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额头的图腾是用怎样的代价换来的
纹面对他们的意义不只是一个图腾，更是跟祖先的一种连结
我的忍耐力有限 一直期盼着反抗 莫那次子小反抗 当然我是在看图说话 印象中太阳旗里没有 应该在彩虹桥里吧
青年莫那鲁道 正要射杀一名另一个部落向他挑衅的小孩铁木瓦利斯 那时年轻气盛 谈何忍耐
老年莫那鲁道
很多时候是一个人在屋子里 自己的牧场受日本“文明”入侵 近35年的时间里他得承受多大的忍耐和屈辱 他自己明白 并一个人这样承受着
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在70年代，产品如果达到2 Sigma便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3
sigma。这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人以为产品达至此水平已非常美满。可是，根据Evans和Lindsay一书提出，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生：
每年有20,000次配错药事件
每年有超过15,000婴儿出生时会被抛落地上
每年平均有9小时没有水、电、暖气供应
每星期有500宗做错手术事件
每小时有2000封信邮寄错误
虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求「6 Sigma」的品质管理。就是说其品质要求是「3
Sigma」的一倍。其合格率为99.99966%（Motorola所谓的5「九」了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。相比之下，3
Sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。事实上，日本已把「6 Sigma」成为他们品质要求的指标。
b)「6 Sigma」的计算方法
其实「6 Sigma」是有别於1920年代Bell研究所的研究员Walter
A Shewhart发展的「品质管制表」的概念（注解1）。它是根据(Cp)Process
Capability Index而定出其关系的。
但是如果要达到6 Sigma，Cp必须达到2注解2。其实，根据「The
Six Sigma Way」一书注解3的公式，可以很简单便算出其结果。
根据PPM的结果，在换算表中便可得知是否已达到「6 Sigma」的要求。
肆、Microsoft Project 98在印刷排程的应用
一、Microsoft Project 98的应用
在目前的电脑软体中，已有为数不少相关时程控制、成本与资源分派的应用软体产生，而每一样的应用软体软体都有其特别强化的功能。当专为Windows作业系统所设计的 Microsoft Project 1.0在1990年问世后，此专案管理应用软体便在市场上迅速的成长。微软公司在Windows95推出的同时也对Project版本改良。Microsoft早在Microsoft Project 4.0即广泛地使用电子邮件来传递专案资讯。包含工作的指派及进度状况的追踪，可说是『群组管理』的先驱。近年来，『企业网路』及『网际网路』的架构发展成熟，使得资讯的触角无远佛界，是未来『群组管理』及『资讯沟通』的明日之星。Microsoft Project 98的设计目标便是要满足消费者的全新需求，并让 Microsoft Project 98成为组织中完整的专案管理工具。Microsoft Project 98所达成的目标便是提供使用者与企业体系一全球销售最佳、功能最完备的专案管理应用软体。(注1)
(一)内部资料建立
当业务员接到客户的正式的订单，将稿件及相关的附件带回公司后，管制中心人员就要与业务员进行稿件的盘点工作，确立各项的制作规格及制作资讯，并开立各种预备工作表单，此时该印件即正式进入工厂的制作流程。
1. 印件基本资料
此资料包括：印件名称、订货日期、交货日期、印刷数量及制作规格和印件基本资讯。
2. 作业安排
当基本资料确立后，管制中心人员依据印件的需求进行生产制程的规划。本文将制程分为：原稿制作、分色组页、拼版制版、印刷作业以及装订加工等步骤。以上步骤为一般印刷基本制程，可依印件所需选择适当的生产制程。
并将每一印件预计所需花费的时间，以排程进度甘特图方式来显示，利于往后印件进度的追踪。
3. 作业时间
本文的作业时间建立，因撰写时间有限与印刷厂资讯的取得不易，所以先以虚拟的时间代替，而确实建立的方式可参考本文叁所提标准产能的建立。
(二)印件进度追踪与控管
上述基本内部资料输入后，设定为生产制程的标准作业时间，但实际生 作业并非如预计规划进行，此排程系统将可针对印件实际与预计作业时间相比较，利用甘特图与表单报表方式显示其目前状态。所述如下：
1. 印件工作甘特图
排程进度表与甘特图相结合，所显示的是，印件进度时间安排状况。且配合甘特图能更加了解工作时程的进度。(图二)
2. 印件追踪甘特图
所显示的是，实际与预计作业时间相比较，可得知印件迟延或提前，管制人员可依据此资讯做紧急有效的安排。在电脑萤幕上，甘特图可明显的将实际与预计作业状况利用图表方式呈现出来。(图三)
3. 其他表格
从视窗中可以得到印件的资料，这些资料必须由人员输入，有利于报表的输出，其表单包括：印件基本一览表格、印件印刷资料表等。此表格可在视窗中选取。
(三)印件表单报表分析
由以上的的资料建立与排程的追踪，根据这些资讯可产生一些基本的报表。如下所述：
1. 印件一览报表
包括印件编号、订货日期、数量、交货日期等。(图四)
2. 印件制程作业报表
包括印件编号、订货日期、数量、交货日期、预计开始作业时间、完成时间及使用印机和作要点。(图五)
3. 印件进度追踪报表
包括印件编号、名称、预计(实际)开始作业时间、完成时间、时间的差异与工作状态等。(图六)
4. 印机印件负荷一览表
包括交货日期、印件编号、名称、数量、用纸、尺寸与墨色及印刷顺序等。(图七)
5. 印件进度迟延一览报表
根据印件追踪报表，将延迟的印件列出。(图八)
6. 生产日报表
内容包括每日印件的生产完工情况，可分为已完成、未完成、部分完成三部分。
二、印刷排程实例介绍
本实例内容将叁考光碟内附属Microsoft Project 98软体。
一个良好的电脑化的生产排程资讯系统的确可以为该公司减少人力的浪费，加速资料的撷取，提高产能及印刷品的品质。虽然此排程系应用于印刷生产排程有不少优点，但仍需注意，印刷品的种类繁多且杂，所以如果能对印刷产品加以分类归纳出不同的生产制程，则这将对印刷排程有莫大的帮助。
1.丁锡镛 1993，序-科技管理-管理科技的新焦点．新趋势，台北。
2.林宏谕 1998，Project 98-中文专业彻底研究，博硕文化股份有限公司，台北。
3.谢盛发 1996，印刷业之电脑整合制造,印刷科技，第十四卷第四期，PP.33-44。
4.戴亦芬 1998，电子运算表在印刷估价上的运用，华冈印刷传播学报，第三十期，PP.79-88。
5.NAPL 1984，Special Report For Smaller Printers.
6.Gary G.Field，1996，Printing Production Management Graphic Arts Publish Inc. New York.
7.注1：叁考林宏谕 1998，Project 98-中文专业彻底研究，专案管理成功密集光碟。
8.注：本文第贰、叁内容由周文明老师之印刷作业与生产管理上课课程讲义整理提供。
随着资讯技术的高度发展，「运算」对电脑来说已是一项最基本的功能。然而，目前各级电脑中，已有为数不少的相关时程控制的应用软体。在印刷生产管理中以印刷生产排程与进度管制为其重点，一个良好的印刷生产排程管制系统，能够显示制程或设备的负荷情况并与其标准产能作比较。本文除了探讨印刷排程管制系统的重要性外，同时配合微软公司推出Microsoft Project98新版本，应用此软体来模拟印刷生产排程作业，达到排程管制的最终目的。
在快速变化，竞争激烈的年代，科技与管理的关系日渐密切。一方面，科技可藉着管理来提升其应用的层面，发挥最大的效能；另一方面，管理也须于科技的相辅佐下，提高企业的竞争力。电脑科技一日千里，在印刷领域中，电脑数位资讯已渐渐替代以往手工作业的印前部门，亦也导入于印刷及印后加工。 印刷生产排程可说是一项相当繁杂的工作，其过程需了解每一印件的相关作业的细节，并随着印件的相异而有不同的企划，且在客户指定交货期限内，做有效的生产企划。本文将应用Microsoft Project98软体来规划印刷生产排程，并使用合适的表单报表来管制印件的企划和印件排程等作业，有效做好印刷生产与作业管理。
贰、印刷生产排程与进度管制
一、印刷生产排程管制的目的
(一)了解印件进度情况并预知完工日期
一个中、大型之印刷公司，在任何一个时间里，很可能同时有数十件或甚至百件以上的印件同时在制作，而每一印件之生产进度都随时会有变化，当面临客户或甚至内部的管理人员或业务询问进度情况时，如何在最短的时间内回答上述的资讯，都是印刷生产排程管制系统应达到的目标。
(二)设备负荷安排了解瓶颈所在
一位良好的印刷生产排程管制系统，应能标示某一制程或设备之负荷情况并与其标准产能作比较，当超过其标准之产能时，方能以加班方式或委外加工方式应变处理，以免造成印件迟延交货的情况，影响公司的信誉。
(三)使急件之影响减少
完全没有印刷生产排程管制系统或不合宜的印刷生产排程管制系统，常会使本来有足够时间制作的印件却变成了急件，而造成生产作业的混乱，甚至需用加班方式或委外加工方式处理。
(四)减少加班及非生产工时
如上所述，一位良好的印刷生产排程管制系统就能减少加班及非生产工时，降低生产之成本。反过来说，一位不良的印刷生产排程管制系统常会侵蚀，这种无形的浪费虽较难以具体估算，但却是所有生产管制以及线上工作人员可以明显感受得到的。
(五)创造更多的业绩提升公司的形象
由于印件大都能准时交货，博得客户的信任，建立彼此向良好的关系，无形中提升了公司的形象，客户也乐意将更多的印件交与印刷公司承印，创造更多的业绩。
二、印刷生产流程与表单表报管理
要能有效做好印刷生产与作业管理，明确的流程以及使用合适的表单报表管理是绝对必须的。如果流程不明确甚至混乱，诸如业务员直接将印件交由现场来制作，而未能先将此印件交由管制中心来做印件企划与印件的排程等作业，势必会造成印刷生产管理作业的混乱。各部门每日需将该部门的进度完成的状况送交管制中心，以便与预期的进度作比较。因为实际的进度会因各种无法预知的状况与预定的进度而有所差异，因此完工状况的报表对管制中心人员极为重要。管制人员透些资料，了解整个生产过程中所遭受到问题，而对生产计画做若干的修正，避免进度超前或进度落后，而发生印件迟延或机器因后续印件无法衔接上而造成停机的现象。以下为一些常用的进度控制表单：
1.排程进度表
3.样张签认单
4.委外加工收货单
5.生产日报表
6.交货日报表
三、印刷排程管制的一般问题点
(一)承接非公司设备适合或擅长的印件
由于每家印刷公司均有其各自的生产设备系统，这些设备系统自是经过公司内外部环境分析后，充分了解市场需求舆本身专长，所选择购买的设构。若是公司业务员或是管理阶层，为了增加业绩或提供客户一个全方位的服务，可能就会应允客户而承接非公司设备所适宜生产的印件，或是在这些印件上不擅长且毫无经验。举例来说，一个以印制目录、海报、杂志的印刷公司，却去承接客户公司内部所使用的表格，当然站在提供全方位服务的立场并无可厚非，但若是不知委外印制而仍自行承印，就会增加无谓的生产工时，并造成排程管制人员的困扰，与生产上的混乱。
(二)交期不合理的印件
当所承接的印件，其所需的标准生产时间，较客户给予的制作时间为短时，其产生的结果，不是迟延交货而造成客户的抱怨;就是将部份印件挪后，而影响到其他客户的权益，这都是一个健全排程管制系统不应有的现象。
(三)未预留保养时间
印刷设备为了能有效的运转并维持一定的品质，均需作定期的保养工作，若未能将固定的保养时间于作排程计画时事先加以安排，则不是忽略了保养工作，就是造成印件的迟延现象。
(四)设备与各部门标准产能未能建立
设备与各部门标准产能建立，可以说是建立健全印刷生产排程管制系统的先决条件，若标准产能未能建立，则排程管制人员将无任何标准可资依循，则易造成设备超负荷或负荷不足的现象。
叁、印刷生产管理资讯系统分析
印刷生产管理系统在电脑基础建构之下，可以为印刷生产管理的相关作业带来莫大的帮助，诸如印刷估价、印件成本分析、制造成本分析、库存状态报表、机器别印件负荷表、部门别印件负荷表以及设备人员状态表报等。然而，与电脑网路相结合之下，各制造部门与库存更可以透过终端机直接输入完工情形或任何的异动事项，管制中心就可以掌握最新的生产资讯。本文将只针对印刷生产排程做分析探讨。
一、印刷排程管制系统应具备的功能
一个良好的印刷排程管制系统，不论是人工或电脑化的印刷排程管制系统最少应具下列基本的功能:
1.在任何一个时刻，均能回答每一印件目前的实际进度情况。 2.能清楚显示每一成本中心(设备或制程)之目前之负苟情形与产能馀量。
3.能比较每一成本中心(设备或制程)之标准产能与目前之已安排印件工作负荷之比较。
4.操作人员可以根据此排程系统，清楚知道本身工作的先后顺序。
5.能指出哪些成本中心(设备或制程)在哪些印件之进度绝不可落后，否则将无法准时交货。
6.能显示出螂些印件已经迟延，提供管理人员作应变之紧急处置。
二、印刷排程管制系统使用的工具
要径法(CPM, Critical Path Method)为工业界常使用的专案管理方法，但印刷业界由于有较多的生产变数，一般并不使用要径法。反之，印刷业界最多用来使用排程与进度管制的工具，仍是所谓的甘特图(Gant Chart)。甘特图是为了纪念科学管理之父之一的 Henry L Gantt而命名。 甘特图可以有许多不同的形式，最常见的是时间(日期、小时)列于横轴，而纵轴则为机器设备或成本中心(cost center)，每一印件则依所需经过的制程，绘出每一机器设备或制程(成本中心)的开始及完成时间，此即为所谓的排程管制表(schedule board)。若是使用电脑排程管制系统，则此排程表亦可显示于电脑萤幕上。
另一种形式的甘特图，则是将原先列于纵轴的成本中心(设备或制程)改成为印件名称，而横轴则为生产各部门，并列出每一印件于各部门的开始及完成时间。这种形式的甘特图的优点是每一印件的进度情况一目了然，但缺点则是无法知道每一成本中心的负荷情况，究竟是否还有剩馀产能或已经超负荷则不得而知。
还有一种形式的排程管制表，则是将成本中心或机器的识别表放置于最上面，而相关在此成本中心或机器制作中的印件，则置于此成本中心或机器的识别表之下，主要目的就是要显示此成本中或机器的印件负荷情形。这种形式的管制系统，严格来说，只能说是一种印件追踪系统(job tracking system)，这不能称为排程系统(scheduling system)。
由于生产进度随时都在变化，若是排程表不能随时更新，此排程表将无任何的排程管制功能可言，一设而言，排程管制表至少应更新进度二次。当排程管制表完成，每日各部门的工作分派即可依此于前一天完成。
三、设备与各部门标准产能的建立方法
1.经验估计法&
经验估计法，一般即是根
领班或现场主管的工作经验，而决定的某一制程的标准作业时间。在初期未设定任何生产标准产能前，经验估算法可以说是唯一能使用的方法，但此种方法却容易流于主观，且其正确性不高。
2.历史记录法&
历史记录法，可以说是一般印刷厂在建立具生产标准时最常使用的方法。其正确性决定于其资料 集的方法，与提供资料人员的严谨度。如果资料 实方法与程序极其松散，则其收到的资讯亦将毫无信赖度可言。 采用历史记录法，需注意环境是否有变化，此环境的变化，主要系指人员与设备的改变。例如过去建立资料过程中时的设备操作人员，与现在的操作人员相较，其工作的热练度是否有很大的差别;又或者目前是否已将设备汰旧换新，若是已更新设备，设备产能上自然就自有很大的差异。
3.业界的标准&
国内目前尚无业界的标准可供叁考，以美国而言，NAPL(National Association of Printer and Lithographer)等机构经过调查研究，提供了一些业界的标准供叁考，这中间含盖了许多的印前、印刷以及装订设备。有业界的标准供掺考，自然可减少自己建立资料的时间，但每一家印刷公司所使用的设备设虽相同，但毕竟但人员、环境尚仍有若干差异，并不能完全代表每一印刷公司的实际情况。若是所使用的设备尚属较新式的设构，则初期将无业界标准可供叁考，此时或可先叁考设备厂商所设供的机器设备产能资料。 4.动作时间研究法
最后一种方法即是使用工业工程的研究法，若是方法得宜，可以得到较精准的生产标准，但是却是极为耗费时间与成本，通常需请IE专家协助， 费的时间亦极长，在印刷业界使用此法仍属少见。采用IE的方法亦需注意环境的改变，当环境有所改变时，亦应配合修正。
四、印刷排程管制可使用的一些技巧
一般印刷排程管制作业上常会使用一些技巧，这些技巧通常亦为一个有经设的排程管制人员所熟知，常使用的技巧包括:
1.重叠排程法(Overlap scheduling)
重叠排程法顾名思义，即是制程可以是重叠的，目的是在缩短整个印件所需的制作时间，例如一个印件有十台纸，不必非得等每一台纸都印刷完毕，才开
进行摺页的工作，当然有一些因素仍要加以考量，诸如纸张上的印墨是否已经乾了，若尚未乾燥即进行后工程的摺纸，则会产生沾污现象而伤害到印刷品的品质:另外，因摺纸速度通常远快于印刷速度，若太早进行摺纸，则可能造成摺纸机的停机情形。
2.分割工作时间法(split Job Time)
分割工作时间法常使用在某一制程发生瓶颈时，而把印件分割时间来完成，例如目前制版工作非常忙碌，形成制版的瓶颈现象，而在此时却需同时供给三台印刷机的印版，此时若每一台机器都同时有两台以上的纸张等候晒版，此时可考虑每一台机器先供给一套或一台纸的印版，让每一台印机都先能保持在运转 状态，以避免发生停机现象，因而就一个印件而言，其晒版工作是分段而非连续完成的。采用分割工作时间法时要注意印刷数量不能太少，否则当印刷机快速印完所供给的版，仍可能发生停机情形，排程管制人员机小心安排与衡量。
3，平行虚理法(Parallel processing)
平行处理法的使用时机，在于一个印件若仅以一台机器依序处理某一印件时，无法在预定的时间里完成工作，此时即可由数台机器同时一起进行生产该项印件。例如，一台机器有四台纸要依序来印刷，印刷数量又大，若这四台纸都由此一部机器来印刷，则可能会发生迟延交货的情形，此时可考虑不同的四台纸分由四部机器同时来印刷，如此印刷所需的时间，可能只有原来的四分之一，并且能配台下一制程装订的预定工作时间，达到准时交货的目的。
4.相似印件集中印刷法(grouping like jobs)
以印制操作而言，洗车换色是标其耗时的非生产工时，排程管制人员可将相同颜色的印件顺序来印，将洗车换色的次数减少到最低，以提升生产效率;又如印刷不同尺寸与磅数的纸张，都会增加飞达、规位以及印压的调整持问，故若能将相同规格的纸张集中来印，对于缩短印刷整体的作业时间，必能提供相当大的助益。
5.后推式排程法(backward scheduling)
后推式排程法一般使用的时机，在于实允客户的制作时间小于印件衣照正常之生产所需的制作时间，此时除了使用前述之各种排程管制方法外，可从最后一个制程(通常为装订加工)开始检讨，足否以加班方式或委外加工方式，来减少每一制程所需花费的时间，使印件最后完成的时间能满足客户的交期。
6.前进式排程法(forward scheduling)
前进式排程法与后进式排程法正好相反，通常使用于生产时间十分的充裕，只要案照生产标准，由前往后安排每一制程开始及完成的时间即可。 综而言之，排程管制人员在安排印刷机印刷的优先次序时，可依照下列的原则来进行排序:
1.交货日期的先后
2.装订加工时间的长短
3.交货地点距离的远近
4.印版、纸张是否已就绪
亦即交货时间愈短的印件、需要加工较多时间较长的印件、交货地点较远的印件以及印版、纸张均已就绪的印件，则需先安排印刷。
(未完待续）
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