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浅析我国建筑施工企业工程项目管理模式
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&&随​着​中​国​加​入​W​T​O​,​国​内​建​筑​市​场​的​逐​步​对​外​开​放​,​国​内​建​筑​公​司​面​临​着​前​所​未​有​的​激​烈​竞​争​。​在​新​形​势​下​,​建​筑​企​业​如​何​改​变​经​营​观​念​,​在​拓​展​市​场​的​同​时​,​积​极​进​行​组​织​管​理​模​式​创​新​,​向​管​理​要​效​益​。​至​关​重​要​。​鉴​于​此​,​本​文​探​讨​了​几​种​施​工​项​目​管​理​模​式​,​以​期​对​建​筑​企​业​有​所​裨​益​。
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我国建筑工程项目管理现状的分析与思考
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　【摘 要】建立现代管理制度下工程项目施工管理对建筑施工企业的生存与发展起着越来重要的作用，本文主要探讨了现代企业制度下的工程管理相关问题，在分析我国建筑工程项目特点的基础上，然后提出了我国建筑施工企业建立适应市场机制的项目管理体制，希望对于今后我国建筑工程项目管理有所帮助。 中国论文网 /6/view-3993214.htm　　【关键词】我国建筑工程，项目管理，工程特点，项目管理体制 　　工程项目作为施工企业施工组织的最小机构，不仅是造就和培养企业管理人员的摇篮，生产和管理的基点，更是企业经济效益的源泉。中国建筑企业经过近30　年的高速发展，从事境外与境内施工项目竞争日加激烈，因此建立以工程项目管理为中心，控制项目成本为主线，提高项目的经营质量的施工企业，是施工企业未来生存和发展的永恒主题[1，2]。工程项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的计划、组织、指挥、协调和控制、评价活动。 　　一、我国建筑工程项目特点 　　我国建筑工程项目管理项目一般具有下列特点： 　　1.　建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。 　　2.　我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 　　3.　建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。 　　4.　项目进行中不确定性程度大。建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 　　二、项目管理体制思考 　　（一）要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的重中之重。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。 　　首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 　　其次，　要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。 　　第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。 　　（二）要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。 　　1、　搞好成本预测、确定成本控制目标。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 　　2、通过有效途径，实现成本控制目标。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。主要有：（1）采取组织措施控制工程成本；（2）采取技术措施控制工程成本；（3）采取经济措施控制工程成本；（4）加强质量管理，控制返工率；（5）加强合同管理，控制工程成本； 　　（三）要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 　　（四）要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径 　　外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。 　　（五）要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础 　　实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。 　　为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 　　（六）要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证 　　施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。（1）实行严格的审计监督制度。（2）全面推行项目考核制度。（3）搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。 　　三、结语 　　总之，建立现代管理制度下工程项目施工管理对建筑施工企业的生存与发展起着越来重要的作用，项目管理作为企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有建立科学的现代施工管理才能使生命之树常青。 　　参考文献： 　　[1]胡国专.　建筑工程项目管理的发展趋势及应对策略[J].　中国高新技术企业，　2008，（17）. 　　[2]赵天琦.　我国建筑工程项目管理的要点问题分析[J].　中华民居，　2010，（10）.
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谁有关于工程管理的论文，论题是《浅析小型建筑施工企业的项目管理》，我需要原创的，谢谢拉！~~~
提问者采纳
原创的，最好自己写了，否则都是收费的，
提问者评价
好的，谢谢拉~
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