怎样做好一名好品管主管_百度知道
怎样做好一名好品管主管
5、品管专业知识过硬1，不行就马上停线，及时发现问题，将一大半责任挑自己肩膀。2。3、准确地判断、在生产现场树立威信、有责任心。有责任需要承担时、有功劳时，要有魄力。4。让生产部门充分意识到品管的重要性，在老板面前将大半功劳给下属。行就行。对品质问题能快速、将自己的专业知识传递给你的下级，即使闹到总经理那里也要理直气壮
质量是企业的生命。所生产的产品质量如何关系到该企业能否生存下去。没有好的产品你就没有市场，没有市场你就无法生存。品管部实际上是把好企业的生命关。从采购——出成品，每个环节都要管好。
1． 品管部的职责：
（1） 协助管理者代表建立，实施和保持质量管理体系，执行企业的质量方针和质量目标。
（2） 组织，协调，检查公司的质量管理...
其他类似问题
您可能关注的推广回答者：
品管的相关知识
其他1条回答
外行管内行是不行的，8D等，毕竟做事还是要靠手下的，诸如ISO体系，先弄清楚所有的业务，当官就是靠管理了。打铁先要自身硬，再就是怎样建立一个班底了这个问题有点大，当兵主要是做事，QC七大手法。建议去买一些这方面的专业的书看看
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁特殊岗位上岗操作证考核试题(品管员)_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
评价文档：
喜欢此文档的还喜欢
特殊岗位上岗操作证考核试题(品管员)
特​殊​岗​位​上​岗​操​作​证​考​核​试​题​(​品​管​员​)
阅读已结束，如果下载本文需要使用
想免费下载本文？
把文档贴到Blog、BBS或个人站等：
普通尺寸(450*500pix)
较大尺寸(630*500pix)
你可能喜欢品管部年终总结_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
文档贡献者
评价文档：
喜欢此文档的还喜欢
品管部年终总结
品​管​部​年​终​总​结
把文档贴到Blog、BBS或个人站等：
普通尺寸(450*500pix)
较大尺寸(630*500pix)
大小：608.50KB
登录百度文库，专享文档复制特权，财富值每天免费拿！
你可能喜欢请问那位有五金电器行业的品管部绩效考核方案及指标
请问那位有五金电器行业的品管部绩效考核方案及指标
09-10-25 &匿名提问 发布
企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 　　KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 [编辑]KPI相关概念　　KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。 　　KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 　　KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 　　BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 　　我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。 [编辑]关键绩效指标的特点 　　来自于对公司战略目标的分解 　　这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 　　KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 　　最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 　　关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 　　企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 　　KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 　　每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 　　KPI是组织上下认同的 　　KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 　　KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。 　　首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 　　其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 　　第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 　　第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 　　第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 [编辑]建立KPI指标的要点 　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 [编辑]KPI设计的基本方法 　　目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 　　鱼骨图分析的主要步骤： 　　1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 　　2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 　　3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 　　依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 　　绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 [编辑]各主要责任中心KPI指标 　　●研发系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 　　数据收集：财务部 　　2、生产率提高 　　指标名称：人均新产品毛利增长率 　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。 　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。 　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。 　　数据收集：财务部 　　指标名称：运行产品故障数下降率 　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 　　数据收集：市场部 　　●营销系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：销售额增长率 　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 　　数据收集：财务部 　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 　　数据收集：财务部 　　2、生产率提高 　　指标名称：人均销售毛利增长率 　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：销售费用率降低率 　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 　　数据收集：财务部 　　指标名称：合同错误率降低率 　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 　　数据收集：生产总部 　　●采购系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：合格物料及时供应率提高率 　　指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率 　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 　　数据收集：生产总部 　　2、生产率提高 　　指标名称：人均物料采购额增长率 　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 　　设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：可比采购成本降低率 　　指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 　　设立目的：降低物料采购综合成本 　　数据收集：生产总部 　　●生产系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：及时齐套发货率增长率 　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率 　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 　　数据收集：市场部 　　2、生产率提高 　　指标名称：人均产值增长率 　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 　　设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：制造费用率降低率 　　指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 　　设立目的：促使生产系统降低制造费用 　　数据收集：财务部 　　指标名称：产品制造直通率提高率 　　指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率 　　设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 　　数据收集：管理工程部 　　●财经管理系统 　　1、组织增幅 　　指标名称：净利润增长率 　　指标定义：计划期内，净利润增长率 　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长 　　数据收集：管理工程部 　　2、生产率提高 　　指标名称：财经管理人员比例降低率 　　指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率 　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 　　数据收集：人力资源部 　　3、成本控制 　　指标名称：管理费用率降低率 　　指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率 　　设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率 　　数据收集：管理工程部 [编辑]KPI指标体系建立流程 　　KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 　　图：KPI指标提取总示意图 　　 　　分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 　　企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 　　1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 　　2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 　　3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 　　图：战略目标分解鱼骨图方式示例 　　 　　图：战略目标与流程分解示例 　　 　　确定各支持性业务流程目标 　　在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 　　表：确认流程目标示例 　　 　　确认各业务流程与各职能部门的联系 　　本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 　　确认业务流程与职能部门联系示例 　　 　　部门级KPI指标的提取 　　在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 　　表：部门级KPI指标提取示例 　　 　　目标、流程、职能、职位目标的统一 　　根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 　　表：KPI进一步分解到职位示例 　　 [编辑]KPI的功能 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。 [编辑]关键绩效指标的SMART原则 　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。 　　1、建立评价指标体系 　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 　　2、设定评价标准 　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。 　　3、审核关键绩效指标 　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。 [编辑]KPl系统设计原则误区及解路 　　当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。
请登录后再发表评论!
在市场竞争激烈的今天，企业会通过加强成本控制和内部控制等各种方法，降低成本提高利润，实现提高市场占有率的目的。目前，我国企业一般会采取以下几种途径进行成本控制。  　　  　　一、完善成本管理的基础工作   　　  　　企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。  　　  　　二、努力降低企业运营成本  　　  　　成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。  　　1、控制设计成本  　　一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。  　　2、控制采购成本  　　通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。  　　3、控制质量成本  　　改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。  　　4、控制销售成本  　　销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。  　　5、优化工作流程  　　工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。  　　6、减少库存  　　库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。  　　7、减少资金占用  　　资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。  　　  　　三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层  　　  　　根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。  　　  　　四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行  　　  　　要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。  　　企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
请登录后再发表评论!
厦门三德兴公司ABCM应用     CMA-China  王平心  摘要：    厦门三德兴公司多年来一直在寻求设计开发一个好的成本管理系统，今年下半年和中国管理会计网合作，在原来探索作业成本核算的基础上，经过北京米多软件公司的管理会计专家咨询，在作业成本管理上又上了一个台阶，改进了作业成本管理系统，并实施了作业成本管理信息系统。关键字：作业成本管理ABCM   1企业背景及问题的提出
   厦门三德兴公司为生产硅橡胶按键的企业，主要给遥控器、普通电话、移动电话、计算器和电脑等电器设备提供按键。 1985年11月开始由新加坡厂商在厦门设厂生产，1999年为美国ITT工业集团控股。厦门三德兴公司年总生产品种约6000种，月总生产型号300多个，每月总生产数量多达2千万件，月产值为人民币1500万元，员工约1700人。企业的生产特点为品种多、数量大、成本不易精确核算。 厦门三德兴公司在成本核算和成本管理方面大致经过两个阶段： 第一阶段（ 1980年一1994年）：无控制阶段。1994年以前，国内外硅橡胶按键生产行业的竞争很少，基本上属于一个卖方市场，产品的质量和价格完全控制在生产商手里，厦门三德兴公司作为国内主要的硅橡胶按键的生产商之一，在生产管理上最主要的工作是如何尽可能地增加产量，基本上没有太多地考虑成本核算与成本管理的问题。 第二阶段（ 1994年一2000年底）：传统成本核算阶段。从1994年开始，一方面，硅橡胶按键行业的竞争者增多，例如台湾大洋、旭利等企业的加入；另一方面，由于通讯电子设备的价格下降，硅橡胶按键产品的价格也不断下降，1994年硅橡胶按键价格跌了近20％。硅橡胶按键行业逐渐变为买方市场。成本核算问题突出表现出来，此时公司才开始意识到成本核算问题的重要性。在这个阶段，公司主要采用传统成本法进行核算，即首先将直接人工和直接原材料等打入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到制造费用账户，然后再以直接人工做为分配基础对整个制造过程进行成本分配，分配率的计算公式为：分配率等于单种产品当月所消耗的直接人工／当月公司消耗的总直接人工。 由此分配率可得到各产品当月被分配到的制造成本，再除以当月生产的产品数量，从中可以得到产品的单位制造成本，将单位制造成本与直接原材料和直接人工相加即得到产品的单位生产总成本。企业简单地将产品的单位总成本与产品单价进行比较，从中计算出产品的盈亏水平。 1997年下半年的亚洲金融风暴造成整个硅橡胶按键市场需求量的大幅度下降，硅橡胶按键生产商之间的竞争变得异常激烈，产品价格一跌再跌，产品价格已经处在产品成本的边缘，稍不注意就会亏本，因此，对定单的选择也开始成为一项必要的决策。厦门三德兴公司的成本核算及管理变得非常的重要和敏感。此时，硅橡胶按键已经从单纯的生产过程转向生产和经营过程，一方面，生产过程复杂化了，厦门三德兴公司每月生产的产品型号多达数百个，且经常变化，每月不同，其中消耗物料达上千种，工时或机器台时在各生产车间很难精确界定，已经无法按照传统成本法对每个产品分别进行合理、准确的成本核算，也无法为企业生产决策提供准确的成本数据；另一方面，企业中的行政管理、技术研究、后勤保障、采购供应、营销推广和公关宣传等非生产性活动大大增加，为此类活动而发生的成本在总成本中所占的比重不断提高，而此类成本在传统成本法下又同样难以进行合理的分配。如此一来，以直接人工为基础来分配间接制造费用和非生产成本的传统成本法变得不适用，公司必须寻找其他更为合理的成本核算和成本管理方法。 2作业成本法在企业的实际运用
   在作业成本法下，作业被认为是由生产引起的，生产导致作业的发生，产品消耗作业，作业消耗资源，并导致间接成本和间接费用的发生。 产品成本就是制造和运送产品所需要的全部作业的成本之总和。因此，根据作业成本法的处理方法，间接费用或间接成本不在各产品之间进行间接分配，而是在各作业项间进行分配，体现了费用分配的因果关系，从而使作业成本乃至产品成本的计算都较为准确。作业成本法的实质 就是在资源耗费与产品耗费之间借助 “作业”这一“桥梁”来分离、归纳、组合，最后形成产品成本。 具体来说，厦门三德兴公司实施的作业成本法包括以下三个步骤： （一） 确认主要作业，明确作业中心。作业是于企业内与产品相关或对产品有影响的活动。 企业的作业可能多达数百种， 通常只能对企业的重点作业进行分析 。根据厦门三德兴公司产品的生产特点，笔者从公司作业中划分出备料、油压、印刷、加硫和检查等五种主要作业。其中，备料作业的制造成本主要是包装物，油压作业的制造成本主要是电力的消耗和机器的占用，印刷作业的成本大多为与印刷相关的成本与费用，加硫作业的制造成本则主要为电力消耗，而检查作业的成本主要是人工费用。各项制造成本先后被归集到上述五项作业中。 （二） 选择成本动因，设立成本库 。 成本库按作业中心设置，每个成本库代表它所在作业中心里由作业引发的成本。 成本库按照某一成本动因解释其成本变动。这当中成本动因的选择非常重要， 成本动因是一项作业产出的定量计算 。通常成本动因的选择可以从两个方面来考虑，一是作业的层次，二是驱动的特点。所谓层次指作业概念中的单位作业、批作业和产品作业等构成； 所谓驱动指产品消耗作业的性质。驱动一般包括经济业务驱动、期间驱动、密度或直接收费驱动等。其中经济作业驱动指依作业发生的频率来计量的驱动；期间驱动指用完成每一项作业所花费的时间来计量的驱动；密度或直接收费驱动则指根据每次完成一项作业所实际消耗的资源来计量的驱动。 在厦门三德兴公司备料、油压、印刷林硫和检查等五项主要作业里，笔者对成本动因各自选择如下： 1、备料作业。该作业很多工作标准或时间的设定都是以重量为依据。因此，该作业的制造成本与该作业产出半成品的重量直接相关，也就是说，产品消耗该作业的量与产品的重量直接相关。所以笔者选择产品的重量作为该作业的成本动因。 2、油压作业。该作业的制造成本主要表现为电力的消耗和机器的占用，这主要与产品在该作业的生产时间有关，即与产品消耗该作业的时间有关。因此，笔者选择油压小时作为该作业的成本动因。 3、印刷作业。从工艺特点来看，该作业主要与印刷的道数有关，因此，笔者选择印刷道数作为该作业的成本动因。 4、加硫作业。该作业两个特点，一方面，该作业的制造成本主要为电力消耗，而这与时间直接相关；另一方面，该作业产品的加工形式为成批加工的形式，因此，笔者选择批产品的加硫小时做为该作业的成本动因。 5、检查作业。该作业以人工为主，而厦门三德兴公司的工资以绩效时间为基础，因此，笔者选择检查小时做为该作业的成本动因。 此外， 三德兴公司还有包括工程部、品管部以及电脑中心等基础作业 ，根据公司产品的特点，产品直接原材料的消耗往往与上述基础作业所发生的管理费用没有直接相关性，所以，笔者在基础作业的分配中没有选择直接原材料，而是以直接人工为基础予以分配。 （三） 最终产品的成本分配。 笔者 根据所选择的成本动因，对各作业的动因量进行统计，再根据该作业的制造成本求出各作业的动因分配率，将制造成本分配到相应的各产品中去。然后根据各产品消耗的动因量算出各产品的总作业消耗及单位作业消耗。最后将所算出的单位作业消耗与直接原材料和直接人工相加得出各个产品的实际成本状况。 由于厦门三德兴公司总生产品种约 6000多种，月总生产型号达378种，笔者这里主要列出三德兴公司有代表性产品型号各自在传统成本法与作业成本法下分配制造成本上的差别 3传统成本法与作业成本法实地研究结果的比较
   根据上述步骤，笔者选择三德兴公司在 2000年9月份的生产数据，对378种型号的产品分别进行计算。可以看出： （ 1）传统成本法对成本的核算与作业成本法对成本的核算有相当大的差异。作业成本法是根据成本动因将作业成本分配到产品中去，而传统成本法则是用数量动因将成本分配到产品里。按照传统成本法核算出来的成本停止那些亏本产品型号的生产事实上可能将是一个错误的决策。 （ 2）在传统成本法下完全无法得到的各作业单位和各产品消耗作业的信息却可以在作业成本法中得到充分的反映。 公司从而可以分析在那些亏本的产品型号中，究竟是哪些作业的使用偏多，进而探讨减少 使用这些作业的可能。比如对于与传统成本法相比较成本较高的“”型号产品，可以看出其主要的消耗在油压和加硫两项作业上，这样公司就可以考虑今后如何改善工艺，减少此类产品在这两项作业上的消耗，从而减少产品成本。 （ 3）对于在传统成本法中核算为亏本而在作业成本法下不亏本的产品型号，可以通过作业成本法来了解成本分配的信息。比如型号为“3DS06070ACAA”的产品在传统成本法中分配到的每单位制造成本为0.01499美元，而在作业成本法中每单位制造成本却仅为0.00054美元。从此型号的各项作业消耗实际上都很小，主要是直接人工消耗相对较大，但按照传统成本法以直接人工作为分配基础，就导致该型号产品分摊到过多的并非其所消耗的制造成本，因而 出现成本虚增，传递了错误的成本信号 ，容易导致判断和决策上的失误。 （ 4）通过作业成本法的计算，我们还可以 了解到在公司总的生产过程中，哪一类作业的消耗最多，哪一类作业的成本最高 ， 从而知道从哪个途径来降低成本，提高生产效率 。油压作业的单位动因成本最高，其作业的总成本也最大。印刷作业的成本动因量及作业总成本次之。因此，今后应对这两个作业从不同的角度来考虑如何予以进行改善，比如通过增加保温，减少每小时电力消耗的方法来降低油压作业每小时作业的成本；通过合并工序来减少印刷作业的动因量。如此 ，通过加强成本核算与成本管理把企业的管理水平带动到作业管理层次上来。 4对厦门三德兴公司作业成本法实地研究的体会与思考 在历时半年多的对厦门三德兴公司应用作业成本法的实地研究中，我们有如下四个方面的体会和思考。 （一） 动因的选择不必求全，但应该找到最重要的、与主要成本花费相关的关键因子 。从本文的实地研究伊始，笔者 曾试图找出与所有成本耗用均相关的成本动因，但经多方面尝试后证明该做法是不可能的， 在一个独立的作业中不可能所有的耗费都与同一个成本动因成正比。以后，笔者转而试图将作业做进一步的细分，但随即发现如此一来将会有非常之多的作业， 在实际生产中要统计这些作业也是困难重重。 经反复探讨并仔细研究作业成本法的原理后，笔者最终采用如下方法：即 先选择出相对独立的、对产品的形成影响较大的主要作业，然后再确定作业中与主要的成本消耗相关性较大的成本动因。 这一做法虽然会在一定程度上降低成本核算的准确度，但 正如卡普兰教授和阿特金森教授所指出的，一个合理的作业成本制度的目标不是拥有最准确的成本计量方法，如果把一个产品实际的成本消耗看作是靶的中心，一个相对简单的制度只要能始终如一地击中靶的中环和外环就可以算得上准确。而传统的成本制度实际上从来没有击到过靶，甚至连放靶的墙也没有击到。 （二） 成本动因的选择可采取多元化的方式，注意与传统成本核算系统相结合 。 事实上，作业成本法与传统成本法并不是相互排斥的，它是在解决传统成本法存在问题的基础上对传统成本法的发展。 例如在本文的实地研究中，笔者选择备料成本动因时，就选取了 “备料重量”这一通常在传统成本法里使用的分配因子，这有助于提高成本核算的准确性和合理性。 （三）企业实施作业成本法必须要以完善的计算机系统为基础。笔者在进行实地研究的过程中对此有非常深刻的体会，尤其是像厦门三德兴公司这类消耗原材料的种类和生产的产品品种都较多的企业，如果没有计算机系统的支持几乎是完全不可能的。本文对作业成本法的应用完全基于以下计算机系统条件：企业的计算机已实现网络连接，已建立配方库、标准库等基础数据系统，已按管理信息系统建立了独立的核算系统，具有数据处理中心及形成相应的信息。 （四） 在当今日益激烈的竞争环境里，企业能否生存及获得发展的关键之一就在于能否以较小的投入获得较高的收益。在给定投资决策前提下，成本核算与成本管理成为企业能否获利的一项重要决定因素。 谁成本控制得好，谁就能以相对较低的价格获得竞争优势 。而成本控制的前提之一在于获得正确的成本信息，只有正确地掌握产品各类成本的构成及来源，才能有效地控制成本。但在传统成本法下，企业各项间接性的成本大都以直接人工或机器小时等为标准分配到各产品中去，对于像厦门三德兴公司这类原材料和产品品种数量繁多、差异又大的企业而言，传统的成本分配方法非常不准确。它提供了产品成本的错误信息，使企业的成本控制无的放矢，难以真正达到控制成本的目的。与此相反，作业成本法把企业的生产活动看成是由一系列的作业所组成的，它通过一定的成本动因将产品与实际所使用的作业联系在一起，而作业又再与所消耗的资源相联系，每完成一项作业都要消耗掉一定的资源。这样核算出来的成本就比较能反映出企业真实的成本状况，从而为管理者提供较为真实的成本信息，有利于企业的成本核算和成本管理。 这只是其中一个，更多文章可以到上去看 &br/&&br/&&font color=#0556A3&参考文献：&/font&
请登录后再发表评论!}