里诺人事工资管理软件,计件,计时工资软件免费版下载
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一. 软件简介：工资管理，舍我其谁？里诺人事工资管理软件是一款设计精致、构思巧妙的人事工资管理软件，功能强大、通用性强、操作简单、容易上手。特别适合于各机关、企事业单位、工厂、学校等使用。
主要功能特点：
1 完善的人事管理，便捷的录入，打印档案表,员工照片,员工生日提醒簿;
2 人员职业规划与追踪管理：奖惩、考评、培训管理等等；
3 支持人员档案数据从外部的Excel文件导入,各种数据也可以方便转换为Excel数据格式；
4 支持工资多套帐，自定义工资项目明细(最多可以设立50项工资项目)及其计算公式；
5 支持个人所得税计算；
6 打印工资单、工资条，自定义工资表头项目；
7 部门、员工工资年报等等；
8 基本信息设计：用户可以自定义部门、职务、职称等多种信息，实用性更强，使用更加灵活；
9 数据工资：轻松备份、恢复、压缩数据；
10 超强的组合查询，即可获得您需要的特定信息；
11 强大的统计分析、报表打印功能；
12 完善的操作员权限管理：多用户,分级授权,互不干扰,轻松网络办公；
里诺人事工资软件将助您轻轻松松做好人事工资管理工作。网络版可以多台电脑联网使用，数据共享，同时操作各项软件功能。软件用户量庞大，遍及全国各地，用户群覆盖各行各业。
点击下图下载里诺人事工资管理软件
二、 快速入门：里诺人事工资软件包含人事模块,但本章我们的侧重点是介绍工资模块如何使用。
2.1 工资帐套
点击里诺工资软件上面的菜单"工资管理"->"工资帐套管理",进入工资帐套管理界面.如下图所示:
2.2 计算公式自定义
在工资帐套管理界面上,选中"实发工资"这一项双击,可以进入计算公式界面.
2.3 员工帐套设置
为设么要[指定员工帐套]？由于本系统支持工资多帐套，和自定义工资项目名细，所以不同的员工可以使用不同的帐套来造工资表，因而在新建工资表(单)前，需要为员工指定用于造工资表的工资套帐(帐套).
如何[指定员工工资套帐]？
选中人员,再选择要指定的套帐,保存即为员工设定好套帐；如果要修改，操作方法一样.
2.4 工资表
建完员工帐套后,就可以新建工资表,来管理公司每个月的工资发放了.点击里诺工资软件上面的菜单"工资管理"->"工资表管理",进入工资表管理界面.
点击"新建"按钮,即可进入工资表管理界面,您可以在表格中直接修改,完成后退出点保存.
三、 售后服务与技术支持周一至周五：8:00-17:00
手机:（0）
销售电话: , (0) & 传真: (上班时间 8:30-17:00)
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生成时间: 15:46:34常用软件推荐
原创软件推荐
Onlyit人力资源管理软件是一款针对中小企业的人事、考勤、工资、考核、办公自动化一体化管理软件，人力资源管理人事系统适用于各类企业、行政事业单位。通过高效的人力资源管理实现企业的发展战略，使企业管理者能够更为简洁、高效、宏观、准确的把握企业的人力资源信息。同时，改变了传统的人力资源管理模式，将人力资源工作者从机械繁重的日常人事工作中解脱出来，更加轻松、有效的处理日常业务，转而有更多时间和精力专注于人力资源对于高效管理、决策辅助乃至企业战略等企业发展的更高层面的发展。操作简单，功能实用。产品支持OEM模式。Onlyit人力资源管理软件目标用户群：针对各类大、中、小企业、行政事业单位。Onlyit人力资源管理软件适用于各类中、小企业、集团模式大型企业、行政事业单位等，基于对人事、合同、考勤、工资、考核、办公自动化无缝联结模型管理的平台，将人力资源工作者从机械繁重的日常人事工作中解脱出来，更加轻松、有效的处理日常业务，转而有更多时间和精力专注于人力资源对于高效管理、决策辅助乃至企业战略等企业发展的更高层面的发展。为企业提供良好的信息管理手段，保障企业业务处理的流畅及安全，促进企业的高效良好的动作。Onlyit人力资源管理软件产品包括人事管理、办公管理、人力资源、工资管理、考勤管理、绩效考核、秘书功能、手机短信、邮件管理等。1、人事管理：帮助用户实现全面的人事、合同管理，包括人事资料、合同管理、保险管理、调岗调职、职称、经历、社会分类管理等，真实反映企业实际的人力状况。支持多款二代身份证数据接口采集。员工综合报告，员工相关的各类信息（基本记录、奖惩记录、物品领用、调岗记录、福利等）一目了然。2、办公管理：准确记录企业人员的福利、奖励、惩罚、工伤、物品、证照、宿舍、车辆等情况，彻底结束数据混乱、奖罚不明、车辆不清等现象，同时将相关数据与工资无缝接口。3、人力资源：根据招聘计划，跟踪应聘人员，创建本单位人才卡片，开发的深层次人力资源战略性规划，结合本单位人力资源状况，设置培训需求以及对内、对外培训。本模块提供问卷调查测试，为招聘应试提供信息库，支持网页模式应答测试。4、工资管理：方便的工资录入界面，可指定部门显示、指定科目显示，自动计算，支持计算定义，可设计灵活的薪酬方案，多，工资方案定义，支持工序定义、计件工资，支持和考勤数据接口，支持数据复制，可指定条件复制部分数据，，可从多个历史单据中复制，支持辅助数据管理，提供个税工具，应发金额、所得税、应发任输一个数据自动计算另外2个，灵活生成各类统计报表，可定制方案，查询非常方便，支持组合条件查询，支持员工数据导入，支持初始工资数据导入，启用非常方便(见dll目录下导入模板)。5、考勤管理：员工排班，可按部门、班组、个人排班，数据采集，支持定时、循环自动采集，也支持脱机文件读取，支持手工电脑考勤，自动生成加班记录和缺勤记录，支持计算相关的工资数据，数据处理，可重复处理，修正排班失误，考勤台帐，支持二次手工修正，异常关注，可将出勤异常的员工信息生成异常关注记录，考勤报表，生成各类统计报表，可定制方案，考勤班次，支持多班次定义，考勤班组，考勤机定义，支持多种多台考勤机，可动态扩展，支持和工资单接口，支持自定义文本接口。6、绩效考核：方便的数据录入界面，可指定部门显示、指定科目显示，自动计算，支持计算定义，可设计灵活的考核方案，多考核方案定义，支持考核批次管理，支持多考核人考核，可指定不同权重，自动计算结果，灵活生成统计报表，可按批次统计，也可多批次统计，支持定制显示方案，查询非常方便，支持组合条件查询，支持历史数据比对，支持数据导入，启用非常方便。7、秘书功能：包含了bbs和blog，非常便于个人知识管理和多人交流，用户可以自己设置论坛版面，实时即时交流，以及常规任务、计划管理、日程安排、名片管理有效进行业务流程设置。8、多帐套管理：可以非常方便的汇总下属分公司、分支机构的经营数据，整个企业的经营状况一目了然。9、手机短信：可把工资单数据等内容用短信的方式，发送给设定的员工手机，让员工随时掌握工资信息。10、邮件管理：可以自动把工资单等信息，用邮件的方式，自动发送到设定的邮箱，高效、准确。Onlyit人力资源管理软件产品优势1、建立快捷、高效、透明的人力资源体系，建立准确、及时的人事工资考勤核算和管理体系，工资数据报表短信、邮件发送，员工相关信息随时随地一清二楚，提高经营管理效率。2、总部、分公司和部门可以按各自权限协同操作；操作权限控制细化到字段级，保证在协同操作过程中系统数据安全可靠、准确、高效。3、同一个公司（分公司、分部门）可以授权不同的工资管理员来管理不同工资类别（帐套），按被授予的权限，只能管理各自公司（部门）的人事、考勤或工资数据。4、通过员工自助模块员工可查看自己的工资、打卡、考核等信息，通过领导查询模块各位领导可查看各自单位（部门）的人事工资数据5、在线浏览各类规章制度、公告栏、通讯录以及员工本人人事信息。在线管理员工日程安排，实现工作管理实时化、网络化。6、C/S架构、B/S架构web版，自带web server、邮件服务，客户端零安装，系统操作、维护、升级简单。7、自定义万能查询，用户可以任意组合查询条件，支持自定义报表，自带脚本二次开发，支持当前主流考勤机连接，实时采集并处理。8、支持班次自动匹配、排班多种手段、优先匹配。9、通过集成化的信息管理平台，优化人事、考勤、考核管理流程，规范财物的核心业务，高度的系统集成与信息共享，有效避免重复操作与信息孤立，充分提高管理效率。分角色的协同管理促进全员参与人事、考勤、考核管理工作，使业务部门及经理脱离事务性工作，关注业务战略性工作，促使人事、考勤、考核管理管理在组织中的战略地位上升。10、灵活的系统功能组合及可扩展性，系统采用了最先进的模块化设计组合技术，按使用功能进行模块设计，可根据用户不同的使用要求灵活组合各功能模块，还可根据用户的特殊使用需求，在原系统的基础上进行个性化的二次开发。
人力资源管理系统是企业用于管理内部员工档案信息，集中员工信息数据进行分类管理的行政管理软件，通常在由人事部门使用。人力资源管理系统一般包含了人事档案、组织架构、合同管理、薪酬管理、绩效考勤等管理模块，十分全面，而这类软件通常也是需要购买许可使用的。
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网友评论评论内容摘要(共 3 条，) 得分 87 分
很好的绿色免费软件，值得支持、收藏
onlyit的人力资源软件，下载一试，功能非常强大，非常喜欢。
dll目录下有导入模版excel格式，比较简单，填好后可以一次性全部导入当下软件园 / 汇聚当下最新最酷的软件下载站！
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> 求索人事档案管理系统 V10.9 官方版
求索人事档案管理系统 V10.9 官方版 / 人事档案管理系统
网友评分：6.3分
　　求索人事档案管理系统适用于各机关、企事业单位进行人事档案管理。内容涵盖人事档案录入、查询、统计、报表、导出EXECL、打印输出等，操作简便、功能卓越。是人事档案管理人员的得力助手。
【软件特点】
　　1.主界面采用树型分类结构，可切换列表、卡片、表格三种显示模式，操作方便、直观易用；
　　2.基于HR理念设计，集成基本资料、就职资料、学历信息等诸多方面的档案资料管理全面详尽；
　　3.灵活的基本信息设置，用户可以自定义部门、职务、职称等多种信息，实用性更强，支持多级部门划分，满足集团化企业需要；
　　4.强大的查询系统，快速定位所需信息，可按任意条件进行查询、排序，并可自定义打印项目输出报表，或导出为EXCEL或文本文档；
　　5.规范的人事调动管理，全程记录和管理员工的人事变动信息，包括员工调动、离职、复职，并可实时查询所有变动情况及其原始档案资料； 求索人事档案管理系统。
　　6.强大的统计分析功能，可按任意部门、工龄、职务、职称、性别、基本工资、文化程度、民族等多种方式进行各种统计分析等，统计方式多达数十种，统计结果以三种图形方式一种表格形式直观显示并可将保存或打印。
　　7.完善的数据备份与恢复功能，可确定您的数据万无一失，并独用基本设置备份功能，在您重新安装本系统，可快速恢复至您的原始设置状态；软件还提供了EXCEL格式的导入与导出功能，可完成EXCEL格式原始档案的导入工作，可大量节省人工录入的麻烦，提高您的工作效率，轻松快捷的完成从手工到自动信息化管理的过渡。
　　8.多种辅助功能：日常记事、通讯录、会议记录、全国邮编区号速查等附加工具等会给你的工作带来诸多的便利。
【特色功能】
　　可任意自定义字段项目
　　支持无限分层的部门结构
&&& 可设置多用户权限管理
　　多条件查询功能，含自定义项查询
　　饼形图、柱形图、曲线图、表格四种统计方式
　　用户可自定义档案卡，配合报表设计器可实现多种模块
　　支持从摄像头直接照片，证件扫描图管理
　　批量处理调动、离职、复职，可查看历史档案卡
　　网络版支持超大数据量，可组建人才信息库
【更新说明】
　　V9.7更新
　　增加等级查询，如查询本科以上的员工，科级以上的干部等
　　网络版部门权限支持选择下属部门
软件特别说明
powerbuilder一款优秀的数据库前端开发工具！PowerBuilder没有像VB、Delphi那样提供开发多媒体的控件，但并不是说利用PowerBuilder就不能开发多媒体。 powerbuilder是美国著名的数据库应用开发工具，现已被Sybase收购.
精打快递单打印软件是一款操作简单、使用便捷的快递单打印工具，本款软件致力于管理淘宝、天猫订单打印和订单管理，能够实现多店铺数据整合管理，非常实用。
好打印淘宝快递单系统是一款界面简洁、操作简单的快递单管理软件，它专为淘宝CSV导入设计，能够支持批量打印快递单，而且也允许用户一次性快速导入表格订单，并且可以用多打印机直接输出打印。
Cisco Packet Tracer是一款功能齐全的思科交换机模拟器。该软件是思科最新PT 6.0模拟器，以前的5.5和5.3的版本只能做NA的实验，现在这个可以做NP的实验，里边的IOS也升级了，思科在save里面保存有很多学习用的拓扑，值得研究。
金蝶kis专业版是一款办公类财务方面的企业集软件。金蝶KIS隆重推出面向中小工贸型企业的财务业务一体化管理软件——金蝶KIS专业版V10.0，它是金蝶KIS通过对国内数千家中小工贸型企业展开全面的调研，总结出的一套具有中国特色的工贸型企业卓越管理模式实践方案。
其他版本下载
人事档案管理系统|求索人事档案管理系统(网络版) V10.6 官方版
求索人事档案管理系统 V10.9 官方版
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人事管理软件_Office人事档案管理系统
软件大小：2.9MB
软件语言：简体中文
软件类别：绿色软件 / 行政管理
运行环境：WinAll
编辑添加: vipcn
更新时间： 12:04:00
软件星级:&&
软件授权：免费软件
:0 次/&:0 次/&评分5.0
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人事管理软件_Office人事档案管理系统V 免费版一款真正的当前通用性最强的人事档案管理系统，可以广泛应用于各行业、各类企事业单位、厂矿、医院、餐饮、娱乐、服装、电子、化工等公司。&可完全自定义人事档案项目 可定义文本型、选择型、整数型、小数型、日期型、备注型、图片型档案项目,帮助您精确的对数据进行管理可完全自定义人事档案项目管理 可定义如培训管理、考核记录等管理，帮助您全方位的管理人事信息可完全自定义统计和提醒项目 可根据您的需要定义不同的统计任务和提醒项目，协助您完成上级单位的统计月报、年报工作 &可完全自定义档案打印格式& 可导入Excel制作的打印样式，适应本单位的需求可导入导出人事档案 可方便的导入导出人事档案，节省工作时间全面的用户权限控制 可以对局域网上的用户设置部门管理权限和其他管理权限更多office内容，请进入专题：
人事管理软件_Office人事档案管理系统人事管理系统具体的功能有什么啊
现在想自己做个人事管理系统，但不清楚它是在干嘛的
09-09-12 &匿名提问 发布
人力资源的功能：1． 招聘、任用（法律，法规及sa8000）2． 培训、训练。3． 薪资、福利（法律、法规及sa8000）         基本工资、加班费、奖金、物品4． 绩效评估（公正、透明、材料）5． 行政处分（公司制度、法律、法规及sa8000）6． 人员解聘、辞退（法律，法规及sa8000）7． 建立推行企业文化
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统要求：1、设计友好的登陆界面，完成用户身份检验。可以提供对各种窗口的外观进行设计，可以提供用户进行外观选择。2、企业新员工的各种信息的输入、修改、删除等，包括员工基本信学历信息、婚姻状况、职称等。3、数据库信息维护，即员工各种信息的备份。4、对于转出、辞职、退休员工信息的删除。5、按照某种条件，查询、统计符合条件的员工信息
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实行全面预算管理的探索  来源：中国大学生网 时间： 18:27:00 责任编辑：飞扬    　　全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。　　河北峪耳崖金矿2000年以来在公司内部推行全面预算管理办法，取得了明显效果。　　一、推行全面预算的做法　　1.认真落实全面预算管理，并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中，加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人，做到人人心里有指标，在资金使用上变花完算为算着花。　　2.制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供了依据。　　3.在物资管理方面，取消了二级单位的物资采购权，制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法，明确了物资采购程序，强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理，实行采购员、质检员、保管员三级负责制。　　4.用电管理方面，制定用电管理办法，电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍，加大了电费收缴力度，并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩，调动了收费人员的积极性，杜绝了关系电、人情电，一季度节约电费11万元。　　5.成立考核委员会，配备专人进行考评工作，做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资，成本费用超预算部分100％扣减工资、节约奖50％。激发了职工的工作积极性，增强了职工的成本意识、效率意识。　　6.深化三项制度改革，建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个，分流17名机　　关后勤工作人员充实到基层单位，大大地调动了广大干部的工作积极性，变过去的被动工作为主动工作，增强了干部、职工危机感、责任感。　　二、实施全面预算管理的效果　　1.通过实施全面预算管理，企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响，而目。超额完成了总部600万元利润预算指标，带动企业完善建立了内部规章制度，强化了全员的成本、责任意识，管住了企业的随意行为，提高了企业资金使用效果和经济效益。　　2.企业员工思想观念发生了变化，责任心增强了，提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情，企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了，维护企业秩序的职工多了，出主意、想办法、提合理 化建议的职工多了，职工有厂紧迫感、危机感，责任心强了。二是实施工效挂钩，提高劳动效率，降低主材消耗。创造了日理论产金165.49两、日处理矿量 1009.61吨（日处理能力850吨）、坑口日出矿量 1258吨（日出矿能力 850吨）的建矿以来最高纪录。坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨，掘进由1.60米提高到1.80米；降低火工材料消耗，降低成本6.16万元。三是实施比质比价采购管理，开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低；机器设备、备品备件购进质量明显提高，使用时间得到延长，提高了设备运转率，减少了维修工作量，保证了安全生产。一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21.15 万元。四是降低了库存储备资金占用，提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转，库存材料198.57万元，比年初的215.06万元减少16.49万元；备件为319.28万元，比年初的349.79万元减少30.5l万元，营业外支出为2. 12万元，比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下，期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加 42. 89万元。　　三、实施全面预算管理应注意解决的问题　　1.企业领导，特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作，因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和作出决策；全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。　　2.企业管理以财务管理为中心，财务管理要以全面预算管理为主线，要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合。　　3.全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益，把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况，促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来，克服只求产品数量，忽视产品（工作）质量的做法。　　4.加强力量，及时做好预算考核、总结分析和信息反馈工作。因为矿山的基础管理工作相对薄弱而且点多、面广、战线长、环境艰苦，所以必须加强力量，安　　排既懂经营管理又懂生产工艺，技术业务水平高、责任心强的人员成立专门组织承担此项工作，杜绝事后算账的做法，而且要把考核重点放在生产现场跟踪管理上；生产现场既是人、财、物消耗场所也是产品产出的场所，企业大部分资源耗费都发生在现场，因此，全面预算管理重点也是现场。要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场。刘瑞春二,如何保证全面预算管理的有效实施012
作者：佚名    文章来源：本站原创   更新时间：
[摘要]全面预算管理作为一种现代化的企业管理模式，已经在大部分大、中型企业进行了推广实施，但是由于受到各种因素的影响，在执行的过程中遇到了这样或那样的一些问题，使其产生的效果大打折扣。本文从观念认识、领导重视程度、全面预算管理内容是否完整、预算的考核和评价以及支持预算实施的组织体系等五个方面分析了导致全面预算执行效果不佳的原因。[关键词] 全面预算管理  企业管理  预算执行全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。 在经济发达国家，在中型企业实行预算管理的比例达90%以上。我国，早在2000年9月前经贸委就下发《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》明确要求，国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。在此后的几年期间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同的场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型企业推行全面预算管理的重要性。兖矿集团有限公司作为国有大型企业，在推行全面预算管理方面始终走在前列，但在实际推行过程中，全面预算管理的实际执行效果却并不是十分理想，出现了一些问题，其原因有很多，其中主要有以下几点需注意：一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史，但人们的观念深处仍滞留着计划经济的影子，尤其是我们国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游戏，许多的指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程消积应付，导致全面预算的执行不利。而实际上，随着经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式，不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。 要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员素质的提高是必需要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其量也只能是做大而终究做不强。 2、认识上有误区，认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。其实，财务部门在企业的整个预算体系中也只不过是一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者，它就不可能为企业带来预期的的一种惩治工具时收益的。 二、领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用。在我们现在许多的国有企业，也有过各种预算，比如每年年终都要作下一年的预算，制定各种任务目标，也有一些象“目标利润___目标成本”的管理等，而且大多是由企业的财务部门来做的。但这些都不够完整、不够全面，适应不了企业长期发展的需要。我们过去的许多管理是板块式：例如业务管理、资金管理、人事管理、信息的管理等，却总是难以管理到位，原因在于“头痛医头，脚痛医脚”，“治标不治本”。而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非简单的集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前式的应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。 这样一种现代化的管理模式，在企业应该提到一定的高度，不应只有财务部门的参与，单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案，首先最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。三、全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。四、只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价在执行中，我们许多企业的预算编制还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，主要是由于预算的执行没有实行全面控制。只有有了全程的控制，才有以预算作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的最终目标才能实现。五、没有一套完整、有效的组织体系支持全面预算的实施企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应作出相应的调整。传统的组织以劳动分工、多层结构和职能主导为特征，呈现出金字塔形状的集权模式。层级过多会增加企业的沟通成本，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，可能会造成信息在传递过程中的失真，导致延误商机和决策失误。这种组织结构不利于企业面向顾客需要，高层决策不能直接面对市场提供个性化产品或服务的流程，直接导致了企业在快速多变的市场环境中处于被动境地。实践证明，集权式组织体系有利于企业初始期的发展，但随着企业规模的扩大，业务面广，跨地区、跨行业的发展，集权式组织形式会限制企业的灵活性、对市场的反映迟钝。在这种组织形式下，不但不会使企业持续发展，反尔会导致企业停止不前，甚至倒退，这就会我国企业特有的“大企业病”现象。现在许多企业采用一种扁平式的组织形式，大大缩短了市场与企业决策层的距离，将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要，以顾客的需要面存在。各基层单位与职能部门以团队的形式直接面向满足顾客的需要这一经营目标，提供高品质的产品和服务。所以企业应该根据自身所处的环境和具体情况，选择一种适合本企业发展的组织形式，来支持全面预算管理体系。其中一个最主要影响因素就是企业的战略，实践表明不同的战略需要不同的组织形式。参考文献：[1]王忠，《民营企业实行全面预算管理的必要性分析》[J]社会科学家，2003，（5）41-45， [2]财政部企业司，《企业全面预算管理的理论与案例》[N]。北京，经济科学出版社，2004，[3]潘爱香，《如何解读全面预算管理》[J]，财务与会计，2002，(8)：30—33， [4]赵西卜，《企业实施全面预算管理的几大误区》[J],财务与会计，2003，(3)：21-22， [5]马勇，《全面预算管理失效的原因及其改进建议》[J]河南金融管理干部学院学报，2004，(1)：96-97， [6]潘爱香，高晨 《全面预算管理——整合“四流”创造“一流”》[M]，杭州：浙江人民出版社，2002， [7]黄新，《全面预算管理必须装好控制和考核两个环节》[J]，上海会计，2003，(8)：60-61[8]刘育军，《推行全面预算管理的实践探索》[J]，财会月刊，2003，(B4)，23三,实行全面预算管理 提高科学管理水平
    □林莹　　今年4月10日财政部出台了《关于企业实行财务预算的指导意见》（以下简称指导意见）。《指导意见》的出台对促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，起到了积极的作用，有利于提高企业科学管理水平。　　企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种管理模式，但在我国企业还处于探索阶段，认识深度和宣传广度都还不够。积极探索，推行完善企业预算管理是目前我国企业的一项紧迫任务。　　一、全面预算管理的内涵与本质　　全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面管理的重要工具。　　预算管理是企业管理的核心原则，也是被现代企业证明行之有效的财务管理系统，可以说，如何做好预算管理，并由此实现企业资源优化配置，是检验现代企业财务管理科学化、规范化的重要标志之一。　　预算管理绝不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制。从机制的角度分析，预算管理也绝不仅是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，预算管理从本质上讲是一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。　　二、全面预算管理的功能与特征　　全面预算管理的职能随着管理理论的发展及其在实践中的深化而在不断地完善，也就是说它在不同的发展阶段有不同的职能。根据现行企业预算管理的体系及内容，企业预算管理一般具有规划、协调、控制和考评等四方面功能。全面预算管理具有以下特征：1、以效益为出发点。不论采用何种预算管理模式，预算管理作为管理的重要形式，其出发点都是提高管理水平，促进效益增长。2、以市场为导向。离开市场导向，企业管理便失去了方向和目标。3、以财务管理体系为保障。4、具有综合性。由于预算管理涉及企业的方方面面，要实施完整的预算管理，就要求它必须具有较强的综合性。　　三、企业实施全面预算应注意的几个问题　　企业预算管理的关键在于控制，为保证预算得到有力的控制，需要从以下几个方面予以加强：　　 1、建立健全预算管理组织机构制度。企业法定代表人应该对企业预算的管理负总责。企业应根据实际情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。　　 2、实施有权审批人制度。建立严格的授权审批制度，明确公司领导、各职能部门审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。　　 3、要有刚性的预算约束机制。预算执行是刚性的，预算执行过程中的偏差调整也必须经过规定的程序，既要允许根据实际情况做出修正，但又不能随意修改，否则，前功尽弃。　　 4、要有相应的配套管理制度作支撑。　　 5、预算考核要全面、科学。建立考核机制是保证预算顺利实施的重要内容，考核过程中应建立一系列量化指标，实事求是、公平公正地对部门和个人进行考核奖惩。（作者单位：华能广东分公司）
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实行全面预算管理的探索  来源：中国大学生网 时间： 18:27:00 责任编辑：飞扬    　　全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。　　河北峪耳崖金矿2000年以来在公司内部推行全面预算管理办法，取得了明显效果。　　一、推行全面预算的做法　　1.认真落实全面预算管理，并把全面预算管理引入到各二级单位的管理工作中，加强生产技术、成本费用、资金、人员管理。坑口、选厂、堆浸厂等二级单位将成本、产量、质量指标全部分解落实到区段、班组、个人，做到人人心里有指标，在资金使用上变花完算为算着花。　　2.制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要先后建立完善了经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费管理制度、小车管理制度、招待费管理办法、金属平衡管理办法、办公用品采购办法、电话费用报销办法、工资管理规定、合理化建议和技术创新奖励办法、损失贫化管理办法、掘进工程验收办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供了依据。　　3.在物资管理方面，取消了二级单位的物资采购权，制定了物资比质比价采购办法和物资收、发、存管理办法，明确了物资采购程序，强化物资验化物资质量、物资储备定额和基层二级库的管理，实行采购员、质检员、保管员三级负责制。　　4.用电管理方面，制定用电管理办法，电暖车间加强了外部电费收缴人员队伍，加大了电费收缴力度，并将全矿电费总额指标与电管班的人员工资挂钩，调动了收费人员的积极性，杜绝了关系电、人情电，一季度节约电费11万元。　　5.成立考核委员会，配备专人进行考评工作，做到公正、严格考核。在各月份根据各单位预算完成情况清算各单位的应得工资，成本费用超预算部分100％扣减工资、节约奖50％。激发了职工的工作积极性，增强了职工的成本意识、效率意识。　　6.深化三项制度改革，建立科学高效、能者上庸者下、能进能出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行领导竞聘上岗、同工同酬、一岗一薪用工分配制度。机关处室由原来13个精简到8个，分流17名机　　关后勤工作人员充实到基层单位，大大地调动了广大干部的工作积极性，变过去的被动工作为主动工作，增强了干部、职工危机感、责任感。　　二、实施全面预算管理的效果　　1.通过实施全面预算管理，企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响，而目。超额完成了总部600万元利润预算指标，带动企业完善建立了内部规章制度，强化了全员的成本、责任意识，管住了企业的随意行为，提高了企业资金使用效果和经济效益。　　2.企业员工思想观念发生了变化，责任心增强了，提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情，企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了，维护企业秩序的职工多了，出主意、想办法、提合理 化建议的职工多了，职工有厂紧迫感、危机感，责任心强了。二是实施工效挂钩，提高劳动效率，降低主材消耗。创造了日理论产金165.49两、日处理矿量 1009.61吨（日处理能力850吨）、坑口日出矿量 1258吨（日出矿能力 850吨）的建矿以来最高纪录。坑口通过提高采矿工班效由5吨提高到6吨，掘进由1.60米提高到1.80米；降低火工材料消耗，降低成本6.16万元。三是实施比质比价采购管理，开展修旧利废活动取得了显著效果。火工器材、钎子纲、钎头、钢球、氰化钠、石灰等主要材料的价格有了大幅度降低；机器设备、备品备件购进质量明显提高，使用时间得到延长，提高了设备运转率，减少了维修工作量，保证了安全生产。一季度因采购成本降低影响黄金制造成本下降21.15 万元。四是降低了库存储备资金占用，提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转，库存材料198.57万元，比年初的215.06万元减少16.49万元；备件为319.28万元，比年初的349.79万元减少30.5l万元，营业外支出为2. 12万元，比季度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下，期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加 42. 89万元。　　三、实施全面预算管理应注意解决的问题　　1.企业领导，特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作，因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和作出决策；全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。　　2.企业管理以财务管理为中心，财务管理要以全面预算管理为主线，要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合。　　3.全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益，把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、矿石贫化率、矿石品位、磨矿细度、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况，促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来，克服只求产品数量，忽视产品（工作）质量的做法。　　4.加强力量，及时做好预算考核、总结分析和信息反馈工作。因为矿山的基础管理工作相对薄弱而且点多、面广、战线长、环境艰苦，所以必须加强力量，安　　排既懂经营管理又懂生产工艺，技术业务水平高、责任心强的人员成立专门组织承担此项工作，杜绝事后算账的做法，而且要把考核重点放在生产现场跟踪管理上；生产现场既是人、财、物消耗场所也是产品产出的场所，企业大部分资源耗费都发生在现场，因此，全面预算管理重点也是现场。要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场。刘瑞春二,如何保证全面预算管理的有效实施012
作者：佚名    文章来源：本站原创   更新时间：
[摘要]全面预算管理作为一种现代化的企业管理模式，已经在大部分大、中型企业进行了推广实施，但是由于受到各种因素的影响，在执行的过程中遇到了这样或那样的一些问题，使其产生的效果大打折扣。本文从观念认识、领导重视程度、全面预算管理内容是否完整、预算的考核和评价以及支持预算实施的组织体系等五个方面分析了导致全面预算执行效果不佳的原因。[关键词] 全面预算管理  企业管理  预算执行全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。 在经济发达国家，在中型企业实行预算管理的比例达90%以上。我国，早在2000年9月前经贸委就下发《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》明确要求，国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。在此后的几年期间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同的场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型企业推行全面预算管理的重要性。兖矿集团有限公司作为国有大型企业，在推行全面预算管理方面始终走在前列，但在实际推行过程中，全面预算管理的实际执行效果却并不是十分理想，出现了一些问题，其原因有很多，其中主要有以下几点需注意：一、观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史，但人们的观念深处仍滞留着计划经济的影子，尤其是我们国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游戏，许多的指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程消积应付，导致全面预算的执行不利。而实际上，随着经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式，不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。 要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员素质的提高是必需要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其量也只能是做大而终究做不强。 2、认识上有误区，认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。其实，财务部门在企业的整个预算体系中也只不过是一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者，它就不可能为企业带来预期的的一种惩治工具时收益的。 二、领导不够重视，全面预算没有提到应有的高度，发挥不了应有的作用。在我们现在许多的国有企业，也有过各种预算，比如每年年终都要作下一年的预算，制定各种任务目标，也有一些象“目标利润___目标成本”的管理等，而且大多是由企业的财务部门来做的。但这些都不够完整、不够全面，适应不了企业长期发展的需要。我们过去的许多管理是板块式：例如业务管理、资金管理、人事管理、信息的管理等，却总是难以管理到位，原因在于“头痛医头，脚痛医脚”，“治标不治本”。而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非简单的集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前式的应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。 这样一种现代化的管理模式，在企业应该提到一定的高度，不应只有财务部门的参与，单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案，首先最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。三、全面预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。四、只注重预算的编制，不注重预算的控制、预算的考核与评价在执行中，我们许多企业的预算编制还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，主要是由于预算的执行没有实行全面控制。只有有了全程的控制，才有以预算作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的最终目标才能实现。五、没有一套完整、有效的组织体系支持全面预算的实施企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应作出相应的调整。传统的组织以劳动分工、多层结构和职能主导为特征，呈现出金字塔形状的集权模式。层级过多会增加企业的沟通成本，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，可能会造成信息在传递过程中的失真，导致延误商机和决策失误。这种组织结构不利于企业面向顾客需要，高层决策不能直接面对市场提供个性化产品或服务的流程，直接导致了企业在快速多变的市场环境中处于被动境地。实践证明，集权式组织体系有利于企业初始期的发展，但随着企业规模的扩大，业务面广，跨地区、跨行业的发展，集权式组织形式会限制企业的灵活性、对市场的反映迟钝。在这种组织形式下，不但不会使企业持续发展，反尔会导致企业停止不前，甚至倒退，这就会我国企业特有的“大企业病”现象。现在许多企业采用一种扁平式的组织形式，大大缩短了市场与企业决策层的距离，将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要，以顾客的需要面存在。各基层单位与职能部门以团队的形式直接面向满足顾客的需要这一经营目标，提供高品质的产品和服务。所以企业应该根据自身所处的环境和具体情况，选择一种适合本企业发展的组织形式，来支持全面预算管理体系。其中一个最主要影响因素就是企业的战略，实践表明不同的战略需要不同的组织形式。参考文献：[1]王忠，《民营企业实行全面预算管理的必要性分析》[J]社会科学家，2003，（5）41-45， [2]财政部企业司，《企业全面预算管理的理论与案例》[N]。北京，经济科学出版社，2004，[3]潘爱香，《如何解读全面预算管理》[J]，财务与会计，2002，(8)：30—33， [4]赵西卜，《企业实施全面预算管理的几大误区》[J],财务与会计，2003，(3)：21-22， [5]马勇，《全面预算管理失效的原因及其改进建议》[J]河南金融管理干部学院学报，2004，(1)：96-97， [6]潘爱香，高晨 《全面预算管理——整合“四流”创造“一流”》[M]，杭州：浙江人民出版社，2002， [7]黄新，《全面预算管理必须装好控制和考核两个环节》[J]，上海会计，2003，(8)：60-61[8]刘育军，《推行全面预算管理的实践探索》[J]，财会月刊，2003，(B4)，23三,实行全面预算管理 提高科学管理水平
    □林莹　　今年4月10日财政部出台了《关于企业实行财务预算的指导意见》（以下简称指导意见）。《指导意见》的出台对促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，起到了积极的作用，有利于提高企业科学管理水平。　　企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种管理模式，但在我国企业还处于探索阶段，认识深度和宣传广度都还不够。积极探索，推行完善企业预算管理是目前我国企业的一项紧迫任务。　　一、全面预算管理的内涵与本质　　全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面管理的重要工具。　　预算管理是企业管理的核心原则，也是被现代企业证明行之有效的财务管理系统，可以说，如何做好预算管理，并由此实现企业资源优化配置，是检验现代企业财务管理科学化、规范化的重要标志之一。　　预算管理绝不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制。从机制的角度分析，预算管理也绝不仅是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，预算管理从本质上讲是一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。　　二、全面预算管理的功能与特征　　全面预算管理的职能随着管理理论的发展及其在实践中的深化而在不断地完善，也就是说它在不同的发展阶段有不同的职能。根据现行企业预算管理的体系及内容，企业预算管理一般具有规划、协调、控制和考评等四方面功能。全面预算管理具有以下特征：1、以效益为出发点。不论采用何种预算管理模式，预算管理作为管理的重要形式，其出发点都是提高管理水平，促进效益增长。2、以市场为导向。离开市场导向，企业管理便失去了方向和目标。3、以财务管理体系为保障。4、具有综合性。由于预算管理涉及企业的方方面面，要实施完整的预算管理，就要求它必须具有较强的综合性。　　三、企业实施全面预算应注意的几个问题　　企业预算管理的关键在于控制，为保证预算得到有力的控制，需要从以下几个方面予以加强：　　 1、建立健全预算管理组织机构制度。企业法定代表人应该对企业预算的管理负总责。企业应根据实际情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。　　 2、实施有权审批人制度。建立严格的授权审批制度，明确公司领导、各职能部门审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。　　 3、要有刚性的预算约束机制。预算执行是刚性的，预算执行过程中的偏差调整也必须经过规定的程序，既要允许根据实际情况做出修正，但又不能随意修改，否则，前功尽弃。　　 4、要有相应的配套管理制度作支撑。　　 5、预算考核要全面、科学。建立考核机制是保证预算顺利实施的重要内容，考核过程中应建立一系列量化指标，实事求是、公平公正地对部门和个人进行考核奖惩。（作者单位：华能广东分公司）
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