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如何创建一支优秀的创业团队 如何选择合适的团队成员和合伙人
导读：一个创业项目的建立更多依赖于创业者本身，但一个创业项目能否维系下去则更多地取决于这个创业者身边是否有一支优秀的创业团队。创业想要取得最终的成功，很多人都会认为有足够的资金，营利前景不错的项目就可以了，但
&&& 一个项目的建立更多依赖于创业者本身，但一个创业项目能否维系下去则更多地取决于这个创业者身边是否有一支优秀的创业团队。创业想要取得最终的成功，很多人都会认为有足够的资金，营利前景不错的项目就可以了，但事实上抱着这种想法的创业者往往撑不过3年，就会宜告失败。他们都忽略了最重要的一个条件，那就是一个优秀的创业团队。很多创业项目在后期之所以多遭散伙的厄运，最主要的原因之一在于他们缺少一支优秀的创业团队。建设一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一项至关重要的工作。那么，我们应该如何建设一支优秀的创业团队呢?换个说话就是，创业者应该选择什么样的帮手或合伙人呢?
&&& 1.尽量选择相互熟悉的团队成员
&&& 创业初期，创业团队的核心成员一般都很少，大部分是三四人，多者也不过十来人，如此少的团队成员从学的角度来看，实在是小儿科，不足挂齿。很多创业者也正是因此而对创业团队的选择掉以轻心，以为人数少，每个人都能够轻易驾驭，往往听了加盟者几句豪言壮语就视为知己。而实际上，创业团队成员虽少，但是每个人都有自己的想法，有自己的观点，更有一股藏于内心、不在关键时刻不会爆发的脾性。因此，创业者对创业团队中的每个成员的选择都不能抱以轻视的态度。
&&& 优秀的创业团队，其成员之间首先应该非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》有云:&知己知彼，百战不殆。&前期的项目选择、市场调查完成了&知彼&的过程，而创业团队的选择，则需要&知己&，。每一个创业团队的成员都应该非常清醒地认识到自身的长处和劣势，同时对其他成员的优劣也一清二楚，这样可以很好地避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。
&&&现如今，国内许多白手起家的创业者选择创业，他们选择的合作伙伴多是同学、朋友、校友，但是还是很快就失败了。究其原因，在于他们选择的合作伙伴虽然都是他们以为的&熟人&，但是他们的那些&熟人&之间是缺乏交流、沟通的，归根结底，团队成员是相互陌生的，不知道在哪个问题上会纠缠起来，甚至无法调和，造成不欢而散，以失败收场。这样说，并不意味着创业团队拒绝陌生人，创业者应当具有海纳百川的气度来吸收优秀的人才使其加入创业团队。同时，在平时应做好团队成员之间的沟通和联系，当然在有陌生人加入团队的时候也一定要明确每个人的&权&、&责&、&利&，在出现矛盾争执时能够有章可循，避免意气用事。
&& 2.尽量选择能力互补的团队成员
&&&创业团队正是&麻雀虽小，五脏俱全&，只有能力互补、能够作为一个整体而发挥实力的创业团队才可能是一个优秀的团队。一个创业团队，其成员不能是清一色的技术型成员，也不能全部是搞市场销售的，这样的创业团队注定不能实现创业者的梦想。优秀的创业团队成员应各有各的长处，为了同一个目标聚合在一起，能力互补，相得益彰，能够发挥一个团队整体作战的实力，这就是创业项目成功的人才保证。
&&&一般而言，优秀的创业团队应当包括以下几类人:具有领袖气质的人，这个人可以决定项目未来发展方向，一般由创业者自己担任;组织能力强的人，这个人善于根据每个团队成员的能力特色，将创业者的指令布置给每一个团队成员，并做好其间的沟通协调工作;执行能力较强的人，这类人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场等;此外，如果是一个技术或产品类的创业公司，那么还应该有一个技术或工艺高手;当然，一个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识，唯有这样，一个团队才能算是完整和互补的。
&& 特别值得注意的是，在一个创业团队中，绝对不能有两个核心成员位置重复的可能性，也就是说，不能有两个人擅长的方面完全一样。例如，两个都是善于出主意的人，两个都是善于销售的人，等等。因为只要能力重复，定位重复，那么今后必然会有各种矛盾出现，最终甚至导致整个创业团队散伙，这样的例子举不胜举。
&& 3.尽量选择性格协调的团队成员
&& 常言道:一千个人有一千种性格。现实生活中，当然没有任何的两个人是性格完全相同的，但是创业者应当尽量选择能够使团队的整体性格氛围协调一致的成员。通常我们可以把人群大致分为四种性格:力量型、和平型、完美型和活泼型。一个优秀的创业团队是应该能够集合这四类人群的团队，这也就是我们常说的性格协调策略。
&&&团队里的力量型成员有助于执行团队的任务，增加团队的冲劲;和平型成员有助于团队气氛调节，保证团队的和谐前进;完美型成员有助于项目计划制定的严谨性，并且及时发现团队可能存在的问题;活泼型成员有助于放松团队的紧张氛围、宜传项目特色等。
&&&当然，这并不意味着一个创业团队就排斥那些能力极强，但性格特别的成员，吸收他们加入团队的前提是，创业者一定要有足够的把握能够将这类成员&驯服&，否则他们的加入很可能造成团队的不平衡，不利于创业项目的长久。
&&&4.尽量选择资源丰富的团队成员
&& 纵然是白手起家的创业团队，也并不代表就真的一无所有，因为每个团队成员都或多或少拥有一定的社会资源，这些资源都可以成为创业的资本。在创业初期，怎样打开市场是首要难事，这时就要依靠创业团队成员的现有资源了。
&& 因此在选择团队成员时，可以充分考虑其所拥有的社会资源，这里的社会资源可以指客户资源、资金资源、供应链资源、市场资源、政府资源等等。但同时也要注意，选择这种资源丰富的成员要尽量结合他自身的能力和性格，在团队中给予一定的任务安排，最好不要仅仅因为他的资源就将其吸收进创业团队中，毕竞项目未来的发展前景还在于创业团队的整体努力，而且在创业初期把所有希望都悬之一线也并非明智之举。
&&&总而言之，对于创业者来讲，除了项目和资金，最为重要的就是一个优秀的能够一起打天下的创业团队，而构建一个优秀的创业团队绝对不是随随便便称兄道弟那样简单，也绝对不是单凭关系铁就能搞定。
&& 每一个渴望成功的创业者都应该认真对待创业团队成员的选择，平衡团队成员的各个方面，努力将他们像一家人似的团结在自己身边，共同努力，互相信任，一起承担艰难困苦，共同打造辉煌的未来。
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创业必读：组建初创团队最常见最致命的10个大坑
如果时间回到5-10年前，一个人创业并设立公司，而后在公司的发展过程中逐步引入其他核心团队成员的情况仍是比较普遍的。但是随着创业竞争的加剧、创业节奏的加快、人才争夺的白热化，多位创始人联合创业的现象已成为近期的趋势。
　　单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨逊一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。　　――叔本华
　　如果时间回到5-10年前，一个人创业并设立公司，而后在公司的发展过程中逐步引入其他核心团队成员的情况仍是比较普遍的。但是随着创业竞争的加剧、创业节奏的加快、人才争夺的白热化，多位创始人联合创业的现象已成为近期的趋势。且从实践的角度来看，联合创业的成功率远高于个人创业。特别是在竞争白热化、智商情商财商遍地、每个团队都要夺命狂奔的TMT行业，更不可能在公司发展的过程中再慢慢找人。因此，如何在有限的时间内、在有限的人脉圈子内快速组建出一个精简而优秀的创业团队就成了新的挑战。　　我们AA投资与大量天使期初创团队接触的过程中，发现了不少初创团队在组建团队中所出现的问题，这些问题将成为企业发展的桎梏甚至企业轰然倒下的直接原因。因此我们把最为常见、最致命的10个大坑列出，希望引起创业者的警醒并对初创团队有所帮助。　　下文所用的例子都是我们AA投资团队在与初创团队接触过程中看到的实际案例，很多都非常有戏剧性。其实生活往往比影视剧还要充满戏剧张力，因为生活经常是最优秀的编剧。　　一、老大去哪儿了？　　柳传志曾经说过：“领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1,000。”这句话很好地概括了公司里老大的重要性。表面来看，每一个初创团队都会有一个名义上的老大(大部分情况下是CEO)，这个问题似乎不足为虑。但事实上，初创公司经常出现隐性的老大缺失问题，主要包括下面三种情况：　　1、高管不服管，名义老大没有足够的威信。老大招聘过来的人大多跟老大是旧识，这本身并没有太多问题。然而如果有的团队成员因为种种原因(例如是老大的老领导或老师)，自认为比老大的能力高，发自内心地缺乏对CEO的尊重，进而在团队沟通和讨论的过程中有意无意地体现出自我的优越感并散布对老大的不信任，就会给团队管理带来极大的困难和障碍。在这种情况下，就应该明白合伙创业千万不能“中国式合伙”，以太多感情因素和老黄历的自我认知占据了理性因素本该所在的位置。感兴趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的发言稿：《俞敏洪自揭创业伤疤，股权分配过程大揭密》，体会一下老俞当初所受的煎熬和各种不容易。　　2、公司CEO成为整个公司的对立面，成为公司内部公认的麻烦制造者和公司所有问题的根源。虽然CEO本来就应该对公司的所有问题承担责任，但是如果出现公司“千夫所指”，全部问题都仅仅归咎于CEO的情况，还是很奇葩的。如果说上一种情况还只是公司个别高管不服管束，这种情况就是公司上下都缺乏对CEO的基本敬意。例如，我们投资的几个企业都比较喜欢来自某个公司的技术人员，因为他们工程师的表现都非常好：技术过硬，态度认真。理论上来讲这样的企业应该很有前景才对，为什么大家都到外面寻找机会？后来一问，该公司几乎所有员工众口一词，都说公司的技术氛围很好，但是CEO是典型的各种不靠谱，缺乏创业、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一个可以服众的领袖，这个企业的分崩离析只是个时间问题。　　3、权分两半，两人联合创业、各管一摊。能撑起摊子创业的人必然都是比较有想法和强势的人，那么假如有两个这样的人在一起共同创业，各管一摊会怎样？俗话说，一山难容二虎，两个同样强势和同样能干的人往往难以做到长期合作与和谐共处。笔者曾经投资过两个牛人联合创业的公司，两人在公司内的股份差不多大，权力结构方面也过于平等。这俩牛人一起发力，三年就把公司做到了能在纳斯达克上市的规模，而后因为一点挫折，两人开始互相抱怨、互掐，最终结果可想而知……如果有时光机器，那么笔者一定会回到两人开始创业的初期，告诉他们：平均不可能永远都是最优的解决方案，一个公司还是需要一个绝对的领导者的。　　二、股份结构太过分散、平均　　在个人主导创业的时代，创始人个人持有融资之前公司80%以上股份的情况并不罕见。但是随着联合创业成为了主流，公司股份需要在多个团队成员间进行分配，CEO的股份占比显著降低。近期我们AA投资看到的项目中，部分CEO融资之前的股份比例甚至不到35%。　　事实上，从一个中长期的角度来看，过于分散、平均的股权结构对公司可能是隐忧，乃至于成为公司发展道路上的一个“暗雷”。我们AA投资建议：融资之前，CEO的股份最好不低于60%。这样经过天使融资后，CEO还能持有公司50%以上的股份比例(细心的读者可以反推出来，天使轮稀释的股份通常不超过20%，所以天使投资是很苦逼的生意).　　初创团队中必须推选出明确的领导人(CEO)来做绝对的大股东。如果创业初期，大家的贡献和条件相差不大，建议CEO通过个人向公司注资的方式获得更高的股权。股份上的明显优势对于CEO树立在团队内部的影响力和话语权也是很有帮助的。但与此同时，CEO也不能持有过高的股份比例，需要为创始团队留出股份，也为员工和后续核心成员留出期权的空间。　　三、没有提前制定好游戏规则和退出协定　　为什么有的企业会“哥们式合伙，仇人式散伙”？　　合伙创业的时候，大多是因为惺惺相惜、理念相同；而分道扬镳的原因却可以有很多：有人承诺带来订单和资源，拿到股份后就不见人影；有人不适应创业的生活，时间不长就退出接着回归朝九晚五的上班生活去了；有人说得天花乱坠，却一开始动手就被打回原形；还有人虽然能力很强，却无法和团队和谐相处。　　为了在出现这种窘境时尽可能地保护公司和全体股东的利益，创业之前一定要丑话说在前面，提前签好退出协议，明确不同退出情况下的股份处理和转让相关条款、机制。如果创业之前顾及“兄弟”情面，没有明确规定出现问题后的应对和调整机制，一旦不利情况发生，公司和剩余股东将陷于被动的境地之中。这就好比结婚前大家先签好了离婚协议，听起来很伤感情，但可能是对彼此最好的保护。　　四、团队背景过于接近　　团队内部讨论的时候，如果两个人的意见总是一致，说明其中至少有一个人是多余的、可以去掉。然而在组建初创团队的时候，不少人却往往忘记了这一点，组建团队的时候，一味地根据喜好和认同感吸纳团队成员。　　我就经常看到主要成员来自同一个学校、同一个公司、或同一个地方的公司。过分抱团的典型，学校中是清华，地域中是湖南(你们公司中枪了没有？^_^)。上周我收到一个BP，初创团队有8个人，前面7个都是清华校友，你让剩下的那个挂尾的“另类”情何以堪啊？作为清华校友，一方面我也感动于我们校友之间的彼此认同和凝聚力，但另一方面，我却不得不为这个公司担心：团队核心成员的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再强、位置再高也会觉得自己是外围。更重要的是，太封闭的团队，其生命力和适应性是有限的。　　我非常喜欢Beyond《光辉岁月》中的这句歌词：“缤纷色彩闪出的美丽，是因它没有，分开每种色彩”。我们真心希望每一个初创企业都能够组建背景多样化的团队，有着兼收并蓄、开放、平等、自由的文化。　　五、天上掉下个CXO？　　创业公司只有几条枪，每一个人都要独当一面甚至好几面，任何一个人拖后腿都将直接影响整体进程，每一个创业伙伴都至关重要。所以务必要在人选的问题上谨慎再谨慎、斟酌再斟酌，尽最大可能去寻找合适的人选，不能指望天上今天掉下个CTO，过几天再掉下来个COO……随意地决定一起创业小伙伴的人选，无疑是一开始就在公司安放了一个滴滴作响的定时炸弹。　　但是，还是有不少CEO在选择创业伙伴的时候随意得令人发指：有人在小区跑步，认识一个比较聊得来的邻居，就不顾对方的背景、性格、年龄等因素，尽管他完全不懂业务，也没有接触过行业，就直接拉过来当CXO，这样的两人合伙能一起走多远？这里的问号真的需要加粗加下划线还放大了。还有人不管新公司和原公司的业务是否一致，直接从原公司挖来整套人马，也不考虑考虑这么做是否合适，那么这个团队行走江湖会不会被自己的员工有样学样呢？　　六、贸然和不熟悉的人一起创业　　很多人都会纠结：组建团队的时候，是寻找知根知底，但是能力、经历、个性等方面稍有不足的熟人来做创业伙伴，还是更主动地寻找更加合适的队员？为了搭建更有战斗力的团队，需要打开视野，在不熟悉的圈子里寻找合适的创业伙伴。然而，前提是必须在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔细甄选，先进行一定的磨合，做到知己知彼。一般来说，如此找到的牛人经常是你不熟悉的，那么该怎么办呢？这就需要提前做好工作，通过多方面的调查和多次深入沟通来了解你的准创业伙伴，以期在最短的时间内达到彼此之间的熟悉和了解。下面是一些实际操作的方法：　　1、 多谈几次，每次多花点时间谈透，多谈业务和工作的细节。这些年我在不同的企业中见过不少典型的面霸，他们面试时表现很好，很能打动人，所以往往能拿到不错的职位，但是实际能力非常一般。其实这种人也容易分辨，多问业务方面的细节并听听他的回答是否言之有物。只要问问细节，南郭先生其实是很容易原形毕露的；　　2、 多场景接触，比如说一起撸串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多谈点与工作无关的事情，从不同的场景中来对创业伙伴做出综合判断。此外，重要合伙人一定要跟对方的家人或准家人接触，因为创业不仅仅是工作选择，更是生活方式的选择，没有家人的支持是很难坚持下去的；　　3、 找参谋一起谈。这个参谋可以是团队中经验和阅历比较丰富的个人，也可以是你们的投资人。我曾经开玩笑说过，投资人就是专业跟CEO打交道的人。投资人的工作性质决定了他们需要跟不同的牛人接触，阅人无数之后，自然识人的能力也会高一些。事实上，我们AA投资的投后服务工作重点之一就是帮已投项目找人或看人；　　4、 做背景调查。背景调查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解对方情况、眼光犀利且愿意跟你开诚布公的人，将会事半功倍。之所以把这条放到最后，是因为你需要具备用前三种方法，自己排除掉95%地雷的能力；同时，不是所有情况下都能找到合适的人去做背景调查。所以，为了能找到合适的创业合伙人，创业者需要提前布局，扩展人脉。　　七、一开始就组建一个豪华团队　　部分创业者比较理想化，一开始就想着组建一个梦之队。但实际上，梦之队往往都是以惨败收场的。原因很简单，在创业初期选择精益创业方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之则容易加速死亡。初创企业的资金都很有限，每一分钱都得用到刀刃上，否则天使轮的小几百万还不够半年烧的。因此，初创企业的人员数量上不能太多，能满足基本的需求就可以了，否则会增加内耗，造成不必要的麻烦。　　组建团队时，如果过于求全求好，就会主要出现这两个方面的问题：　　1、团队成员的背景过好，超出了公司早期业务的需求。我们有时可以看到一些创业者在挑选创业伙伴时，一定要求是同行业大企业的管理层加盟，否则似乎就不够高大上。然而，习惯管理大企业的人，不一定能接地气，也不一定能挽起袖子亲自动手，因此开展业务不一定就会如在大企业那样得心应手。同时，大企业管理层的人力成本也不是初创企业能承担的。另外，大家背景都差不多，谁也不会服谁，在团队股份比例和领导权方面会增加不必要的内耗。当然了，如果你自己是雷军似的人物，本身就比牛人还要领先一大筹，就不需要担心这个问题了。　　2、团队太完善，各种关键、不关键的岗位全部到齐。有的创业者似乎已经被过往从业经历中的层级划分、岗位界定洗脑了：就算公司创立的前半年只是在开发产品，也提前配备好市场和营销人员。更有甚者，有些做天使融资的团队，已经有CFO了。对于这种团队，我们一般都会保持警惕。　　八、引入中看不中用的人　　我们曾经见过一些团队，一眼看去团队成员的背景非常好，且经验和人脉正好是公司业务发展所需求的。但是跟团队成员细细聊过之后，发现不是那么回事，有些团队成员的背景看着非常令人印象深刻，但是一聊到业务细节就漏洞百出。　　大公司里边难免会有滥竽充数之辈，但是对小公司来说，如果关键岗位请到的是南郭先生，那很有可能是个灾难。更有甚者，部分创业者的商业模式是2VC(商业模式有三种，分别是2B、2C、2VC)，为了募资时谈个好价钱，明知道是南郭先生也要招进团队。我有一个在创业的哥们，一次我去跟他们团队讨论业务，出来的时候我忍不住提醒他高管团队中有南郭先生。他的反应让我吃惊，他说；“我知道，但是他的背景好，容易获得投资人的认同”。对此，我是不敢苟同的。我们AA投资在做团队访谈的时候，如果发现有南郭先生，是要亮红灯的。因为从一方面来看，团队是创业成功重要的必要条件；另一方面，选人的功夫也是我们考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投资者不会仅从团队成员的背景去考虑问题。　　九、所有成员都是兼职创业　　创业是一种生活方式，一旦市场的枪声响起，就要夺命狂奔。创业的日子里，每个人都恨不得每天都有48个小时。朝九晚五？那是很久很久以前的事情了。　　数年前，还有不少人是先兼职创业，准备充分之后再辞职。但是近期，随着市场环境的发展和竞争的步调加快，如果你看到了一个市场机会，只要判断距离市场的爆发不会太远，请不要犹豫，尽快全身心投入其中吧。否则，等你觉得自己准备好了可以创业的时候，没准市场上已经有上百个竞争对手了。　　我们曾经见过一个项目，是BAT里的一个程序员自己个人做的App，他的产品比别人领先了大半年推出，在没有任何宣传和推广的前提下获得了上百万的用户，且用户反馈很不错。但是，最终我们还是没有投资，因为他计划辞职专职做自己项目的时候，市场上已经有数个类似的App拿到了大额融资，且市场占有率已经领先于他了。这位童鞋就是典型的因为兼职创业而错失机遇的例子。　　十、 招来在做人方面有硬伤的人　　如果创业核心成员出现如下的问题，将成为团队团结的障碍。　　1、 品性有问题的人，这种人不仅自己破坏，还影响整个公司的文化和气氛；　　2、 太喜欢公司政治的人；　　3、 太难以与团队进行配合的人。　　初创企业，招聘是非常重要的工作，也是创始人需要花大力气的三个重点之一(团队、融资和战略)。但是招聘是个技术活，需要在长期的工作中练就一对火眼金睛，并参考本文第六条的4个建议快速对候选人做出综合判断。　　在选人方面，YC创始人Paul Graham给出了一个很好的实操建议：如果你在跟候选人沟通的时候，如果对方看起来令人印象深刻，但是你自己个人总感觉有疑虑，那么，你要相信你的直觉。。　　总结　　AA投资认为：世界上没有完美的个人，但有接近完美的团队；创业者需要做的，就是建立起一支能熬过困难、能越战越勇、能持续学习并最终夺取胜利的团队。　　一个好的创业合伙人，会在企业困难的时候迎难而上并帮助企业实现腾飞；同样的，一个不合格的合伙人，不仅仅会延误战机，更可能给企业带来灾难。对创业者而言，选择创业伙伴则意味着未来好几年内你将和他休戚与共，共同决定公司未来几年内的走向。所以你需要选择内在价值观一致、能力互补的创业伙伴，并通过提前制定好规则、坦率而真诚的交流以及彼此之间的包容，努力打造一个富有战斗力和生命力的团队。　　在初创团队的建设上，建议各位创业者有空的时候可以翻翻三国演义，一方面是换换脑子，另一方面也看看三个最牛的创业团队是如何组建出来的，又为什么产生了自身固有的困境和问题。　
(责任编辑：DF099)
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创业团队(Entrepreneurial Team)
　　创业团队是指在创业初期(包括企业成立前和成立早期)，由一群才能互补、共担、愿为共同的而奋斗的人所组成的特殊群体。
　　一般而言，创业团队由四大要素组成:
　　(1)目标。目标是将人们的努力凝聚起来的重要要素，从本质上来说创业团队的根本目标都在于创造新;
　　(2)人员。任何计划的实施最终还是要落实到人的身上去。人作为知识的载体，所拥有的对创业团队的贡献程度将决定在市场中的命运；
　　(3)团队成员的角色，即明确各人在中担任的和承担的责任；
　　(4)，即制定成员在不同阶段分别要做哪些工作以及怎样做的指导计划。
　　现代企业，的是少走从前的弯路，而从一开始就走道路，因此，在时就应该组建创业团队。一个好的创业团队对新创科技型企业的成功起着举足轻重的作用。新型的发展潜力(以及其打破创始人的自有限制，从和支持手中吸引资本的能力)与团队的之间有着十分紧密的联系。一个喜欢独立奋斗的创业者固然可以谋生，然而一个的营造者却能够创建出一个组织或一个，而且是一个能够创造重要价值并有选择权的公司。创业团队的、合作精神、立足长远目标的会帮助渡过危难时刻，加快成长步伐。另外，团队成员之间的互补、以及与创业者之间的补充和平衡，对新创科技型企业起到了降低、提高管理水平的作用。
　　在一项针对104家高科技企业的研究报告指出，在年达到500万以上的高成长企业中，有83.3%是以团队形式建立的；而在另外73 家停止经营的企业中，仅有53.8%有数位创始人。这一模式在一项关于“128公路一百强”的研究中表现得更为明显：100家创立时间较短、销售额高于几倍的企业中70%有多位创始人。
　　Arild A spelund对新创技术型公司的创业团队研究表明，创业是一个包含众多人的组织形成过程，特别是这个过程更为复杂的型公司要求输入更多的。 Arild Aspelund还研究了团队成员在的不同阶段个人经历、能力和资源控制水平对新企业死亡率的影响。认为，创业团队的素质能提高新创企业的生存状况；创业团队对技术型公司企业的生影响最大的并不是团队本身的大小，而是团队成员的经历。另外，广泛的经验问题比团队的异质性影响更大。
　　一、创业团队组建的基本原则
　　1.目标明确合理原则。目标必需明确，这样才能使团队成员清楚的认识到共同的奋斗方向是什么。与此同时，目标也必须是合理的、切实可行的，这样才能真正达到的目的。
　　2.互补原则。创业者之所以寻求，其目的就在于弥补创业目标与自身能力间差距。只有当团队成员相互间在知识、、经验等方面实现互补时，才有可能通过相互协作发挥出“1+1>2”的。
　　3.精简高效原则。为了减少创业期的运作成本、最大比例的分享成果，创业团队人员构成应在企业能高效运作的前提下尽量精简。
　　4.动态开放原则。创业过程是一个充满了的过程，团队中可能因为能力、观念等多种原因不断有人在离开，同时也有人在要求加入。因此，在组建创业团队时，应保持团队的动态性和开放性，使真正完美匹配的人员能被吸纳到创业团队中来。
　　二、创业团队组建的主要影响因素
　　创业团队的组建受多种因素的影响，这些因素相互作用共同、影响着组建过程并进一步影响着团队建成后的运行效率。
　　1.创业者。的能力和思想意识从根本上决定了是否要组建创业团队以及的时间表以及由哪些人组成团队。创业者只有在意识到组建团队可以弥补自身能力与创业目标之间存在的差距，才有可能考虑是否需要组建创业团队，以及对什么时候需要引进什么样的人员才能和自己形成互补做出准确判断。
　　2.商机。不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应根据创业者与商机间的匹配程度，决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。
　　3.团队目标与。共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提，团队成员若不认可团队目标，就不可能全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。而不同的价值观将直接导致团队成员在创业过程中脱离团队，进而削弱创业团队作用的发挥。没有一致的目标和共同的价值观，创业团队即使组建起来，也无法形成有效发挥，缺乏战斗力。
　　4.团队成员。团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。而团队成员间的互信是形成团队的基础。互信的缺乏，将直接导致团队成员间障碍的出现。
　　 5.外部环境。创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、服务、、社会环境、、资源环境等多种外部要素的影响。这些外部环境要素从宏观上间接地影响着对创业团队组建类型的需求。
　　三、创业团队的组建程序及其主要工作
　　创业团队的组建是一个相当复杂的过程，不同类型的所需的团队不一样，创建步骤也不完全相同。概括来讲，大致的组建程序如图。
　　企业团队组建的主要工作:
　　1.明确创业目标。创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。总目标确定之后，为了推动团队最终实现创业目标，再将总目标加以分解，设定若干可行的、阶段性的子目标。
　　2.制定创业计划。在确定了一个个阶段性子目标以及总目标之后，紧接着就要研究如何实现这些目标，这就需要制定周密的创业计划。是在对创业目标进行具体分解的基础上，以团队为整体来考虑的，创业计划确定了在不同的创业阶段需要完成的阶段性任务，通过逐步实现这些阶段性目标来最终实现创业目标。
　　3.招募合适的人员。招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募，主要应考虑两个方面：一是考虑互补性，即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作，又能保证整个团队的战斗力，更好的发挥团队的作用。一般而言，创业团队至少需要管理、技术和三个方面的。只有这三个方面的人才形成良好的协作关系后，创业团队才可能实现稳定高效；二是考虑，适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。团队成员太少则无法实现团队的功能和优势，而过多又可能会产生交流的障碍，团队很可能会分裂成许多较小的团体，进而大大削弱团队的。一般认为，创业团队的规模控制在2人～12人之间最佳。
　　4.。为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作，必须预先在团队内部进行的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要，具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确，既要避免职权的重叠和交叉，也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此外，由于还处于创业过程中，面临的又是动态复杂的，不断会出现新的问题，团队成员可能不断出现更换，因此创业团队成员的职权也应根据需要不断的进行调整。
　　5.构建创业团队制度体系。创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和能力，主要包括了团队的各种约束制度和各种。一方面，创业团队通过各种约束制度(主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等)指导其成员避免做出不利于团队发展的，实现对其的行为进行有效的约束、保证团队的稳定秩序。另一方面，创业团队要实现高效运作要有效的(主要包括利益分配方案、、考核标准、激励措施等)，使团队成员才能看到随着创业目标的实现，其自身利益将会得到怎样的改变，从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。。要实现有效的激励首先就必须把成员的收益模式界定清楚，尤其是关于、奖惩等与团队成员利益密切相关的事宜。需要注意的是，创业团队的制度体系应以的书面形式确定下来，以免带来不必要的混乱。
　　6.团队的调整融合。完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来的，很多时候在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的。随着团队的运作，时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来，这时就需要对团队进行调整融合。由于问题的暴露需要一个过程，因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。如图1所示，在完成了前面的工作步骤之后.团队调整融合工作专门针对运行中出现的问题不断的对前面的步骤进行调整直至满足实践需要为止。在进行团队调整融合的过程中.最为重要的是要保证团队成员间经常机型有效的沟通与协调.培养强化，提升团队士气。
　　创业团队是两个或两个以上具有一定的、拥有所创建企业或处于高层主管位置，并共同承担创建和领导新企业责任的人所组成的。
　　团队能提高机会识别、开发和利用能力
　　团队能提高新企业运作能力，发挥协同效应
　　团队能为加强和管理工作提供独特的社会角度
　　团队有利于营造更轻松愉快的心理环境
　　1.核心主导创业团队
　　核心主导创业团队一般是有一个核心主导人物想到了一个商业创意或有了一个，然后自己充当领军角色，去物色和招募创业伙伴，组成所需的创业团队。
　　2.群体性创业团队
　　群体性创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴。在交往过程中，一起发现某一商机，共同认可某一创业想法，并就创业达成共识后，开始共同进行创业。
　　1.核心创业者
　　2.商业机会
　　3.外部资源
　　4.价值观和目标
　　5.团队成员的
　　6.及亲友的
　　1.明确可行的目标
　　2.致力于的创造
　　3.对企业的长期承诺
　　4.互补的技能
　　5.良好的沟通
　　6.高度凝聚力
　　7.公平合理的机制
　　8.合理分享
　　1.团队冲突分裂的原因分析
　　①过分追求，没有形成创业领袖人物
　　②创业团队盲目自信
　　③团队成员中个别成员有畏惧心理
　　④创业团队成员搭配不尽合理
　　⑤因为、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题
　　⑥团队成员之间缺乏共同的创业目标、利益、思路、纲领、规则等
　　⑦团队成员中有些能力不适应企业发展的需要
　　⑧没有明确的方案
　　2.加强的主要方面
　　①明确努力目标
　　②坚持公平原则
　　③角色定位
　　④积极
　　⑤建章立制
　　⑥扩充团队
　　1.盲目照搬成功的组建模式
　　创业团队的组建基本可以分成三种模式:关系驱动、要素驱动和。关系驱动是指以创业为核心的圈内成员构成团队。他们因为经验、友谊和共同兴趣结成合作伙伴，彼此发现商业机会后共同创业。要素驱动是指创业团队成员分别贡献创业所需的、资源和操作技能等要紊。由于这些要素完全互补，团队成员之间处于相对平等的地位。价值驱动是指创业成员将创业视为一种实现自我价值的手段，他们的使命感很强，成功的冲动也很强。‘不同的组建模式适用的条件不尽相同。如果盲目照搬照套某种组建棋式，会给企业带来巨大的。现在应用最广泛的是关系驱动模式，它比较适用中国文化的特点，其团队的稳定性相对较高。但是，关系的远近亲疏经常会成为制约团队发展的。要素驱动模式比较符合西方文化的特点，现在的互联网创业团队大多属于这种模式，如果成员之间磨合顺利，可以缩短企业成功所需的时间，但是如果磨合不顺利，就很容易发生解散风险。价值驱动模式中的团队成员虽然是为了追求组合在一起.但是一旦产生分歧，就是路线斗争，没有妥协的余地。
　　2.团队成员选择具有随意性和偶然性
　　创业团队是要将的力量整合为集聚的攻击力，并保持这种攻击力的持久性。英国学者曾经考察了1000多支团队.研究理想创业团队的构成，最后提出了“九种角色”论，即成功的团队必须包含九种不同角色的人。这九种角色分别是:提出创新观点并做出决策的创新者;将思想语言转化为行动的实千者;将目标分类，进行角色职资与义务分配的协调者;促进决策实施的推进者;引进与的信息者;分析问题与看法并评估别人贡献的监督者;给予个人支持并帮助他人的凝聚者;强调任务的时效性并完成任务的;以及具有专业技能和知识的专家。
　　但是，在组建初期由于规模和人数的限制，创业团队在成员选择方面考虑不够全面，过于随意和偶然，甚至只是因为碰巧谈到创业问题而一拍即合，所以不可能具备所有这九种角色，之后又没有进行及时的补充，或是在团队中承担某种角色的人才过多，团队成员之间角色和优势重复，这些都会引发各种矛盾，最终导致整个创业团队的散伙。西安海星集团作为一家民曹高科技企业，最初的创业团队是海星集团现任总裁荣海和他的大学室友以及学牛共同组建的，两年多的时间里海星集团创造了30 万元的，但是创业团队却面临着大分裂，每个人都认为自己有能力挣钱，这与其成员能力和优势重复以及不合理有着密切的关系。
　　3.缺乏明确和一致的团队目标
　　指出:杰出团队的显著特征是具有共同的与目标。凝聚人心的愿景与，是团队合作的基础。目标则是在客观环境中的具体化，能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。
　　事实上，在创业初期，创业团队的目标一般并不十分清晰和明确，可能只是一个橄胧的发展方向，有些人甚至不明白自己为什么会走上创业的道路。而且即使创业领导者的目标明确，也不能保证其他成员都能够其正、准确理解团队目标的含义。随着创业进程的推进以及外界环境的变化，团队成员可能会发现原先确定的目标和现实之间存在差距，必须对目标进行适当调整，此时如果团队成员之间意见难以调和，或是个人目标与出现较大的不一致，那么团队就会面临着解散的风险。的非常皿视，而倪光南则十分强调，他们在经营理念和创业目标上的不‘致导致了曾被誉为“最佳拍档”的联想创业组合的分裂，给当时的联想企业带来了巨大的冲击。
　　4. 激励机制尤其是利润分配方式不完善。
　　是企业长期保待团队士气的关健。如果缺乏有效的激励，团队或者组织的生命都难以长久，有效激励的重点是给与团队成员合理的“利益补偿”。粮据2004年6月对200多位在职研修班的学员进行的《创业管理调查》结果得知，影响中国现阶段创业团队散伙的前两个主要原因是团队矛盾(26% )和利益分配(15%)。团队矛盾的背后或多或少存在利益的影响，因此可以看出，利益分配对于创业团队的持续长期发展有着重要的愈义。
　　实际上，在团队组建初期，由于企业前途未卜，各成员在中的作用和贡献无法准确衡最，因此团队无法给出一个明确的利润分配方案，可能只是简单地采取平均主义的做法，这样，随着企业的发展和的增加，团队成员在利润分配时就会出现争议，从而导致创业团队解散。在创业初始的两年里一直处于亏损状态，后来业务稍有起色，就因为利润分配方案不健全等凉因，五个人的创业团队走了四人，只剩下支撑尚德公司，而且离开的四人后来均进入了光伏电池行业，成为了施正荣的。
　　1.选择合理的团队成员
　　建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定性的关键，也是规避和降低团队组建模式风险的有效手段。在团队创建初期，人数不宜过多，能满足基本的斋求即可。在成员选择上，要综合考虑成员在能力和技术上的互补性，基本保证具备理想团队所需的九种角色。而且，成员的能力和技术应该处于同一等级.不宜差异过大。如果团队成员在对项目的理解能力、、、社会资源能力、思维创新能力等方面存在较大的差异性，就会产生严重的沟通和执行障碍。
　　此外，在选择成员时还要考虑创业撇情的影响。在企业初创期，所有成员每天都需要超负荷工作，如果缺乏创业激情和对事业的信心，不管其专业水平多高，都可能成为团队中的消极因素，对其他成员产生致命的负面影响。
　　“”的成功，除了抓住快速发展的契机.有一个良好的创业团队是关键。“携程网“的团队成员来自、和上海旅行社等，是技术、管理、金融运作和旅游的完美组合。大家共同创业，分享各自的知识和经验，邀开了很多创业“雷区，’。
　　2.确定清晰的创业目标
　　创业团队在实践中要不断总结和吸取教训，形成一致的创业思路，勾画出共同的目标，以此作为团队努力的目标和向，鼓励团队成员积极掌握工作内容和职责，竭诚与他人合作交流贡献个人能力 。
　　创业团队的目标必须清晰明确.能够集中体现出团队成员的利益，与团队成员的价值趋向一致，并保证所有团队成员都能正确理解，这样才能发挥鼓励和激励团队成员的作用、此外，创业团队的目标还必须切实可行，既不应太高.也不应太低，而且能够防着环境和组织的变化及时更新和调整。
　　1998年成立于北京的交大铭泰，主要从事研究、开发及以翻译软件为主的四大系列软件。其在创业初期就确定了三年内成为我国最大和提供商的目标以及具体的。明确的创业目标保证了团队成员的稳定性，其成员自创业以来基本上没有太大变化，这不仅带来了企业凝聚力的提高.也使交大铭泰在企业创新方面取得了较大突破。交大铭泰很快成为了国内第一个，亚洲首只“信息本地化概念股”，2004年香港股市第一家上市企业。
　　3.制定有效的激励机制
　　正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的前提。实际上，不同类型的人员对于利益的需求并不完全一样，有些成员将物质追求放在第一位，而有些成员则是希望能够获得荣誉、发展机会、能力提高等其他利益。因此，创业团队的领导者必须加强与团队成员的交流，针对各成员的情况采取合理的激励措施。
　　创业团队的利润分配体系必须体现出个人贡献价值的差异，而且要以团队成员在整个创业过程中的表现为依据，而不仅是某一阶段的业绩。其具体分配方式要具有灵活性，既包括诸如股权、、等，也包括个人成长机会和相关技能培训等内容.并且能够根据团队成员的期望进行适时调整。
　　马化腾的创业团队多年来十分稳定，与其利润分配机制的有效性是分不开的。虽然腾讯公司的股权多次转让，但是它的5位一直共同持有公司的大部分股份。公司的上市更是使得创业团队的5 位成员均成为了亿万富翁。
黄海燕.浅析创业团队的组建.河海大学商学院.商场现代化2008年9期
彭莹莹，范京岩，段华.创业团队构建与控制.科技经济市场2007年11期
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