买手店主大揭秘系列二：生于淮北则为“枳”-院校新闻-服装资讯-服装新闻-中华服装网-中赫 买手
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买手店主大揭秘系列二：生于淮北则为“枳”
　　继中赫时尚买手揭秘南方诸多城市消费者风格迥异的喜好之后，北方的买手们、服装店老板们纷纷表态，相比起人杰地灵的南方城市，北方城市也是有过之无不及，可是消费者进店只看不买也是他们的“痛处之一”。究竟是货源问题，还是定价太高？实在令他们头疼不已。 　　沈阳：波西米亚大摆长裙 　　提起北方，我们想到的形容词一般都是粗犷与豪放，就连提到服饰搭配也会认为消费者们比较偏爱宽松的裤装。如果是这样，只能说明你对北方的市场太不了解，因为据中赫买手深入沈阳后才发觉，沈阳的女性消费者独独偏爱大摆长裙。 　　不过这大摆长裙还真的只有“人高马大”的沈阳姑娘可以驾驭，南方女孩的玲珑娇小实在无法撑起波西米亚范儿的大摆裙。如今天气越来越热，波西米亚风也随之流行，在了解到目标消费群体的喜好之后众多买手店、服装店老板纷纷表示，这个季节应该是个“大丰收”。 　　哈尔滨：休闲运动的中性风 　　与沈阳同属东三省的哈尔滨，总是让人们想起冰天雪地般的场景。V领T恤+牛仔裤or休闲外套+棉质短裙/打底裤=率性豪气的哈尔滨女孩，休闲中掺了点运动达人的味道。无论是日常穿着还是欲在滑雪场上大显身手，休闲运动中性风始终是哈尔滨消费者的Choose。 　　长春：OL的时尚与端庄 　　时尚端庄的“白骨精”，OL气质范儿，干练十足，怀旧的波点 连身裙、小西装本是小众皆知的货品，买手们通过选择不同的款式、面料与颜色的货品给消费者们带来了不同视觉体验。今年的夏天，鲜艳的橘色、亮丽的蓝色以及 清新的绿色当道，夏日的OL达人，are you ready？
　　太原：邻家小妹温柔范儿 　　文章的最后，请跟随中赫买手的字里行间领略古城太原别样风情。渐变的、短款的T恤，与基本款的短款配搭这样的服饰搭配给一点点家居一点点温柔的感觉。一位来自太原的买手店老板告诉中赫时尚买手，店里面卖的最好的是那种日系的渐变色蛋糕雪纺衫和冰淇淋色的半身裙，邻家女孩的温柔感觉充斥着全身。太原属于北方城市，但是通过中赫买手的深入调查发现，太原的女性消费者们有一颗温柔似水的心，这一点从穿衣风格上完美诠释。 　　正值夏季，大街的女孩子们都穿起了各种美艳的裙子，虽然品类 众多但风格也不尽相同。希望各位买手店店主or服装店老板看完中赫买手的报道之后，对自己所在城市的消费者喜欢有更深的了解。因为只有深度了解消费群体的 需求，才能更好选择货品。再通过陈列手法将货品组合搭配，促进连带销售。
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中国设计师创业联盟（简称CDBA），鼎力支持有才华的中國原創服裝设计师，實現創業夢想，共行品牌之路。　
曾败走上海、杭州，连卡佛近年来凭借“模式”卷土重来。时隔三年后，连卡佛在小众设计师品牌的高端个性时尚路上越走越远。由连卡佛专业买手在全世界范围搜罗采购到的流行商品，很快就会成为明星艺人和潮流人士的着装。
连卡佛采用“买手模式”策略
从曼哈顿到淮海路有多远？12年。
2001年12月，奢侈品品牌普拉达(Prada)纽约SOHO店开门迎客，宣告时尚零售业一个新时代的降临。著名建筑设计师雷姆·库哈斯(Rem Koolhaas)受邀设计的这间最新、最酷、对空间再思考的商店，将普拉达从全球经济危机的严冬中拉出，扭转了之前的严重亏损。
它看起来像个艺术装置，2116平方米的空间，内部核心设计是一道由木制阶梯构成的“海浪”，摆放在海浪之间的模特展示着设计师的最新系列服装。“当代大都市人最缺的就是时间、空间和体验，普拉达店里的留白就是奢侈的表现方法。”时尚业媒体人洪晃说。
对这家融合时尚与零售、设计与科技的门店，普拉达投资4000万美元。一年后，该店创下了15亿美元的销售额和2860万美元的纯利润。普拉达对奢侈品零售业的理解和创造，几乎成为行业标准操作手法。不过，它在中国时尚零售业落地生根，却经历了不少波折。
12年后，总部位于香港的买手制的多品牌精品百货公司连卡佛(Lane Crawford)采取了相似的策略，创造一种对风格的渴望，并用“买手模式”（即以买手团队为零售核心，自主采购货品并将其重新设计组合）强化这种独家购物体验。日，连卡佛上海旗舰店开业。它位于淮海中路，约14000平方米，由建筑师事务所Yabu Pushelberg设计成现代画廊风格，总投资高达4亿元人民币。连卡佛现任主席、首席执行官安德鲁·基斯(Andrew Keith)对我说，“我们提供的不仅是时尚，而是一个与情感体验有关的场所，一个有社交元素的空间。你想和朋友们一起来，发出‘哇哦，这里有些与众不同、让我想要分享的玩意’这样的感叹。”
这是连卡佛的时尚宣言，让中国传统百货业——商业地产租赁、与品牌联营的购物中心们看到个性化购物体验的价值。试衣服可能是一次3D形象的高科技体验；商品和艺术品并列，排队付款可能是一个看展览的过程；人们不是在为一件3000元衣服的物质材料付款，而是为投入的注意力、高水准的服务买单。
库哈斯在《哈佛设计学院购物指南》中写道：“购物经常遭遇危机和下滑，它需要持续的、人为的彻底改造，再度阐释、翻新、重生。让这种机制捕捉任何技术，寻找到一条通往生活的道路。”让常规购物过程变得有趣，由有经验的买手把握流行趋势，基于精准数据的VIP服务满足个性化需求，或许是电商时代中国零售百货“通往生活的道路”。
连卡佛卷土重来
这天下午，亚当·霍克肖(Adam Hawkshaw)在为马**的到来做准备。这位连卡佛的匿名VIP顾客电话预约，打算添置新一季冬装。
连卡佛的客户管理系统(CRM)自动评估“每一位顾客最近来店时间、平均一年到来的次数、平均一次的消费金额”，把他们分为相关性(Refrence)、经常性(Frequence)和现金流(Moneytary)三类。记录显示，马**属于创造80%销售额的20%的顶级客户。私人着装顾问选出十多件不同品牌的浅色系短款棉服，搭配好裙装、鞋子和手袋，整齐地摆放在试衣间里。试衣间外一套70多平米的会客室，布置了简约风格的黑色真皮沙发和白色家居用品。角落里的兰花也替换成马**喜欢的白色百合。马**到来后，这间会客室将对外关闭，变成一个完全私密的场所。
三十出头的亚当·霍克肖是连卡佛北京银泰店店长。这个相貌堂堂、衣着入时的澳大利亚人，能用流利的汉语交谈。他曾在伦敦一家精品百货担任室内设计师。加入连卡佛之后，他赶上了这家香港公司进军内地的扩张期，经历的第一个大事件是2007年北京金融街购物中心连卡佛开业。
2007年，连卡佛关闭了2001年开始在上海、杭州和哈尔滨开设的3家购物中心，转而租下北京金融街购物中心3层楼，投入3亿港元全资经营自己的多品牌精品百货公司。那一次的战略调整被称为连卡佛“重返内地的第一站”。当时，北京东边的高级购物中心新光天地才开幕了几个月，等到连卡佛亮相，强调“消费者体验”的购物场所和销售方式令北京的百货业氛围为之一新。
作为香港最老牌的精品百货公司，连卡佛称它的顾客群体是一些现代主义者，他们过着忙碌、没有国界的生活；他们在20岁—45岁之间；70%女性，30%男性；对时尚、生活方式以及任何能自我表达的东西感兴趣；消费能力从每年6万元到每年800万元不等。跟新光天地相比，连卡佛的时尚理念和风格都有些太超前了。
“当时中国还没有买手制的多品牌精品百货公司，上海的I.T只是一个多品牌集合店(Multibrand Department Store)，规模不如连卡佛。”亚当说。他负责女装部门，记得开业之后金融街店有好几季男装和女装的销售都不太好，“那时候顾客对时尚的了解度很低，最好卖的衣服都是价值几万元、一眼能认出来的大牌。”
过去6年，亚当发现中国消费者对时尚的认知迅速成熟。“最大的变化是我们发现了这样一群人，他们不再需要用大牌彰显自己的富足，开始尝试一些几千元的独立设计师品牌。只要喜欢它的风格，他们既可以穿中国的Mo&Co，也可以穿J.Crew、Haider Ackermann。”购物习惯发生了惊人的变化。以北京地区为例，连卡佛既有每年消费6万元左右的起步级顾客，也有一季消费400万元的顶级顾客。“刚开始他们每次来连卡佛只会买一两件衣服就离开了。现在我们很容易一次销售40—50件货品。一位顾客一次就可以消费二三十万元。”
吴宗恩(Jennifer Woo)以连卡佛的改革者闻名。2003年，连卡佛被出售给香港富豪吴光正。2004年，吴光正的女儿吴宗恩，连卡佛的新掌舵者，任命莎拉·罗森(SarahRutson)为时尚总监，并转向全新的零售概念。他们关闭了原有的香港店铺，彻底改造了公司形象，在香港国际金融中心(IFC)创办了新的旗舰店。“零售业在进化，顾客也在进化，我们感到不能再依赖第三方，要展示我们自己的品牌。”安德鲁·基斯说。他们不仅调整了店内的品牌容量、还引入生活方式等元素，在品牌之间建立关联。这些尝试在中国如此新颖，几乎没有太多可以参照的先例。
时移世易，多品牌集合店的零售业态成为新风潮。香港人沈嘉伟2002年在中国内地开设首家I.T店，到2012年I.T销售点达到360个。据《南华早报》报道，“截至2012年2月，I.T发布的净利润高达47亿港币，比2011年同期相比增长22%。中国内地市场占其总营业额的26.9%。”日，I.T集团与法国老佛爷百货(GaleriesLafayette)合作，在北京西单开设面积约2.8万平方米的旗舰店，并宣称计划5年内在中国开设15家连锁百货商店。北京老佛爷并未采取全线买手制，根据它对北京市场的研究，主打年轻品牌，采取了买手+品牌直营+品牌代理相结合的经营方式。在亚当看来，北京I.T的目标顾客比连卡佛年轻一点，但并非“年龄层更轻，而是想法和风格年轻一点”。
“80后、90后的兴趣和品味正在主导流行趋势和市场。这些年轻人更加自信，更希望服装是自我表达的手段，而不是提升社会地位和身价的手段。他们对设计的要求比上一代高，对设计的欣赏能力也强很多。”洪晃说。她投资的“薄荷糯米葱”(BNC)店，集合中国本土设计师品牌，她说BNC连续两年销售额增长率都保持在两位数。
而在另一边，除了引入顶级奢侈品牌的新光天地在2012年保持着200亿的强势增长外，传统百货、购物中心纷纷显现颓势。大悦城运营方北京盈石资产运营有限公司总裁助理郑瑞声说，“太平洋百货、中友百货这些北京市场十年前最强势的零售品牌营业额持续下滑。2011年，太平洋百货盈科店关店，这个品牌从北京市场消失了。”国内零售业纷纷转向突出社交、聚会、吃喝玩乐功能的购物中心。为了寻求突破，上海的K11艺术购物中心、北京的侨福芳草地购物中心打出艺术牌，在引进品牌上尽量与周边购物中心有所区别，并在建筑设计、空间布置上引入更多艺术元素。
寻寻觅觅，连卡佛有理由相信上海将成为一个重要的时尚城市。自1999年以来，淮海中路发生了翻天覆地的变化。上海本地的小商铺消失了，取而代之的是梵克雅宝、卡地亚等品牌专卖店以及新近开业的大型购物中心iapm。
投资4亿元的上海旗舰店，就是连卡佛对商业环境的变化的反应，像一个瞄准猎物许久才射击的猎人。它选择了有着突出视野、酒店建筑群与开阔的居民区融为一体的淮海中路。用 14000平方米的超大规模，展示500个品牌，这也是连卡佛最大手笔的一次投资。“淮海中路和南京西路是上海最时尚的商圈。南京西路已经有我们同集团的Joyce、On Pedder，10Cosocomo也开在那里。连卡佛是淮海中路唯一能提供个性化服务的多品牌集合店。重回上海，意味着我们进入了一个新的时代。”亚当说。
三年前的一个商业案例让安德鲁·基斯发现，从顾客人口统计学(Customer Demographic)来看，上海的消费者更年轻，他们乐于在新媒体上展示自我，对新的品牌怀有好奇心。当时，连卡佛与意大利品牌华伦天奴(Valentino)合作，在北京和香港两地投放了一款名叫“摇滚明星”(RockStar)的鞋子。令人意外的是，这款鞋子成为热门商品，在很多城市都有一份长长的顾客等待名单。在此带动下，华伦天奴推出了一个完整的鞋履系列和与之搭配的手袋，由此奠定了该品牌在中国市场上的生意格局。安德鲁说，“华伦天奴认识到，那些站在潮流之上的中国顾客具有引爆时尚的能力。”他得出结论：全球零售的领导力正来自中国，中国顾客处于时尚的最前沿。
上海超高的城市生产总值增强了这种乐观情绪。据上海市统计局日的数据，上海地区国内生产总值(GDP)从2006年首次突破1万亿元，翻番为2012年的逾2万亿元。这一经济规模使上海排在世界大城市前十位左右。从消费习惯上说，上海人跟香港人很像，都很国际化。时尚专栏作家林剑认为，作为中国最国际化的城市，上海对于连卡佛的意义就是“它一定要在那里，并可以直接拿香港的经验来上海运营”。
安德鲁·基斯说，“在上海开设旗舰店、拓展生意的战略决定，是在一系列重要数据基础上做出的。”连卡佛由全球80万名顾客组成的数据库是非常有效的依据。其中，网络购物同比增长300%，大部分增长来自中国。益普索市场研究集团《2014中国奢华品预测报告》显示，虽然奢侈手表销量明显下滑，但中国大陆对高级时装的需求依然强劲。益普索执行董事Simon Tye说，“我们访问了1800名平均家庭年收入29万元的内地居民，有69%的人计划在2014年消费更多的高级时装。他们愿意为一件高级时装投入的上限是1.4万元人民币。”
2013年第四季度，不论是连卡佛在北京、上海、香港的实体店，还是连卡佛的官方网站都采用了统一黑白色系搭配。亚当·霍克肖带我们参观北京银泰店的陈列，走到落地玻璃橱窗前，说这是他最满意的陈列。入口处，一组模特身着对比鲜明的黑白红。紧接着就是设计师亚历山大·麦昆(Alexander McQueen)经典的骷髅头，巨型彩色剪纸装置，摆在店里最显眼的位置。亚当说，“有些地方你想多待会儿，有些角落你想休息一下，有时候感觉像个博物馆，有时候给你一个梦想的目标，我也可以像这个模特儿一样。”连卡佛在视觉陈列、空间设计、购物体验等角度创造令人惊奇的体验，吸引人们参与其中，“要不然，顾客大可以选择去网上，比如去淘宝购物。”通过全面控制采购环节、视觉陈列、市场营销，连卡佛提供一种非常特殊的零售体验。不同于传统代售型的百货公司、购物中心，它的租赁空间与品牌联营，采用收取地租或销售提成的模式。其买手团队在世界各地挑选独一无二的商品，凭借时尚嗅觉赚取其中的差价。2012年，连卡佛拥有的6家店铺营业额超过50亿元人民币，单店营业额超过8亿元。这意味着连卡佛上海旗舰店只需一年便能收回4亿元的前期投入。安德鲁说，连卡佛从不与定位极为细分的奢侈品牌合作，与连卡佛合作的奢侈品牌和独立设计师品牌，大部分在中国没有广泛的销售渠道，在连卡佛销售的大品牌包括亚历山大·麦昆、纪梵希(Givenchy)、赛林(Celine)、斯特拉·麦卡特尼(Stella McCartney)等。
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连卡佛秘籍：最in的和最美的
买手团队是连卡佛独有的优势，他们为这家公司做出无可替代的商业选择。连卡佛集团时尚总监莎拉·罗森每年都会与买手团队一起在伦敦、纽约、米兰时装周期间出差，而买手团队每年的旅行时间至少长达三个月。连卡佛拥有一个85人组成的买手团队，大多是有着国际背景的香港人。他们分别为美容部、鞋履部、女性时尚、男性时尚、香氛部和家居部提供支持。成为一名合格的买手，需要长达17年的多品牌采购经验。进入连卡佛后，他们还要接受实际操作训练，学习“连卡佛之所以成为连卡佛”的做法。
莎拉·罗森的职责是把握国际时尚趋势，发掘新的设计师资源和崭露头角的年轻品牌，并为买手团队提供指导。她16岁闯入零售业，在英国伦敦的玛莎百货(Marks & Spencer)工作了9年，位至玛莎百货高级买手主管。1992年，她给自己买了张飞往香港的单程机票，踏上又一个征途。当她第一眼见到连卡佛时，就被这个像极了伦敦古怪精致店铺的百货吸引了。她当即决定加入连卡佛。这个从一线销售成长起来的实践者视那些只看重她着装的人为一种冒犯。
密集的时装周是一场没有硝烟的战斗。连卡佛买手团队的一天从清晨8点钟开始。晨会与早餐并行不悖，这也是一天中成员们唯一的团聚时间。“每个人会简洁地回顾昨天访问了哪些showroom，看到了哪些品牌，发现了某种流行的面料、款式或趋势。”亚当·霍克肖说。他曾经随买手团队前往时装周。像一次趣味拼图，当大家说完各自的见闻时，下一季潮流趋势就逐渐清晰地浮现出来。莎拉·罗森扮演帮助犹豫不决的买手们做出具体决定的人。她可能会对某一款设计发出“我爱死了这款衣服”的感慨；而当某一位买手表示“过去一季某个品牌的销售并不理想、这一季的采购让他内心挣扎”时，她可能会建议对方“回归到正常状态，不要用过于激进的方式去接近这个品牌”。这些经过编辑和精选的货品所具备的独家性形成了“连卡佛风格”。
“去逛一逛我就知道，连卡佛买手团队水平很高。”林剑说。连卡佛买手的突出特点是善于在吸收国际上重要设计师的作品与挑选出最实用的货品之间保持平衡。在林剑看来，做到这一点非常困难，且令人佩服。买手是一门枯燥的职业，随时需要与数字打交道，并对销售结果负责。国际时装工业的日程表提早半年发布，这意味着买手要在半年之前配货。如果买得不对、市场不认可，就会全部砸在手里。
结束每一季的采购之后，买手会与销售人员一起总结：某一款设想中特别好卖的衣服，为什么没有卖出去？另一个不被看好的款式卖得好，又是什么原因？此外，买手团队与品牌创意、市场推广之间的合作也有着紧密的沟通，他们会重点强调这一季主要投资的品牌、款式和潮流，而品牌创意和市场推广会在随后的广告展示、图片拍摄和活动策划中，将它们一一放大。在时间累积下，这种运营方式逐渐变成了一种“谁都可以看，谁都学不会”的系统。连卡佛品牌创意部张炜说，“以至于香港I.T挖走了不少连卡佛的员工。”安德鲁·基斯强调，买手团队固然重要，但只有在视觉陈列、市场推广和公共关系团队的共同努力下，这些被挑中的商品才有了灵魂，以栩栩如生的方式活过来。
亚当·霍克肖挥舞双手，像个魔法师在宇宙中摆弄他的宝石那样，提供了一个更形象的理解方式：500个不同品牌勾连成一个立体的星球，需要从不同维度去考虑，怎样摆放它们才是最合适的。他说，“我们与一些品牌合作是因为它们能带来广泛的顾客基础和顾客消费痕迹，它们创造了大部分的现金流；我们也会寻找那些在时尚定位中的重要品牌，它们是连卡佛时尚影响力的体现；还有一些非常小众的品牌，我们不用投入很多现金就能得到与众不同的、最好的商品。”在变化万千的时尚潮流中，他们的目标是：确保任何一个顾客走进店铺，都能找到价位、风格合适的衣服。
买手百货更接近时尚核心
“如果说新光天地这样的购物中心更接近商业地产，那么连卡佛这样的买手百货更接近时尚的核心。” 2008年创办买手店“非空间”的运营总经理李佳凝说。中国百货零售业停留在“location为王”的时代，地理位置还是零售业的第一法宝。“中国没有买手品类的百货，百货公司或者商业地产的运营商，都是在租金和销售提成中取最高的那个受益，把压力转嫁给品牌方”，林剑说。简单而言，中国百货零售业对客户的管理能力很弱，更别谈价值体系，这令它们失去了自己在时尚系统中的话语权。
长期浸染在时尚界的连卡佛懂得这个行业的生存之道：即找出有“时尚影响力”的设计师品牌，在它们尚未爆发之前，与之建立紧密的伙伴关系。斯特拉·麦卡特尼推出第一季时，除了连卡佛几乎无人采购，正是这个品牌随后给连卡佛的生意带来了强劲增长；菲比·菲罗(Phoebe Philo)成为赛林品牌设计总监时，连卡佛就预测到她简洁、干净的设计将对无数个小品牌产生影响，成为时尚引领者。结果证明，赛林席卷了时尚圈，连Zara都推出了赛林风格的时装。
安德鲁·基斯从不将对新品牌的判断视作冒险，而是买手的直觉、勇气，是一种“我爱这个设计，我要给它机会”的情感联系。在他看来，好的决定与直觉有关。“你熟悉纪梵希吗？”他问我。2005年，这个历史悠久的法国品牌任命了新的品牌创意总监里卡多·提西(RiccardoTisci)，他大胆地颠覆了纪梵希的历史，赋予了它一种年轻而野性的风格。“我们喜欢他的设计和他做事的方式。当他接手推出第一季成衣系列时，我们就决定购买他的设计。那是很多年前了，如今他在全球声名鹊起，纪梵希的专卖店开到了各地。我们在那时候选择它，将它引入中国市场，实现了某种回归。”
很少有零售商像连卡佛这样深深卷入品牌在中国的市场定位，并对时尚生态产生影响。他们帮助品牌制订战略规划，在品牌定位和市场推广上投入资金；他们借助与消费者之间的联系，向独立设计师品牌提供“消费者在寻找什么”、“市场在形成哪些趋势”等各种反馈。李佳凝分析说，“连卡佛主打的牌就是这些，它要独立设计品牌的个性，它不停地举办设计、艺术、时尚活动，把自己打造成时尚的核心。所以，在它的经营理念里面，必须跟设计师并肩战斗、一起成长。他们愿意培植新的品牌，也有这个自信找到有潜力的设计师。”
对时尚生态的影响，透过莎拉·罗森在时尚圈的权势表现出来。发掘、提携众多独立设计师品牌，帮助他们获得更大的成功，使她长久地保持着时装周前排座位。现在，她越来越多地把注意力投向中国市场。2013年，她与Chictopia、HelenLee、Ms Min三个中国设计师品牌合作。莎拉·罗森表示它们很有风格，是可以代表中国的设计。同时商业运作能力也比较突出，整个后续的生产环节都有能力同国际买手百货进行合作。
这三个本土设计师品牌有许多共同点。创始人都很年轻；曾受教于颇具盛名的设计院校，刘清扬毕业于英国圣马丁艺术设计学院，李鸿雁曾就读于新加坡来福士设计学院，刘旻在伦敦时装学院学习了5年；在2009年前后创办个人工作室，有风格突出的设计系列；无论是与栋梁、BNC等多品牌集合店的渠道合作，还是直营店，都有忠实的顾客群。与这三个品牌都有过合作的洪晃评价，“她们的制作和运营能力比其他中国设计师强，货款有尺码、有标签，所有制作能达到标准。运营方面按时交货、及时补货，要提供合格的**，要有好的契约精神。这对百货和买手很重要。”
目前，这三个品牌已全线入驻连卡佛7家门店，莎拉·罗森正在为刘清扬、李鸿雁、刘旻三位设计师就“如何构建企业以至扩大到国际市场”提供辅导。这是一种真刀真枪、压力重重的辅导。刘清扬不时会接到莎拉的邮件，向她推荐一个图案、一个灵感。Chictopia创始人刘清扬说，“每个星期我都会跟她接触，没有什么条条框框。她会在设计上也给我很多具体的想法，让我考虑考虑。”更大的推动力在于，连卡佛帮助中国设计师了解成熟的国际商业规则。Ms Min创始人刘旻每天都在紧锣密鼓地追赶国际时装的日程表，她说，“和连卡佛合作之前我都是顺着自己的步伐，可能10月份的时候才刚做完秋冬系列。但国际时装发布的日程要提前半年，10月份的时候2014年春夏都已经出来了。”
中国设计师缺乏高水平商业化的生产能力，现在他们有机会补上这一课。洪晃说：“中国虽然是纺织品大国，但是代做外单的工厂定量都要1万件起，小批量生产的中国设计师很难与其合作。”连卡佛选择的三个品牌都已不同程度地解决了这个难题。以Chictopia为例，它一个季节产量为5000件，年产量已经超过了1万件。通过建立自己的样衣制作团队和内部加工团队，达到精品加工的标准。Ms Min也在厦门找到了固定合作的加工团队，刘旻说，“最难的是保持你设定的这个标准，找到能够配合这个标准的人和你一起工作，包括工艺、包装和所有细节。”最终，莎拉·罗森的帮助令合作的设计师对谁是连卡佛的顾客做出回应，而“如果我们能够确保你在连卡佛得到个性化的服务，我们就能改变整个淮海中路的氛围。”亚当说。
被改变的当然不仅仅是上海。2012年，非空间取得英国快时尚品牌Topshop在中国大陆地区的唯一销售权，实现高速增长，在北京、深圳两地拥有了5家实体店。在未来的上海和北京，有没有可能出现这个时代新的买手店？
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优秀的公司总能找到适合自己的运营模式，把它发挥到极致
不错的帖子,赞个！
又是个打广告的
学习了 谢谢楼主分享
赞~~~~~~~~~~~~~~~~~买手模式为何在三四线城市发展空间更大_时尚买手吧_百度贴吧
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买手模式为何在三四线城市发展空间更大收藏
买手制品牌集合店最初形成是在香港，目前众所周知最大的品牌集合店就是连卡佛(Lane Crawford)，连卡佛在国内也开过几个店，买手制品牌集合店的主要形态是通过集合店企业自身的专业团队去和一些国际品牌的品牌商洽谈、购买他们的商品，将购买来的商品组合在一起，成为一个集合店，在商业物业中形成一个独立的物业体现。发展现状：买手制品牌集合店在国内的发展逐渐风化瓦解买手制品牌集合店的形成很早，但是这个概念在国内是近几年才被搬到台面上的，各业态里都会有买手制的品牌集合店，比如时装领域的E-SPRIT，i.t，NOVO、连卡佛、晨曦等，包括传统商业里的百货商场，事实上传统商业里的百货商场是最早形成买手制的商业，因为在百货经营中有一些化妆品以及珠宝是需要买断销售的；其他零售类的如屈臣氏、万宁、莎莎sasa、丝芙兰SEPHORA这些品牌也都是属于买手制的，虽然其中有它们自己的品牌，但是其它经营的品牌中，都是通过招商或者是代理进来的，其实所谓的代理就是买手，任何的代理都是买货才能经营，而非代销的性质。就目前买手制品牌集合店在国内的发展来看，这种形态已逐渐在风化瓦解，有很多品牌为了拓展市场会寻找各式各样的代理商，事实上代理商就是最大的买手，他所经营的品牌都是买手买进来的，当一个代理将品牌在市场作大后，品牌商就会收回代理权，自己做直营销售。例如Hugo Boss进入中国之前，一直都是俊思集团做代理，后来业绩上来了，截至2009年9月，德国正式将Hugo Boss代理权收回，变为直营店，这就是最典型的案例。国内买手模式特点：依托在一个大的商业的平台中才会存活国内买手制品牌集合店最成功的案例就是在中国大陆区域内作为经营一二线品牌的小型品牌集合店连卡佛(Lane Crawford)，连卡佛之所以被记住是因为它拥有至少有不下50几个品牌，10几个品类的经营，占据至少1.5万平米，3-4个楼层的面积，金融街购物中心的连卡佛，自金融街购物中心开业7年来，它不但经营火了自己，同时也带火了金融街购物中心的商业，使得金融街到目前为止已基本实现了奢侈品的高端定位，成为北京西边的国贸和新光天地，这就是集合店在大型商业体中发挥了积极有效的作用。连卡佛的成功原因是源于它的起源、发展以及所经营的品类，恰好弥补了目前国内很多商业追求奢华高尚的一个空缺点，但连卡佛当年进中国也曾败走麦城，俊思当年在西单时代广场开得美美百货，美美80％的品牌都是俊思自己代理的，但却失败了，后来在金地购物中心的美美百货，也失败了。失败的原因在于第一，买手制品牌集合店的产品在价格和款式上没有优势，第二，它在选择物业的条件和经营方面的经验能力有限制。西单美美百货以及金地购物中心的美美百货失败的原因都在于选址问题，在金地购物中心的美美百货，挑战不过同区域的国贸和新光天地，它的产品在款式、上市时间、价格等方面都竞争不过国贸和新光天地的直营店，因此可以看到此类品牌集合店只有依托在一个大的商业的平台中才会存活。三四线城市买手模式发展机遇与国外相比，国内买手制品牌集合店面临的冲击很大，但也不能完全说这样的市场环境就能使它陷入危难的局面。原因在于中国市场很大，中国拥有四个直辖市，31个省会，300多个地级市，并不是每个地级市品牌直营店都能渗透进去，这些品牌直营店如果想渗透进这些区域市场，还需要买手制的品牌集合店作为先行军渗透，这是商业形态的发展需要，也是消费者的消费需求所在，个人认为未来买手制品牌集合店应该往地级市发展，这样才有更广阔的空间去运作并让更多的消费者去认同了解并受用。买手制品牌集合店在地级市将会成为新的宠儿，在大家奢求不到一些品牌的时候，这就给了买手制品牌集合店以足够的立足和发展的空间，这是一个利好信息，关键在于买手制品牌集合店是否能看到这一点。买手模式嫁接商业地产，剪不断理还乱从商业角度看，商业综合体引入买手制品牌集合店，有利有弊，利在与可以丰富商业体中品牌的丰富度，弊端是商品款式、货品量、价格等无法竞争过直营品牌，这是对商业体比较致命的打击。但反之，还要考量商业综合体所在的城市，如果是省会或一线城市，对于买手制的品牌集合店除了一些专业性的业态方面的需求外，需求空间比较小。但对于二线半到三四线城市，它的进入会带动整个招商的进程。从招商角度来说，建议根据商业地产项目所处的城市来决定进什么种类的买手制品牌集合店，例如一二线城市会选择只有专业性的买手制集合店，不会选择太多零售类的品牌集合店，而在三四线城市，选择零售类的品牌集合店才能带来较好的招商效果。
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