一个好的管理者应该具备什么要素？_百度知道
一个好的管理者应该具备什么要素？
提问者采纳
一个好的管理者应具备的条件，在品种繁多的管理书籍上都可以看到，无论怎么样阐述都无法突破以下所归纳的几个方面，即品德、能力、感情、专业、知识、权威、遵从等等。我认为这些只是一些基础条件而已。好的管理者应该能够把这些基础条件得到有机的整合，这种整合，会让你在更高层次上对好的管理者应具备条件方面有所斩获：对人的敏感、对家庭的悟道，对国家、社会的认识和思考。 1、对人的敏感。 对人的敏感实际是需要管理者对人性有一个很好的认识和感悟。人性的优点有哪些？人性的弱点又有哪些？我们应该怎么样去认识这些优点和弱点？认识这些优点和弱点以后我们又应该怎么样去把握？因为只有把握好这些东西以后才能够帮助管理者达到目的。 很多管理者在人性的感悟方面存在缺陷，那么对自己和对别人的判断上肯定就会出现偏差，其实这种偏差是非常危险的。正如我在以后的文章当中要频繁谈到的，一个管理者如果在一些小的方面认识模糊、不清晰，那么他很可能会把自己的职业生涯的路堵死。这绝对不是危言耸听，在我所工作过的单位我看到了很多，不是没有先例和教训的。 比如说人性中的虚荣。适度的虚荣可以激励自己。但这里有一个度，如果超越了这个度，就会成为我们在管理中的障碍，当这些问题积攒到一定程度便成了顽疾，发现的时候已经晚了。这个结果的产生是我们不愿意看到的，而结果却是自己造成的，原因是对人性的研究不透。跨越了度的虚荣心，导致我们不能保持一个平和得为零的心态。自然，心态高了，模糊了自己对自己的审视，从而定位不准。君不见很多员工包括管理者本人，往往在有了一点小小的成绩以后就飘飘然，即使有控制，也会在行动中流露，而自己还不知道，这是非常危险的，因为它是隐性的，容易使人们忽略。当然，对人的敏感还有很多方面。以上的小例，只是给未来管理者们的一个警示。还有很多的问题我们需要更深入的探讨。例如以下的问题：作为管理者是否非常清晰自己的部属和上级的个性？部属和上级有什么变化是基于什么因素？部属和上司一个小小的行动自己是否关注到？他们的行动在自己的心理上有什么样的影响？自己是否非常坚定地用自己的人格去影响过他们，他们是否接受？自己下命令的时候关注过他们有哪些感受，采用的方法是否符合对方的条件？自己与他们是否有牢固的信赖基础？与他们是否有良性的心灵感应……。记住，要成为一个成功的管理者，在对人的敏感方面必须在一些隐形的、小的事情方面下工夫并有所突破。因为越是接近管理高层，越容易在一些小的事情方面出现问题。如果突破不了，是没有出息的。 2、对家庭的悟道。 谈到家庭，我们必须对家庭的范围有一个明确的鉴定。家庭这一术语具有狭义和广义两种含义。狭义上的家庭指直系家庭或核心家庭，即父母和他们的孩子。广义上的家庭还包括其他亲属，即三代以内所辐射的或近或远有血缘联系的亲属。无论是狭义还是广义上的家庭，从管理的角度来说，都是大小不同的团队，自然存在着不同的文化。管理者作为这个团队中的一员，那么在其职业生涯中这个团队的文化就是该管理者成功与否的一个重要组成部分，而大多数人往往忽略了这一点。上节所谈对人的感悟是个体，而家庭的悟道讲的则是小环境，是后方。古人有道“攘外必先安内”，只有后方安稳，没有了干扰，自己的情绪才会稳定，继而更有利于你把精力最大化的放在工作上。创造一个和谐的家庭。既然用了创造这个词，那么其背面就是责任。一个成功的管理者是有责任和义务去为这个环境提供条件的。首先，就狭义家庭的建立而言，必须无条件承认自己对对方的选择是正确的，这个信念一定要坚定。即使家庭中出现了什么问题，第一反应就是问自己在这个过程当中有什么问题，而实际上就是自己的问题，要用于承担责任，理由是没有在友谊、欢乐、精神或宗教、道德观和价值观等家庭元素方面予对方以非常彻底的指导和训练，也证实了自己没有控制和驾驭好对方的能力，从而伤失了自己的威信乃至恶性。大多数的管理者忽略了这种管理能力的培养，理由很简单，因为他没有看清楚这些最亲近的家庭成员是他最难得和最稳定的员工。其次，是持续有效地提供创造有效氛围的条件。中国特有伦理的社会形态的结构，要求在伦常关系上必须学会和家庭中所有的其他人相处的，而维系的纽带就是一个情字，也就是说自己怎么样去培养自己与亲人之间的感情。持续地围绕着情字去做文章，就是自己需要提供的条件。谈到这，我想作为一个管理者应该想到了这实际上就是我们经常在管理上提到的过程控制的问题，我们是怎么样对待对方的，是怎么样教育和培养你的孩子的，跟他们之间是否建立了牢不可破的信赖关系，在与他们相处的过程中自己给他们创造了哪些欢乐等等。在过程的开始我们就应该确立树立自己的威信并把握好原则，不要受到外界因素的干扰而轻易改变自己的立场，这需要坚强的毅力。记住，要成功，这是雷也打不动的基础条件。在情绪困扰时得到心理上的支持。支持就是我们的收获，是建立在创造了一个和谐的家庭环境基础上的。人在这个社会上毕竟是渺小的，再坚强的人心灵深处都有脆弱的一面，承载力也有限，作为一个管理者在职场拼搏，不可避免的在职场中触礁而受伤，家庭在这个时候开始发挥她的功能，安慰你、鼓励你、调整你，指导你，为你疗伤，让我们获得支持并重整旗鼓，驰骋疆场。这些年来，我一直喜欢台湾歌手潘美辰的一首歌《我想有个家》，美妙的旋律，朴实无华的歌词非常好的诠释了家的功能。在家庭中体味人性的升华，并运用到实践。前面谈到对人的敏感，涉及到人性这个概念，在这里，我谈谈自己对人性这个概念的认识。在我国古代，分为自然人性论以及伦理人性论两方面。其中，自然人性论来自于老子，伦理人性的代表是儒家。近代西方则分为：理性人性论、生理人性论、人性自私论和环境人性论。就东西方文明而言，存在着民族、地域、语言和环境等等方面的差异，随着人类文明的进程，这些理论得到细化，也就演绎了很多系统理论。太多了，也很难让我们分析和把握。如果简单一些，可能会更好。因为人性就是人的属性，那么我们是否可以简单地把它分为人的动物性和社会性。动物性方面指的是本能，如人的恶、性等等，社会性指人在劳动、需求、交往、意识四个要素的综合的需要。那么人性的升华就是发挥人在社会中的主体性、思想性、目的性、哗埂封簧莩毫凤桐脯昆和创造性，来抑制自己的内心的动物性弱点，树立自己正确的世界观，做到除恶扬善。而在家庭中去体会人性就再直接不过了：父母亲是怎么样把我们培养成人的，他们对我们无私的爱我们感受了多少，我们自己是用什么样的方式回报父母的，在教育孩子的时候给予了他哪些与人为善的知识，我们给予了丈夫或妻子什么样的爱情，我们是否无时无刻在给予孩子爱心……同理，我们又是否把自己在家庭的体会运用到了自己的属下和上司，在我们的管理过程中我们是否用一颗真正的爱心去包容他们、接纳他们、培养他们？记住，多审视审视自己，多在这方面去感悟，多在人性善的方面去体味，让自己在反思中去发现自己在这些方面的不足并予以改正，我想在我们的管理之路上，会受益匪浅的。3、对国家、社会的认识和思考。 这是一个持续认识和积累的过程，应该贯穿我们的一生。虽然说这个问题给很多人感觉上都遥不可及，但认识国家和对社会的思考的头脑必须保持清醒、思路必须清晰。我们既然生长在了这个国家，并在这个环境里长大，没有理由不热爱和了解这片土地。所以首先我们在思想政治上必须坚持四项基本原则和爱国、卫国的理念，其次要增强我们建设国家的义务意识，最后尽到我们建设国家的责任。在过程中注意和把握好我们自己的言行。在言论上，即使在私下我们都不得发表一丁点与我们原则相左的观点，这是政治立场问题。很多管理者觉得没有什么，其实恰恰错了，说的时候满足了自己发泄的快感，但却模糊了我们的视线，因为会潜在的影响到我们的思想，让我们在行动上体现出不坚定而埋下隐患。国人有个特点，即使别人知道我们说错了话也不会指出，只有撞了南墙我们才知道这个恶果原来是自己种下的。在行动上，首先需要我们持续学习和尽可能掌握国家政治、经济和文化方面的知识，其次是对周围的人付出，付出你宽爱别人的心，最后是用自己一切行动去影响和带动我们周边的人。当前世界是一个纷繁复杂的世界，外界的客观因素都会影响到一个人的发展。所以对社会的认识方面我们必须坚定地树立好自己的世界观，否则，受到一点干扰就可能改变我们的立场，会很快被拉下马的。在这个社会里，存在着多元化的利益主体、多样性的思想观念，存在着人与人之间不同的生活爱好和生活方式，这些都是作为一个管理者应该好好研究的课程。举个小例，在人的意识形态方面，日本的企业基本上属于终生制，与我国国企很相似，但为什么日本的企业工作效率非常高，国企却由于人浮于事、吃大锅饭而举步维艰甚至倒闭呢？其实这里就存在不同地区的人的意识形态的差别。日本人的理念是“生活就是工作”，认为人从生下来就是为国家服务的、为创造服务；中国人的理念却是“工作是为了生活”，很显然，这完全是被动式的，在国企里既然饿不死又肥不了，大家都一样，在工作中怎么可能不偷闲呢？怎么可能不出现以上现象呢？这是一个巨大反差，作为一个管理者必须对这些现状有清醒的认识，从而作出自己在管理上的决策。在社会活动当中，我们必须保持着一种积极向上的精神风貌，共同遵循团结互助、尊老爱幼、遵纪守法、诚实守信等基本伦理道理规范，把握好自己的在社会生活当中的原则。特别是在自己的工作当中，不要今天喝得醉熏熏，明天上歌厅，还感觉自己很能耐，有本事，忘却了别人偷偷在背后对你的藐视。举个例子，我们集团公司总经理，下辖三个公司，业务遍及欧美，他每年的招待费几乎让人不可想象，不超过三千元人民币，政府的邀请基本上不去，来访的政府人员或国内外客户从来都是在公司食堂与员工一块吃员工餐。十年磨一剑，当政府、业界所有人都知道他是这样的一种风格并被折服、从而对他非常尊敬之后，很自然这种风格就形成了他的原则。我试问国内企业有几家的老总能做到这样呢？其实，这是对社会认识得非常清晰的一种必然结果。我们经常谈到什么是职业经理人，这又何尝不是一个职业经理人所必须具备的呢？作为管理者我们必须谨记，必须在这些方面有深厚的造诣，不然的话，同样是达不到事业巅峰的。
其他类似问题
管理者的相关知识
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁人力资源管理者需要具备哪些能力
本文的“人力资源管理者”指组织内专职从事人力资源管理工作的专业人员。尤指组织内中高层人力资源管理人员。人力资源管理者自身特点和其从事的工作性质决定了加强人力资源管理者能力建设无论是对人力资源管理者还是对组织都具有基础性、决定性意义
&&& 自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设引起了人们的普遍关注。但专家指出，人力资源能力建设在实践中存在一些不可忽视的误区，其中“重视人才素质，忽视人力资源管理者自身能力素质”这一条尤应引起重视。事实上，由于人力资源管理者肩负着组织人力资源的开发和管理重任，组织人才的能力建设状况在很大程度上依赖于人力资源管理者的能力水平。
&&& 本文的“人力资源管理者”指组织内专职从事人力资源管理工作的专业人员。尤指组织内中高层人力资源管理人员。人力资源管理者自身特点和其从事的工作性质决定了加强人力资源管理者能力建设无论是对人力资源管理者还是对组织都具有基础性、决定性意义。
&&& 一、管理胜任力——人力资源管理者能力建设的重点
&&& 人的能力非常丰富，涵盖面也很广。只有那些与工作绩效密切相关的能力才是我们关注的重点，才是人力资源能力建设的重心。这些能力被称之为管理胜任力。彭剑锋(2003)认为管理者的胜任能力包括三个部分：通用胜任能力、业务胜任能力、专业胜任能力。其中专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力，即管理技巧和个人特质。本文重点探讨人力资源管理者的专业胜任能力，综合现有研究成果，人力资源管理者的专业胜任能力主要包括以下几个关键成分。
&&& 1、学习能力。人力资源管理在我国起步较晚，现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景，这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念，培养终身学习能力，通过学习系统把握国家的政策法规，掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识，提升自己的专业管理水平。
&&& 2、创新能力。“创新是管理的生命力”。而我国一些企业，尤其是国企的人力资源管理者由于传统文化环境，已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务。这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。
&&& 3、育人能力。组织竞争能力来源于员工能力的开发，人力资源管理者要善于培育人才，通过为员工设置职业发展通道，提供施展才能的舞台以及培训和发展机会，充分挖掘员工潜能，调动员工内在积极性，促进企业目标的实现。
&&& 4、影响力。人力资源管理者作为人力资源产品和服务的提供者，必须具备影响力。这种影响力主要表现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础上成为员工的“利益代言人”，同时成为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响推动企业变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用。
&&& 5、沟通能力。管理中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。作为人力资源管理者来说，归根结底是做人的工作，沟通更是一门必修课，人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领，包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判的技巧等。
&&& 6、协调能力。只有协调才能取得行动的一致。人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的关系，人力资源管理者必须具备良好的协调能力，指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。同时还要善于协调人力资源部门内部关系，使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。
&&& 7、信息能力。信息对人力资源管理十分关键，无论是人力资源招聘、绩效考核还是薪酬管理都需要来自政府人事法规政策、人才市场行情、行业动态、客户态度、员工满意度等方方面面的信息。只有拥有准确、丰富的信息并对信息进行仔细的分析，才能形成各项正确的人力资源管理决策。所以人力资源管理者要养成强烈的信息意识，提高信息感受力。
&&& 8、危机处理能力。对突发事件的处理是人力资源管理的一个新课题，它包含很多内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张……一系列危机往往给企业造成巨大的损失。所以人力资源管理者需要具备危机管理意识和管理能力，建立一套完善的人力资源危机管理系统，尤其是危机预警系统，以达到防患于未然的目的。
&&& 二、人力资源管理者能力建设的几点措施
&&& “人”(能力的主体承担者)和“客观环境”(能力发挥和实现的中介)构成能力建设的两个基本维度。人力资源管理者能力建设状况不仅取决于组织环境的支持程度，也取决于人力资源管理者自身的努力水平。
&&& 1、领导充分重视人力资源管理者能力建设
&&& 尽管人力资源管理在今天被赋予了很高的地位，但实际上人力资源管理者在组织中的地位是很微妙的。一些组织领导对人力资源管理者的潜能开发并没有给予足够重视，直接导致了人力资源管理者能力建设环境的缺失。作为领导，一定要充分认识人力资源管理者能力建设对组织人力资源管理的基础性、决定性意义，把人力资源管理者能力建设作为组织整体人力资源能力开发的前提和重要突破口。
&&& 2、建立人力资源管理者能力评估体系
&&& 管理者胜任能力的确认是基于管理者胜任能力培训的基础和依据，管理能力评估与培训的有效对接有助于认清管理人员的能力短板，制定更有针对性的培训计划。组织需要建立企业的人力资源者胜任能力模型，并对现有任职人员的胜任能力进行准确评估，这是人力资源管理者能力建设的关键一环。
&&& 3、加强对人力资源管理者的培训
&&& 人的能力是可以通过不断的教育和培训而提高的。世界知名企业非常重视人力资源管理者的能力培训。通用电气(GE)会为初级HR职员提供轮岗培训，让他们能在最初几年经历不同的工作，GE的目的是从中聘用有高级HR领导潜力的人才。除了轮岗培训以外，管理能力的培训还包括正式的脱产教育、重点项目的参与、专家提供单独指导等方式。
&&& 4、人力资源管理者要努力学习实现自我超越
&&& 能力成长原理表明一个人积累的有关业务工作的知识总量越多，那么他的能力将会越强，这些能够广泛运用和迁移的知识和技能可以转化为能力，因此构成了个人能力的基础。个人的知识与技能一方面依靠从外部环境中吸取，另一方面则主要来源于“干中学”的自我总结。人力资源管理者应根据个人的具体情况，制定良好的个人发展规划，进行有效并有针对性的学习。
&&& 知识的价值最终只能以行动的结果来体现，知识只有转化为能力才能现实地成为一种主导力量。人力资源管理者要努力在人力资源管理实践中扩张知识和技能，激发输出知识的欲望，将知识转化为能力，提高应变创新、解决实际问题的能力，树立知识、能力与素质综合发展的质量观。
人力资源部年终工作总结与计划.ppt741KB
您可能感兴趣的如何做一个卓有成效的管理者_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
评价文档：
25页免费35页免费76页免费2页¥1.0031页免费 16页免费3页免费6页免费6页免费2页免费
喜欢此文档的还喜欢2页免费22页2下载券54页免费50页免费9页免费
如何做一个卓有成效的管理者|
把文档贴到Blog、BBS或个人站等：
普通尺寸(450*500pix)
较大尺寸(630*500pix)
你可能喜欢&&&供应链管理
未来的供应链管理者需要具备哪些关键能力？
　　对于任何一个供应链管理(supply chain management, SCM)有可能成为其竞争优势的企业来说(尤其是制造业、零售业和流通业)，如果忽视SCM的一些重要环节，其后果将极具破坏性。作者将SCM分成七个关键领域，CEO在这些领域可以发挥积极的作用，也可以产生消极的影响。 　　挑选正确的领导者 　　根据作者的调查，许多负责供应链的高管在就职时缺少或没有任何供应链背景，这是因为许多CEO都没有认识到，供应链已经成为一个复杂的活动集合体DD它涉及许多业务职能和流程以及新技术，并超越了企业的界限。有卓识的CEO应该坚持只选用最优秀的供应链人才，他们必须拥有SCM背景：或接受过正式的SCM教育，或拥有丰富的 SCM经验，或两者兼备。 　　实施基准比较，设定衡量指标 　　CEO应该督促公司进行供应链基准比较和最佳实践分析，他们还应该亲自对比较和分析结果进行评估。CEO在参与衡量指标的设定时，首先要确保从客户的角度来评估公司绩效。其次，要保证衡量指标的有效性得到了公司多个最佳客户的确认。另外，CEO还要明确，根据作业成本法计算的真实成本，应该成为衡量指标体系的一部分;所占用的总资产，也应该被考虑进去，等等。 　　建立激励机制 　　以最佳实践为基准去设定合适的目标，并有效衡量实现目标的进度，这可以让CEO树立信心;同时，他还应该制定奖励和激励计划，鼓励员工在工作时考虑到的是整个公司，而不只是自己所在的部门。 　　跟上供应链技术的发展趋势 　　先进的技术使许多极具前景的供应链发展机会成为可能，而CEO要做的就是花时间去了解这些技术。如今的供应链通常都很复杂，它们需要多个部门共同参与，如果供应链能够激发外部合作伙伴参与合作，就能取得更大的成功。新技术使得SCM变得更为精细化，软件领域的重大进步，能让公司优化生产规划与配置，以及优化库存管理、仓储和运输系统。 　　拆除职能部门之间的樊篱 　　为了避免低效率，CEO应该亲自参与制定销售与运营规划流程。在客户服务和库存方面，运营部门和供应链部门应该与销售和营销部门承担同样重要的责任。CEO应该充分了解各项跨职能供应链活动之间的相互影响，从而帮助协调各项活动。 　　在商业规划中考虑供应链因素 供应链因素(以及专业知识)应该成为商业规划包括销售和促销活动的核心内容，也应该成为与客户和合作伙伴进行合同谈判的核心内容。如果CEO充分参与供应链管理，就会要求在相关的商业规划和谈判中，预见并明确应对重要的供应链问题。 　　杜绝短视行为 　　有时候，过于关注短期目标会导致各种策略决策相互冲突，给供应链带来意想不到的后果DD有时甚至非常惨重。因此，CEO应该保持警惕，尤其不要让季度业绩压力来左右公司的长期发展。
相关职位招聘1240人阅读
在当今竞争日益激烈的社会环境下，每个企业都有着自己的难言之隐。开发团队作战效率低，公司流程与制度不能有效的贯彻，团队成员缺乏激情，对产品与未来缺乏信心等等问题都是企业不可避免的难题。如何才能带领团队克服困难走向胜利呢？其实，企业需要的是一个能指明道路，引领团队的技术管理者。那么，技术管理者需要具备什么样的能力呢？
图：活动现场人头攒动
日前，由俱乐部举办的“技术管理者需要什么样的领导力”主题线下活动在北京车库咖啡举办。本期活动邀请雇得易CEO李炯明作为嘉宾，与大家分享他本人作为技术管理者的切身经验与实战心得。
据数据调查表明，在中国雇主与录用员工之间存在着不小的矛盾，在6个月的工作时间中员工离职率达60%之多，这个比例是非常高，那么大家就要思考为什么会出现这个状况，相信每位领导者或是员工都会对此有着或多或少的感受。
图：雇得易CEO 李炯明
雇得易CEO李炯明开场就直接切入主题，总结出此类事情发生状况的原因并点出技术管理者常遇到的困惑与挑战：
开发团队没有作战效率，公司的流程与制度很难被有效贯彻（制度失效）；团队成员缺乏激情，对产品与未来缺乏信心。
工程师对管理者缺乏信心，甚至挑战管理者；新人难招，老人难留；新员工的流失比例高；抱怨多，合作程度不高。
技术管理者单纯依赖传统的管理方式已经解决不了问题，什么是团队，如何建立并领导高绩效团队，技术管理者需要什么样的领导力？
对此他表示：“管理技术者如何理解不同阶段的Team是至关重要的。技术管理者要满足团队的期望，领导高效的团队，还要会吸引和雇佣人才。往往这些事，被大部分技术管理者所忽视或是怠慢。要在工作中了解、倾听、解决员工的需求，在合适的时机要激励与鼓励员工，不要一味的埋怨与排斥。”
Leadership = Art：领导力是一门艺术
实际上，作为一个技术管理者你在尝试使用各种管理技术手段的同时，忽略了一个问题，就是怎么去领导团队。前Google+产品经理Paul Admas跳槽到社交网络巨头Facebook旗下，他对谷歌的评价“谷歌非常重视技术而不太注重科学”。
图：你在尝试使用各种管理技术与手段，而忽略了领导的艺术？
他所表达的科学是领导学，大家试想一下，如果团队Leader把员工当做码农，只要求员工埋头苦干，从不考虑与顾忌员工的感受，时间久了团队就会出现问题，军心涣散，甚至反抗与挑战Leader，这样的团队只能走向灭亡。换位思考，如果Leader可以为员工着想，设身处地的帮助员工解决一些疑问并鼓励他们，那样的气氛势必会使团队更加的团结。
怎么去满足一个团队的期望，怎么领导一个高效率的团队？总体来讲，作为一个管理者，必须在自己承担的范围内去建立、维护一个团队之间的平衡，必须在目标、团队、个人这三个不同之间去平衡。要花费时间去做这三个不同方面的划分与分布。
图：技术工作者具备的能力
技术管理者不要一味的用数据来针对员工的工作表现，公平难道是来自精确的衡量的吗？李炯明对此表示反对，其实技术管理者需要知道的是每一个下属做好工作的真正动机是什么，要理解对方，倾听对方的需求。对于员工的招聘，学历只是敲门砖，而员工的动机、热情、态度、品质、工作能力才是最重要的，其中对工作的热情与态度是重中之重。
Leadership = Success：成功的领导力
创新工场董事长兼CEO李开复：“一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。”
德鲁克基金会《领导者的对话》：“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。”
Christina Osborne：“leadership is the ability to create an environment where everyone knows what contribution is expected and feels totally committed to doing a great job.”
图：领导力的魅力
Leadership = How to：制度只是一种手段
对于绩效考核这样类似的制约员工的制度，李炯明有着不同的看法。他不认为绩效考核是一个解决问题的方法，它只是一个管理手段。他表示，即使管理者在做绩效考核，也不能让每一个员工都敬业。实际上这个人能不能做团队的领导者，首先要确定这个人在确定目标，发展个人，领导团队三个方面的经验能不能满足，必须要熟悉每一个下属，尤其是重要的员工，你一定要花很多时间在他们身上。
并且他相信在很多大的公司里面，很多技术管理者不一定比下属的某一个工程师技术更强。他们所需要的做的事情是，确保团队所有的目标是清晰的，确保团队的沟通和协调。
技术管理者如何快速的适应新环境的工作
要花费足够的时间、从不同的角度去了解主流程与环境。
要了解团队对自己的期望与目标。
制定自己的工作规则，在合适时机去分享自己的规则和延续优秀的规则、改良错误的。
* 以上用户言论只代表其个人观点，不代表CSDN网站的观点或立场
访问：835786次
积分：13368
积分：13368
排名：第284名
原创：410篇
转载：100篇
译文：21篇
评论：667条
文章：17篇
阅读：53015
文章：12篇
阅读：24499
文章：10篇
阅读：16210
阅读：13615
(4)(3)(5)(1)(1)(2)(1)(1)(1)(2)(1)(2)(5)(11)(16)(5)(4)(9)(16)(16)(13)(12)(37)(26)(26)(6)(5)(9)(10)(4)(29)(53)(63)(116)(2)(2)(4)(5)(1)(1)(1)}