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日本质量管理方法
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日本的质量管理发展历程
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印度移植日本质量管理
秩序和效率是印度南部班加罗尔附近TVS摩托车厂的标志。为标明步行方向，这家印度第三大摩托车制造商在锃亮的车间地板上绘制了箭头符号。明亮的车间里，到处悬挂着“让我们实现零瑕疵”和“质量是一种生活方式”等大型横幅。在车间里整齐有序的组装线上，每天有近2000辆摩托车下线。墙上的备忘录写着，工休时间是9:15到9:22和14:15到14:22。
日本对秩序的尊崇，被全盘移植到了这家位于豪瑟(Hosur)的TVS工厂里。
现年55岁、举止文雅的韦努•斯里尼瓦桑(Venu Srinivasan)是TVS的董事总经理兼董事长，他向该公司灌输了日本“全面质量管理”(TQM)的管理战略。TVS的扭亏为盈，关键就在于关注流程、连贯性、透明度和员工参与的原则。
TVS于1989年启动“全面质量管理”，促成了这家陷入困境的公司起死回生。自那以来，TVS及其同属TVS集团(TVS Group)的姊妹公司已获得了颇具声望的日本质量管理奖(Japan Quality Medal)和日本质量奖项戴明奖(Deming Prize)。TVS集团的市值为22亿美元。
上个财年，TVS在印度生产了92.3万辆摩托车，销售额增长19%，达到约9亿美元。最近，它还在印尼开设了一家工厂，打算在未来数年内实现业务的全球化。
启动“全面质量管理”前后的状况，反映了近20年来TVS走过的路。产量、质量和销量明显提高。以前的“返工”（存在问题的零部件）率是15%，目前已下降至万分之一。该厂过去每个月向客户发货4次，如今是每天两次。
要全面改革这个家族企业并非易事。该集团由斯里尼瓦桑的祖父TV•孙达拉姆•伊延格(TV Sundaram Iyengar)于1911年创建。在1960年后的30年里，印度对全球竞争关闭市场。进口受到限制，创立企业需要许可证，没有给提高或追求质量带来什么动力。
与印度商业家族的许多子孙一样，斯里尼瓦桑在马德拉斯大学(Madras University)（位于今天的钦奈）获得工程学学位后，就前往美国攻读硕士。他在美国印地安那州普渡大学(Purdue University)获得了大量工业工程学知识，于1979年获得科学及管理硕士学位（该学位在2001年变成MBA）。
他参观了通用汽车(General Motors)等美国汽车制造商的工厂，但并未有所触动。他回忆道：“美国工厂没有那种精准。”
事实证明，1981年他前往日本参观铃木(Suzuki)和本田汽车(Honda)工厂起到了关键作用。“就连子弹头列车也精确地排列在站台前。人们干劲十足，忠心耿耿。”他从“一个可以制造这种卓越的国家”得到灵感，希望重振TVS的高质量。上世纪40年代，在TVS运营着一个高效汽车网络并拥有通用汽车代理权的时候，该公司以高质量而著称。
上世纪80年代初，斯里尼瓦桑开始阅读有关“全面质量管理”的书籍，他“迫切希望得到日本教授，但印度不在他们的考虑范围内”。
80年代，重组TVS的任务变得更为紧迫。当时，尽管销量增长，但公司利润在下滑。“这产生了变革的需要。我知道如果我们继续这样，我们就得关门。”
斯里尼瓦桑于1989年在公司引入了“全面质量管理”，在随后的9年实施并改善该体系。来自日本的专家仍然会到公司访问。
TVS采用的“全面质量管理”包括5个基石，分别是政策部署、全员参与、持续改进(kaizen)、流程标准化和新产品开发。
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