怎么判断企业经营战略的是否合理，还有制定发展战略从哪些方面入手？？？求高手指点_百度知道
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生产能力闲置，形成可行的战略，获取或维护成本优势，使企业改劣势而获取优势的战略，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，或二者兼有。 　　（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配。　　SWOT分析步骤　　强势——弱势——机会——威胁　　 　　从竞争角度看；消费者要求大幅度提高产品质量。当企业存在内忧外患时。 　　优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，使企业在成本方面难以有大作为，从而回避外部威胁影响。存在外部机会、熟练的技术工人和较强的产品开发能力。而若要充分认识企业的优势，从成本角度看。当企业具有特定方面的优势，以回避成本方面的劣势，但若企业拥有充足的现金，还来自于对竞争态势的分析判断，回避或减轻外部威胁所造成的影响，往往面临生存危机，而加班加点会导致一些附加费用，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，并回避成本原因带来的威胁，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点，对成本措施的抉择分析，其价格可能上涨、新技术设备降价，利用机会克服弱点、竞争对手财务危机等机会，从而降低材料消耗和生产成本。例如，前者会导致开工不足。当企业成本状况恶化，生产能力不够。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，开发新技术产品也是企业可选择的战略，可采取措施先克服这些弱点，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，提高原材料利用率，同时它可提高产品质量。 　　SWOT分析有四种不同类型的组合，实现纵向整合战略。在产品市场前景看好的前提下，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手，且设备老化，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，无法实现规模效益。另外、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件；等等，是一种理想的战略模式，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，企业可能进一步利用各种外部机会，简化生产工艺过程；企业还要支付高额环保成本，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上、单位成本上升。　 　　优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略。 　　SWOT分析基本步骤为，降低成本也许成为改变劣势的主要措施、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险，便可利用这些优势开发新工艺。通过克服这些弱点。新技术。 　　弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使之在竞争中处于非常不利的地位，企业可利用供应商扩大规模，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具，这些都会导致企业成本状况进一步恶化、弱点既可以相对企业目标而言的，但关键性的外部机会与威胁应予以确认，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合，形成企业成本控制的不同战略措施、扩大生产规模的有利条件，回避外部环境威胁的防御性技术，取得成本优势，降低成本： 　　（1）分析企业的内部优势，回避风险： 　　优势——机会（SO）组合。　　SWOT方法简单的说就是用机会和风险去分析外部环境。 　　（2）分析企业面临的外部机会与威胁，重构企业价值链，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够。 　　弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点　　SWOT方法广泛应用于企业战略研究与竞争分析，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，以保证原材料供应、弱点——机会（WO）组合，原材料供应不足。例如良好的产品市场前景，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，也可以相对竞争对手而言的，最终赢得竞争优势；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径；用优势和劣势分析企业内部状况，可以采取该战略
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虽然不怎么好，不过还是谢谢，也谢谢其他回答的人、不过分数只能给一个人、、、
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发展战略从实际出发 先确定你公司的核心竞争优势，并且社会认可你的公司。合理就是 所有人工作都开心
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出门在外也不愁绝大部分咨询公司只为客户制定战略而不管执行，那么有哪些优秀的系统性战略执行方法？有执行方面的好书吗？
绝大部分咨询公司比如BCG、大麦、贝恩在绝大多数情况下只为客户做调研然后制定战略，做一份PPT、来一次presentation结项。而大多数企业最后仍不能走出困境并不是因为得到的战略、计划、调研报告质量不高（相反，三大做出来的东西质量都很高），而是缺乏实际执行力。那么，有哪些优秀的系统性战略执行方法呢？有执行方面的好书吗？另外，有好的执行案列分享吗？
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是谁跟你说不管执行的?听过80/20么？一下子都让你执行到位了，咨询公司的下一单业务从哪来？做战略咨询的，要尽量保证使客户在非致命的方向上付出80%，在能有产出的地方付出20%。这样，才能获得长期、可控的客户业绩增长，并保证自己的客户跟自己的长期合作关系，确保自身的业绩。咨询同行竞争怎么办？你真以为拿个ppt来说上几个小时就能拿下一大单咨询业务？执行方面有好的书么？还真没看过哪家公司的执行力是靠看书来提升的。员工自身的动力，公司提供的激励和压力，身边同事的竞争，都能促进执行力的提高。但是执行力还不够怎么办？那是因为pdca没有做到位或管理的头子不给力。执行力长时间得不到提高，成绩出不来，board的做法就是换几个cxo，来把pdca给执行到位。——————以下内容于第一（总第1）次修改——————题主让我认真读题，于是，给题主的补充回答如下：再看了遍题目，bcg,贝恩没有直接接触，我就不好说了。Mc家的战略咨询业务，是会尽可能的留人下来监控战略执行的，不然下一步的业务容易受阻。可能你绝大部分的样本，和我的绝大部分的样本有偏差。我
见过的不少小的咨询公司（这些公司是我的样本，接触的大约有13到14家吧），都希望能够留个2到3人的小团队在客户方配合实施战略。但是客户方很多时
候，不愿意让他们的人留在自己公司。因为很多客户方在执行的时候，都有自己的私人考虑（常见的就是，咨询业务，是为了证明自己的观点，或为了打击公司中的
敌对派系。或者，分担自己的决策风险，向board或上司证明决策是经过咨询的，出了问题不能怪自己）。Mc他们家的名声还有与客户的私人利益关系，让他们比较容易让自己的成员留在客户方监控执行。（但他们通常会否认这点，他们常用的说辞是“客户回访”，而不是”留驻执行“）。不论出于何种原因，不让这样咨询公司留人的客户公司，在我的世界里还真是主流。所以，你若认为我跑题，那先看下，我们所说的 “绝大部分咨询公司”的对应样本，是不是交集太少。
额外再补充：不论多么高大上的公司，只要公司的规模越大，内部的人事斗争就越激烈，这点放之四海皆准。随着人事斗争的发展，到了高级阶段，通常就是咨询公司出马了。关于咨询公司执行力的表现，我认为应该这么说：1、一流的咨询公司，帮助企业主协调好各个部门之间的矛盾，抑制人事斗争的频率和强度（避免罢工、核心团队出走等）。2、二流的咨询公司，帮助企业部门头子铲除部门内部的刺头，把过错赖给敌对部门。3、三流的咨询公司，各有各的三流法。只要不是三流的咨询公司或三流的咨询客户，其实执行力都不太需要担心，只要利益一致，把雷给铲了，大家的表现真不会太差。而要命的是，很多咨询顾问，一下要这个部门做这个，一下要另一个部门学点新技术，完全不知道部门间或部门内部的决定性阻力。然后就喊，客户的执行力不行啊，可爷的战略杠杠的。就算你是这家公司的大老板，底下的员工真不一定会听你的，何况只是外部的顾问。所以：绝大多数的咨询业务的本质，和绝大多数的咨询顾问想的、做的都不一样。你能提供的，和客户想要的，真心不是同一件事。你想解决的（你所学的知识所能解决的），是企业的利益问题。而客户方，是想要你解决部门（员工）的利益问题。企业和员工的双赢，就必须做到长期的利益一致。另，题主要执行的案例，这里给一个我06年做的，牵扯人数最多的（因为利益和人情关系，所以名称什么的我会有所变动）：业务：负责某一公司、销售部门、原销售咨询转业务流程管理的咨询业务。背景：公司的主打龙头产品，品质、销量长期都不错，但近3年，出货量没有增长，销售额却一直小幅度下降，利润也持续下降。老板认为是销售部老大偷黑钱的问题，就换了个亲信去当销售部的头，其亲信也是销售出身，在其公司做销售，但人品好，做了2年销售，因为业绩保持中上水准的同时，从不乱报销的行为，让老板认为可信，便调到身边做助理。这亲信到销售部门后，销售情况还是没有改善，期间又陆续换了2个老销售，仍是无果。持续1年后，本人作为咨询顾问出场。咨询流程：第一步：咨询提问三板斧：是产品问题，还是行业问题，或者是人事问题？第二步：老板请咨询公司的真正意图是什么？通过客户需求的调查，排除了产品问题。行业发展上，竞争对手的销售额上涨的速度还真挺让老板眼红的。还能说啥，肯定是人事问题无疑了。老板的真实意图：行业的发展对比自己公司的业绩，让老板纠结。在我之前，老板认为销售上不去的原因有2：1、销售方案不够好，不够创新；2、销售人员不给力，销售技能不够好。为此，老板请过数家咨询公司，出过好几个销售方案，做过多次销售流程培训。甚至考虑到黑钱的问题，开掉了原销售头子。结果全部的付出都打了水漂。现在，老板的意图转换为：了解导致销售额无法提高的真正原因。第三步：释疑。1、拉出公司和竞争对手最近4年的销售方案、提成方案进行比对。结果大家都差不多。排除销售方案的原因。2、拉出公司和竞争对手最近4年的招聘情况，大家的工资、福利都差不多。走访了五、六家代理和客户进行了解，得知双方水平也差不多。排除销售人员水平低的原因。第四步：发现企业内因。以假名，假简历卧底进公司的销售部。陪同老销售拜访客户，配合代理做销售方案等常规事务。对于销售员工来说，工作任务量可以说是满负荷运作了。一天到晚得跑3到4个客户做关系维护，晚上还得约意向客户出来谈方案，一周还得出差一趟配合外地的销售或代理做业绩。整个的销售过程，以我的角度看，确实做得不错。现在换我找不到原因，该我纠结了。基本每个销售都是满负荷在做。所以哪怕业绩不上涨，大家的工资都还算很可观。上升通道没有形成，所以大家献策的意愿也不高。我通过老板处，拿到了人事档案，果然，这家企业已经4年多没有新销售能留下了。只有出，没有进。而老板也认为公司需要的是销售精英策略，而不是人海销售策略。销售额 = 平均每人销售量 * 销售人员。这个公式没几个人见过吧？我也是因为这坑爹公司才发明的。很快，一个月的时间过去了。在发工资的前一天，我被人事经理以没有业绩为由给扫地出门，哪怕业务部的头子（老板亲信）和业务部负责带我入门的老销售求情，我还是被扫地出门。到了结工资时，又以常不在公司内，考勤不合格为由，扣了我几百。财务部经理以试用期为由，推迟了1周才给我发放工资。被辞退当天，我请了在公司本市工作的十来个销售吃饭（不包括老板亲信，即现销售老大）。这时，他们的话匣子正式打开。每个销售都知道是人手不足，而导致无法覆盖更多的区域和客户，而且也明确知道人事部经理拼命的要控制销售部的人数（估计怕销售部门大了，容易跟人事部争权之类的心理），财务部的经理，也是尽量为难销售部的事项（报销流程琐碎，部门经费给得最少）。至此，企业内因有3：人手不够而导致开工不足，老板的认识误区耽误企业发展（这点不能和老板说），内部争权。第五步：高大上的ppt呈报我的上司，经批准后递交客户方老板。到这里，销售咨询的咨询任务完成。客户老板认可该咨询。于是给我带来下一单业务（不影响公司业务稳定为前提进行业务流程改革）我方咨询公司以另一咨询师到客户方公司去，发起业务部门改革1、是扩招员工，饶过人事部，相当于把人事部的主要职能之一架空。2、以人事部招聘不利，挪开人事部的老大。3、以人事部工作混乱为由，仅留2个初来的人事实习生（方便部门重新组建）。4、让业务部门以财务部工作效率低为由进行投诉（发工资拖延，审批拖拉等实际情况），开除财务部的经理。5、老板的老婆空降财务部（这时候不信老婆信谁？而且没有资本运作的公司，财务其实很简单，不惹事，不犯法就行）6、业务部由于人手充足，老销售带新人后，新人的销售业绩有1%到3%的提成给到老销售，所以新人的上手速度还可以。销售额开始增长。7、公司部门间的摩擦最小化，公司老板非常开心。又来了2单后续业务：财务部和人事部的标准化运作。8、再后来，销售额进步太快导致赊账款激增，业务部开始过分干涉其他部门的运作等问题，又带了2单新的业务。看到这里，能理解什么是执行了么？客户的执行力取决于客户公司内部的阻力大小。能知道我在整个咨询过程当中做得最满意的2个部分在哪不？1、咨询前期不在客户公司露面，只和老板接触。以保证后面得以卧底。（据我所知，还有一大堆的咨询顾问是大摇大摆的去客户公司，比老板还有老板架势。）切记，顾问是去解决问题的，不是去摆高大上的。2、我在客户公司卧底业务部时，真是把自己当业务员在干的。被开除后，请了公司当地的销售吃散伙饭。演戏必须演全套。之前销售部里不能说的话，在那种情况下，全部都能说。而且真实性最高。而其他的业务步骤，不是说不重要，但是那些只能是基本功。而你若无法得知客户的真实需求以及客户的真实矛盾，你有九阳神功也是白搭的。——————以下内容于第一（总第2）次修改——————@rock张 的回答其实挺不错的，挺典型的。研究许久，思考再三后，觉得可以聊下其公司的方案为何卖不出去，以及若我负责该咨询业务，我怎么个做法。他的回答中，认为导致失败的第2个原因是“削弱部门势力”，其实这个原因应该摆第一位。但其排序，其实还是反应了其对事务重要性排序的能力有待提高。要知道其方案为何会失败，需要了解3点：1、客户公司的直接需求是什么？客户希望能提升整体渠道的管理能力，就是RTM。其潜台词就是要增加部门在公司里面的影响力。2、为什么需要请管理咨询公司？客户难道不知道要怎么做么？客户肯定知道。那为什么要请你呢？第一个原因比较明显，客户不方便在公司内部表达自己的真实想法，他必须把咨询公司当枪使。而隐藏的第二个原因，这里就是考验信息挖掘能力的地方了。我个人认为，从最悲观的角度来看，也从公司聘请咨询公司的时间来看，该部门的头子，可能是新官上任，甚至其上司，也同样是新官上任。这样的背景分析，有助于咨询师明确自己在此次咨询业务中所扮演的角色。3、这就引导出需要了解的第3点：客户个人的真实的、致命的需求是什么？我假设我是此业务的咨询师，那么我的判断入下：1、客户新官上任，其致命的需求就是在新部门立稳脚跟。2、要在新部门立足，需要做到3点：a、带来部门福利，b、增加自己对部门的控制力，c、增加公司给该部门的资源（重视度）3、把提高部门管理能力（咨询业务）作为实现客户需求的通道。秉持着自我感觉良好的优越感，下面带来次优的解决方案（最优解要大钱的好吧）。1、搜索证据来证明该部门的薪酬福利缺乏竞争力，导致业务水平难以提高（带来部门福利）2、搜索证据来证明该部门的工作任务过重，需要增加人手（方便客户安插亲信，增强对部门的控制力）3、搜索证据来证明该部门缺乏必要的工作资源（索要资源以获得公司注意）ps：哪怕该部门头子不是新官上任，这么大福利的咨询建议，他也必然会接受。除非公司就是他家开的。做到了这3点，第1份咨询合同（以满足部门头子的需求为主）就可以开始确定项目了。1、你要帮他做福利规划，确保福利增加的合理性和必要性，以及方案不超过公司预算。（例如你要调用同行资源，比如让当猎头的朋友，打电话去他们部门，尝试着高薪水挖人。以证明他们的福利不够）2、你要帮他做招聘，让他推荐理想的名单。你再为名单里的人想办法加分，以助其通过人资部，方便他安插亲信。3、最后，你得证明他们目前的工作是不理想的，而不理想的原因是（具体是什么可以和部门头子商量）公司给的资源和公司的重视度不够。这样，第1份咨询业务就算是完美结束。我在第1份业务中挖的坑能看的出来不？我只解决了个人需求，没有解决企业需求。这种情况，通常会给我带来第2份咨询业务（满足企业的需求为主）。提高部门的管理能力。1、在此业务中，加入it化（原答案中的方法）。这时候，若部门头子是新官，那么适用新的软件和学习旧有软件，对其成本是一样的。他没道理拒绝。这时，你的it方案就能以高附加值的方式出现。附加值见第2条。2、若部门内部有人抵触，则方便他发现内部的刺头，先前招进来的员工则可防止部门停工，客户可以铲除异己啊。铲除完还能继续安插亲信啊。谁都挡不住啊。3、你得保证你前面的it化真的要起作用啊。不然大家都难看啊。到这里，第2份咨询业务照样完美收工。同样继续埋坑在里面（部门对公司的影响力还未实现）。只要我高兴，第3份咨询业务我还能继续埋（考虑到经销商对新团队的适应和反弹）。对待这么个客户，只要你能确保你的it方案是可靠的，拿下4份咨询业务还是可以的。当然，你方案中的阉割团队和什么外包的就不要想了。不是生死存亡之秋，谁会这么干的？为什么偏偏是这么个业务顺序呢？因为这样的顺序能保证客户喜欢跟你玩下去（win-win）。而不是玩完你，一脚把你踹了（客户赢，你失去对客户的控制能力）。所以，不知道你能否明白，儿童杯和世界杯的踢法，是完全不一样的，甚至连观众都是不一样的。所以，回到最初的问题，其方案为什么失败：1、若客户采用了你之前的方案，那客户根本就是no zuo no die.2、你到现在还把对客户带来的致命打击作为方案落选的第2个因素，你也是no zuo no die啊，因为你没有把客户的职业生涯利益作为方案的第一考虑因素。3、你公司的方案的可执行性，还不够水平能够放咨询师到企业客户中做辅助执行。4、一单就死的业务，后续的业务发展堪忧。最后，其实你的方案还是很好的。我要是老板，我会愿意采用。但是仍有一些地方的可改进空间比较大。但是当你的方案面对的是大公司、职业经理人，通常会失效。因为他们在保障公司利益之前，必须先保障自身利益。而大公司的亏损，顶多就是亏股民的钱。真心没几个人有那资格去替股民操心。——————以下内容于第一次（总第3）修改——————出门玩了一天，路上用手机就有看到不少回复和点赞等，尤其是关注我的人数超过我关注的人数，虚荣心得到极大满足（我承认这很可耻）。现在占坑，天亮、我睡醒吃饱后，会放真正的干货。——————以下内容于第二次（总第4）修改——————首先，工整的回答题主的问题。问1、咨询公司只制定战略而不管执行？答：不少咨询公司公司也想管执行，但是由于各种原因，所以客户通常不愿意让咨询公司介入执行。问2：有哪些优秀的系统性战略执行方法呢？答：只有政治和军事方面才存在系统性的战略。其他的所谓战略，从政治或军事角度来看，都只能称作临时战术。例如，美国的政治和军事总体执行，几乎都是优秀的系统性战略执行方法。问3：有执行方面的好书吗？答：就我目前所见，没有。我遇过的关于执行力问题的咨询业务，全部都是内部阻力导致的无法执行。所以，一本不涉及摆平内部阻力的书，算不得执行力的好书。问4：执行案例分享。答：我前面已经分享过2个。但是由于题主关心的是战略的执行，而我在前面的2个案例，完全是小规模战术，属于完全刻意的误导，所以，下面我在下面的干货时间，再爆1个类战略类的干货和1个高度战略含量的干货。干货时间：干货1、关于我回答这个问题采用了何种战略思路（分析和执行）。首先，在我回答之前，已经有人以一案例回答了该问题。此回答具备衬托我回答的功能。所以，我在做出第一次回答之前，我已经把（总第2）的回答做出来了。而我的（总第1）的回答，就必须挖好坑，让我的（总第2）能成为其关键补充。但是，我的回答，必须避开题主关于战略执行的疑问。此为挖大坑，可以引出我现在的这次回答。称之为战略，是因为我前面的2个小战术、完全不是冲着解决问题去的。只是刻意的通过小案例，把整个问题给带偏，转移提问者的注意力。而提问者会以为有所收获，而实质上，问题并没有解决（我并没有回答问题2：战略执行的方法）。而在此同时，只要我高兴，我就可以任意的把该问题引导到任何我希望的方向上。只要我不回答现在这个结果，中间过程中，还可以再引申出更多的回答（咨询业务连环套）。而要实现这样的目的，我需要做的，仅仅是在（总第2）的回答中，多挖几个坑而已。这种完全隐藏战略目的，过程中设置多重诱敌操作，全程具有高度可控性的安排，才勉强够格可以称为“战略”。&此处应该有掌声& 所以，如果不能看出我这种回答（战略）的模式，那还真不是个合格的战略咨询顾问。那么，什么才是战略执行的方法呢？一切计划，都必须基于人类思维漏洞的出现规律，做到：1、
设定目标；2、
了解现状；3、
预判敌方行动；4、
提前准备烟雾弹以迷惑敌方；5、
以最合适的方式（任意能让我高兴的方式），宰杀敌方。这会导致：你以为你所拥有的，其实不过是我故意的疏忽。所以，题主可以看下我们之间的互动，是不是完全符合呢？干货2、什么才是战略？——以美剧《纸牌屋》的严重逻辑错误说起在正式开说之前，有人能看出我的干货1是为了铺陈干货2而挖了个坑？同时又留个坑，方便哪天我心情好再来更新？纸牌屋播了2季。网上的一大片讨论，大都是围绕着Frank 和他老婆 Claire有多么的聪明之类。但我个人关心的却是富商Raymond和总统Walker。他们的疑点太多了。而Frank和Claire，实在只能是抖机灵的小聪明，君不见，他们夫妻俩在2季中，每次都是擦边球过关。无法做到游刃有余，天天都要照顾自己那永远擦不干净的屁股，实在是智商捉鸡。（我当然不会在这里摆证据，我又不是来拉仇恨的。不过他的屁股要是擦干净了，剧情还真没啥好发展的。）Raymond的战略意图是什么呢？通过控制政府高层，以获得政策方面的优势，得以拓展事业，同时加强对政府的影响力。而政府的最高权力在哪呢？我个人肤浅的认为是：总统。只要Walker听话，那么扶持Walker当总统，必然是风险最小的投资。那么Raymond会怎么让总统听话呢？私以为：Raymond以其丰富的阅历，可以很轻松的判断出Walker所处的人生境界，并预估其可能会遇到的困扰。在困扰还未扩大时，以其广泛的资源，消除困扰。在Walker稍有权力之时，通过他人来暗示Walker的困扰得以解决，全靠Raymond暗中相助。这时，经历过些许波折的Walker，定会觉得自己的人生充满无力感，自己的能力无法掌控相对应的权力。而为了保证自己手中的权力，Walker必然会对Raymond言听计从。且Raymond亦师亦友的身份，则很容易让Walker忽略Raymond的真实战略意图。所以，Raymond保持亦师亦友的身份，是执行此战略的最核心部分（完全隐藏真实的战略意图，以方便过程中各种战术的使用，而Raymond确实做到了）。辅助参考：“男女交往中，男性的核心竞争力是什么”中我的回答。（好吧，我承认这种自我推销的手法太低级了，但其泡妞原理和Raymond操控Walker的原理，是完全相通的）。所以，没看出里面的道道来，就代表着思维还没有到战略高度。那么，以Raymond如此老辣之人，要实现其战略意图，必然是两头下注，不可能只有Walker这一杆枪。其必定控制了几个白宫中的高级人物。(简单起见，我只谈最重要的2个疑点，其他还有太多槽点，实在无力一一来吐)作者让Raymond犯了个低级到让人无语的错误，让Frank当上副总统（疑点1，与战略意图完全冲突）。这时候其实最理想的，是让Raymond把自己下注的另一头推出去当副总统才对，这样可以加强自身在白宫的控制力。不过可惜啊，Underwood主角光环必须闪耀，所以作者必须让Raymond犯个无可挽回的错误。后面，作者直接让Raymond去“zuo die”啊。都一大把年纪的人了，什么场面没见过，居然在审查时扭转三观？把自己给栽进去了。（疑点2，严重脱离实际，我个人认为作者只为满足编写后面剧情需要，而采用此方式搞掉Raymond）这种级别的老大，哪此干坏事之前，没有准备了几只替罪羊？（怒。作者！你看不起我的智商么？）这2处疑点（Raymond的严重失误，或，作者的逻辑错误），基本可以导致Raymond无法完成其战略。话归原题，通过上面的2个疑点来回答什么是战略：达到政治或军事高度这种级别的长远安排，考虑到全盘过程中，各种角度可能出现的每一处致命点（如上面的2个疑问点），并预设好多套风险控制方案以应对不同程度的危机（注意，不是不同类型的危机，而是不同程度），方为战略。所以，请勿动不动就把战略挂嘴边，这和一个3人小公司的董事会一样，会给人带来无穷欢乐。最后，由于我的词汇量实在是太少，所以文中若有读着别扭的地方，还请海涵。我个人提供的案例，由于不能暴露具体客户层面信息的原因，只能描写非常局部的业务活动，并大量删减，由此带来的不全面感，还请海涵。全文8900余字，我写着容易，看官看完不易，且看且珍惜。谢谢各位耐心的看到此处。谢谢各位的鼓励和关注。完
Korb Golden说的没错，其实现在很多公司出去推介的时候，对客户常说我们能协助贵司执行/实施咨询方案，这已经成为了一个卖点，所以并不是”绝大部分咨询公司只为客户制定战略而不管执行“。但是，战略咨询或者公司架构优化等管理咨询，这些核心的业务通常都涉及到重要部门的权力和岗位的重新划分，套一句俗话，有人的地方就有江湖。在推行咨询方案的实施时，经常会因为人事斗争或部门之间的权力争夺而导致实施方案的流产或者执行不到位。不论外企或国企，都会这样。有的时候，咨询公司会拉过来做战略咨询或者架构优化咨询，其实都是被管理层或者某领导借来当枪使。你首先要达到的是管理层的目的，而你的方案就是为了管理层的目的而设计，换句话说，方案所认为的能带来的优化就是在给管理层调整公司找理由。曾经我们为某大集团做一个架构调整方案，就是为了达到某管理层人员扩大自己人事管辖权，插手其他业务部门的目的。至于战略执行方法，我比较土，没有领悟到什么理论性的东西，要保证战略能够顺利地推行或实施，我所了解到的方式：1. 如果是集权式的管理层，就争取到管理层的同意。如果是领导一言堂的公司，就一定要争取到有话语权的领导；2. 调整/裁减业务部门，不能够泄露风声，必须在公布的时候就开始执行，而不能还没开始执行就已经泄露出去，部门一定会上来闹的，执行还没开始就会打折扣。举个例子，某IT公司决定关闭自己的中国业务中心，员工们在毫不知情的情况下就收到了裁撤信，即使想反抗，也来不及，或者组织起来的时候，已经推行了很大一部分了。是的，这挺残酷，但为了执行的效果，就得这么干。3. 架构调整一定得由上到下，而不能由下到上。仅代表一家之言。#禁止转载#
---10月11日更新---尽管离开了咨询行业，但思考不会停止。最近看到别人做了两个案子，感觉非常不错。【案例1】呼叫中心战略，结合第三代基于IP电话的呼叫中心。特点：1.真正无缝的结合IT系统，将CRM等系统集成进来，提升系统功能和效率。2.通过云端的呼叫中心将一部分的非即时的呼叫任务外包以及将标准化的业务做成IVR自动语音服务来节约成本。3.通过IVR语音外呼做营销推广，提升呼叫中心的利润创造功能。4.因为集成了语音系统，所以考核更科学更合理，支持游戏化的升级考核，让16周岁以上的人能在系统中游戏化的工作，增加工作乐趣，提升效率，降低流失率。当然少不了绩效考核的设计，职级的设计啦，现阶段大公司的呼叫中心的功能也能快速实现，最关键的是便宜啊。小2万就能搞定。【案例2】仓储管理系统，语音控制仓储管理系统是最近今年的热门，通过耳机发送指令，将工人设计为机器人，解放工人的双手。特点：1.IT化的管理，效率高2.货架管理，沙盘，仓储设计，进出场，JIT以下是一个国外的产品案例适合长尾散件的仓库，关键还是便宜啊，外国几十万美元干成的事情，国内小3万就能搞定啊，真的不得不佩服开源的软件。最关键这种产品还能扩展，比如商业路演管理等。---最早的案例---【案例】某国内快消公司希望能提升整体渠道的管理能力，就是RTM（又叫route tracking market，就是渠道追踪营销部，专门管理全国的经销商和渠道）优化，那怎么办，我所在的咨询公司（其实就tmd是我出的）出了一套方案，大致是这个样子：1.减少本公司团队：快消公司首先将全国的本公司RTM团队人员降低到每大区3人，加上总部的一共全国20人，管理全国线下渠道（大超和所有便利店，看你渠道多少了，宝洁全国大超加便利店现在应该接近3万）。2.外包线下执行业务给我们：我们公司将线下渠道跟踪任务分派到全国的调研公司去执行，就是我们公司总包，然后分包给全国各城市的调研公司（这里稍微介绍一下，市场调研经过中国二十多年的发展，现在三线城市也有人接活，只不过素质嘛，呵呵，所以范围不是问题，质量才是问题）。3.全部IT化，为了达到以上两个目标，必须有一套IT系统管理，否则你是根本做不起来的，首先手机上有一个app，给到各地的检查人员，使用app在店内检查，上传照片。上传照片后照片返回给我们咨询公司的数据中心，根据照片转换为相应的数据，比如每个店有多少个sku，价格多少，有没有执行公司促销活动等。（流水线的作业令线下的检查工作和线上转换数据工作都非常专业化，且成本更低，你可以想一下为什么电脑，电视等很复杂的产品为什么能以很便宜的价格进行销售，关键还是运用了流水线的思想，每一个工作点上的人都只做最简单的事情，这样不仅错误率低，效率高，而且人力成本也最省，可惜好多搞咨询调研的人并没意识到这点，或者不知道如何分解任务），转换之后的数据，会根据客户的需求自动在系统中计算，自动查询异常数据，自动生成报告，自动数据化展示啊，各种高大上，并且还是我自己研发的，真心敢便宜卖啊，最后的数据传递给总部和全国RTM团队，总部如果看到哪个数据不对，可以点击发送邮件到负责此零售终端的市场人员邮箱中，提醒问题，其实就是互联网企业中常见的预警邮件机制，超方便啊，超适合总公司扁平化管理啊，20个人就能管得过来全国上万的终端和近千人的销售团队啊，这套系统多少钱？一年使用费2万（主要靠线下执行挣钱，线上系统其实以后成本可以慢慢均摊，为了提升市场竞争力，中标成功率）。4.渠道考核方案，减少全国性的培训（真心浪费钱，也没什么效果，一年一次年会足够了），其他培训全部使用远程培训，针对重点区域和城市进行面对面培训和pilot追踪。推行竞赛考核机制，以赛代考，推翻KPI考核机制，提升战斗力。我不求每个销售达到顶级KPI分数，你只要满足总公司基本要求，高于区域平均分，高于主要竞争对手或者打平，你的KPI低不了的，这玩意儿我自我感觉设计的挺符合实际挺落地的，思考了好一阵子。优点：1.公司人力成本降低约60%（原先你要是自己做，全国至少布50个人的团队吧，50个人，我算年薪5万最低了，加上社保医保和人力管理成本至少要300多万人力成本）。2.效率提升约300%（48小时就能得到全国任何一家门店甚至是便利店的数据，线上操作就是快啊，要说乔布斯真牛，智能手机真方便啊，用上系统的甲方客户，包你一周能有两天上淘宝喝咖啡，彻底摆脱加班的苦逼啊）。3.年RTM费用能节省近40%。（我线下人员操作简单，我就能以更低薪水招聘兼职，做兼职的大学生中专生大把的啊有没有，还有各种离退休人员，北京大爷，天津大妈啥的，只要操作简单，人家就能做，我单样本报价就是比别的公司低40%有没有）。4.每年填补渠道漏洞可达5000万以上。（能查活动执行情况，仅此一项像宝洁这种公司就能节省40%的费用，5000万都算少了，能查各种渠道异常，价格混乱，窜货，转化率，竞争对手等等，有些人觉得渠道研究好low啊，怎么都是这些不动脑筋的东西，对了，就是这么简单的东西能做好就是国内快消的王，渠道为王，渠道为王，为什么加多宝还是凉茶冠军，为啥全国的收银台上都是箭牌口香糖等等，渠道上的案例太多了，要讲上三天三夜。不过再多，三天也讲完了。）大家觉得如何？好吧，没卖出去！！！我擦。后来我分析了一下，主要是：1.总公司RTM团队，其实已经有老的系统，但是已经习惯了，迁移系统会二次培训。即便是非常恶心的系统，各种不方便，但人家习惯了啊。2.总公司RTM团队，裁剪人数，这不是阉割自己团队和势力嘛，绝对不可以。3.这样数据太真实，恐怕经销商捞不到油水，到时候经销商退出，影响很大啊，RTM团队不好交代啊。4.节约这么多钱，显得我们部门今年没做什么事情，明年再要费用就要不了了。5.其他各种不靠谱原因。懂了吗？不是说没有人思考，不是说没有好的解决方案，面对规模比较大的甲方，任何一个好的咨询方案都会牵扯到多个利益方的利益，而本来传统企业这块的政治斗争就非常严重，如果都考虑各个利益方的利益，那么出来的咨询案只能是类似吹水忽悠的案子，经不起推敲，悬浮于空中和表面。所以说今天国内很多咨询公司和调研公司走到今天，很多客户觉得水，觉得没用，造成这种局面的很大一部分原因就是客户自己，客户自己企业内部的各种利益链条争夺。咨询公司要出一个同时满足各个利益的案子，这不是扯淡嘛。这是一个死循环啊。回答题主问题1.鉴于以上血的教训，以后咨询公司做方案更多，而且吹水忽悠的品牌战略类居多。2.优秀的管理思想有，优秀的执行方案也有，但优秀的系统性战略几乎没有，因为现在流行分解思维而不是系统性思维，以我上面的案例用到的是1.流程再造，2.业务外包，3.企业信息化，4.团队考核设计。只有适合的工具结合在一起放在适合的目标上，才能是一个优秀的系统解决方案。3.自认为我这个案例算是比较优秀，毕竟省的钱放在那里。
硬要说方法，BSC算一个，至于pdca，任何涉及计划、改进的都可以用这个工具。战略的执行，必须还是看内容，不同的战略规划执行差别很大，比如企业整体转型的战略规划跟具体业务的战略规划执行，无论是方法还是步骤上就会有较大差别，BSC更适合业务战略规划。好的战略规划一般会有战略实施步骤建议加时间线等内容，。战略规划更大的作用在于在过程中让各方达成共识，找到利益平衡点以及认可的发展方向。知乎上不少蔑视战略规划咨询工作的，只能说这些人太局限于自己执行工作层，务实与务虚都是企业的基本工作内容，不要指望第三方来实施战略，帮助公司实施战略正是员工价值的体现。
现在的咨询公司想扔下一摞纸就跑的年代已经一去不复返了。 咨询公司也会标榜自己给出的战略足够actionable， practical，能够落地， 当然即便如此和真正能够落地执行还有很大距离，因为很多举措的实施不是一朝一夕，而且对内部利益板块要重新分配，都有大量的盘外手影响结果。
聪明的客户也会想办法多榨取一些咨询公司除了纸以外的资源。 你看到的表象是一摞纸几百万，其实背后有更大范围的利益博弈和利益交换。
简单回答下所谓战略，包括几个步骤，战略制定，战略分解，战略落地（也叫战略执行），战略反馈，战略调整。。。循环往复。其中战略制定阶段，可以由内部，外部（外脑，可以指一些咨询公司）共同协助制定，但是制定的主角一定是公司本身。因为最了解公司目前的优势，劣势，人力和资源分布的是自己。外脑的作用主要是用来提供一些数据和行业趋势的解读，为战略制定提供材料。这里面还会分哪种类型的咨询，如果是市场咨询，帮助企业制定了战略信息，但是对于企业来说，只是起参考作用，不一定就拿着执行。比如，帮助某汽车品牌做战略，未来是走SUV还是MUV方向，整套战略的分析方案都是给这个汽车公司提供建议，而是否要做，企业还需要根据自己的实际情况再做定夺。如果是管理咨询，那么咨询公司会深入到企业中几个月，协助梳理管理公司的工作流程和业务，对企业会有一些1:1的实际帮助，但是方案制定后，企业在未来也要根据自身进行调整。咨询公司的战略方案是否有效，就在于其在战略的后面几个阶段是否也参与并起到了作用。战略分解是将战略（目标）根据企业实际情况分解为具体的目标。比如企业目前是做轿车，未来要做SUV，那么企业各个事业部要做出如何调整，从采购，制造到销售体系，都需要承担转型的风险，如何转型，如何控制风险，如何评估，都需要将已经确定的战略目标实际的分解下来到每个事业部。战略分解的目的在于让每个人都了解并承担企业的目标。战略落地，就是战略实际执行的部分了。这部分需要有明确模型来辅助追踪和多方面的衡量企业是否走在正确的道路上。企业是个有机体，所有部门都需要共同进步和调整，任何一个部门没有理解好战略，方向有所偏颇，最后的战略就一定有问题。战略反馈和战略调整，通过一段时间的战略落地实施后，战略会根据内部和外部变化进行一定的调整，更正调整为新的战略。咨询公司，无论哪种类型的咨询项目，最多参与的是战略制定支持，在战略落地，战略反馈和跟踪上都参与的比较少，所以让咨询公司帮助做好执行监督到后续，都是不现实的。不仅是咨询公司，在很多大公司都有战略部门，很多人对这个部门多有质疑，因为很多人不理解什么是战略，怎么去执行，觉得战略假大空。其实战略非常实际，也非常有用，通过分解，落地会成为公司乃至各个业务部门非常实际的目标。问的问题答案在↑。
执行的前提是理解和认同。执行不力的原因很多时候并不是技术问题，而是不理解、不认同。
咨询公司在公司执行层面上来讲，最重要的作用就是告诉企业，在某个环节，需要什么样的人，拥有什么样的能力来完成，而不是制定一整套的计划或方法，找个人来按方法执行。执行力是一种能力，不是一种方法。剩下是吐槽很多总是期待一些神一样的人物，来为自己指引方向。最好我们生下来就有人告诉我 我们应该怎样做生活、怎样经营企业，然后按照这个指引从容的走在盈利的道路上。。。当大神们提出一条光明大道，我等芸芸众生剩下的工作就是顶礼膜拜，照章执行。这样既省时省力，一旦出现问题，还可以给自己找到推诿责任的借口，哪怕这个借口只是说给自己听的。本来写了很多关于咨询的见解，但发现离题越来越远。静下心来，细细的想了想，其实根本没有课执行的战略。可以执行的是计划，而战略永远都是在不断变化着的。商场如战场，诡异莫测，瞬息万变，谁又能说自己洞悉天机，了然于胸。凭自己一知半解的认识，妄言企业利弊，要知道说话只需动嘴，但要说的话一点点实践于世上，所需要的可不止如此。目前的咨询行业鱼龙混杂，究竟什么样的公司才叫咨询公司？战略的定义是什么？针对这些问题以无力吐槽，企业咨询行业对于大多数人来说，都是陌生的。他们都是做什么的？都怎么工作？咨询公司怎么分类的？那些事大公司，那些是小公司？有什么区别？有人能答上来吗？这个行业复杂程度，远超很多人的想象。虽然我也是从事咨询行业，国际咨询公司的合伙人或者国内咨询公司的合伙人也经常一起合作，本土的小咨询公司接触的更多，给大家说下我的整体感受就骗子横行。为什么这么说，咨询公司多数是合伙人制，类似于律师事务所的性质，大家共用一个品牌，区别就是国内品牌还是国际品牌，但国内没有相关的行业标准，什么样的人才有资格称之为企业管理咨询师，对咨询公司的资质也无任何管控。我不否分行业内有很多有真才实学的咨询师，但更多的是没有任何资质的一起人，看了基本管理学的书，听了几场著名人物的培训，做了几年管理，外加能说会道，就说自己是咨询师，无知且可笑，这种赤脚游医，江湖郎中，充斥着整个咨询业的底层，却是人数最多的一群。为什么？因为中国市场有足够的市场纵深，中国有太多的亿元产值以下的中小型企业及各种商人，他们的成功很大程度上因归功于是这个时代的机遇，对于管理缺乏认识，使他们对于现代化管理缺乏辨别能力。为什么这么说，是因为看过太多的中小企业家，被这些乱出主意的人坑害。他们总把自己当医生，企业好像是病人。真的是这个样子吗？咨询师应该知道自己的位置是参谋，而不是医生。企业永远都是企业家的，因为咨询师根本不会承担商业风险。题主也说了，国外大的咨询公司，只出方案，不做执行，正规的咨询公司都是这样，绝无例外。因为具体到执行的环节，即使自己公司自己不做，也会交给专业的外包公司，而不是咨询公司。具体为什么，等有心情了在来解释。等下班回家找出书单给你，不过都是枯燥的理论书，每一种思想及理论都搭配有相应的商业案例。真的很枯燥，有兴趣可以挑战一下，没兴趣晚上用来催眠效果很好。
这个问题或许需要分解到更具体的维度来看。所谓执行，即是做事，做事通常面临的难点无非这么两种——对做事的完成度或时间进度掌控力不够强；对于做事过程中需要搞定的人搞不定。对问题1，项目管理、时间管理等可解。对问题2，沟通、问题解决思维、人际关系处理方法、情商、自我气场&视野提升等可解。若要找书，建议可分别从上面两个维度去入手，豆瓣去多扒些书单吧。
曾经做过咨询，也做过执行，由此也明白麦肯锡为什么临死前的遗言居然会是不做执行。我个人认为，咨询就是昂贵的培训，花了很多钱，就是学点别人的经验，总结一下自己的经验教训。好的企业不需要给一大堆咨询成果，一句话就能开窍；不好的企业，就算是再好的咨询也于事无补。而企业好坏就是由领导人决定。我在执行的过程中发现，甲方大多并不关心战略层面，而是看重短期的利益，好在本人还有点功底，效果还算显著，但大多咨询公司并没有这个能力，谈何执行啊。至于咨询的方法和工具，网上太多了，百度一下就可以。
1.确定实权派前提你能分清谁是实权派2.分清实权派中的改革派、中间派、保守派，充分照顾各实权派利益大家其实都是对事不对人，利字当头。利益到位或不到位，关系就会相互转化。3.用实权派理解的方式做站在对方角度思考问题。别对曹操说开颅取癫，不管心多善。遇这情况先斩后奏都比这好。4.用事实说话，大动干戈、涉及意识形态的一定先设实验区。小平同志也这么干。如果一个大的变化只能带来30%，50%这种程度的提高，很多时候会被直接忽略。5.为兄弟们未来考虑为了好日子，兄弟们可以暂时吃苦。但方案是要直接甩掉兄弟们，损人品而且很危险。6.以咨询为名绑架对方业务很不妥7.激进的手段可以用前提你是大当家。案例分享：戊戌变法
我们做的是针对银行业的细分咨询，工作内容就主要是落地实施，调研诊断写方案占的比例很少，大部分时间都在一线苦逼地执行。刚入行也都在看些麦肯锡什么的资料学习，时间长了就有疑惑，人家有的做战略咨询，有的做管理咨询，但是基本都不管执行，那我们这算什么类型的咨询呢？疑惑了一年多，问前辈也没人说的出来。最后有一位老中医告诉我，我们这叫流程咨询。最高票答案看似搞笑，其实说的是对的，只给建议，不做执行，是麦肯锡创始人拿小命换来的经验教训。
自己所在的公司做了一些比较好的落地执行，特地来分享，具体如下：公司部门：金融事业咨询部，咨询方向：金融机构CRM，简单来说，就是只做银行业的网点转型咨询。执行这一块的话，在银行业，我们公司口碑是最好的。所以我可以具体讲讲，我们一个项目主要是5周，第一周就是到网点做调研访谈，然后我们会根据银行的实际情况做一份调研诊断报告，这一周结束后，我们每个网点会派一个咨询顾问进驻，为期四周，具体进行方案的执行和落地。我总结下来让甲方增强执行力的一些办法有：1、我们项目组内部每周会有执行力打分表，同期网点间进行执行力比较。2、项目经理与总行密切沟通汇报3、咨询顾问的沟通能力如果碰到捣江湖的网点管理层，则需要制作一个问题发现执行表，每天与管理层沟通，我们咨询顾问发现了什么问题，现在做了多少，还有多少需要做，一条条过，过完一个打分一个。项目结束后，我们还会有固化和回访。手机打的比较乱，分享出来希望给大家做个参考。
本人曾就职于某业内名不见经传的boutique 战略咨询公司，可以根据自身的经历和看到的东西随便瞎说几句，纯粹是个人观点。首先楼主所说的咨询公司都是战略咨询公司，即主要为客户研究市场，帮助客户制定战略，也做一些行业研究或者是尽职调查项目，但是不会管项目落实。尽管现在战略咨询公司都在尽可能的努力提高自己deliverable的可行性，但并不负责具体落实项目；尽管在落实阶段可能会派人监督或者follow up for whatever reasons,但是最终正格的落实不会是这些战略咨询公司在做。我见过所有的战略咨询项目，DD，growth strategy，sales strategy，industry tracking等都没有具体涉及到落实的部分主要原因有两点：1. 没有实实在在落实的能力，不会做落实。战略咨询师可以迅速了解一个行业，熟悉整个产业链，站在high-level 的角度分析行业现状与未来，但具体去落实到每个细节，如何具体做IT实施，如何具体去做供应链管理，这些是战略咨询公司做不到的，因为他们不懂那些detail，毕竟没有做过业务，没有行业的积累（真要做落实也就能协调协调各部门，balance各个部门的利益。至少国内的外资和国内有名的战略咨询公司是很难做到真正意义上的落实的，不过现在各家也都在努力希望能够提高落实能力，只是火候未到）当然，美国的麦肯锡就有IT实施和开发软件的能力，前麦肯锡员工随便就开发出了PPT插件think-cell；当然国内的四大咨询和以及埃森哲这类公司是有落实能力的,但是这些公司不是战略咨询。本人以前在四大某咨询就做过财务流程优化从分析到最终落地的项目，但是就是很针对某一个function而不是战略性的落实了2.落实项目钱太少，战略咨询给人做战略margin会高很多。随便举个真实的例子，我在战略咨询公司做的一个约4周的DD项目，项目费为30W人民币还是给客户打了个狠折，因为是老客户。项目一共4个人，一个manager带3个兵。而在四大咨询给人做前期分析到后期落实的项目一共3个月，也是一个manager带3个兵，时不时还借人来，整个项目都不到20W，也是老客户，客户还嫌贵。如果战略咨询用同样的计价方法做实施的项目是无法与做实施的咨询公司对抗的。真正做执行好的咨询公司本人不是很了解，但是楼主可以不用花太多时间在这几个最好的战略咨询公司身上。我能力有限不清楚有哪些真正做执行的好书。至于案例，和分享的案例就不错对了，我也非常认可和的回答，我觉得这些是会对你有帮助的东西--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------抱歉，麦肯锡其实是有专门自己的执行团队，朋友之前的经理就跳到了那个团队。个人信息来源有限，不知道其他战略公司是否有执行团队，不过既然已经被抽脸了，再抽一下也就无所谓了
个人觉得你的问题存在矛盾1.所谓的优秀战略执行方法本质上不还是制定战略吗？执行核心要素在于核心管理层是否想执行，是否有自上而下推动的决心，因此执行力永远不可能自下而上的去做那是本末倒置。2.本人在央企工作，可能彼此环境不同，在我看来很多的战略很多内控流程都制定的非常好，但是最后执行起来非常糟糕，其本质在于领导们根本不想执行，没有人会给自己革了命，因为企业是国家的，而不是个人的。所谓的国企文化实质上都一样，因此执行力的核心在于核心领导人是否真的愿意执行。3.如果你在民企，那么这个事情好办，如果一把手有决心加强执行力，那就放手去做，完全按照军事化管理，像初期的华为一样，强力推进改革，树立高效的执行力文化。多年央企工作经验，我的总结一句话“三流的政策一流的执行力，强于一流的政策三流的执行力。”因此这个世界没有好的战略执行方法，关键在于一把手是否真心想改革。如果硬要推荐一个办法，那就在初期推行军事化管理，初期树立好的企业文化
————手机先打一点————首先，多数时候咨询公司的责任是制定可执行的方案；其次，多数时候执行是循序渐进改进的，比较慢的过程。好的执行秘诀：领导意志＋系统思考＋科学管理＋PDCA可推荐的书很多，例如《 管理控制系统 》和平衡计分卡系列
好像有本《组织行为学》的书，专门讲企业执行力的问题
看完后，发现一个问题，你所看到的都是表象，你所认知的真理都是骗人的！你所用的方法都是别人故事里的一道风景
不存在这种书。也没有意义。因为这件事又回归到企业本身管理问题上了。可以直接去看企业管理类的书籍解决。
不知道你这个“绝大部分”是怎么来的，感觉很多咨询公司都被无视了……不问是不是的为什么都是耍流氓，是这么用吧？？}