中国动向如何运作Kappa品牌
作者： 项兵凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。 ——《孙子兵法》在《福布斯》杂志“2008中国潜力企业”评比中，名不见经传的中国动向（3818.HK）位列榜首。在过去的3年，中国动向销售收入和利润的加权平均增长率都超过了300%，3年加权平均总资产回报率、净资产回报率和销售利润率分别达到26%、84%、25%。中国动向所处的运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的中国本土造型企业。中国动向能够脱颖而出，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力；还有，就是公司管理者在视野与思维方式上的超越。2006年，中国动向从意大利BASIcNet集团买下世界知名运动服饰品牌Kappa在中国大陆及澳门市场的所有权。在它的手中，Kappa在中国市场运作的相当不错，无论是品牌形象、产品设计及市场推广，Kappa依然表现出迷人的意大利风情，成为运动服饰行业内张扬时尚与个性的“另类”。未来，中国动向的使命是，打造中国最优秀的运动服装品牌管理团队。管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动服饰消费者提供更多的选择和更大的价值。本案例说明了中国动向运作Kappa品牌的来龙去脉——它何以运用颠覆性竞争策略，在品牌溢价效应下实现了成长溢价，实现公司快速增长。在产业链控制方面，中国动向又是如何借助成长溢价优化供应链管理，提升了产业链控制力与公司盈利能力。Kappa来到中国
Kappa品牌20世纪70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并创立“kappa sport”品牌，后简称为“kappa” 。kappa将焦点投入运动服饰市场，并从20世纪80年代末开始为专业的运动员和队伍提供赞助。20世纪80年代，kappa将触角伸至耐克公司掌控的美国市场，并赞助美国国家田径队。据统计，Kappa共赞助了27个国家的200多支运动队及众多体育明星，涉及足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球等近20个体育项目。Kappa是意大利社会文化变革的产物，而它所引领的时尚与运动的服饰文化，又迅速在全球范围推广。其“运动、时尚、性感、品位”的品牌定位以及相得益彰的市场活动，也使Kappa品牌越来越受到时尚的年轻人的青睐。正如kappa那句经典的广告语所言：He who loves me follows me。1993年，kappa被Basic properties财团收购，控股股东为意大利上市公司BasicNet集团，并获得意大利顶尖时装名牌贝纳通（Benetton）的财力支持，令kappa在全球范围内的实力更加雄厚。从李宁到中国动向2001年，中国领先体育用品商李宁公司进入全面战略调整阶段，在时任总经理陈义红主导下成立子公司北京动向，其发展战略为国际运动服饰多品牌代理，Kappa为第一个代理品牌。日，北京动向与Kappa品牌实际拥有人、意大利BasicNet集团签订特许权协议。李宁通过其子公司北京动向，在中国内地（包括澳门，但不包括香港及台湾）独家经销Kappa牌产品及相关产品技术，代理期限为5年。2005年，李宁对公司战略进行了重新定位：大力拓展自有品牌业务；通过收购或与国际品牌长期合作，发展与公司自有品牌产品定位具有差异化和互补性的其他产品，实现李宁公司多品牌业务发展目标。由于Kappa与李宁的产品市场定位基本相同，且BasicNet集团并不愿意签订长期合作协议或收购协议，李宁公司决定放弃Kappa品牌在中国市场的独家代理权，而陈义红则选择接手北京动向。2005年6月，经与BasicNet集团协商，李宁以861.4万元将其拥有的北京动向公司80%股权 （附带拥有的Kappa品牌独家代理权）转让给上海泰坦，原李宁公司总经理陈义红成为Kappa中国代理权的实际控制人。日，陈义红正式从李宁公司董事会辞任，全面独立运作北京动向。买下Kappa2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集团现金流状况不佳。2006年初，从李宁公司买下北京动向后不久，董事长陈义红和总经理秦大中飞赴意大利商讨Kappa品牌收购。不久宣布，中国动向以3500万美元的代价买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，摩根斯坦利作为战略投资者向中国动向提供了3800万美元资本金，并获得20%公司股权。根据收购协议，自日起，在中国大陆及澳门地区市场，中国动向公司在Kappa品牌中的角色，由特许使用商转变为品牌拥有者，并在上述市场内在品牌、市场推广及发展方面行使全面控制权，而不受BasicNet集团控制。此外，如果BasicNet集团有意出售除日本和印度以外任何亚洲国家市场，或者全球市场有关Kappa品牌的全部权益，以及Basic Trademark S.A.或其母公司Basic Properties B.V.公司控股股权，中国动向公司享有优先购买权。如果以上协议能够最终实现，中国动向则可能成为Kappa品牌的全球拥有者。中国动向的竞争战略
● 塑造企业目标尽管制定公司战略被看作是一件复杂的任务，但就其本质而言，公司战略关注的是企业在未来发展的基本方向，它的目标、雄心、资源以及企业如何与它所处的环境发生关系。公司战略是在企业目标的背景下制定的，战略从根本上而言就是一种实现企业目标的手段。在确定企业发展目标时，以下2个方面值得重点关注。商业活动范围在北京动向代理销售Kappa产品阶段，是作为李宁公司非主营业务来扩展的。陈义红坦言，在经营理念、品牌战略、渠道资源、行业影响、资本等方面，“北京动向当时的最大竞争优势就是渠道，能够让我们的经销商赚钱。”当李宁公司完成业务剥离，中国动向独立运作Kappa品牌时，公司面临全新的商业资源环境。在“品牌代理”模式约束下，中国动向的商业活动局限于Kappa品牌产品在中国内地的销售。秦大中指出，“品牌代理”模式下，中国动向难以提出独立于意大利BasicNet集团的品牌发展目标，公司战略发展空间不大。买断Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，盘活了中国动向的商业获得范围。竞争关系与产业价值链运动服饰行业包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。20世纪70年代末，耐克公司采用“轻资产运营”模式，改变了全球运动服饰行业传统竞争模式和价值链构成方式。以耐克为代表的跨国公司擅于运作产业链两端高附加值环节，在设计与研发、营销与品牌管理等环节，拥有一流竞争力。从资本投入的角度看，耐克、阿迪达斯两大品牌在研发、明星代言、市场营销等方面的投入力度，远远高于其他竞争对手。不仅是中国品牌，其他全球知名运动服饰品牌与二者的资本投入仍有很大差距。不过，耐克与阿迪达斯两家公司更加侧重于功能性运动服饰产品市场，并尽其所能诠释各自所倡导的竞技体育精神，以保持自身在专业体育用品市场的领导者地位。由此，也给了FILA、PUMA、Kappa等运动服饰品牌在运动休闲细分市场更多的发展机会。在这个市场内，消费者关注体育竞技之外的运动精神表现力。进一步而言，消费者期望在穿着舒适的休闲服饰产品中，加入一些运动精神。目前，全球运动服饰行业呈现出两寡头、多巨头的竞争格局。据国际体育用品制造商协会统计，在全球市场，耐克和阿迪达斯的市场占有率分别为36.6%和22.2%。而其他竞争者的市场占有率均不超过5%，主要有彪马（PUMA）、锐步（Reebok）、匡威（Converse）、斐乐（FILA）、美津浓（Mizuno）、茵宝（UMBRO）、卡帕（Kappa）和迪亚多纳（DIADORA）等。2003年，耐克公司以3.05亿美元高价收购美国匡威公司，拉开运动服饰行业整合序幕。2006年初，德国阿迪达斯公司以31亿欧元收购美国锐步公司，使全球运动服饰行业呈现出耐克与阿迪达斯两强争霸竞争格局。也彰显出，运动服饰行业一流公司在完成全球市场布局后，进入品牌价值再造和市场整合为主的战略发展阶段。与国际品牌相比，中国本土运动服饰企业的竞争力较弱，制造能力依然是许多本土企业参与行业竞争的“核心竞争力”。目前，中国各类运动服饰生产制造企业超过400 万家，约占全球产量的65%。以运动鞋为例，仅在福建省晋江市陈埭镇38.8平方公里的小城镇内，工商登记制鞋企业多达3000家，这个数字还不包括接单生产的家庭作坊，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。陈埭所在晋江市是中国知名的“鞋都”，年产各类运动鞋约4亿双，占中国总产量的40%，世界的1/5。中国动向避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的“专业体育”用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感、品位，以此让Kappa这样一个有悠久历史的国际品牌在中国大陆焕发新的青春。中国动向管理层分析认为，在运动服饰行业各主要品牌中，耐克公司商标是一种抽象图案，阿迪达斯、锐步的商标是几何图案，彪马使用动物图案，只有Kappa使用人物图案。从产品内在精神表现角度看，Kappa品牌更亲近于对社会关系、社会文化等方面联系起来。一直以来，Kappa产品在全球范围的品牌诉求也恰如其分，在融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，在时尚运动休闲市场拥有重要影响力。在中国市场上，与Kappa定位趋同的品牌主要有彪马（PUMA）和斐乐（FILA），但二者目前的销售额还很小。根据ZOU Marketing 统计，按销售额计算，2006年彪马在市场占有率仅为2.9%，Kappa为6.2%，斐乐的销售额更小。在以上2个层面分析基础上，我们可以推导出中国动向可能选择的企业发展目标。● 模式一：兼顾设计、生产、销售与品牌管理，与大多数本土竞争者模式趋同。唯一领先的是品牌优势，但资源过度分散可能导致品牌流于平庸。● 模式二：设计 + 品牌管理，行业竞争最高端模式。挑战在于能否确立自我的产品内涵，并借助品牌管理策略与市场营销策略加以诠释和推广。自2005年9月成立以来，中国动向经历了三个发展阶段：代理、买断和上市。公司管理层在不同阶段提出了不同企业发展目标，总体而言是：打造中国优秀的运动品牌管理团队。进一步解释，中国动向以在中国打造国际运动时尚顶级品牌Kappa为起步，推动公司整个产业链条紧紧围绕“运动时尚”的差异化路线，锻造核心竞争能力，这包括两个层面：1）单一品牌国际化；2）区域市场多品牌。陈义红等管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。● 战略执行产品设计与研发中国动向的产品设计与研发体系主要分为三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。中国动向自主设计总部位于北京亦庄，由50多名国际设计师团队组成，来自中国、韩国、意大利等。根据公司战略，中国动向的设计中心在保留体育运动内涵的同时，竭力融入了时尚化、休闲化元素，推出适合中国消费特征的产品。在设计上，赋予Kappa产品张扬的Logo和醒目的色彩，以个性十足构成独特流行风尚；通过将专业与时尚浑然一体，诠释运动与时尚的交织和融合。中国动向与伦敦艺术大学（University of the Arts London，UAL）等海外机构进行合作。中国动向认为，与UAL等机构合作，可逐步扩展自身设计师及营销人员的眼界，丰富其创意构思灵感、预测及引领时装潮流，并将国际设计元素带入中国动向的商品组合内。中国动向内部设计及营销团队也可以参与BasicNet集团的产品设计，并使用及开发相关Kappa品牌产品，共享BasicNet集团全球研发成果。中国动向也可以从BasicNet集团直接采购Kappa 品牌产品设计，并在中国市场生产与销售相关产品。供应链管理截止至2007年底，中国动向聘请90家供应商，加工制造绝大部分Kappa产品。2007年11月，中国动向在江苏省太仓市兴建一幢制造厂房进行成衣生产，部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，可以由外包商生产。就未来发展而言，中国动向大部分产品制造将继续外包于第三方。供应商的制成品在交付经销商前，会运至中国动向物流中心。公司在北京市丰台区和江苏省昆山分别设有12,169平方米、5,772平方米的物流中心，可辐射中国东南部和南高增长市场区域。之后，再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。截至2007年底，中国动向聘用41名Kappa产品分销商，在中国内地及澳门直接或间接（通过502名次级分销商）经营1945间Kappa 品牌零售门店，销售网络覆盖了中国绝大部分省省会及其他主要城市。在所有分销商中，除北京动感九六体育用品有限责任公司、北京动感竞技经贸有限责任公司外，其他分销商均独立于中国动向。中国动向采用新分级营销网络管理系统，公司根据分销商的表现（包括销售收益、销售渠道、贸易应收款项纪录付款及履行预售订单比率），将分销商划分为A1、A2、B及C级等4个级别，但并不设定任何最低销售或采购目标或最低采购额。不同级别分销商通过展销会预订采购，可享有不同优惠及采购折扣。2007年6月起，中国动向采用“ERP-SAP系统”完善供应链管理。透过这一系统，供应商可以适时更新生产情况。中国动向通过“零售销售分析及分销资源管理（「DRP」）系统” 实时收集及监察经销商的零售销售额及存货水平数据。“ERP-SAP系统”与“DRP系统”相连，保证公司内部各部门之间实现信息交换，加强供应链及分销网络管理。通过优化供应链管理系统，中国动向2007财年各项运营指标均好于2006年表现。平均存货周转由70天缩短至49天；应付款周转期由89天缩短至75天，改善了供应商现金流状况。公司总经理秦大中指出，改善与主要供应商的利益关系，将有助于进一步优化中国动向供应链系统，提升公司的产业链整合力。品牌管理中国动向格外注重Kappa品牌的管理与运作，并由此展开包括研发、生产及销售等各项运营工作。中国动向采用与产品定位一致的市场推广及宣传策略，具备产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素。中国动向策略性地提供赞助，并选择公司认为最适合推广Kappa产品的形象及文化且最有效针对客户市场的广告渠道。例如，在2006年德国世界杯期间，中国动向赞助了由中国名人组成的“梦舟队”。身穿Kappa运动服装的梦舟队成员在每场比赛结束后在中国全国性的电视节目中提供赛后评论，这一策略极大彰显了Kappa产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素，取得较好市场效应。中国动向还会选择品牌理念与其相近的国际品牌进行联合品牌推广活动，如与百事可乐的合作。中国动向还选择能够密切配合其风格及文化的广告媒体，向消费者宣传Kappa的品牌形象及产品信息。除于杂志刊登广告外，中国动向还利用室内及室外广告、互联网、广告牌及口碑，为Kappa产品进行宣传及推广品牌知名度。Kappa亦会选择赞助电视节目或主持人，提高品牌知名度。公司管理层也意识到，纯粹电视广告或赞助的成本投入过大，且容易让消费者产生“为了出名而赞助”的感觉。考虑到Kappa产品的运动、时尚等特点，公司管理层期望在合理成本投入下，类似赞助能够在被赞助者与消费者层面，产生正向品牌与市场拉动作用。例如，在赞助节目主持人时，公司往往不要求电视节目制作方提供产品字幕信息，以节省赞助费用。公司管理层会与节目主持人进行有效沟通，使其首先乐于接受Kappa产品，然后再将这样的消费心理传递给消费者。目前，中国动向与许多娱乐名人、体育名人、电视节目主持人建立起良好合作关系，他们本身也是Kappa产品忠实消费者。战略升级在中国动向企业发展目标阐述中，公司期望实现：1）单一品牌国际化；2）区域市场多品牌。这些目标的实现都将有助于不断扩大中国动向的经营范围，提升公司盈利能力和市场竞争力。单一品牌国际化指，将一个运动服饰品牌（如Kappa）由中国市场运营逐步拓展至全球市场运营，如香港思捷环球公司（Esprit）。区域市场多品牌指，通过复制Kappa模式，借助策略性收购拓展中国动向在中国运动服饰市场品牌管理范围。如日本伊藤忠商社（ITOCHU）。中国动向管理层期望，以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。日，中国动向宣布，以1日元（约0.0769港元）价格收购日本phenix公司。Phenix是一家从事运动服装设计、制造及销售的公司，旗下主要品牌包括全球滑雪及户外运动服品牌「PHENIX」和「KAPPA」品牌在日本的所有权。2007年，Phenix实现销售收入8.93亿港元，税后利润3223.9港元。中国动向在（Phenix）收购报告书中指出：其一，Phenix拥有强大设计及开发能力。整合Phenix的设计及开发能力将提升本集团在此范畴的现有水平，并提供坚实的平台，以支持本集团在中国市场长期发展「KAPPA」品牌。其二，收购事项为本集团提供良好机遇，在中国市场推出优质滑雪及户外运动服装，收购事项亦与本集团的多品牌策略贯彻一致。其三，本集团拟善用品牌管理及营运的成功经验，并以之为基础，提升Phenix的业务表现，尤其是「KAPPA」品牌在日本的发展，此举亦与本集团在日本的区域性运营与发展相符。对Phenix公司的收购，是中国动向在两个企业发展目标层面上的双向推进。尽管中国动向能否有效整合Phenix公司资源实现“为我所用”，Kappa日本市场表现能否如其在中国市场一样出色，依然有赖于中国动向管理层不断创新商业模式，并施以较强的战略执行力予以保证。但就中国动向目前在商业模式创新方面的时间，以及所运用的颠覆性竞争策略而言，值得中国企业借鉴与思考。整合全球资源，“以强制强”过去3年间，中国动向取得高速成长，公司盈利能力与品牌市场影响力的增长速度均优于行业主要竞争对手。中国动向整合全球资源，运用“以强制强”的颠覆性竞争策略，改变了中国运动服饰行业传统竞争模式。无论跨国公司还是本土企业，都面临中国动向来自不同层面的竞争压力。长期而言，中国动向的商业模式及在Kappa品牌运作方面的经验，在中国本土市场有助于向其他品牌复制扩张的潜能，实现区域市场多品牌发展目标。而在单一品牌国际化方面，同样取决于公司是否能够继续推进“以全球应对全球”的竞争思维，整合全球资源参与区域性市场竞争。链条对链条的竞争中国动向专注于运动服饰产品的品牌管理。从短期经营效果来看，中国动向充分利用Kappa品牌溢价效应，一方面加速扩大市场销售半径与终端市场控制，提高公司收入水平。2007年经营收入达到17.11亿元，较2006年增长99.2%；净利润为7.34亿元，同比增长139.4%；而2005年的收入与利润则只有1.48亿元与4052万元。中国动向近3年经营业绩表现说明，品牌溢价带来的成长溢价效应明显。另一方面，中国动向追求成长溢价的同时，加速优化供应链管理，与供应商与经销商关系保持了更为紧密的协同合作关系，夯实公司盈利能力。2007年，中国动向经营净利润率高达42.9%，远远高于同行企业10%的平均水平。这表明，中国动向基于产业价值链整合与控制的竞争策略，在高成长、高获利的经营效应表现下很好地体现出来。市场（市值）换股权由于采用“轻资产运营”模式，中国动向属于从事商业流通与品牌管理的服务型企业。与制造型企业相比，公司可以获得基于市场扩张与公司成长下的高估值。即，“轻资产运营”模式下成长溢价的市场高价值。在过去2年，中国动向在品牌溢价下迅速提升公司成长溢价率，目前公司市值接近200亿港元。未来一定时期，高成长、高溢价将可能进一步提高公司市值，这位中国动向发展目标与战略执行留下了较大运作空间。一方面，公司可以利用自由资本或公司股权，与其他国际著名运动服饰品牌公司达成收购或换股协议，推进“区域市场多品牌”战略目标的实现。另一方面，中国动向也可以利用较高的公司市值与国外公司（如Phenix的母公司ORIX）达成换股交易。充分运用“以全球应对全球”思维，进一步整合全球产品设计与研发、人才、市场与渠道、营销与品牌管理等方面资源，夯实产业链竞争力与控制力，提升公司盈利能力与竞争力，从而实现“单一品牌国际化”等企业发展目标的实现。（作者系长江商学院院长）
1952年,phenix品牌在日本创立。创始人田岛一男先生是一名户外运动爱好者,其在日本滑雪、登山、滑翔及皮艇等多项户外体育运动领域享有很高的声誉。田岛先生将毕生精力投入到其所热爱的户外运动中,他不仅自身水平出众,而且不遗余力地帮助所有喜爱户外运动的人们。他的思考凝结在《PHENIXDNA》当中,代代相传。PHENIX公司有如其创立者本人一样,自诞生之日起就全身心地投入到滑雪等所有挑战极限的户外体育运动中,并希望其产品能够为户外运动爱好者提供最贴心的服务。超过25年历史的技术研究中心拥有基于对运动力学和生理学深入研究的、先进的运动服装产品专业开发技术。点点滴滴、周年复始的技术积累,与世界领先水平同步的功能材料的广泛使用,与各种各样户外活动相匹配的功能性的完善,独特的设计时尚性被不断彰显出来。
乘着上世纪五六十年代欧洲与日本的经济的高速增长,以及滑雪运动的快速普及,PHENIX凭借过硬的技术实力,在欧洲与日本滑雪市场占据了很高的市场份额,并形成了较高的知名度。至今,PHENIX是挪威国家滑雪队和日本国家滑雪队的服装赞助商;在PHENIX鼎盛时期,还曾经是美国国家滑雪队的服装赞助商。1999年前后,PHENIX开始推出针对户外攀登的专业服装产品线,该产品线主要针对高海拔极限攀登设计开发,众多日本的极限攀登选手都曾经是PHENIX的赞助选手,如前段时间到上海访问的日本首个无氧攀登珠峰的登山者栗城始多。PHENIX销售店铺分布于日本、韩国、澳洲、欧洲、加拿大及美国的著名滑雪地点。客观来看,PHENIX是植根日本,享誉欧美的国际高端专业户外品牌,其品牌价值不容小觑。
新世纪以来,PHENIX品牌陷入严重的经营危机,而这并非品牌产品本身出现了问题,而是日本经济多年的迟滞不前,欧美金融危机持续导致全球消费能力下滑,PHENIX自身也是摊子太大,包袱沉重,据了解,在其鼎盛时期,在全世界共有将近800名员工,旗下运作8个品牌,在东京繁华地区拥有独立的写字楼,在新泻建立独立的研发中心,拥有包括风洞测试等一系列先进研发设备,并且拥有独立的滑雪场和豪华渡假酒店等。全球消费市场不景气,自身运营成本高昂,两相交错,导致了PHENIX的危机。
2008年中国动向集团收购收购在日本拥有并经营KAPPA品牌以及多个其它滑雪及户外运动服装品牌的PHENIX公司,在日本引起了巨大轰动,对于中国动向集团,可能大家还都比较陌生,而其旗下品牌”KAPPA“,就是尽人皆知了,“中国动向”正是拥有KAPPA中国商标权的公司。中国动向集团的创始人陈义红曾经是中国体育品牌老大“李宁”的创始团队成员之一,“中国动向”也是一家纯中国背景的体育品牌管理公司,并于2006年在香港上市,市值最高时达到300亿人民币。作为第一家成功收购日本著名品牌的中国公司,当时很多日本人酸溜溜地预言PHENIX将在不久的将来就会被中国人“搞垮”。
收购PHENIX,中国动向集团并没有像之前许多人预料的那样,把PHENIX直接拿到中国,借用“洋品牌”的名声,打开中国市场,而是投入2000万美金用于建立新的运营体系,并积极着手对PHENIX公司和产品线的整合;而且中国动向集团只向PHENIX派驻了“社长”(总经理)这一名高级管理人员,运营团队均保留了原班人马。可以说,现在的PHENIX是一群日本人(据说PHENIX团队还包括韩国人、欧美人和台湾人)在为中国人打工的企业,是第一个真正由中国人拥有的并且运营健康的国际户外品牌!经过三年调整,PHENIX形成了以户外服装为主、滑雪服装为辅的产品结构,户外和滑雪产品的比例为7:3。并将品牌定位于“专业户外服装品牌“,将品牌定位为“最具时尚感的专业户外服装品牌”。2010年,PHENIX完成了收购后的平稳过渡,并实现了全球赢利和销售的稳步上升,2011年,中国动向集团将其全线户外产品同步引入中国市场。
这就是我们现在所看到的“PHENIX”,至于这个品牌到底是“中国”还是“日本”;是“国际”还是“国内”;是“土”还是“洋”;是“户外”还是“滑雪”,这些争议本身已经显得狭隘,PHENIX品牌作为第一个被中国人收购并运作的国际户外品牌,代表了中国户外产业与世界的技术融合的潮流。作为户外爱好者,所关注更多的是产品、功能、设计、好看,至于其它的,都已经不是户外品牌本身所必须承载的价值,作为一个面向世界心胸开阔的中国人,尤其作为一位朝气蓬勃的中国户外爱好者,也必然会为中国的国际化品牌运作而自豪。
2012年初,中国动向集团陈义红先生表示:踏入2012年,预期内地经济会继续以平稳的速度增长,零售市场基调未有显著改变,零售端的存货压力仍然沉重。加上面对国际品牌全面打入内地的进一步竞争,预计体育用品行业的调整仍会持续,甚至进一步加深。面对严峻的市场环境,集团将以务实的态度沉着应战,站稳阵脚,继续设计多元化产品、提升品牌定位及优化销售渠道。我们将务实地通过提升营运,为业务健康蓬勃发展打好基础。相信作为定位清晰、具创造力及执行力的企业,中国动向必能迎来下一个明媚的春日。||抢个沙发,坐看历史……||菲尼克斯的衣服的确很喜欢||顶顶无论怎样都希望早日进入寻常百姓家||好文。。欣赏||神秘的东西||呵呵!进来了解一下。。、、||来学习了解下~~~||支持支持||支持!!!
作者:陈光李若馨转自:中国证券报
以KAPPA为依托,获大摩3800万美元注资,上市首日总市值近300亿港元
10月10日,中国动向(3818.HK)在香港联交所主板正式上市,以3.98元的发售价向全球发售13.75亿股,占其扩大后总股本的25%.作为继李宁、安踏之后第三家登陆香港联交所的体育产业类上市公司,中国动向受到热烈追捧:上市首日,其成交量约6.945亿股,成交金额约34.78亿元,当日盘中最高至5.56元,报收5.43元,较招股价上涨36.43%.当日总市值达到298.7亿港元,一跃成为内地在香港的体育类上市公司龙头。
而在此之前,知道中国动向的并不多,但提到他们所经营的KAPPA品牌,很多人对那个“背靠背”的品牌标志都不陌生。鲜为人知的是,不管是中国动向,还是中国动向的董事长陈义红、CEO秦大中都是出自李宁集团,KAPPA也在“李宁”手中走了一遭。
如今,中国动向已成为堪与“李宁”比肩的市场新宠。记者于近日来到他们位于北京经济技术开发区的总部,在这栋三层的宁静小楼里,与其CEO秦大中一起分享了中国动向得以成功的秘诀。
出身“豪门”
如果把李宁公司看作是一片“蓝”的话,中国动向就是其中那一缕“青”。
“是李宁公司成就了我。”中国动向董事长陈义红曾多次强调过这点。在自立门户之前,陈义红在李宁公司度过了14个年头——
1989年,原国家体委体育服务公司下属“十佳公司运动鞋有限公司”成立,有着八年以上鞋产品营销经验,并任北京前门鞋厂销售科长的资历使得陈义红成为十佳公司第一批公开招聘的员工。
那时,中国体育用品行业刚刚起步,也正是在那时,创业之初的李宁公司面临着专业人才匮乏的困局。在李宁的力邀之下,1991年1月,陈义红率部加盟李宁公司,负责组建鞋业部,并出任经理,由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯。
接下来的时间里,陈义红先后出任烟台李宁鞋业有限公司常务副总经理、李宁体育用品集团常务副总经理和北京李宁体育用品有限公司总经理等职。最后一站,他来到了李宁集团旗下的北京动向体育发展有限公司,任董事长。
而中国动向另一个不可或缺的角色——CEO秦大中,虽然是1997年才加盟北京李宁,但很快他就做到了北京李宁的财务总监。两人在受命创建北京动向之初,并没有想到有一天北京动向会成为年销售额过10亿元的“大家伙”。
事实上,中国动向(集团)有限公司的前身——成立于2002年4月的北京动向体育发展有限公司,几乎就是为代理Kappa这个品牌而生的。然而,这个洋溢着意大利风情的运动品牌,一开始在中国并不受欢迎。由于定位在高端的“专业体育品牌”,再加上出于对意大利先进设计思想的信任,KAPPA将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来,完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰,并没能获得中国消费者的认可。2002年北京动向的销售收入约1500万,2003年达到了4000万,但由于渠道成本急剧攀升,动向事实上已处于亏损状态。
“差异化经营”策略的及时提出挽救了北京动向。根据中国人的性格和消费心理,他们舍弃了“专业运动”(如阿迪达斯、耐克、李宁)和“休闲”(如佐丹奴、美斯特。邦威、宾奴)两条品牌路线,量身打造“运动时尚”这一“差异化策略”,最终拯救了动向,也改变了KAPPA在中国的品牌形象。从此,“差异化”成为陈义红和秦大中嘴边使用频率最高的词。
差异化造就市场“新宠”
“其实,我们在重新调整KAPPA在中国的市场策略之后,差异化就已经渗透到各个运作环节中了。”秦大中介绍,“包括产品研发、营销、生产供应和整个管理平台。”
产品设计在秦大中心目中占有极其重要的分量。KAPPA品牌每年来自意大利总部的设计款式有两千多个,北京动向从里面提取需要的元素和资源,通过二次设计,组合成最后展现在消费者面前特点鲜明的产品。在KAPPA的中国设计中心里面,来自韩国、日本和中国的设计师组成了30人的设计团队,再加上开发和技术人员,整个研发团队加起来有60多人。
营销方面,目前KAPPA(中国)的经销商数量非常少,稳定经营的只有50多个。在秦大中看来,相对集中意味着更容易沟通和管理,也更容易让经销商在特定区域做大做强,其中一个最大的经销商拥有100多家店面。“除了上海、深圳两个经销商外,其他区域都是一个经销商。”秦大中称。这种现象在其他运动品牌的经销商中实属罕见。
用不断增加经销商来实现销售的做法,秦大中并不认可。他认为经销商僧多粥少时,他们就无法获得足够的实力去扩大市场;竞争开店往往会导致竞争恶化甚至引发价格战,而大客户政策可以让经销商专心地去拓展市场,这对于一个品牌的形象和稳定发展是很有好处的。
据介绍,现在,每天打电话到北京动向要求开店的非常多,但秦大中一直极力控制着这个数量。在他看来,一个品牌发展有一个正常孕育、快速成长、成熟期,这个曲线不应该是一个近乎垂直激增的数字。
“我们的数字已经很快了,这个时候千万要控制。我们的销售收入,2006年涨了三倍,按照现在披露的资料,2007年大约增长80%一90%。”秦大中说。
产品市场化转型成功,需求大量扩张,市场的反响却吓了他们一跳。秦大中回忆说:“特别是去年四五月份时,正常情况下单月销售一般是500万、1000万的时候,突然跳到5000万,这还只是我们这边的销售额度,市场零售会更高。当时的销售商都挺害怕的,就像一个人月薪是一万,突然变成十万,就不知道该怎么花了,我们当时也是这样。到9月份,单月做到3个亿时,就已经慢慢适应了。”
KAPPA差异化转型后,市场迅速给出了答案。从2004年转型开始,KAPPA每年以150%以上的速度迅猛增长,利润率也超出同业水平。2005年销售额达到2亿左右,2006年激增至10亿,目前旗下KAPPA店面超过1400家,全国单店最高年销售额超过1000万。
三大契机打造资本“盛筵”
如果把确立KAPPA的差异化竞争策略看作是北京动向找到正确的方向的话,脱离“李宁”自立门户则是北京动向正式起跑的第一步。
时间退回到2005年。那时虽然北京动向的销售额节节攀升,陈义红和秦大中却心事重重。原来,在当初李宁集团设立北京动向时,只想通过代理国际品牌来为李宁集团贡献更多的利润。由于仅仅签了5年的授权合同,不长不短的代理期限却给“李宁”出了个难题:要想为公司贡献更多利润,做大KAPPA,则需要投入资源;但一旦做大之后,万一意大利方面收回品牌代理权自主开发中国市场,则等于帮对手做了“嫁衣”。这种患得患失的心理导致北京动向一度十分迷茫。
果然,在与KAPPA品牌所属的母公司BASIcNet集团谈及续约问题时,BasicNet与北京动向的大股东——李宁公司发生了严重分歧。或许是因为KAPPA在中国发展太好,或许BasicNet认为李宁是一个潜在的竞争对手,BasicNet当时并不愿意在合同到期后与李宁续约。2005年,李宁公司愤而退出,陈义红及其夫人控股93%的上海泰坦公司以4481.4万元的价格购买了李宁在北京动向全部的80%股份,全盘掌控动向。
摆脱了合作体制及模式上的束缚后,北京动向轻装快进。此时,陈义红缔造的新体育用品王国很快引起了资本市场的注意。2006年3月,著名投行摩根士丹利对北京动向投资3800万美元,占股20%.
有了资本撑腰的北京动向,通过其下属新加坡公司,以数千万欧元的代价,从意大利上市公司BasicNet集团收购了KAPPA在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权,一举彻底解决品牌的延续问题。北京动向也变身为中国动向(集团)有限公司。此时,KAPPA全球范围内的销售收入,约在五亿、六亿欧元左右。
“当时,BasicNet集团正好陷入了资金危机,急缺现金,我们才有机会买到这个资源。”秦大中的语气中带有一丝侥幸。虽然只是个偶然,但对于北京动向来说,却是一个腾飞的良机,使北京动向走出与其他代理商不同的道路。
曾亲眼见证过李宁上市的陈义红和秦大中,对资本市场的魅力感受深刻。在摩根士丹利的推动下,中国动向于今年10月10日在香港联交所主板上市。
在上市之前与摩根士丹利签署的“对赌”协议,则使中国动向对盈利的追逐欲望更进了一步。
根据中国动向保荐人报告,中国动向明年的盈利目标为4970万美元。如果没能达到这一目标,集团主要股东要以1美元的象征性代价,向大摩转让不多于20%的已发行股本。如果较目标低15%,主要股东则要转让截至6月29日的17.6%股权给大摩;相反,集团期内盈利能超出5590万美元,大摩会向对方转让集团已发行股本的1%.按照目前中国动向的发展势头,这一目标应该不难完成。
同样,中国400亿运动时尚市场、独特的动向模式、李宁系高管团队,再加上摩根士丹利的入资,给了中国动向在资本市场上足够的诱惑力。此次,中国动向向全球发售13.75亿股,占其扩大后总股本的25%,一举募得资金约55亿元港元。以上市首日收盘价5.43元来算,其总市值达到298.7亿港元,持股53.32%的陈义红个人身家则达到了139亿港元。10月18日,中国动向行使超额配售权后,总股本由55亿股增至56.7715亿股。摩根士丹利在出售2910万股后,仍占其总股本的11.29%.粗略算一下,大摩在这笔投资中赚取了远超过10倍的利润。
多品牌竞争策略
然而,中国动向的未来会怎样?仅靠一个KAPPA,它的快速增长期又能持续多久?
事实上,早在2005年,北京动向已与具有百年历史的欧洲最大运动服装生产商L-Fashion公司成功签署了合作协议,独家代理其Rukka品牌系列产品在中国大陆的生产和销售。
而在其招股书中也介绍到,募集资金的48.0%将用来扩充品牌组合,其中约33.0%将用作收购目前尚未确定的中国一个或多个品牌的所有权或经营权,15.0%将用作经营新收购品牌,渠道建设则是中国动向的另一个重点。
“我们未来的业务会有这样几个方向:第一是打造一个全球性的品牌;第二是提供生产服务,我们目前也有这样一个业务单元,只不过量比较小。要给全球提供各种各样的服务,更多的是基于KAPPA在中国的成功,才能更好的发挥;第三是多品牌经营模式,今后我们在中国市场要拥有一个品牌群,这个品牌群包括专业运动服装、辅助运动服装、时尚运动服装,甚至是运动时尚,把这些品牌有机组合起来,形成公司更庞大的体系。”秦大中称。
“目前,我们很快会拿出长期战略,并迅速地把资金投出去。”在秦大中的眼里,通过收购、代理和合作等方式,将中国动向建造成为包括KAPPA、Rukka等品牌在内的“国际化的多品牌管理公司”。最终在中国建造一个强大的“运动时尚品牌群”,这才是中国动向未来的发展愿景。[本帖最后由4p4于6:25编辑]||作者:李若馨陈光来源:中国证券
早就听说秦大中是自己品牌的忠实拥趸,见到他后,不出所料的是一身休闲装扮,当然也是不出所料的KAPPA.秦大中笑称,这已经是他的习惯,就连上市前在各地的路演,他和整个动向团队也都是这样的穿着,而正是这样的穿着在众多境外投资人心中烙下了“中国动向”四个字。
CFO要严谨CEO要创新
记者:休闲风格一直是您的穿衣风格么?
秦:不,我在李宁的时候做的是财务,穿西装;公司产品转型以后,我才开始尝试休闲装。不仅是我,我们整个团队都是这样。就连我们出去路演,在香港、新加坡、伦敦,我们就穿自己的服装——KAPPA.当时投资人看到我们都非常诧异,但是他们记住了我们。这也算是我们差异化的体现吧,别人做的事,我们不做。
记者:从CFO到CEO除了着装外的最大不同在于什么?
秦:CFO职业限制,需要一个严谨的词定位,CEO没有这样一个词能够界定,CEO更多从企业长期战略出发,寻找公司未来成长的机会,同时建立完善工作体系,把自己的组织能够调整到最适应于这个战略方向的一个模式,我觉得在这长串的定义里面,需要严谨之外的更多创新,寻找竞争中蓝海的创新。
也曾放手一博
记者:动向在发展时有过几次赌博式的选择,那时您的严谨体现在哪里?
秦:无论是从李宁公司手中买走KAPPA,还是和大摩签订的对赌协议,抑或是在港上市……这些决断的勇气主要来自于董事长陈义红,而我和我们的团队所要做的就是相信他的判断,并为他的判断做出最为严谨有力的测算支撑。
记者:这些测算能让陈总下定决心放手一搏么?
秦:有很多风险因素在里面,比如非典会不会再来,这是最宏观的外部环境,最外围的;再到内层,企业员工很年轻,这个组织是不是存在一定的风险;再进一层的,我们具体经营的成本因素会不会变化,客户会不会逃跑,会不会突然冒出新的竞争者,这些都是风险点,当时我们把这些风险点全部列出来。
到最后,我们的风险只有一个——就是人,整个动向的团队。刚才所说道的风险,如果是不可控的,我们只是看发生概率的;如果是可控的,我们怎样拥有控制和吸引住控制这些风险的人才。2002年公司成立的时候,员工工资、待遇水平都不高。真正留住人才的是员工对公司的认同感,公司的高层几乎都是从李宁过来,核心管理层的合作关系都长达10年以上。
记者:同舟共济的认同感让企业敢于“赌博”式的激进发展?
秦:可以这么说,陈总甚至因为投资人不能完全认同我们的发展方式而拒绝了和基金公司的合作。||KAPPA差异化转型后,市场迅速给出了答案。从2004年转型开始,KAPPA每年以150%以上的速度迅猛增长,利润率也超出同业水平。2005年销售额达到2亿左右,2006年激增至10亿,目前旗下KAPPA店面超过1400家,全国单店最高年销售额超过1000万。给我个人的感觉就是中国的速度,和中国的机遇,这种故事,也许只有在中国这样的国家才会发生。我也相信我们的户外圈子很快就会发生,就是几年的工夫。[本帖最后由4p4于6:26编辑]||你们没发觉在这场资本盛宴中,投行摩根士丹利是最大的赢家,他在形势很明朗的情况下,运用资本的力量,一年半时间投资3800万美金(2006年3月开始投资参股),最后获得十多倍的收益。而且所谓签署的“对赌”协议,无论结局怎样,Morganstanley皆赢。因此,大家不要盲目乐观,要是户外哪一天真的也有这样的“美事”,资本大鳄绝不会坐视旁观,血腥厮杀才开始……品锐PIZEX,户外第一品牌||:victory:好文章!感谢4p4的转载!||楼主辛苦了!:handshake||他山之石,可以攻玉。||Kappa很喜欢,背后还有这样的故事,领教了:||对于消费者当然喜欢大鳄进来,水浑了才有便宜货捞||好熟悉的对赌协议,上次听闻是老牛用来解决蒙牛管理层受偿的,非常聪明的避免了郑俊怀的下场。看来摩根更狡猾了,输了只赔上1%的股份:D;P
金融界网站11月10日消息据《香港明报》报道金融危机令环球资产价格大跌,提供更多收购机会,在内地设计及批发Kappa品牌运动服的中国动向3818,首席财务官王志强直言,现时的收购价可能是未来5年内最低,公司有意收购更多国际品牌。
王志强称,中国动向希望发展成多品牌公司,去年的收购价尚嫌太贵,现时价格已较吸引,公司一直在寻求收购,但未有固定目标。他指公司收购的原则是,一定会以国际品牌为目标,首选是运动品牌,但亦不排除收购时装品牌。而收购办法,会选择买断,或成立合资项目的方法进行。中国动向上市集资所得的近50亿元,一半预留作收购之用。公司现时没有负债,有60亿元人民币现金。
5月购phenix冀明年收支平衡中国动向刚于今年5月收购日本运动服装公司Phenix,王志强表示,此收购最主要目的是看中Phenix有很强的研发中心,希望措此提升内地的服装设计和研发水平。他指日本业务毛利率低于内地,费用率却较高,然而日本20名设计师加入原有内地36名设计师的团队后,可带来更多协同效应。现时日本业务尚有亏损,希望明年可达收支平衡。
王志强又表示,今年上半年公司净利润率下跌主要因税率增加,下半年会有退税,因此下半年净利润率将高于上半年。现时在内地的Kappa分店数目已超过2700间,较年初增加逾700间,预计年底可增至2800多间,明年可再增加700至800间。
他指Nike及Addidas各在内地有4500间分店,Kappa分网络亦可以增加至此水平。
他又指中国动向没有投资任何累计期权accumulator,只持有价值500万美元的保本结构存款,用作对冲人民币汇率之用。
鹰向来喜欢先唠叨几句,这次也不例外。br
在论坛的路在钱方中,看到不少关于如何开店、如何运作品牌的文章。实话实说,多是复制、粘贴而来,对‘有中国特色的户外运动’中商业如何运作可以借鉴之处太少。呵呵,各位商人,鹰爱乱讲话,得罪了。br
鹰自02年入此行,也已3年有余。由小地方走入大城市,各种店、各种品牌看过不少。期间看到有些品牌飞速成长,有些品牌悄然退出。就以自己的经验,谈几点户外品牌的运作注意事项。br
先看下户外品牌的几种分类:br
一、以商场为主要路线,产品更多注重时尚化,以TNF、日高、哥伦比亚为代表。此类品牌优势在于通常销售量很大,有很强的设计研发人员。br
二、以户外店为主,中间商型的品牌。此类品牌走入市场较早,但没有自己的研发人员,也没有自己的工厂。多是利用自己在户外圈中的关系,联系厂家生产,而后销售。此类品牌的优势在于初期市场增长很快,对市场需求有一定了解,产品定位较准。比如K2、雪狼。br
三、以户外店为主,生产型品牌。此类品牌多是以前为外单加工的工厂,看到国内户外运动兴起,于是注册品牌后分一杯羹。此类品牌的优势在于生产能力强,生产成本好控制,容易取得性价比。如牧高迪、天石。br
四、以户外店为主,代理国际上的品牌引进国内。此类品牌的优势在于可以不用自己研发也可以拥有很强的产品优势,有较好的宣传支持。如OSPREY、NORTHLAND。br商场线路的我就不讨论了,对商场我不了解。我只说说后三种,虽然各自优势不同,但定位都在户外店里。所以我想就如何运作这三种类型的品牌说一说。brbr
做任何事情,只要你能为对方着想,也就是为你的顾客着想,就一定能取得成功。做品牌就得为零售商服务,处处为他们着想,把零售商的问题看做是自己的问题,把这些问题在零售商提出之前就能解决掉的话,想不成功都难啊。br
零售商最关心的几个问题:商品是否有竞争力、质量是否有保障、售后能否做好、折扣是不是够低、换货率有多少、市场宣传是否跟得上、店面展示有什么支持、店员培训是否做得好、市场是否能规范管理。就这几个问题逐一分析:br
商品竞争力――这是商品销售的核心,如果一件商品款式不好、质量不高、价格太贵,其它方面做得再好也不可能有好的销售。所以这条是最主要的,解决的方式就是专业的设计人员、生产工艺跟紧、价格要充分进行调研。br
质量保证――谁都不希望自己买回个有质量问题的商品吧。即便售后服务再好,来来回回的跑着也麻烦啊。所以先要在生产上把质量问题抓紧,再把市场上少量出现的问题产品做好售后服务,你的口碑也就会随之而兴起。br
售后服务――其实经和质量问题一样,都属于商品竞争力的一部分。但售后服务还包含了其它一些内容。对消费者的售后服务,主要在产品质量上。对零售商户来说,售后服务还包括产品培训、店面展示等。甚至如果你能帮它把库存量掌握好,那就是更好的售后服务啦。br
折扣――这倒真是个问题。零售商总希望折扣低些好,给自己多留些利润,同理,品牌商总希望折扣能高些,自己多赚些。如何取舍、平衡,得看你自己的品牌发展方向。br换货率――有很多品牌商并不关心这一点。其实做零售的都知道,压货、库存问题是零售上最大的一件事情,如果你能给予一定的换货率,减轻零售商的库存压货压力,可能就这么点儿小事就能拉住一批客户。另外也可以避免了零售商低价甩货,同时造成的市场不规范。换回的货通常是过季或号码、颜色在当地不对的产品,可以通过南北调配、不同地区对产品喜爱的不同来解决一部分这种问题。如果还有很多库存,应该是设计上的问题了,那只能通过促销之类的来解决。br
市场宣传――现在户外品牌无外乎两种宣传途径,媒体杂志和网络平台。媒体杂志相对价格还较贵,网络平台则需要投入相当的精力去做。我建议双管齐下,效果会更好。br店面展示――这是很重要的一点,可我只看到一些实力型品牌会提供这些服务。其实一些商品可能只是展示的位置差一点点而会导致销售量相差很大。所以对一些销售较好的零售商,最好多些店面展示支持。POP、货架、衣架、宣传册等等都是相应的手段。br
店员培训――零售上最重要的一样,却被很多人忽视。也许我自己就是做装备培训的缘故,我特别重视这一点,也亲眼看到培训后的销售大幅增长的案例。一个店员,如果能经常的接受产品知识培训,就会不自觉的对这个品牌产品有好感和认知度,在销售时也会不自觉的向顾客推荐。虽然长期的培训会消耗一定的费用,我还是认为非常的重要。越是价格贵的品牌越要做好培训。br
市场规范――以前做户外店,都喜欢要个独家代理,拿到手后却总是代而不理,自己一家做独门生意。以为这样就可以避免价格竞争,可事实却是总有些人能想到其它的办法拿到货。所以我建议品牌商都不要做独家代理,只放经销权。但要很好的管理市场,如何管理有很多种办法,只要做到尽可能的少串货,市场上少有低折扣倾销即可。能把市场规范好,商家自然愿意做你的品牌。br
品牌运作还有些细节方面我就不一一说啦,比如信息的反馈、库存量的计算、定期的促销啊等等,因为各自都有自己的一套,应该根据自己的实际情况来选择。br
因为在纸面上,我也无法谈得很细,并且每个品牌都有自己实际情况。只是大概谈一下,有兴趣的朋友我们也可以当面交流。br
有些朋友会说这些都是大道理,谁都知道,也许这话没错,但问题是知道了能不能做好,就比如‘诚信经营,保证售后’这八个字也都是谁都知道,可只有三夫做到了,所以三夫成长到今天这样的规模。我认为上面谈到的这些,只要是踏踏实实去做,品牌就一定能做好。brbr
改天心情好时再写一篇户外零售店的实战心得与同行交流。brbr
本文章未经我同意,严禁转载。请尊重作者的劳动。br||换货最头痛||!--QuoteBegin-freehike+号,04:03AM--divclass='quotetop'QUOTEfreehike@号,04:03AMdivdivclass='quotemain'!--QuoteEBegin--换货最头痛br[right][snapback]114433[snapback][right]br!--QuoteEnd--div!--QuoteEEnd--brbr你是说品牌商头疼还是零售商头疼啊||上游的头痛,进出库、收支帐都要调整,不是快递还得专门跑趟提货,如果发回来的没包装袋或者有污渍要经过处理才能二次销售。||如果产品做得好,不愁卖就不存在多少换货问题。brbr而且,这也是品牌商应该做的。||说了一些,但是希望看一更详细的。||!--QuoteBegin-飞鹰+号,01:03PM--divclass='quotetop'QUOTE飞鹰@号,01:03PMdivdivclass='quotemain'!--QuoteEBegin--如果产品做得好,不愁卖就不存在多少换货问题。brbr而且,这也是品牌商应该做的。br[right][snapback]114774[snapback][right]br!--QuoteEnd--div!--QuoteEEnd--br要是每个品牌商都这么想那多好呀!||!--QuoteBegin-COOLMAX+号,10:28PM--divclass='quotetop'QUOTECOOLMAX@号,10:28PMdivdivclass='quotemain'!--QuoteEBegin--要是每个品牌商都这么想那多好呀!br[right][snapback]117186[snapback][right]br!--QuoteEnd--div!--QuoteEEnd--brbr品牌商:要是每个经销商都这样想那多好呀!
各位走过路过的,刀客,大侠,请帮忙鉴定一下此款在京东商城买的商品的真伪,谢谢。由于近来深圳气温骤降,基本在10到20度C之间摆动,遂决定买一件运动服外套御寒。于是昨天在京东商城的某店铺下单买了一件KAPPA的运动服,今天下午到货。签收后就出现了这样一个问题,我该怎么验证此产品是正品呢?我向来对国人的诚信不大有信心,这是一个信仰缺失的年代,我什么都不信,什么都怀疑,我只相信穆斯林做的兰州拉面应该没有放猪油,估计也不会放地沟油,别的,特别是官方提供的信息都值得人们去怀疑,我想来想去,灵机一动,何不到KAPPA的官方网站上看看?百度搜索是不大可信的,你可能翻个十几页都未必找到你想要的东西,而且他会引导你到错误的地方去,还是用谷歌好一点,虽然他没有维基百科和维基解密可信,但到底还是比百度好一点,据说他的搜索算法排名不一样,只要你不用谷歌搜索敏感词,一般说来北京是不会断你的网的,用谷歌找到KAPPA的官网和网上商店后,进去里面一看,好家伙!KAPPA的官网根本就没有我买的这一款产品!我觉得事情有点不妙了,立即联系京东商城的客服,问他是怎么回事,顺便问他为何没有提供发票,客服回答,发票事宜可以联系更高级的客服解决,至于我怀疑商品的真伪,他建议我去权威机构验证,我心里面想,你这样做不对啊,你京东商城提供一个卖场给商家进驻,你就要把好质量关啊,出了问题你叫我去权威机构检查,你这不是踢皮球和推太极吗?争论了一番,没有结果。随后联系卖家客服,说出了我的疑问。卖家连个客服电话也没有,只有类似旺旺的QQ类型的通讯工具,打字,描述问题,一来二往,终于把事情给说清楚了,结果还是一样,建议我到专柜去检测,你这不是扯蛋吗?问题还是没有解决。最搞笑的是,他居然叫俺去百度搜索一下他们的店铺名,哥不由轻轻一笑,哥对百度早已经失去信心了。最后的结果是,懒得纠缠了,也就是一两百块钱。虽然高度怀疑是山寨,但看起来比地摊货强一点,质量还可以,估计山寨也山到一定级别了,将就穿吧。通过此次网上购物,得到一个几点经验:第一,不要相信什么天猫商城,什么京东商城,什么亚马逊,都是扯淡,都是一坨狗屎,都是忽悠大王,他们的最终目的是把你口袋里的钱忽悠到他们口袋里面去,这让我想起了一篇关于购买自行车的帖子,前辈诚不欺我也,第二,想要在网上购物,最好还是去这个品牌的官网上面去购买,第三,官网网址的获得,可以通过谷歌搜索。不要尝试用百度,他会让你走很多弯路,费时费力。第四,如果想要购买的商品没有官网,可以通过各个方面全方位的了解关于此商品的信息,不要冲动盲目的下单。后来发现,京东商城里面有KAPPA的官方旗舰店,我当时居然没有仔细看。我下单的卖家居然是个大杂烩,什么品牌都卖,我不知道他是怎么拿货的。他说他的是正品,我不大相信。顺便说一句,前天到沙河迪卡侬逛了一圈,没有什么心水的,迪卡侬给我的感觉是,做的产品多而杂,而不是专而精,小零件小配件还是可以在那里采购的。||支持菠萝蜜与靠背中国取得联络。||您的意思是赝品?不然怎么说‘靠背中国’||难道‘靠背’也分国产和意大利产?难道很多国际品牌在国内的商标都有人抢注了?很多国际品牌在国内都有山寨品?俺发现俺上当了,||没有拆吊牌,没有洗的话建议退货||想过退货,但想了一下,算了,嫌麻烦,也就是199RMB,反正也要穿,山寨就山寨了,也算是为民族工业做了点贡献,||原来中国一直是最大的山寨大国,从牙膏到洗发水到战斗机到航母,原来淘宝和京东是中国最大的网上山寨市场,我居然一直不知道去官网购买,这回长见识了,用相似或者高仿的面料和款式模仿品牌产品,然后以品牌产品一半的价格出卖,399卖199,受伤的是品牌商和消费者,但消费者认为值就不是很受伤,受伤的主要是品牌商,不过假如我知道是山寨的我是不会买的,留个纪念,得个教训,警醒自己。好在买的东西不是关键时候救命的东西。||KAPPA商标的中国使用权很早就由中国动力买断了,天朝的KAPPA可能意国的官网是查不到的吧||可以退货的呀.||不是在淘宝买,是在京东商城买的,估计不好退,我估计是他们挖好陷阱等我们跳,条条框框都设好了,估计不好退,也嫌麻烦,质量也不是太次,和李宁的相当吧,所以懒得退了,只是觉得被欺骗了,有一点点郁闷||京东坑爹呀||是很黑,但好像也拿他没辙,今天把发票寄过来了,白纸黑字的写着KAPPA,不知道他那里来的底气?||网上购物处处是陷阱,一不小心就中招,我原来以为京东可信,原来我太天真了,||kappa中国区的商标使用权早就不属于kappa本身,甚至澳门和日本地区这个商标的使用权都不是kappa自己,而是中国动向集团。那中国动向使用kappa这个商标做商品出来卖,又何来假冒之说?更何况就是一件根本没什么技术含量运动外套而已,又有什么高仿面料之说?说点儿题外话,国内的确是山寨了很多知名产品,但动辄就说全部都是山寨却是有失公允。感情中国人得从古典力学甚至更早一些开始,弄一套和别人不一样的理论,然后自己慢慢进化,才称得上非山寨了么?||水深啊别碰了||可是,大哥,确实有一个KAPPA的官网啊,而京东商城里面确实有一个KAPPA的官方旗舰店,是我后来发现的,而我下单的卖家叫做‘名鞋库网络科技有限公司’,昨天寄发票过来了,它里面卖的都是品牌,包括阿迪,耐克等,他声称都是正品,而我不管在京东商城里面KAPPA的官网,还是谷歌搜索出来的官网,都找不到这个款式,难道非李宁的经销商或者加盟店可以卖李宁的东西?一般说来,你卖的东西官网上应该有的吧?即使有渠道拿货可以卖,那必需有个方法鉴别真伪吧?李宁的就可以网上查识别条形码。反正以后除了品牌商的官网,什么淘宝京东我是不大相信了,||可是我觉得他即使没有侵犯KAPPA的商标使用权,他还是有欺骗中国消费者的嫌疑,只是觉得被欺骗了而已,假如有人买断了阿迪和耐克在中国的商标使用权,而我们并不知情的情况下购买了他们的商品,你觉得,我们是不是被欺骗了呢?||那是不是得在kappa后面加印.中国?大陆?或者“非意大利”?商业收购的目的何在?不就是为了技术或者品牌价值么?类似运动休闲类衣服,在技术含量并不高的情况下就是个品牌价值了,收购商的做法无可厚非,我不觉得有什么欺骗不欺骗.......商标使用权和专利技术是两码事,我买阿迪和耐克是为了他们的技术,这两个牌子得在有技术附加值的情况下才是值得购买的,否则的话,和李宁、360没啥区别。||你是不是有强迫症八百年前的老款库存你到官网能找到个球球||我确实有轻微的强迫症,我好像是一个追求完美的人,没有办法,疑神疑鬼了,||那么买冲锋衣之类的技术装备还是得选购知名大厂,比如鸟之类的比较可靠一点?||查不到很正常,库存有可能,京东应该不敢卖假。我在茂业买的迈乐官网也查不到呢||不敢确定,所以有点疑神疑鬼了,发票都寄过来了,既然KAPPA在中国商标使用权被某公司买断了,就没有假不假,山不山寨之说了,199RMB的运动衫外套,市场价也就是这个价位了,二线厂商,甚至比不上李宁,安踏的,但估计材料大同小异,款式喜欢就无所谓了,不是作为功能型的来使用,无所谓了||很正常,可能是正品。不同国家不同地区销售的款式有可能不同。卖家也可能哪别的国家的款式在卖||在京东我向来只买京东自营的,不买外挂的……京东是我见过退换货速度处理得最好的了,主要体现在速度和人性化上!}