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绩效监督工作总结
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【第一篇】：卫生监督所绩效考核，绩效监督工作所绩效考核自查工作总结2011 年，我所在畜牧兽医局党委、上级业务的指导 下，通过加强内部管理，完善各项，加强机关效能 建设， 注重执法队伍业务， 规范动物卫生监督执法行为， 树立动物卫生监督新形象，认真开展各项监督执法工作，加 强食品工作等方面取得较好的成绩，卫生监督执法工作 逐步走向正轨。现将自查工作总结如下一、强化内部管理，建章立制，促进效能建设 开展机关效能建设，建立岗位责任制、服务承诺制、限 时办结制、首问负责制、一次性告知制、政务公开制；公开 办事程序、收费标准；简化办事程序，缩短申请办证时间， 为群众办证提供方便，使办证效率大大提高，得到群众的好 评。二、加强检疫培训，提高卫生监督人员业务水平 今年以来，采取走出去，先后 5 次 27 人（次）参加自 治区、地区级举办的培训班。收到良好效果。大大提高了卫 生监督人员的素质和业务水平。三、大力开展卫生法律法规了让群众更多地了解卫生法律法规，配合专项卫生监督 执法工作，充分利用电视、宣传车、设咨询点、宣传单等宣 传形式，大力开展《食品卫生法》、 《传染病防治法》和“食 品安全行动”等专项宣传。3 月份开展《3.15 消费者权 益日宣传活动》，4 月份，结合在和田县郎如乡流行“腮腺 炎”和感防控工作，开展了《传染病防治法》、《知识产权》 执法宣传，出动宣传车 3 辆次；到全县乡镇开展《食品卫生 法》及食品安全行动宣传；5 月开展《职业病防治法》宣传 周活动，发放宣传资料 2500 余份，悬挂横幅标语 2 条，出 动宣传车 4 辆次，咨询活动 4 天。通过大力开展宣传，使广 大群众更多地了解卫生法律知识，更好地配合我们的监督执 法工作，收到良好的效果。四、业务工作 （一）卫生许可 为了作好实施前准备工作，依法开展卫生行政许可，了 解《行政许可法》的规定，明确本级卫生行政许可条件、程 序、期限，规范行政许可行为。对卫生行政许可实行服务承 诺制、一次性告知制、否定事项报备制、公开卫生许可审批 程序、审批期限、准入条件和收费项目，为申办者提供须知 等材料，热情接待申请人，耐心解释和指导申办人填写有关 申请材料等，一年来受到群众的好评。同时，严格把好准入关，逐步提高准入条件，使生产经营场所、卫生状况得到进 一步改善。（二）传染病防治监督执法 为加强传染性非典型肺炎和禽流感防控工作，今年 4 月 份、8 月份、9 月份，在地区卫生局卫生监督所组织指导下， 我监督所的配合下，对全县乡镇医疗机构进行执法检查，全 县共检查县级 1 个、疾控（防疫）机构 1 个，乡镇卫生 院 12 家，对发现存在问题的提出整改意见进行整改。（三）食品卫生监督执法 1、基本情况：我县辖区共有食品餐饮户 186 家。截至 目前，办理卫生许可证 167 个（其中食品卫生许可证 134、公共 33） ，发放健康证 752 个（检查体检中发现梅毒 11 例， 乙肝 11，均已调离食品工作岗位） 。一年中共出动卫生监督 执法人员 185 人次，监督车辆 56 车次，对辖区内的餐饮单 位进行了全面监督检查，对不符合条件的单位提出整改意 见，限期改正。发放监督意见书 20 余份。案件率为 0。监督 覆盖率为 100%。2、食品专项培训工作：年初，举办了一期食品安全培 训班，参加人员达到 3000 余人次，4 月份开展了“严厉打击 食品非法添加剂和滥用食品添加剂专项整治工作”，发放严厉打击食品非法添加剂和滥用食品添加剂专项整治工作宣 传材料 1500 余份，和餐饮单位签订承诺书、责任装 86 份， 培训分管食堂校长、卫生管理人员等 200 余人。6 月 20-22 日开展了食品安全宣传活动，共出动卫生监督执法人 员 10 人次， 车辆 3 台次， 设立咨询台 4 次， 发放宣传单 2500 余份。3、4 月份对全县辖区 29 所学校学生食堂及校周围边食 品摊点进行全面联合有关单位进行监督检查，对不符合卫生 的食堂提出整改意见，限期改正，取缔一批校园周边不符合 卫生要求的食品摊点。结合食品卫生监督量化分级管理的要 求，要求各学校对食堂进行合理整改和布局。9 月份开展学 校传染病防治检查工作共检查学校 29 家，有食堂的 14 家， 制定学校传染病突发事件应急预案的 21 家，健康教育纳入 的 29 家，配备卫生技术人员的 3 家，疫情配 备人员的 25 家，因病缺勤登记的 19 家。4、做好重大会议、接待的卫生监督工作：今年共参加 政府重大会议、接待工作的食品卫生监督 3 次。针对各种接 待不同特点， 先前制订可行卫生监督方案， 指导接待宾馆 （饭 店）做好接待前各项工作，强调食品安全的注意事项，按各 自工作职责明确分工，落实责任制，保证接待工作的食品卫 生安全。（四）生活饮用水卫生监督 对辖区供水单位进行卫生监督，全县共有水厂 11 家， 对供水单位 11 家进行现场卫生监督检查，对部分供水单位 的出厂水、管网末梢水进行监测，共抽检 11 份，合格 11。（五）打击非法行医专项整治工作 1、医疗机构废弃物专人管理情况，为了加强医疗废弃 物管理，避免其流入社会，造成医源性污染，危害人民群众 的身体健康，部分医疗机构对医疗废弃物的管理未明确职 责，责任到人。全县 11 个乡镇，共有各种医疗机构 32 家， 其中县级 4 家，乡镇卫生院 12 家，个体诊所 16 家。为确保 人民群众的生命安全，避免周围环境遭受医疗废物的污染， 造成疾病的传播，我所极为重视，多次进行监督检查，不断 提高医疗管理人员对医疗废物管理的认识，确保医疗安全规 范有效。要求各医疗机构对医疗废物进行登记，内容包括医疗废物来源、种类、重量及者数量、交接时间、最终去向 以及经办人签名等项目。医疗卫生机构应当配备符合要求的 医疗废物暂时储存设施、设备，暂时储存点设有明显的警示 标志。提高全体工作人员对医疗废物管理工作的认识。2、今年以来为加大对医疗服务市场的监管力度，规范 医疗机构执业行为，提高医疗质量，保障医疗安全。严格按照打击非法行医专项行动方案的要求，有步骤的开展工作， 重点对本辖区内非法从事医疗美容、口腔、使用非卫生技术 人员、无医疗机构执业许可证的“黑诊所” 、超范围开展诊 疗项目的医疗机构、非法的专项整治工作，监督检查各类医 疗机构 25 次。3、医疗市场整顿工作：为进一步加强对我县医疗市场 的管理，依法加大对医疗市场的执行力度，规范医疗机构的 执业行为，维护医疗市场的正常秩序，保障广大人民群众的 就医环境，在加强日常监督的基础上开展了对医疗市场的专 项整治。根据有关文件精神我所积极配合有关部门开展食品 药品市场检查，共检查药品经营企业 21 家，乡镇卫生院 5 家，个体诊所 5 家乡镇巴扎市场 1 处联合卫生局卫生监督所 和工商局取缔无《医疗器械经营企业许可证》经营第三医疗 器械企业 1 家，取缔无《医疗机构执业许可证》的个体诊所 1 家，查扣巴扎市场上无《药品经营许可证》经营的药品 51 个品种，货值金额 800 元，检查保健食品、化妆品兼营企业 52 家，联合工商局下架“三无”品种的化妆品三个品种。针 对存在的问题均给予了限期整改并限期进行了检查。五、存在问题 （一）监督执法经费不足，交通、通讯、取证工具缺乏。致使监督覆盖率、发证前卫生审查率、餐饮具的抽检率、从业人员体检率等都与“卫生工作规范”的要求相差甚远。对 远离城区的乡镇的食品经营单位，不能保证经常全面巡回监 督，很多监督检查工作只能委托当地卫生院的防保机构代 劳，难以达到卫生规范要求。（二）所执法人员素质偏低，一定程度上影响各项卫生 监督执法工作的质量。（三） 卫生防疫体制改革后， 由于各项协调工作没做好， 致使监督监测采样难以同步开展，一定程度上影响卫生监督 执法工作的正常运行。同时乡镇一级从业人员体检未明确， 致使乡镇一级从业人员持证率低，存在较大的隐患。六、今后 （一）继续加强内部管理，进一步完善，维护 良好的工作秩序。（二）认真开展效能建设和行风评议活动，改善服务质 量，树立文明执法窗口形象。（三）继续加强监督人员的业务培训，采取多种形式， 提高卫生监督人员业务水平和思想素质，转变观念，广开思 路，开创卫生监督新局面。（四）加大卫生监督执法宣传力度，提高群众的卫生法 律知识和对卫生监督执法的认识。（六）积极争取政府落实卫生监督执法经费，以保证工作正常开展。
【第二篇】：绩效管理经验总结，绩效监督工作总结院绩效管理能力 探索建立第三方监督评价机制湟中县卫十一项目办 一、背景 湟中县地处湟水中游，县政府驻地鲁沙尔镇，距省会西宁市 20 公里,总面积 2700 平方公里。全 县辖 10 镇 5 乡 1 个街道办事处，有 393 个行政村 726 个自然村和 13 个居委会， 人口有 47.57 万人,其中农业人口占 70.3%。2013 年全县地方财政公共预算收入 1.36 亿元， 农民人均纯收入达 8064 元，是国家扶贫开发县之一。全县共有各级各类卫生机构 436 个，其中县级综合医院 2 所、专科医 院 2 所、公共卫生服务机构 3 所、中心卫生院 5 所、一般卫生院 10 所，村级卫生室 393 个，村卫生 室覆盖率 100%。自 2003 年以来，我县各级医疗卫生单位相继开展了不同方式的绩效考核，在具体操作运行过程 中，对绩效管理认识不足，考核的核心指标侧重于经济指标。2009 年全县启动医改工作以来，县委 县政府将医疗机构绩效管理做为推动医改工作的重要内容来抓，出台了一系列绩效管理的指导性文 件，为绩效管理的扎实推进打下了良好的基础。我县在实施并推进乡镇卫生院绩效管理中依托卫十 一项目支持，针对绩效考核人员中主要是行政管理人员业务不熟悉和人员不稳定的问题，改革绩效 考核方法，探索建立了“第三方监督评价”为主的绩效管理体系，覆盖面达 100%。二、采取的措施 （一）政府重视，部门协调，政策支持。县委、县政府对乡镇卫生院绩效管理高度重视，县政府出台了《湟中县公共卫生与基层医疗卫 生事业单位工作人员绩效工资实施指导意见（试行） 》 、 《湟中县基层医疗机构绩效考核实施细则（试 行） 》等政策。通过与财政、人事部门的协调，对乡镇卫生院实行全额拨款和收支两条线管理，为顺 利实施乡镇卫生院绩效管理提供了政策保障。（二）强化培训，科学组建第三方监督评价队伍。一是公正、公平的组建评价队伍。通过与省级、市级、县级医院和县级公共卫生服务机构积极 沟通、协商，经县政府批转组建了涵盖管理、医疗、、药学、医技、院感和公共卫生服务等专-1-业，具有中级以上职称的 50 名专家组成的第三方监督评价委员会，组建的第三方监督评价委员会独 立承担乡镇卫生院医护质量、公共卫生服务的绩效评价。对第三方监督评价委员会的专家队伍实施 动态管理，随机抽取。二是强化培训。为确保第三方监督评价质量达到预期效果，我县聘请绩效专家对评价队伍进行 了绩效管理、评价操作、指标体系设计等业务培训。通过系统的业务培训，第三方监督评价专家队 伍在评价方案设计、绩效信息收集、现场核查实施及评价报告撰写等方面，得到了较系统的绩效管 理知识学习，建立了绩效管理循环模式。目标 决策 计划绩 效 考 核沟 通 改 善 过程监督指导 结果 执行辅 导 培 训绩效管理循环三是明确责任。为确保乡镇卫院绩效管理更好推进，切实调动专家们的积极性，制定了专家管 理办法和任务书，切实将考评任务细化、量化，进一步明确了专家的任务和责任。（三）将“第三方监督评价”应用绩效管理循环系统。从 2011 年起，我县探索引入第三方绩效评价机制，第三方评价组织遵循“客观、公正、科学、 规范”的原则和“绩效导向、突出结果应用”的思路，按照绩效管理循环的 5 个环节，即制定绩效 计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和绩效改进的程序，采用现场评价、满意度调查等方法，环 环相扣，互为补充，全面、科学实施独立的第三方监督评价工作。1、综合调研，科学决策，制订绩效管理方案。一是综合调研，制定绩效管理计划。为了制定科学的绩效管理目标，专家组与乡镇卫生院院长-2-沟通、征求意见，并到乡镇卫生院与职工访谈，与乡镇卫生院之间达成共识。同时，在综合调研的 基础上与局各科室分别沟通，专家提供指导和咨询服务，共同制定年度绩效管理计划，经局党委讨 论通过后下发执行。对省、市临时安排的工作任务，随时纳入绩效计划执行范围。二是认真研究，制定关键指标。为了制定与深化医改相适应的绩效管理体系，多次召开第三方 监督评价专家组会议，并组织专家到乡镇卫生院调研整体运行情况，在分析、总结的基础上，制定 了乡镇卫生院绩效考核的关键绩效指标。关键指标突出质量和社会效益，并对核心指标进行排序、 赋予分值，建立了乡镇卫生院绩效管理目标和指标体系。三是加强绩效沟通与辅导，提高认识。根据制定的绩效目标和关键绩效指标，项目办、第三方 监督评价专家组与卫生院院长保持持续不断的绩效沟通，对院长进行有针对性的辅导，保证了卫生 院的绩效目标得以达成和超越，使院长和职工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为卫生 院在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。四是转变理念，刷新思维，共同参与绩效管理。为了改变职工消极工作心态，绩效管理中顺利 开展“第三方监督评价”工作，我们大胆创新思维、刷新观念。首先，局领导亲自参与绩效管理推 进工作，深入乡镇卫生院，摸清现状，深度与卫生院院长沟通，引导院长和职工转变观念，消除抵 触情绪。其次，对卫生院院长和职工通过开展会议、专题活动等转变观念。卫生院组织召开了全体 职议，讲解实施绩效管理的目的、意义、作用和考核方法等。并开展了“如何转变职工服务理 念” 、 “假如我是一名患者” 、 “假如我是一名院长”等主题活动。通过培训等一系列活动，使得卫生 院院长和职工共同投入和参与到了绩效管理之中。2、认真落实，积极实施绩效管理。一是执行绩效管理计划。各乡镇卫生院作根据确定的年度绩效管理目标制定具体实施计划，明 确内部业务分工，落实承办人员及其工作责任，提出工作计划，明确时序进度和目标要求，落实工 作措施，总结汇集工作成果，并记录实施过程。二是强化关键指标的监测。对关键指标履职情况，由各乡镇卫生院内部加强日常绩效监测工作， 实行全程监测管理。对重点工作采取由院长负总责，并与相关科室协调、配合的方式推动。3、科学、规范的开展第三方监督评价，提升服务质量。-3-监督评价是对绩效管理计划实施的一个评定，为保证评价公平、公正，推动乡镇卫生院持续改 进服务能力，我县引入了第三方监督评价机制。我县实施的第三方监督评价工作一个循环周期分为 第三方监督评价、结果反馈、整改落实和绩效改进四个阶，采用现场评价、满意度调查等方法， 全面、科学实施第三方监督评价。一是第三方监督评价阶段。利用卫十一项目支持，每季度对全县所有乡镇卫生院开展 1 次第三 方监督评价工作，评价指标体系基本涵盖了机构管理、服务质量、合理用药、基本公共卫生服务和 群众满意度等，可全面反映卫生院的社会效益及可持续性等绩效情况。在绩效评价周期结束的时候， 依据每季度预先制定好的关键绩效指标，第三方监督评价专家组瞄准重点内容，对各乡镇卫生院实 施全覆盖现场考评，并与院长和职工进行面对面的交谈，让他们全面了解自己取得的成绩和存在问 题、有待改进的方面等，并给予指导和帮助。通过第三方监督评价专家组深入系统分析，形成监督 评价报告，并提交县项目办。县项目办组织相关科室和专家组对各乡镇卫生院的评价结果进行论证。二是结果反馈阶段。县项目办及时召开全县乡镇卫生院绩效评价反馈会，由专家组成员将绩效 评价结果逐一进行反馈和点评。会上绩效评价结果优秀的乡镇卫生院进行经验介绍，存在问题较多 的进行情况说明，通报反馈会也是一个相互沟通、相互学习，取长补短和交流经验的会议。三是整改落实阶段。每季度（或全年）反馈会后，县卫生局批转下发《全县乡镇卫生院第三方 监督评价报告》 ，文件要求个别乡镇卫生院对存在的问题和薄弱环节限期整改。同时，积极开展“回 头看”活动，由乡镇卫生院制定详细的整改方案，项目办制定计划，并以文件、通知、会议、组织 专家指导等不同形式进行“回头看”活动，推动乡镇卫生院整体医疗质量得到持续提升。4、调整绩效目标，持续改进乡镇卫生院的服务能力。每季度（或全年）评价结束后，项目办会同专家组根据《乡镇卫生院第三方监督评价报告》的 结果，视情况对下一季度（或年度）相关绩效目标进行修正，发现绩效管理体系当中存在的不足并 加以调整，对乡镇卫生院在管理、服务、培训等方面存在的不足制定改进计划，放入下一 PDCA 循环 加以改进，使之不断得到改善和提高。（四）强化考核结果应用，推动乡镇卫生院的可持续发展 第三方监督评价考核结果纳入乡镇卫生院全年目标考核分值之中，占到目标考核总分值的 60%，-4-结果与年度先进单位、先进、优秀个人等荣誉奖励挂钩，也是作为个人绩效工资和效益工资发 放的重要依据。第三方监督评价在结果应用上做到了四个相结合。一是外部考核与内部考核相结合，建立系统的考核机制。外部考核是第三方监督评价每季度对 乡镇卫生院进行绩效考核，1-4 季度考核分值占绩效考核总分比例分别为 15%、30%、15%、40%，避 免了工作靠突击完成、闭门造车等现象。内部考核是卫生院对下设的科室(岗位)人员按照服务质量、 服务数量、服务效率等内容按月进行定期绩效考核。二是绩效工资和效益相结合，建立激励机制。依据县政府出台的绩效工资实施指导意见，乡镇 卫生院职工工资的 60%，根据考勤等按月考核发放，职工工资的 40%和卫生院从月医疗收入中提取的 5%作为职工绩效工资，按月绩效考核后发放。乡镇卫生院收支结余部分的 50%做为效益工资，根据 年度目标考核结果和单位年度收支结余情况由卫生局核拨发放。卫生院院长的绩效工资和效益工资 同单位绩效考核结果相挂钩，原则上不超过职工平均工资的 2 倍。三是业务考核和管理考核相结合，建立绩效管理业绩评价机制。卫生局对卫生院实行目标管理 责任制考核， 并与第三方监督评价考核结果挂钩， 第三方监督评价考核分值占到综合目标考核的 60%。四是卫生院考核和村卫生室管理相结合，建立辖区整体服务能力评价机制。县第三方监督评价 专家组考核卫生院公共卫生服务等工作时，随机抽取 1-3 个村卫生室进行抽样考核，对村卫生室的 考核结果直接纳入到乡镇卫生院的指标中进行评价。乡镇卫生院对村卫生室实施绩效管理，村医的 财政补助经费的 40%按季度考核发放，60%直接拨入个人账户。三、成效 经过三年来的实施，我县的第三方监督评价绩效管理工作取得了“四个方面”的成效（一）进一步增强了乡镇卫生院的绩效意识和责任意识。乡镇卫生院在参与绩效管理的过程中， 通过制订项目的绩效目标、指标的可行性、与专家互动交流、学习培训和专家的指导等，以及通过 卫生行政部门的绩效问责，促进乡镇卫生院总结经验，加强管理，单位职工服务理念有了很大的转 变，更加注重服务质量，工作上有了紧迫感，积极性也有了很大的提高，从过去要我服务转变到了 我要服务。上新庄卫生院院长说“以前的绩效考核只是打勾划分，现在既检查目标的落实又进行业 务培训辅导，帮助我们发现问题并与大家沟通，共同制定改进措施” 。-5-（二）专业化的评价推进了绩效管理的科学性。第三方评价机制有效弥补了传统的评价的 缺陷，在完善乡镇卫生院绩效评价体系、提升绩效评价公信力、民主性和科学性方面发挥了重要作 用。依托由高资历的专家组成的第三方监督评价队伍，具有人才、理论和学术优势，在评价主体的 选择与培训、评价指标的制定、评价数据的处理、评价结果的判断等方面拥有相应的理论基础和专 业化工具，确保了评价结果的公正、客观，提高了服务质量和患者满意度。部分考核指标分析处方 项目 合格 甲级 病历 抗生 素使 用率 86.6 78.6 58.4 两联 抗生 素比 53.6 23.1 23.1 激素 使用 率 （ %） 8.4 4.6 1.3 不合 理用 药人 次 （ %） 43.2 36.3 18.4 职工 满意 群众 满意率 （ %） 率 （ %） 2011 年 2012 年 2013 年 50.5 72.3 98.2 55.2 84 96.5（ %） 例 （ %）度 （ %） 度 （ %） --85 96 78 84 91（三）大力提升了基层医疗卫生机构整体效能，取得良好的社会效应。实施绩效考核机制后，评 价结果科学客观、公正合理，评价结果得到应用，成为单位、个人发展和获得荣誉和利益的重要依 据。卫生院办院目的更加明确，努力满足广大人民日益增长的医疗卫生服务需求，用较低廉的费用 提供比较优质的医疗保健服务，提高了卫生院整体运营效率和社会效益。也有利于实现更高一层的 战略管理，促进医疗卫生事业整体可持续性发展。（四）提高了绩效管理水平，也为卫生行政部门合理配置卫生资源提供依据。在开展第三方监 督评价的绩效管理工作中，摸索出具有特色、行之有效的绩效管理工作组织体系，并在探索、总结 的基础上不断完善，进一步加强和规范了第三方监督评价机制，提高了绩效管理水平。与此同时， 依据各乡镇卫生院的优势和不足，进行卫生资源的合理流转，提升了卫生院的运行效率，得到群众 认可，医疗卫生机构、医务人员得到了发展，政府放心。四、和改进 （一）成立专家组织机构，科学制定评价体系是基础。为了深化医改，强化绩效管理，成立“湟中县医疗机构服务第三方监督评价专家委员会” ，组-6-建涵盖多学科的专家库是开展第三方监督评价的基础。（二）落实专家责任，定期开展绩效考核是关键。制定监督评价专家管理办法和专家任务书，明确专家任务，根据专家管理办法和专家任务书， 以及“第三方”监督评价，严格落实专家任务，定期对乡镇卫生院开展第三方监督评价是 绩效考核的关键环节。（三）发挥专家作用，注重服务质量评价是核心。专家在开展考核过程中，利用自身的专业水平，围绕医疗质量、医疗安全和公共卫生服务等重 点工作进行面对面、一对一的现场辅导，帮助基层医务人员提升业务水平和管理能力，持续改进服 务质量，抓住了基层医疗机构的核心工作。（四）充分利用考核结果，是制定政策措施的科学依据。通过专家团队公平、公正、严谨的绩效考核，提供真实、有效的考核评价报告，供卫生行政部 门参考。针对问题卫生行政部门向医疗机构提出整改意见和改进措施，同时，调整考核指标和指标 权重，再次沟通开展绩效管理，达到以结果为导向的持续循环绩效改进的目的。（五）持续循环考核，才能提升服务质量，达到目标 在乡镇卫生院绩效管理工作中，我们始终注重 PDCA 循环绩效管理图中的每个环节，确保每个环 节的工作质量，缺失任何环节都是失败的绩效管理。总之，在乡镇卫生院探索开展“第三方监督评价”的考核新模式，虽取得了一定成绩，但还存 在一些问题，如第三方监督评价的长效机制需进一步完善，卫生院部分职工认识有待提高，需要建 立长效的运行保障机制等。在今后的工作中，我们按照十八届三中全会精神为指导，创新机制，完 善措施，狠抓落实，努力促进绩效管理再上新台阶。-7-
【第三篇】：2014年绩效考核工作总结，绩效监督工作总结***镇绩效评估工作总结一年来，我镇严格按照党的群众路线活动要求，紧紧围 绕县委、县政府提出工作目标及相关精神，认真落实《2014 年***乡镇（场）绩效管理考评办法（试行） 》的通知要求， 建立健全相关制度， 各项工作取得了长足的发展。现将 2014 年绩效管理工作总结如下一、重在精心部署，营造绩效评估浓厚氛围 （一）强化组织领导，提高思想认识 镇党委、政府对绩效评估工作高度重视，我镇成立了绩 效评估工作领导小组。宣传、组织、纪检、妇联和有关工作 目标及数据采集的责任单位为成员。领导小组下设， 对全镇的各站、办、所以及 14 个村委会进行绩效评估，促 进党员干部转变工作作风，提高服务水平，做人民满意的公 仆。（二）精心制定方案，夯实工作基础 党委、政府按照细致、周密、有效的原则，结合我镇实 际情况及时制定了《2014 年绩效评估工作方案》 ，在方案的 实施中，做到“四个突出” ：一是突出机制创新，按照县政 府的要求，我镇进一步探索建立推进加强党员干部作风建设 提高工作效能，更好服务发展的有效机制。二是突出工作衔 接。在工作目标的制定中， 注意与年初工作责任制相互衔接， 注意与县政府对我镇绩效评估的工作要求相衔接，使整个方 案更加符合我镇的要求，更加体现了工作实际。三是加强监 督管理。结合“***镇村干部目标责任制” ，加强对绩效评估 过程的监督管理，严格规范考核程序，指标考核小组对考核 中发现的问题要求进行整改，并进行全程跟踪，服务、督查组随时进行督查。这样确保了我镇年度工作任务的完成。四 是突出绩效改进。绩效评估领导小组对各站、办、所以及 14 个村委会工作和服务情况进行检查，按工作完成情况打分， 对工作不得力进度慢的进行通报，对存在的问题，给予追究 责任，促进整改，推进工作。（三）全面动员部署，扎实推进工作 我镇着眼于统一思想、营造声势，镇政府召开绩效评估 动员大会，并制定具体实施方案，下发到各站、办、所，以 及 14 个村委会，使全镇上下进一步形成共识，明确目标， 明确责任，明确方法，确保我镇绩效评估工作的顺利开展。（四）细化绩效指标，加强量化考核 我镇突出对年度绩效评估工作任务的分解，每项任务都 有明确的领导责任人、完成时限、分管领导、办事干部、责 任人，将各项任务分别细化，以便打分量化考核。二、重在完成目标，实现我镇经济又快又好发展 按照年初确定的发展目标任务，我镇超额完成各项工作 指标。2014 年，全镇年生产总值预计达到 3 亿元,固定资产 投入 4380 万元 , 招商引资项目 7700 万元，人均纯收入 10500 元。（一）招商引资有新突破 按照县政府招商引资工作会议精神的要求，结合我镇招 商引资的实际， ***镇完成牧业养殖项目 4 个和牲畜交易市场 等建设项目。牧业养殖园区建设 ***镇结合当地实际， “立足生态，发展牧业舍饲圈养” ， 促进牧业园区建设，全年吸引外资 1000 万元，新建牧业养 殖园区 4 处。一是 ******* 客商 **** 到 **** 村新办养殖专业合作社一 处，建标准化羊舍 8 栋投入资金 300 万元。二是****村寒羊养殖园区， 建羊舍 4 栋投入资金 200 万 元； 三是引进项目资金新建****村寒羊养殖园区，建羊舍 6 栋投入 300 万元； 四是引进辽宁客商来****村新建育肥羊养殖园区一处， 建羊舍 4 栋，投入资金 200 万元。牲畜交易市场建设 吸引域外资金 400 万元，在****村新建牲畜交易市场一 处。（二）新农村建设取得新进展 一是调整农业种植结构， 发展高效农业。先后引进玉米、 谷子、辣椒、棉花、蓖麻等种植项目近 10 个，建立了 14 大 产业基地，新建庭院经济示范屯 1 个，粮食作物种植面积 26000 公顷，粮食生产再上一个台阶，全年总产量达到 9 万 吨。二是加大了农业基础设施建设力度。在继完成了***村、 ****村 3 万亩高标准农田项目建设任务的基础上，今年积极 协调上级有关部门，争取到***村、****村高标准农田建设项 目，预计投入资金规模 1500 万元， 年开始动工。全年 新打抗旱井 104 眼，新增水浇地面积 700 公顷，实施节水 增粮 205 个单元，面积 34627 亩，居全县第一位。今年新 增农机用户 170 户，新增大型农机专业户 8 户，机械灭茬 10.2 万亩；深松整地作业 4.5 万亩，机械播种 32.8 万亩， 机械收获 17.4 万亩，保护性耕作 0.8 万亩。三是深入推进了农业现代化建设。采取置换、租赁、入股等方式，引导土地合理流转，走集约化、产业化、机械化 发展路子，目前，已整合连片耕地 130 公顷，新建家庭农场 一个。农村合作经济组织建设不断完善。全镇成立了近 30 个专业合作社，搭建了企业和农户的“桥梁” 、 “纽带” 。四是大力发展畜禽养殖。全镇羊存栏 10 万只，猪存栏 4650 头，牛存栏 3450 头，禽发展到 35 万只，重点建设养 殖园区有冷家店冷长海育肥羊园区等养殖小区 5 个,牧业专 业合作社 31 个，牲畜交易市场 2 处，鹌鹑养殖合作社 1 个。加大了疫情防治力度，全年没有发生一起重大疫情，防疫形 势呈现良好状态。五是生态环境进一步改善。今春，今年林地清收 2000 多公顷， 全年完成造林面积 432.4 公顷， 完成绿化村屯 4 个。健全了管护队伍，落实了管护责任，强化管护措施，确保了 新栽树木成活率和保存率达到 98%以上。六是加大了村容村貌环境整治工作力度。一是全面加强 村屯环境卫生整治， 14 个村建立环境卫生清理制度， 每个屯 都设立了保洁员，使全镇村屯环境有了较大改善。二是在继 **** 村、 **** 村、 **** 村修建围墙后，今年 **** 村投入资金 60 万元，新修围墙 7.8 公里，全年维修道路 130 公里，方 便了群众出行。（三）人口、资源、环境、协调发展迈出新步伐 人口与计生工作是我镇常抓不懈的工作。我镇对计划生 育家庭特别扶助金发放到位率达到 100%，符合条件的再生 育夫妇实行出生缺陷干预到位率 100%。计划生育政策符合 率达 94.7%，人口自然增长率 2‰，国免任务 70 对，完成 71 对。（四）劳动就业和社会保障得到新加强今年，全镇共劳务输出 5539 人次，农村劳动力转移 3877 人，实现劳务收入 4501 万元。通过民政救济帮扶，为全镇农村五保户 110 户，发放 22 万元；优抚对象 32 名，发放优抚金 17.3 万元，低保户 1115 户，发放低保补助 177.95 万元。通过开展“*****行动” ，全镇共结成帮扶对子 121 对， 帮扶资金 3 万余元。（五）社会各项事业取得新进步 教育事业。今年通过企业垫付、 财政拨款筹集资金 1500 万元， 新建***镇小学， 其中， 教学楼建筑面积 4600 平方米， 宿舍楼 3700 平方米，食堂 800 平方米。去年，***镇中学 考入一中 25 人，升学率超过 40%，居全县初中组之首，小 升初在全县名列第二，我镇对教育事业的重视获得县委、县 政府的肯定。文化建设。2014 年我镇加大对文化基础设施的投入， 新建文化广场 3 处。安生生产。自我镇开展“平安***”活动,实行安全生产 网格化管理，各村、站办所每月 19 日上报安全报表，隐患 排查落实到人，实行专人包保，形成了以制度管人管事。加 大对社会治安管控，刑事发案率为零，群众对社会治安满意 率达到 98%，为人民的安居乐业保驾护航。三、重在持续改进，充分发挥绩效评估应有作用 我们高度重视绩效评估结果的运用力度，增强导向作 用，围绕评估中出现的问题，加大督促，加强整改，真正做 到“以评促改、以评促进、以评促优” ，扎实推进工作进展。（一）突出落实整改。根据我镇绩效评估领导小组的结 果对绩酬挂钩中存在的问题制定整改措施，做到认识到位、措施到位、责任到位、整改到位。并要求在整改中做到：以 发展为主要标准，以群众满意度为依据，以机制创新破解难 题能力为闪光点，鼓励创造性工作，提升办事效率，营造氛 围，增进加强效能建设的共识和合力。（二）强化绩效督查。围绕目标工作进展情况，组织开 展督促检查。要求各站、办、所、村委会上报目标任务完成 情况，对目标任务未完成进度的，督促查找原因，采取有效 措施， 保证目标任务按时间进度完成。为促进项目工作落实， 由党委、 政府领导带队， 对全镇项目工作情况进行专项督查， 及时总结项目建设中的典型，推广经验，同时发现项目建设 中的存在问题，采取有效措施，加快项目建设步伐。（三）重视成果应用。建立激励约束机制，加大绩效评 估结果应用力度，增强导向作用。绩效考评为优秀的给予通 报表扬，工作人员年度考核定为优秀，对绩效评估后三名的 通报批评，绩效评估结果作为党员、干部工作实绩的重要依 据，并与干部使用、评先评优、物质奖励挂钩，对绩效突出 的予以表彰和奖励。总之 2014 年我镇绩效评估工作在县政府的领导下取得 了令人满意的成绩，通过绩酬挂钩这种措施增强了党员、干 部为民办实事，办好事的工作意识，充分调动了党员、干部 工作的积极性，增强了党员、干部的执政能力，推动了我镇 经济的发展，实现了我镇经济又快又好的发展。
【第四篇】：绩效考核工作总结，绩效监督工作总结总结为解决当下问题(体现当下优先)、提高全员的主动性、 达成公司的既定目标， 公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩 效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管 理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将2011年度 9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下一、绩效考核工作试行情况 2011 年 9 月，结合公司实际情况，在总结 2011 年度 绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办 法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可 操作性、实用性更强。1、绩效考核的具体工作情况新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对 下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上 沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级 建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人 为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成 果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必 须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可 能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显 著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据， 从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目 标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界， 做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心 竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。2、绩效考核的机构设置 新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KPI 指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培 训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的 问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。3、月度绩效会议 公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议， 公布 考核成绩， 使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与 不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效 结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的 工作积极性和主观能动性， 使绩效工资真正起到对职工的激励作 用，从而改进和提高工作效率。总体来说，2011 年第四季度的绩效考核工作取得了令人满 意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工 作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的日常管理水 平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任感，激发了员工 的工作热情。二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑 问，如：可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩 效计划任务约定时间节点部分完成， 是按完成率计部分还是计零 分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请调整后是否视同完 成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同 等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进 行全员宣贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟 通不畅等问题。同时，绩效管理推进与监督小组和要认真全面履 职：对不合规的资料打回并指导、服务（对不及时配合提交合规 资料造成的影响由被考核人自负） ；及时完成绩效调整申请、意 外绩效申请等的评定并反馈结果； 不能评判等及时提交绩效管理 领导小组讨论决策。2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作 具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商 定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经 理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被 考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的 “为自己干”“人性化管理” 、 、相信凌天人在工作中都会体现出 “我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为” ，二是公司的绩 效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩 效计划并不意味着被考核人自己说了算， 一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管 理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确 定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据 现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。2012 年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容， 充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和 员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工 的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效 管理工作更上一层楼。综合/人力资源部 2011 年 12 月 21 日
【第五篇】：房地产――绩效考核分析报告及绩效管理工作总结，绩效监督工作总结报告一、 概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进 之目的，人力资源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核，本次参与绩效考核 总人数为 511 人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未员工、非在编员工。全公司详细考核成绩见附件。二、 绩效成绩 （一） 总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等 42 人因考核方式与其 他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中 类型 等级 A B 行政人员 C D 其它 研发中心 营运中心 支持 销售督导/AD 总计 人数 考核平均分 管理评价平均分 备注14 55 33 11 324 230 25 74 469 人97 93 89 85 / 87 90 95 92 95 91 分 94 分 未考核无等级（二） 成绩分布 1、 行政人员（按 ABCD 等级考核人员） ：含总经办、管理中心、、信息、 品牌中心、技 术部、IE 人员（3 人）根据公司绩效考核 结果强制分布的要 求， 四档的分配比例 应该为 20%、30%、 40%、10%，但从 2 月份的实际绩效考 核结果来看， 档人 B 数比例明显偏高，C 档人数比例偏低， 各 部门并未严格按照 公司的绩效管理制 度和相关规定执行。2、 研发人员：设计部人员 最高 95 分 最低 77 分 平均 87 分（23 人） 其中 96 分以上 0 人 分布较为平均3、 营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、、IE、仓库、外发等 人员最高 100 分 最低 70 分 平均 90 分（230 人） 其中 96 分以上 36 人，占比 15.6% 同质化严重4、 销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低 85 分，最高 98 分，平均 95 分（25 人） ，其中 96 分以上 14 人，占 比 56%。管理评价分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（25 人） ，其中 96 分以上 8 人，占比 32%。5、 销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD 主管、AD，该项 仅对管理评价分进行对比最高 99 分 最低 86 分 平均 95 分（74 人） 其中 96 分以上 35 人，占比 47% 同质化非常严重（三） 考核结果分析1、 从以上各部门考核分分布情况来看， 考核结果差异性不大， 无法真实反映个人 工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来， 本次考核没有起到预 期的效果。2、 各部门考核基本流于形式， 应付了事， 未能起到真正合理评价员工绩效的目的。3、 从销售支持人员考核结果来看，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得 分，这可能说明二个问题：第一，KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性， 大部分员工可以很轻松获得 91 分以上；第二，各部门考核者对于 KPI 考核表 的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。4、 成绩分布及结构分析 分布比例 91 分以上 86-90 分 85 分以下 其它 行政人员 59% 28% 10% 3% 研发中心 46% 21% 33% 营运中心 57% 24% 19% 4% 销售支持 考核分 92% 4% 评价分 68% 16% 12% 4% 3% 销售督导/AD 81% 16%从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司 的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评 分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。三、 问题与建议 （一） 指标体系 问题：1、 绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出， 没有充分结合生产经营 目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发 展计划。2、 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为， 不能完全真实反映员 工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。3、 指标体系中存在过多的定性指标， 考核时对定性指标并未能有效区别， 对于态 度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不 到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。4、 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导 致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相 同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。建议1、 重新梳理各部门岗位的绩效标准， 建立以 KPI 为导向的绩效体系， 各岗位的指 标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时 充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。2、 对于指标的订立， 真正做到按制度流程去实施， 在部门考核 KPI 指标确认的前 提下，再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 选择、目标值的确定、权重设置、考 核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认， 若非特殊情况， 考核项目和 指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通， 其实是一种承诺， 有了承诺， 员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果， 减少考核 者的压力， 还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念， 同时也 保证考核的严谨性。3、 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定 性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间 无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握 KPI 指标，就能够 间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有 说服力，更具有现实意义。（二） 考核过程 问题1、 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事” ，或认为绩效考核是公 司人力资源部的事情， 有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性， 所以 对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认 为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。2、 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下 属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平” 。实际上“平均绩效” 会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因， 同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度， 一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真 实的考核情况草草打分。3、 各部门的考核具有“保护性” 。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效 不好的员工的利益。建议1、 重新修订《绩效管理制度》 ，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要 求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念， 正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果， 真正督促各部门在绩效评 分过程中严格按照评分考核标准执行， 减少评分过程中的主观行为， 合理评价 员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。2、 个别部门设置了自评环节， 建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观 评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成 果不是由工作实施者自己来确认的， 员工工作成绩的优劣， 应当由其直接主管 按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游 工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的， 并在无形中给上级评价施加了压力， 在目前基础较薄弱的情况下， 考核者更愿 意在员工自评的基础上“小修小改” 。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环 节。（三） 考核激励 问题1、 各项指标体系的最高分都是不超过权重的， 评分标准都是扣减方式， 考核变成 了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。2、 营销部门“管理评价表”评分的最高系数为 1，然后再乘以员工的业绩考核系 数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数” ，失去了设置该项指标 的意义。3、 员工的整体绩效系数最高为 1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工， 整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。建议1、 考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式， 员工整体绩效系数可以超过 1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。2、 针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或 者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。（四） 数据体系问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进 行打分，无法保证考核的公正性及公平性。建议重新梳理各部门的数据体系， 完善相关数据的记录机制和数据采集通道， 真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。（五） 绩效面谈与绩效改进 1、 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时， 绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。2、 绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩 效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情 况进行诊断分析， 找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在， 发现绩效差 异的原因和征兆， 帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划， 而本次考 核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。建议1、 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分， 人力资源部需加强对绩效面谈 环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面 谈的时间， 对各部门的绩效面谈进行抽查和指导， 甚至直接协同部门经理参与 员工的面谈。2、 建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程， 加大对各部门考核负责人的绩效面谈 技巧的培训， 提升管理人员的绩效面谈技巧， 重点在于帮助员工制定相应的绩 效改进计划，提升绩效面谈效果。3、 在一对一面谈的基础上， 探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立， 开展不同 形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意 见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持 续提升。4、 季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果 及绩效工作开展情况， 提升员工对绩效考核的认知满意度， 促进全员绩效体系 的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。四、 小结 总体来说， 本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意， 但考核过程基本没有遇到大的抵触， 从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利， 虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位 的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩 效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个循序渐进、 层层推进的过程， 不可能在短期内实现绩效管理的快速提升， 必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、 各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。人力资源部绩效管理组 2012 年 3 月 23 日绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的*****年的主要工作内 容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7 月份人力 资源部在三个职能部门 （财务\行政 部\人力资源部）进行绩效考核试运行工作, 下面就将本次试行情况总结如下一、 职能部考核试行结果(附:&职能部考核情况一览表&) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括部门 KPI 指标考核、 岗位工作 目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的 数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了 绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:?部门 KPI 指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再 加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数 据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映 一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供 了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部 门 KPI 的考核。岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经 理帮助员工制订员工的目标，月底就该员工的工作目标的达 成情况进行考核， 从三个月的 IP 考核试行情况来说，各职能部都通过 此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门 工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理, 所这部分考核是基本有效的。．．??员工工作能力评估（CP）：职能部经理的 CP 考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面） 多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多 维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的 学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的 数据的收集结果反映， 职能部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水 平，这一部分的考核是有效的。．．?员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度 上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众 数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入 程度。AT 考核也是有效的。．．二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题1、 考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对 稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手 段等等， 这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对 薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物， 新事物必须实践必须经过一个在 公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在 设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所 以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位， 比如部门 TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门 TP 操 作形式协助各部门制订下一季度工作目标。2、 沟通问题 通过三个月的考核试行， 我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核 者与员工之的沟通与互动问题， 如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标 的时候不与员工进行充分沟通， 过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在 与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的， 就不会起到绩效改进的作用， 从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于 这一问题而产生的， 被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是 ．．．．． 否有效的问题关键所在。3、 认识问题 根据以往考核试行经验， 部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次 考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实 施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他 们的工作增添许多不必要的麻烦等等， 这些负面的认识误区使员工在操作中会产 生明显的抵触与排斥情绪。4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前， 考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动 除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能 部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话， 推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3.加强沟通人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作， 并通表格或其它各 种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4.强力推行以人力资源部牵头， 自上而下强力推行， 其中的关键是中高领导的推行力度， 所以人力资源部的工作重点就是加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工 作。5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩， 才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无 法暴露的问题， 然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能 真正达到激励员工不断改进绩效的作用。三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路：?职能部的考核试行结果证明该系统是有效， 能够实现公司向目标化管理 方向发展（5-7 月）。?9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提 出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。?10-12 月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个 部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条 例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推 广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管 ．．． 理系统。．．．?附 1、2、3：＜行政、财务、人力资源部考核一览表＞附 4：职能部考核试行情况调查表200X 年二（季度5 月至 7部绩效考核一览表月） 评价等级 等 级S &95 分 A &85 分 B &75 分 C R60 分 D &60 分部 门 考 评 员 工 个 人 考 评部门自评部门主 管评分相关性 评价综合评 分IP 部门成员 刘 刘 马 工作目 标绩效 86 79 81CP 工作能 力 73.62 67.6 75.9AT综合 原等级B B B工作态 评分 度 100 82.10 100 75.94 100 80.42 柱状分布图调整后 的等级调薪 浮度2013 年 1―6 月份绩效工作运行情况总结绩效考核是人力资源的核心工作内容， 也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作 内容之一。在咨询公司原有的《绩效管理手册》指导和公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段， 呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好 地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下报告，以供参考。一、2013 上绩效考核指标合约签订情况（P） 今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司 KPA 指标考核、部门 KPI 指标考核， 岗位 KPI 指标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的指标收集情况 说明如下：公司 KPA 指标考核公司 KPA 指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以 及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所 有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重 10%，数据 由总经办提供。部门 KPI 指标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。部 门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的 2013 年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并 参考 2012 年度的考核指标，提报本部门 2013 年上半年度的绩效指标。在这一过程中，因固 体绝缘部是 2013 年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要求是根据经营目标 分解和参考技术开发部的指标提报。事实证明：在部门提报的考核指标中，部门和绩效考核 办公室之间存在一个博弈的过程， 绩效工作起步早、 自始参与的部门提报的指标更加有利于 该部门今后的考核成绩， 而个别绩效考核工作起步晚或者确实必须是以完全量化的数据反映 其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。岗位 KPI 指标考核：员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导谁考核”的原则，即考 核的实施权在各部门， 部门负责人是具体实施人， 故绩效考核办公室只是在后期负责收集各 岗位的考核数据和等级分布，根据公司考核管理办法，核实其强制分布的合理性，建议其平 时完善关键事项记录、考核时签订指标合约，统计数据时须有本人确认。二、2013 年上半年绩效考核运行结果（D） 1、公司 KPA 结果：考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计所有产品交检合格率 30% 94%销售收入 30% 6244 万 4742 万利税完成率 30% 1051 万 678 万会议纪要执行情况10% 100%93.90% 99 29.775.59% 87.795 8...81 69.272、部门 KPI 指标考核结果Ⅰ 生产管理部：转入生产部 三个月内新 品合格率考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计常规产品生产计 划完成率生产计划完 成率四大产品交检 合格率常规产品 合格率 10%96.5%万元产值 能耗 5% ≤169.6 元 /万元 241.42 元/ 万元 60 320% 100% 96.40% 100 20 安全管理 10% 及时完成 及时完成 100 .04% 100 20现场管理20%97.5%10% 85% 89.00% 100
19.493.30% 90.4 9.045% 合格 合格 100 596.44※注：该项因前期合约签订时未达成评分标准，数据收集后期部门提出按及格 60 分的结果核算该项得分，经请示绩效办公室吴总同意部门要求。Ⅱ 技术开发部鉴定后转入生 产部三个月新 品合格率 10% 85% APG 中压及高压投入考核指标新品订单项 次完成率 15% 92%新品订单完成及 时率 10% 82%专利管理 与申报10%技术研发30 种， 转入小批量生 产 25 种，鉴定转入 正常生产 20 种； 25%考核权重 目标值15%如上100%完成考核结果 考核得分 小计 考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计92.82%85.26%89.00%上半年不 考核 100 1085.07%如上 100 25100 15 精益生产10%100 10成本控制 5%100 10100 15如上 完成 100 10如上 56.96% 98.04 4.999.90注：该项上半年不做考核是鉴于专利申报的周期原因※Ⅲ 商务服务部（原）考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计 销售收入 原材料采购 及时率 常规产品嵌件 采购及时率新品嵌件采购 及时率 5% 92% 91.80% 99.4 4.97原材料采购 合格率新品嵌件批次 采购合格率 5% 90% 89.50% 98.5 4. 万元 4705.6 万元 35.69 10.71 常规产品嵌件 采购合格率 10% 96% 93.80% 93.4 9.34 79..28% 100 10 交货及时率 5% 95% 97.00% 100 510% 90% 93.50% 100 10产品货款回收 及时率15% 98% 99.80% 100 .12% 100 10※注该目标值是
由现商务部经理邱浩然经理和吴总磋商后重新确定， 同时评分标准也略作放宽（达到 5943 万元的 90%为 100 分，每降 50 万元减 5 分） ，而考核 结果的数值（4705.6 万元）和表一公司级指标内的不一是因为统计口径不一致（公司的 是由财务部提供， 该项是商务部提供的） 但因商务部绩效申诉时公司考核结果已审核， ， 故经请示吴总公司级的考核结果不作变更。Ⅳ考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计质量管理部常规产品的 退货率 20% 0.20% 0.35% 质量事故率 15% 无重大质量事故 产品检验及时性 20% 不延误生产及发货外部质量投诉 处理15% 如上 无投诉延误计量仪器管理 10% 无运行问题 无运行问题4 月份 1243 件绝缘子安 装不良 90 13.5 三新项目完成率10% 完成率 85％以上无延误 100 20ISO9000 质量体系管 理 10% 运行良好70
1100 100 10 92.50※注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径不一致，实际收集数据时，质量部表示不认可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果上 半年平均值为 0.1658%（该项可得满分） ，但质量部表示自身质量管理工作尚需改进，故自 身要求按 70 分核算该项成绩。Ⅴ固体绝缘部订单项次完成率 10% 90% 固封极柱回款及时 率 10% 95% 固封极柱销售收 入 20% 750 万考核指标 考核权重 目标值市场拓展5% 5 家新客户新品开发 25% 开发新产品 3 种， 鉴定 3 种3 家（陕开、广考核结果3 种（046 高海 拔型极柱；077 接触器；076 开 断 50kA 的极柱） 100 %261.3 万东中南、上海西 门子）考核得分 小计 考核指标 考核权重100 10 技术图纸及件 BOM 准确度10%-39.5 0 售后服务和 技术交流20%80.45 16.目标值无错误大客户每季度不少 于1次累计修订和新考核结果完成陕开 046 产品的全体型式试验并 拿到报告；046 产品发到陕西有包装 破损一次。售后服务和技术交流每季 度超过三次。100 20 85.59下发图纸共 40 套， 配套件均已 建 BOM 100 10考核得分 小计 合计Ⅵ人力资源部培训体系建立 计划完成率 25% 100% 员工培训计 划完成率 20% 95% 人才培养 15% 如上 核心人员超过 30 个， 核心员工 流失率 15% 10%考核指标 考核权重 目标值绩效工作 推进情况10% 如上企业文化建 设 15% 全部达成 公司网站每考核结果100%100%专业工程技术人员 6 人， 特种岗位覆盖全 员。2.7%B月 4 篇新闻， 文体或社会 活动每季 1 次考核得分 合计.Ⅶ财务部产品货款回收 及时率 15% 95% 资金周转次数 15% 4次 季度报表质量 10% 良好考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分采购货款付 款及时率10% 95%公司预算管理 10% 50%财务分析 报告10% 如上表96.12% 100 15 财务档案管 理 10% 无差错 无 1004.47 次 100 15 财务票据管 理 10% 无差错 无 100良好 100 10 财务部人员综合 管理水平 10% 无差错 无 0 .04 8.7B 85 8.5小计 合计.20Ⅷ办公室（原）固产资产及办公 用品管理 15% 证件、 证照等的验 审,保险理赔 30%考核指标 考核权重 目标值 考核结果 考核得分 小计 合计合同档案管理车辆管理安全管理15%20%20%在周期内及时 完成 100% 100 15 100.00达到档案管理要 求 100.00% 100 15按相关事项规定 要求 100.00% 100 30无违章记录， 公司车辆无损 伤现象 无违章记录 100 20定期进行检查， 及时完成员工安 全培训 100.00% 100 203、部门绩效结果纵向比较：部门得分100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 -办公室 技术开发部 人事部 财务部 生产管理部 质量管理部 固体绝缘部办 公 室技 术 开 发 部人 事 部财 务 部生 产 管 理 部质 量 管 理 部固 体 绝 缘 部商 务 服 务 部商务服务部三、绩效考核运作中存在的主要问题与解决建议考核运作存在的主要问题1、 考核指标设计问题 作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对 稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就 公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。故而公司现阶段的考核工作尤其是部 门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标，这 就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关键指 标的指标定义、评价标准上“做文章” ，这就使得最终的考核结果并不能完全客观地 反映部门的业绩和绩效。其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽量 细化” ，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无法量 化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。2、 沟通问题 绩效考核工作中，沟通很重要。无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计 后的结果确认，都离不开沟通。事实上，本次的考核中就出现过沟通不畅带来的问题：质 量部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。其次， 尽管作为人力资源部绩效工作人员， 部门内部岗位的绩效考核我们不做干涉， 原则上是“谁主导谁考核” ，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效考 核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部门内部的 强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体成绩， 或考核结果无员工本人的签字确认等等。3、 认识问题 部门领导和员工如何正确对待公司的绩效考核？ 首先，如何看待绩效考核的定位？企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给 企业带来什么收益？很多部门都没有清醒的认识。他们更多地关注绩效结果和绩效工资的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激励部门、激励员工，打破一劳永逸的工 作想法，出发点是值得肯定的。但是把所有的努力都指向这一点，就有问题了。比如某些 部门因主导考核的领导从一开始就参与了公司绩效管理手册的制定， 绩效考核也经过了一 年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没有全面客 观地反映该部门的实际工作状态， 相反有些部门在指标确定时， 并没有过多地去关注将来 的考核结果， 而是按照公司的经营要求和本部门的实际工作计划提报考核指标， 但由于市 场等原因，考核结果并不是很理想，但同样这也不能客观反映该部门的实际工作状态；另 外某些部门的考核结果是满分， 尽管我们承认其职能部门的工作性质无法量化， 但是该部 门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗？同样，部门内部实行 A 等“轮 流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。其次，如何看待绩效考核的作用？正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考 核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩，显然是不完整，甚至是功利。所以必须系 统地看待绩效考核的作用：1、改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工的 绩效， 然后才可能改善员工的收入和声誉。这就有必要在考核周期内做好关键事项的记录， 考核结果时实施一对一的绩效面谈。2、为员工培训提供信息。通过绩效考核的总结过程， 找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改 善绩效。3、为员工的职业生涯管理提供信息。绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司 实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到，公 司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标， 一定程度上它为公司的经营 决策提供了参考信息。但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段，还 没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控， 我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰 山一角， 因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的， 结果没有能完全客观反映各 部门的工作状况也是可能的。考核不是目的，只是手段。我们需要的是向前看。2013 年第三季度绩效考核分析报告一、概述：为了解公司员工 2013 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年 经营目标的完成，行政人事部于 2013 年 10 月安排了 2013 年第三季度绩效考核，考核 形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度 指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54 人，不包括经理级及以上员工、 项目营销部置业顾问及未转正员工。全公司详细考核成绩见附件：二、数据分析：（一）成绩分布 考核成绩优秀(90 分以上)22 人， 占考核人数 40.7%， 良好(80-89 分)32 人， 59.3%， 占 其中 80-85 分 15 人，85-90 分 17 人，90-95 分 19 人，95 分以上 3 人。见图表1 公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩分布分析 1成绩分布图1成绩等级 人数结构比例优秀 22 40.70%良好 32 59.30%良好, 59.30% 优秀, 40.70%优秀 良好1.2.公司整体成绩分布分析 2成绩≥ 100 分 100 分&成 绩≥95 分 2 95 分&成绩 ≥90 分 19 90 分&成绩 ≥85 分 18 85 分&成绩 ≥80 分 14 成绩&80 分 0成绩等级 人数 结构比例1 1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%成绩分布2 35.19%33.33% 25.93% 成绩≥100分 100分&成绩≥95分 95分&成绩≥90分 90分&成绩≥85分 85分&成绩≥80分 成绩&80分1.85% 3.70% 10.00%考核成绩分布图 60 40 20 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占 100%, 一般和不及格者 空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在 90-95 分值区间所占比例最高，达 35.19％， 其它依次是 85-90 分值区间 33.33％和 80-85 的分值区间 25.93％。KPI成绩 能力态度成绩 总成绩这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工 的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。从考核成绩分布图看 3，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能 说明二个问题：一、KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松 获得 80 分以上；二、各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准 进行评分。2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职 3-6 个月共有 12 人, 入职 6-12 个月共有 6 人, 入职 12-24 个月共有 16 人, 入职 24-36 个月共有 9 人, 入职 36 个月以上共有 11 人,下面将尝试通 过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决 策做参考。入职各阶段员考核成绩分布工龄 优秀（人） 占考核人数 比例 良好（人） 占考核总人 数比例 3-6 个月 2 3.70% 10 18.52% 6-12 个月 4 7.41% 2 3.70% 12-24 个月 10 18.52% 6 11.11% 24-36 个月 5 9.26% 4 7.41% 36 个月以上 1 1.85% 10 18.52%优秀员工占考核人数结构分析优秀员工结构占比分析20.00%5% 23% 9% 18% 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 45%18.52% 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 占考核总人数比例 3.70% 7.41% 9.26%1.85%良好员工结构占比分析良好员工占考核人数结构分析 20.00% 18.52% 18.52% 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上31%31%13% 19%6%3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上15.00% 11.11% 10.00% 5.00% 0.00% 占考核总人数比例 3.70% 7.41%以上图表显示（假设排除评分偏差情况下） 考核成绩优秀者, 将近一半的是入职 1-2 年的员工（45％） ，而在考核总人数中，也遥遥 领先于其它阶段的员工（占比 18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是 这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩， 是企业的支柱。其次是入职 2-3 年，入职 2 年多的员工所占比例低于入职 1-2 年的员工，从评分上看， 他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其 加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。入职 0.5 年左右的员工（9％）和刚过的员工（5％） ，尚处于工作的熟悉和提升的 阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及 个人职业生涯规划方面的培训。在本次考核中， 出现了一个较严重的现象， 就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异常 的小（5％） ，在考核总人数中也仅占 1.85％，而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能 有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所 下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大 （31％） ，二者总和占成绩为良好的 62％，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他 们工作技能上和职业生涯方面的培训。3.各中心成绩分布及结构分析 中心 综合管理 中心 财务管 理中心 营销管理 中心 工程管理 中心成本管理 中心 产品研发 中心 审计部 总经理室优秀（人数） 结构比例 良好（人数） 结构比例7 38.89% 11 61.11%4 57.14% 3 42.86%2 20.00% 8 80.00%1 14.29% 6 85.71%3 75.00% 1 25.00%5 100.00% 0 0.00%0 0.00% 2 100.00%0 0.00% 1 100.00%以上图表显示从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、 成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀：100％，良好 0％和 优秀：75％，良好 25％） 。由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保 证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。三、本次考核过程中存在的问题分析：（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指 标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题， 影响考核指标订立的进度， 最后影响考核表的及时 制作。其次，由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或 本季度无法获取，最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程 中的严谨性不够。第三，由于各职位 KPI 指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标， 相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。第四， 考核指标范围不够全面， 由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调 整，导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的 80％， 另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。另外，在确认部门 KPI 指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟 迟不能确认，因而没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同 时，在未能确认部门 KPI 指标值的情况下，分解部门目标制定岗位 KPI 指标值，严谨性和科学性不够。（二） 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节， 由于本次考核时间段 上遇到了国庆 6 天长假， 而绩效面谈又由部门自行把控， 加上一些部门由于公司原因需要出 差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划， 绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度 及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析， 找出可能妨碍被考核者实现绩效目 的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环 节。（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致 考核成绩明显偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工 具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均 80 分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励 先进的作用也得不到很好的体现。（四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次考核成 绩真正与绩效工资挂钩， 一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产 生影响，有意把考核分数评高至 80 分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不 愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事， 而且大部分部门均没有 按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明” ，造成本次考核无法为人员晋升、降职等 提供准确的依据。（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评 分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松 则部门员工 100％的优秀，有的中心/部门较严格仅 14.29％的优秀。典型：产品研发中心和 工程管理中心。（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。表现一公司提前 10 余天发放绩效考核表单， 要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部， 但一些部门出现了员工 10 月 15 号才拿到考核表的情况， 导致评分仓促， 根本无暇认真对照 员工真实绩效评分。如：营销中心。表现二一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分， 然后再在此基础上进 行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知 及考核表上的涂改痕迹得出） 表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。表现四大部分部门都没有按照指导说明书上的要求进行操作， 行政人事部制作的绩效 指导说明书没有起到相应的作用。如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划” 。表现四：大部分部门都是草草交表，均没有按要求进行绩效面谈。四、绩效考核改善建议1. 考核表加设员工自评分项，被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目 的是督促员工对自己进行客观评价， 同时也可以作为考核者评分的参考之一， 另外同时结合 了被考核者本人的意见和考核者的意见，考核结果相对来说不会太过于主观。2. 对于类似本次没有同时对部门进行考核的情况，可请总经理（或绩效管理委员会） 对各中心/部门考核期间工作评价一个分数（或由各中心总监评分取平均值）然后对照此分 数进行适当纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放 绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，由行政人事部对考核表评分进 行汇总和纠偏， 计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈， 由于各部门考核者不知道总分对 员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，行政人事部需加强对绩效面谈环节 的监控， 统计出综合成绩后返回各部门， 并对成绩优秀者和及格或需改进者给与建议， 同时， 也能把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导。5. 把员工参加培训的时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力 态度考核指标的定量考核，同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标，通过绩效管 理引导员工提高参训率及规范考勤管理制度。6. 转变管理人员观念，加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训。绩效管理的有 效的执行，必须先有正确的理解，通过培训加强考核者观念、态度的转变，正确理解绩效考 核的目的和评分偏差所造成的后果。如果有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。7. 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核 KPI 指标确认的前提下， 再分解到部门各岗位，各岗位 KPI 指标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充 分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，指标值在考核周期内不做改动，在这里强调员工的 参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员 工如能根据原先参与制定的绩效标准自我评估， 较能客观地接受考核的结果， 减少考核者的 压力， 还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念， 同时也保证考核的严谨性。五、小结总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但作为新推行的“KPI 指标考核+ 能力态度指标考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取到最后回收表单也算 顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过 新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相 关。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升， 必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、 各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不 断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。}