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一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。;
;Chapter O§1
企业任务陈述的概念;社区医院：
本医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者
任务陈述
本医院将以关心、热情、真诚和勇气，实现患者、雇员及社区的个人价值，回报他们的信任，并领先提供越来越好的保健服务
印刷公司
做印刷传播品行业的首选公司。第一选择便是最佳选择，而成为最佳公司便是我们的誓言。我们要以每天每日的努力工作来实现这一誓言。
任务陈述
1)为用户所欢迎和赞赏，并使我们每日的工作卓
2)在本产业和社会被公认为卓越的领先者；
3)在处理与外界的关系时注重长期共同的成功和
满意，而不是短期的收益；
4)作为诚信、公正和负责的公司而得到所有合
作方的信任与尊敬；
5)通过促进公司各层级间的积极的反馈和认
同，树立积极的工作态度和行为方式，以便
实现我们的目标；
6)培训和激励我们的雇员，促进公司内各层级
间的使用与沟通；
7)利用我们的资源、知识和经验，以增进相互
补偿、服务和提供价值为条件，建立与用
户、雇员、供应商以及股东间的双赢关系。
;§2
制定目标与任务陈述的重要性;;重要性;;决定“我们的任务是什么？”是一个现实的、重要的决策，只有建立在各种不同观点基础之上的决策才可能是正确和有效的。基于对企业任务陈述要在不同方案中做出选择。这种决策是具有高风险的。企业任务的变化总是导致企业目标、战略、组织和行为的变化。任务决策至关重要，决不能仅靠举手、鼓掌而草率完成。确定经营任务是走向有效管理的重要一步。在定义企业任务时掩盖或不解决分歧将引起很多人事纠纷、矛盾和误解，这些会导致高层领导集团的分裂。确定企业任务决不可以似是而非，决不可急于求成，也决不可以不疼不痒。;;;表2.1
2000年面临的重要管理问题挑战;;Vern McGDo not offer me things.
Do not offer me clothes. Offer me attractive looks.
Do not offer me shoes. Offer me comfort fort my feet and the
pleasure of walking.
Do not offer me a house. Offer me security, comfort, and a place that is clean and happy.
Do not offer me books. Offer me hours of pleasure and the benefit of knowledge.
Do not offer me records. Offer me leisure and the sound of music.
Do not offer me tools. Offer me the benefit and the pleasure of making beautiful things.
Do not offer me furniture. Offer me comfort and the quietness of a cozy place.
Do not offer me things. Offer me ideas, emotions, ambience, feeling, and benefits.
Please , do not offer me things.
任务陈述要素;表2.2
任务陈述的九种要素范例;续表2.2;续表2.2;续表2.2;技术;§4
撰写和评价任务陈述;百事可乐公司（PepsiCo)
提高我们股东投资的价值。我们将通过扩大销售、控制成本和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者和用户所提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环保的产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。;蒙牛（MENGNIU)
生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用蒙牛奶产品制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报
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企业任务陈述
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　　一直以来，国内关于战略与执行力的书籍和讨论并不少见，有说战略决定成败的，也有强调执行力（细节）决定成败的。那么，到底是什么决定成败呢，是战略重要还是执行力重要呢？
显然，对这样的命题是不能妄下论断的，我们需要确定具体的环境与范围。就当下而言，大多数组织特别是对于刚进入市场经济不久的中国企业来说，执行力则是第一位的。
在很多组织里，我看到它们常常是策略、愿景一大箩筐，却光说不练，仅流于“口号管理”，它们并没有把那些策略、愿景落实到具体的目标、计划上。但面对失败时，人们通常却把责任归咎于战略决策的失误。其实在大多数情况下，战略本身并不是原因，策略也没错，可以说，最根本的原因就是这些组织严重缺乏执行力！
市场竞争日益激烈，在大多数情况下，组织与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果竞争对手将战略付诸实施的能力比你强，也就是执行力比你强，那你就会在各方面落后。
美国著名管理学家托马斯·彼德曾这样说道：“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。”可见，执行力对于一个组织而言是多么重要。
执行力是所有领导者都必须面对的问题——无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，也无论你是政府机关的领导者还是跨国企业的CEO……领导者必须深入而充满激情地参与到执行中去，通过个人参与的方式来提升组织的执行力；同时，执行力也是所有员工都应面对的问题，因为个人执行力的高低直接决定了你的业绩与前途。
当今中国正处于经济迅速发展的时期，商业机会比比皆是，执行力对个人、组织都极为重要，是核心竞争力。因为任何事情计划得再好，不如现在卷起衣袖开始做；向着目标，面对伟大的战略，最重要的是立即行动起来。
本书立足于中国本土文化和现实环境，以通俗的语言和生动的案例撰写而成。指出了为什么需要执行力，分析了执行力不强的主要原因，然后结合塑造执行力的3个核心流程，提出了提升执行力的具体方法和技术，强调领导者对提升执行力的重要性，并强调要建立务实的执行力文化。可以说，这是一本非常实用的执行力提升培训手册。
在此，我要特别感谢那些为本书出版付出过辛勤劳动和智慧的朋友们，同时也希望广大读者朋友通过阅读本书，能对执行力有更深的理解和感悟，那将是我莫大的荣幸和最大的快乐！
的确，很多人拥有超人的智慧，但仅仅只有少数具有执行力的人获得了成功；很多组织拥有伟大的战略，但也只有少数把战略贯彻落实的公司成就了伟业。而造成这一巨大差别的关键就在于——执行力。
　　一、执行力的精髓
什么是执行
应该说，到目前为止，“执行”一词一直没有一个清晰、统一的定义，“执行”在每个人心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。在中国最早大规模地谈到“执行”问题，是在司法领域。而在经济管理学科中的“执行”一词则主要是从国外翻译、引进的概念，其对应的英文为“Execute”。它主要有两种含义：
第一种含义指的是完成计划。可以说，此时的“执行”是与“计划”、“目标”相对应的。这在某种意义上是一个狭义的解释。
而另一种含义是指如何完成任务的学问和策略。这则是一个更加宽泛的解释：凡是事情，都可以“执行”，甚至在某种意义上，制定计划、规划战略等都是执行的对象；制定计划、规划战略，如未能按照要求的时间、水准完CD是执行力不强的表现。而这也是本书要讲的“执行”概念。
我们再来看看热门的CEO话题。CEO（Chief Executive Officer），国内译为“首席执行官”。由此可见，最高长官也是属于执行层面的，而不是只负责制定计划、规划战略。据统计，在美国，CEO离职的主要原因就是因为“执行不力”或者“执行力不强”。
而在中国人的习惯说法中，涉及“执行”的提法也有很多。如“眼高手低”，它讲的就是“执行力差”、“实干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”（相当于战略规划能力强），而是与“眼高”对应的“手低”（指执行力不强）。因此，无论是组织还是个人，“眼”、“手”的能力都应相互匹配，要么自己具备，要么与外部资源相结合后匹配。与此类似的，还有什么“落实”、“贯彻”等词汇都指向了“执行”。
而要提升组织或个人的执行力，就必须系统地认知和全面深刻地理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。
1.执行是一门学问
执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终。选择行业、制定计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是：制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。
2.执行是一个系统
对于组织而言，执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实；包括对组织所面临的环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对相关人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与工作绩效相结合；还包括一些随着环境变化而不断变革前提出的假设和提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制。从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处、变成结果的过程，是一种暴露现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。
3.执行是组织所有成员的工作
对于任何一个组织而言，要想完成计划和任务、达到目标，领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。执行是上至最高领导者，下至门卫、清洁工都应该认真对待的工作。领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思，也不只是从事所谓的决策，领导者必须切身地融入组织具体的运营当中，带领自己的团队将计划和目标落到实处。领导者要学会执行，要带头执行，如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等，这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。领导者不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思不能执行、落实的领导者是不合格的，如果不能执行、落实的话，领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。同样，不懂得服从，不懂得执行，不懂得如何完成任务的员工也是不合格的员工。
4.执行是一种文化
如果一个组织里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人、不难堪，无所谓、没什么大不了，那么，这个组织不可能建立起强执行力。如果无论是高层领导者还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为执行力差的员工或领导者应该被调职，每个人都习惯于评估自己的执行力，努力提升自己和团队的执行力，那么这样的组织就可以建立起强执行力。在强执行力的组织里，组织成员深恶痛绝执行不到位的现象、行为，他们以执行为荣，以执行不到位为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，成为他们的DNA（基因），这时组织的执行力文化就构筑起来了。
所以，终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”，它几乎涉及了所有的人与事，涵盖范围极广。执行力是“行动”出来的，不是“想”出来和“说”出来的，在这里，“想”和“说”都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。
执行力的感性解读——快、准、狠
如果从感性的角度来看执行力，我们可以借用乒乓球运动的“快、准、狠”三个关键要素来概括。中国乒乓球屹立世界几十年，始终处于世界领先水平，可以说与“快、准、狠”三大要素密切相关，而这可以说与执行力的关键要素有着异曲同工之妙。
首先是快，也就是执行的速度。在乒乓球的竞技中，速度是至关重要的。如果你慢慢腾腾，即使你再准、再狠，对手只要能够及时站好位就能够轻松化解；如果速度足够快，位置大致准确，那么对竞争对手来说，无疑是致命的。企业竞争也是如此，速度是前提，我们不应为了其实不存在的完美而贻误了战机，其实任何事情往往只要有80%以上的把握，我们就应迅速行动，把握稍纵即逝的机遇。
就像很多人打球慢慢腾腾一样，现实中，很多人在执行过程中也缺乏紧迫感，经常延误、拖沓，总是慢于进度和计划；即使最终完成了，但已经晚于预定时间了。而在很多情况下，可以这么说，延误完成就是没有完成。例如两家公司争先发布新产品，谁先发布，谁就抢得了市场先机，就有可能一举赢得竞争优势；而另外一家公司将失去一次机会，可能带来的不是失败就是破产。商场如战场，商机稍纵即逝。执行力强的人，他们会将时间进度当做核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感，于是开始加班加点，投入更多的资源或者采用其他的补救措施，总之，无论如何也要追赶进度，及时完成任务。相反，执行力弱的人，缺乏时间意识，即使晚于预定时间也无所谓，仍然是“稳如泰山”。
其次是准，也就是执行的尺度。打乒乓球一定要指哪打哪，尺度一定要准确，该打东打到西就麻烦了。那些打乒乓球的高手都知道，一定要打在对手的空档处或者是打出“追身球”，总之，只要对手哪里不舒服就打哪里。同样，执行也需要密切贴合组织的战略目标、部门的重点方向、组织的流程制度等。与组织战略目标不相符的事没有必要去做，做了属于严重的浪费。因此，我们需要时时评估每个部门、每个员工的工作是否与组织战略目标相符。有调查表明，大部分的人只有5%的工作与组织战略目标密切相关。
最后是狠，也就是执行的力度。打乒乓球一定要有力度，击球的瞬间要感受到球撞击球台清脆、有力的声音，并迅速越过对手球拍的场景。执行也是一样，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是现实中，不少人打的球软弱无力，力度越来越小，被对手轻易地反攻。执行力弱的人陷入平庸，做一天和尚撞一天钟，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效，缺乏后劲儿与持续力。
在工作中，只要我们真正地掌握了执行的“快、准、狠”，那么执行力的核心价值也就找到了。
没有执行力，就没有核心竞争力
执行力是决定组织成败的一个重要因素，是构成组织核心竞争力的一个重要环节。
你是否想过：为什么满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；为什么同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；为什么都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。应该说，各家便利商店和咖啡店的战略都是大致雷同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强的执行力。
全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔·盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”
当然，我们不可否认许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱。
国内曾经有一家企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。刚开始公司所有的人都在翘首盼望日方能带来什么先进的管理办法。然而出乎意料的是，日方只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就提了一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？仍然是执行力。可见战略与计划固然重要，但只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值，只有执行力才能将战略与计划落到实处，并进行有效的整合。而如果失去执行力，组织也就失去了长久生存和成功的必要条件。
下面我们再来听听平安保险公司董事长马明哲对执行力的解读。马明哲在谈起对执行力的体会时说：“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力，就没有核心竞争力。”关于核心竞争力，他认为要注意两个问题：第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障？答案都是执行力。马明哲还提到了这样一种“怪圈”现象：企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正地负责，保质保量地做好自己的工作。
所以，在组织里，无论是高层、中层还是基层，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题；如果组织成员能像迈克尔·戴尔讲的，在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮现象。
其实马明哲提到的企业“怪圈”现象，就是没有一个员工在检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。因此，执行力不强不应仅是基层员工的问题，而是每一层级的问题。我们不要再相互埋怨执行力弱，而应该首先问问自己：“我是否保质保量地完成了自己的任务？在我这个环节和阶段，我是否做到了一丝不苟？”
从某种意义上讲，组织是一个执行的团队。每一个员工的执行力，将决定着组织的成员是否能形成一个好的团队、是否是一个执行力强的团队。所以，我们必须提升每一个员工的执行力，从而提升组织的核心竞争力。
世界顶尖企业的执行观
麦当劳、肯德基的西式快餐跟中国的绝顶美食相比完全不在一个水平，因为它们除了只有老外才甘心吃的千篇一律的汉堡包、薯条外，并没有其他特色。然而，麦当劳、肯德基却在数十年的时间里席卷世界各国，包括“美食之国”——中国。虽然总是有人在说麦当劳的汉堡包是垃圾食品、肯德基的薯条太普通，但是这些都没有妨碍麦当劳、肯德基在中国市场上取得巨大的成功。为什么呢？其实，麦当劳、肯德基的战略极为清晰、简单，应该说完全可以模仿，但是，为什么只有它们取得了巨大的成功，而偌大的中国却没有产生竞争对手呢？可以说，最主要的差距还是在“执行力”上，它们精细的执行体系着实令人瞠目结舌，它们在管理方面的细致、全面远远超出了我们的想像。正是凭借着精细的执行体系，它们才能快速地在全球复制，不断取得成功！因此，我们以后若去这些地方时，应少吃麦当劳、肯德基的汉堡包和薯条（据说不利于身体健康），多留意和学学麦当劳、肯德基的执行体系！
GE——美国通用电气公司，可以说这家公司确实创造了太多的奇迹，其中，执行力却又是这些奇迹中的奇迹。据有关数据显示，它连续10多年完全实现预算计划，这与华尔街投资分析师的分析预测几乎完全一致；它制定一项战略后，在1年内必定产生预期的结果。对一个跨越13个行业的巨型企业集团来讲，它就像一个小企业般高效、灵活，有战斗力，可以说其执行力是惊人的、可怕的。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇经常手写一些“便条”，亲自封好后交给中层经理甚至普通员工；他能叫出数千位通用电气公司管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的候选人。通过这些简单而有效的办法，杰克·韦尔奇的战略得到有效的贯彻执行，通用电气公司也形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
　　沃尔玛——现今全球最大的零售企业，其当家人罗伯特·沃尔顿一再强调，沃尔玛之所以能够取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。可以说，沃尔玛的业态再古老不过了，店面零售是最早的商业形态之一，但是，如今它已经成为优秀企业的典范。一个普通得不能再普通的商业形态，产生了一家全球第一的企业，只要沃尔玛想得到的，它总是能够得到。我们的确不能否认执行力是沃尔玛的核心竞争力。
IBM——全球最大的IT公司之一，其最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草、饼干，然而由于他成功地领导IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行业里一举奠定了“全球最成功的CEO”的殊荣，他带领着IBM公司成功地向“IT服务业”转型，谱写了一个“大象也能跳舞”的业界传奇。郭士纳认为，一名成功的领导者应具备三个基本特征：有自己的关注点；在执行方面具有卓越的品质；具有个人领导艺术。同时这位神奇的商业领袖还认为这三个基本特征适用于所有规模和类型的组织，无论是大公司，还是小公司；无论是营利机构，还是政府机构。20世纪90年代以来，IBM尽显大家风范，进退有据、纵横捭阖、不断超越，成为IT产业中最具核心竞争力的企业，其中，其卓越的执行力更是功不可没。一个被认为最具战略眼光的卓越公司，却如此推崇执行力，这的确给了我们很多的启发。
二、执行力与战略的关系
理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟
已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。“太令人沮丧了，”他说，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一项伟大的战略，而且市场前景也不错。”
“我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性任务，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励机制非常有效，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？”
“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的9个月里，我被迫4次降低了收益估计。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”
几个星期以后，董事会果然把他解雇了。这是一个真实的故事，它清楚地体现了理想与现实之间有一道不为人知的鸿沟，而这也正是当今公司所面临的最大问题。很多优秀的公司都拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工，这些公司都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而，最终它们都因为执行力不强，没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者便马上疯狂地抛售股票，从而致使其市场价值一泻千里；经理人和员工士气低落，过不了多久，董事会就开始被迫解雇他们。情况就是如此。
当公司没有实现预定目标的时候，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并没有问题。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多战略都没有像预期那样得到实施，或者是公司根本没有足够的能力来实施它们，或者是公司的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
关于执行力与战略的关系，中国有句古语叫“人无远虑，必有近忧”。作为企业来说，切实可行、高瞻远瞩的战略当然是必不可少的。大到企业中长期发展规划，小到企业年度纲要、预算等等，都是指导企业发展的依据和方向。但这些战略能否充分发挥其应有的作用，很大程度上依赖企业执行力的强弱。
执行力是组织和个人贯彻落实组织决策的力度。在缺乏执行力的情况下，组织拥有的一切优势都难以发挥，很难在激烈的竞争中脱颖而出。
2004年3月，罗斌放弃了某知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇公司董事长刘晓峰的邀请出任万奇公司总经理。万奇公司2003年已在国内数码行业排名第五。2004年正逢数码产品更新换代的关键时刻，万奇公司希望抓住机会，一举进入行业前三名。
在万奇公司为罗斌举行的欢迎宴上，志在必得的刘晓峰仍然不忘谈及公司的完美战略：在2004年的年度计划中，采购部已经决定改变2003年那种大批量采购的方式，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部推出7种新产品应该没什么问题，这样公司冲进前三名自然也不在话下。一想到这里，罗斌也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在万奇公司的战略可谓十全十美，就等着自己一展身手了。
但是，一切并不像罗斌想像得那么顺利，问题很快就浮现出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部购买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总郑军抱怨说：“照这样下去，我们根本不可能在2004年6月以前推出7种新产品。”
研发部提出的问题引起了罗斌的重视，他立即召集郑军和采购部老总陈新华开了一个会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部2004年的采购计划是下小订单。不过2004年元器件的供求市场发生了变化，对万奇公司下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向国内供应商。但正如郑军所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。
为了解决问题，罗斌要求采购部与国内供应商协调，增强技术支持的力度。同时，罗斌要求采购部确认，国外供应商需要多大的订单才肯供货。
经过这次冲突，罗斌发现，万奇公司的战略虽然很完美，但执行起来却很吃力。罗斌觉得这是因为万奇公司各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，罗斌组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训。
但培训并没有带来销售业绩的增长。直到2004年4月，研发部只推出了1种新产品，销售部的钟志鹏也给罗斌打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成。
接完了钟志鹏的电话，罗斌打电话给采购部老总陈新华，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但陈新华居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，罗斌的火气嗖嗖地往上蹿。
陈新华2003年的业绩就很一般，万奇公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇公司的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，罗斌决定在当晚就跟董事长刘晓峰打招呼，把陈新华从采购部老总的位置上换下来，毕竟采购部是公司的核心部门之一。但是，让罗斌没有想到的是，刘晓峰坚持认为陈新华能力是差了一点，但人老实，又是万奇公司的老将，不同意换掉他。当晚走出董事长刘晓峰家门的时候，一阵晚风吹过，罗斌蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇公司，完善的战略怎么硬是没法实施呢？
很多管理者都有罗斌同样的感受，在管理过程中，他们的感觉就是有心无力，好比是与人比武，自己已经想好了对策，可是等到一拳打过去，才发觉好像是打在棉花上，一种空荡荡的感觉，反而给对手留下了反击的空间。这些管理者都有很好的悟性，一些策略性的想法确实很透彻，但在执行过程中就像是打在棉花上一样，不能落地生根。
每一个组织的领导者都可以说是战略家，都有很好的想法，但当他自己必须亲自处理组织的具体事务时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。领导者参与到执行过程中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的、更积极的融合。领导者应该从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将组织存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。
没有失败的战略，只有失败的执行
没有失败的战略，只有失败的执行。虽然这个提法可能有些绝对，但却生动、突出地反映了执行的重要意义。
事实上，除了南辕北辙型的错误外，由于战略本身是“事前”确定的，很难有成败对错之分，只有“可行”、“可能”、“适合”的趋势预测。战略作为对未来的预期与展望，本身就是不可测、不可绝对掌控的，而且理想与现实之间有很大差距。战略可能是设计、分析出来的，可能是拍脑袋拍出来的，但不管怎样，对于战略本身的对错成败都无法做事前的定论，因为事前只能是分析哪种战略方案成功的可能性更大而已，更多的是“胜者为王，败者为寇”的事后评价。更何况，即使在西方发达国家的成功企业里，战略决策也不可能是绝对的科学分析，基于以往的经验、判断和感觉往往也是必需的，商业直觉对于良好的战略决策至关重要；尤其在具有很大不确定性或没有先例的情况下，直觉、感觉对于战略决策很重要，这也是CEO们为极重要的能力之一。在21世纪，世界变化的速度在加快，企业处在一个不确定的环境下，必须将直觉与分析结合起来进行战略决策。
即使制定了一个“好”的战略，如果企业没有应有的执行力，那也是枉然；而即使制定了一个“一般”的战略，如果企业具有超强的执行力，能把一切做到极致，那它也将取得成功！在对一项创新型业务进行评估时，如果过多地考虑市场调研数据，按照传统思维评判，这些创新就不可能、也不应该进行。例如，索尼创造性地研发“随身听”时，从竞争对手到客户，几乎所有人都认为这是不可能的，这个产品不会有需求；而这些否定、讽刺却更激发了索尼工程师们的激情，最终，他们成功实现了梦想。事先，人们普遍认为这个战略是错误的，如果年轻的索尼工程师们没能研发出这个革命性的产品，那么这个战略会一直被认为是错误的。可见，战略是否正确，事先很难有定论，更多的是源自不同立场、经历、角度的个人评价，而最终能否成功，则取决于执行力！
2004年，联想电脑公司宣布合并IBM公司的PC业务。瞬间，各方观点、评价扑面而至。市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看待同一个问题。其实，从不同的利益方（两家公司的股东、员工、客户、供应商，竞争对手，政府，媒体等等），不同的时间段（短期、长期），不同的层面（战略层面、执行层面）出发，对此次并购事件得出的结论都将是不同的。不是事情本身乱了，而是看事情的角度各不相同；联想的惊天并购战略是否正确，现在没有确切的答案，只有不同利益方在不同信息下从不同立场给予的评价，最终还要看新联想的执行力。这个最新的并购故事表明，事前判断、定论企业的战略是否正确，难度很大；而企业的执行力与战略的匹配度，将决定战略的最终结局。对此，我们必须要弄清以下两点：
1.战略与执行力的匹配是取得成功的前提
（1）不同的企业采用相似的战略也会取得成功
提到麦当劳，必然想到肯德基。两家快餐集团从产品定位、选址到经营理念和经营方式都惊人地相似，但同样在全球获得了巨大的成功，甚至可以说是共同打造着西式快餐文化。
（2）采用类似战略的其他企业却未必能取得同样的成功
比如上海的“荣华鸡”，曾经以“洋快餐走到哪儿我就开到哪儿”名噪一时，高度模仿“肯德基”的经营战略，而且扛着民族大旗使得“荣我中华”的口号很快受到媒体和国民的追捧，占尽了天时、地利、人和，但却很快兵败麦城。为什么同样的战略能使麦当劳和肯德基成功，却使“荣华鸡”失败呢？主要的差距不是在战略上，而是在执行力上！
全球计算机企业都在羡慕美国戴尔公司的“直销模式”，后悔自己从前走错了路，走上了“分销路”（以经销商为主要销售方式）。但大家要知道，美国以前也有多家计算机直销公司，但是只有戴尔取得了巨大的成功，而另一家计算机直销公司Gateway却已经退出了全球计算机企业前10名，正在经受着亏损的煎熬，两者反差之大，不能不说执行力在其中起着关键作用。
　　（3）不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略也能取得成功
同样是销售电脑，美国惠普公司通过“分销模式”取得了巨大的成功，形成了个人电脑、打印设备、高端服务等产品线，年销售额已达到800亿美元，成为全球第二大电脑公司，正在挑战IBM全球第一的领袖地位。而与此同时，美国戴尔公司通过“直销模式”也获得了巨大的成功，仅仅依靠个人电脑产品年销售额已达500亿美元，并仍在持续高速地增长。同样是在计算机行业，两家企业几乎采用了完全对立的营销战略，却都获得了巨大的成功。这不是简单的战略成功，而是两家企业内部精细的执行体系的成功。
（4）同一企业在不同的产业领域采用不同的战略也能取得成功
比如美国通用电气公司，它的产品跨度极大，小到电灯泡，大到飞机发动机；行业跨度从制造业到服务业。这样一家高度多元化的企业，连续10多年完全实现预算计划，与华尔街的预测完全一致，从中我们可以看到其超强的执行力！
（5）同一企业在不同阶段采用不同的战略也能取得成功
比如IBM公司。通过其优秀的计算机产品，IBM在20世纪70~80年代奠定了计算机行业全球霸主的地位，这时它是一个卓越的产品公司。而在20世纪90年代，随着计算机行业竞争的白热化，IBM陷入了困境，出现了大幅亏损的危机。这时，卖饼干的郭士纳来到了IBM，他从来就没背过IBM过去成功的包袱，义无反顾地推动IBM走向“服务业”，成为一家独一无二的服务公司，获得了比过去更可观的利润、更牢固的霸主地位。IBM将打印机业务出售给利盟公司，将硬盘业务出售给日立公司。2004年12月，IBM更是将其开创的PC业务（年销售收入近100亿美元）整体转让给中国的联想电脑公司。而在2003年，IBM把握契机、快速出手，以极为划算的低价（35亿美元）收购了全球最大的咨询服务公司普华永道，至此，IBM彻底完成了向“服务公司”的转型，现阶段还没有看到其竞争对手有超越它的可能。IBM的战略转型力度之大前所未有，在两个阶段不同的战略指引下，IBM都取得了巨大的成功。
2.执行力难以模仿
在信息时代的今天，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分知悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解本企业的战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业模仿，但是，同样的战略对于具有不同执行力的企业来讲，成功的几率并不相同。
例如，当戴尔的直销模式在美国超级成功时，一向以“渠道优势”著称的联想电脑公司也开始转型，在中国通过大客户部、电话直销中心等展开直销业务，以对抗戴尔兵临城下的竞争。虽然联想也是一家非常优秀的本土公司，但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困难，效果并不理想。要知道，真正撞坏巨轮的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的庞然大物。在戴尔的背后，我们看到了“几近完美的供应链”、“卓越的管理技术”、“与战略相匹配的企业文化”等，所以，取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式，更是戴尔围绕直销这一模式的“执行体系”。“内部执行体系”可谓是隐藏在海面下的冰山，是非公开的、隐性的、不为人知的，这是竞争对手难以了解和极难模仿的。战略目标、经营模式可以复制，执行力却是难以模仿的，“有其形而无其实”就是此现象的真实写照。
因此，咨询公司为一家公司制定一个独特的发展战略是一件很困难的事情，常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。所以，执行才是促成一个战略、一个企业获得成功的真正的关键因素。所以，对于企业而言，没有失败的战略，只有失败的执行。企业高层管理者无论制定了何种战略，一般都有实现的可能，而更为重要的工作就是如何把握这种可能，如何将这种可能变成现实。所以，对企业高层管理者而言，制定战略只是长征的开始，其更大的精力应该放在如何保障战略的执行上，执行才是更为严峻的挑战。
执行力与战略的联合
大量企业经营失败的案例表明：很多企业的失败源于其战略缺乏可执行的基础，如公司战略中未能很好地预见外部环境的威胁，未能很好地评价企业自身的能力，导致公司发展过程中“小马拉大车”式的步履蹒跚；未能很好地沟通，导致员工对战略缺乏认同……这些都直接影响了战略执行的效果。
一个可执行的战略，是提高执行力的基础与前提。可执行的战略需要进行明确的任务陈述，进行详细的外部分析与内部分析，需要全体员工的群策群力，需要进行细致的战略分析与选择。
1.进行明确的任务陈述
任务陈述有时又称为纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、远景陈述或者对“业务定义”的陈述。任务陈述揭示了组织要成为什么样子和要服务于什么类型的用户等远景内容。任务陈述是确定经营重点、制定战略规划和分配工作的基础，它是设计管理工作岗位以及设计管理组织结构的起点。
任务陈述应该阐明经营目的、用户、产品或者服务、市场、宗旨以及采用的基本技术。
精心进行明确的任务陈述可以帮助组织实现下述目的：保证整个经营目的的一致性；为配置组织资源提供基础或标准；建立统一的文化或者环境；通过集中的表述，使员工认识到组织的经营目的和发展方向，防止他们在不明白组织的经营目的和发展方向的情况下参与组织活动；有助于将目标转变为工作组织结构，包括向组织内各责任单位分配任务；有助于组织经营目的的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、时间和绩效等参数得到评估和控制。
许多优秀的组织都注意运用明确的任务陈述来实现上述目的。反之，许多失败的组织之所以失败，就是因为未能对本组织的任务进行很好的陈述，从而使本组织的发展毫无目标。
《羊城晚报》驻中山市记者在总结中央电视台广告标王“爱多”的大起大落时阐述道：“对比松下、海尔、TCL和今日，胡志标的爱多相形见绌，在经营理念上，既无明确纲领，又无具体措施，一切都显得丝毫没有头绪。大到企业宗旨、原则，小到具体战术、策略，一切都是随心所欲，企业的发展受到太多个人爱好的左右……”组织的任务陈述往往决定着一个组织往哪个方向走，能走多远。任务陈述的缺乏，这也是导致“爱多”衰落的一个主要原因。
著名管理大师彼德·德鲁克说：“使企业遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地去思考企业的任务是什么。”
各组织在任务陈述的长度、内容、形式和具体性等方面都可以不同，但是有效的任务陈述一般应包括以下五个要点：
（1）组织的用户
组织的用户是组织发展的根本，明确组织的用户可以让组织里的所有员工明确自己的工作所为之服务的对象，从而产生一种凝聚力。它可以让组织在开发产品、提供服务时有的放矢，真正做到从用户的需求出发。北京新东方学校的成功，就能说明这一点。
北京新东方学校，自1993年10月建校以来，在短短10多年的时间里，从最初的三四名员工、二三十名学生，迅速发展成为今天全国最大、最有声望的出国考试培训、国内考试培训、基础英语培训、大学英语培训及电脑培训基地。
新东方的成功，来自于学校“一切为学生着想，一切以质量取胜”的宗旨。新东方学校想尽一切办法狠抓教学质量和管理水平，使学校的发展建立在坚实的教学水平和每个学员的个人成功基础之上。新东方拥有一支声誉卓著的教师队伍，大多数高级管理人员都是从北美留学归来的。每一位新东方教师都经过学校严格的考核，通过学生无情的课堂测试，对自己讲授的专业有着精深的造诣和丰富的经验。教师们独特而新颖的教学风格，构成了新东方一道靓丽的课堂风景线。无与伦比的教学质量、学员入学前后判若两人的学习效果，是无数新东方学员慕名前来、满载而归的根本原因。
可见，正是新东方明确地从自己的用户——学生的需求出发，在培训、咨询以及课程设计等方面均从学生角度出发，使新东方的员工形成了一种向心力，为学生提供优质的服务，从而造就了新东方快速发展的局面。
（2）产品和服务
产品和服务用来说明组织的主要产品和服务项目是什么，用来说明组织满足用户需求的载体。如神州数码公司在对其产品和服务的说明书中写道：“神州数码旨在以负责任和持续创新的精神，提供全方位电子商务基础建设产品、解决方案及服务。神州数码不仅是国内第一大IT产品分销商，同时也是国内最大的系统集成商和知名的全线网络产品供应商。神州数码将成为涵盖网络基础建设、应用软件和相关IT服务以及供应链管理的一体化IT服务提供商。”
市场用于说明组织所服务客户的地域范围。通过分析市场的特点，可以让组织成员了解该地域范围内客户的特点，以及竞争对手的特点，从而在产品设计开发、生产以及提供服务的过程中更具针对性。例如，远大中央空调在对其市场的陈述中写道：“远大产品在中国的所有地区均有销售，约占同类产品市场60%；从1998年开始销往欧美、中东、东南亚等20余个国家，在欧美市场销量为同行业之首。由于远大的市场包括国外市场，因此，远大所有产品都进行了国外认证，已通过了美国ETL、UL、欧洲CE、中国CCMS等安全技术认证。”
（4）技术水平
技术水平可以让组织成员对组织的状况有所了解，从而在制定战略时更加符合实际。如海信集团在对其技术水平的叙述中写道：“海信拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担10多项国家级科研项目。技术中心不仅是海信的研发基地，而且是海信的新产品孵化器和人才培育中心。2002年，海信对信息、人才、设备等技术力量进行了整合，扩建为海信集团研究发展中心，中心设有11个专业技术研究所，拥有1500多名优秀的专业技术人才。海信坚持将销售收入的5%以上投入到技术创新中，力求在集成电路设计、网络设备与服务、新型电子显示等核心技术上有所突破和发展。”
（5）对生存、发展、获利的关心
对生存、发展、获利的关心可以表明组织对自身发展的态度，也可以表明组织领导者对某种战略类型的偏好。一个过多关注利润而忽视生存的组织领导者可能会偏好冒险型战略，而侧重于生存的组织领导者则会偏好稳健型战略。对生存、发展、获利的不同态度需要相应的组织文化来配合，以保证组织的协调运行，增强组织的执行力。
2.将战略和策略转化为战术
同样的事情用不同的方法去做，结果和效率是不一样的。执行是实现目标的过程与行动，执行力是执行的力度与能力，执行中采用什么样的方法，对工作力度与工作能力的影响极大，方法恰当，可以达到事半功倍的效果；方法不对，就会事倍功半，影响和制约着执行力的发挥。要想提升执行力，必须掌握高效执行的方法。
战术就好像一座桥梁，它是战略和策略联系的纽带，也是将策略运送到组织执行层面上去的桥梁，战术在战略——策略——执行三者之间穿梭和往返，通过战术，战略得以转化为策略，策略得以正常执行。如果没有战术，战略、策略、执行三者就各在一端，无法取得联系。
（1）战术的关键是什么
①战术必须要发展出一个确定、实际可行，而且可衡量的执行目标，由此目标驱动组织的各项活动的执行。
②最关键的战术活动是决定资源配置、时间进程。拟定战术的人必须完全掌握现实的情况，并将其隐含的冲击或影响解释给拟定策略的人听，借此，战术串联起组织的策略与执行这两个方面。
③战术的关键是将策略转化成实际可行的执行目标，全面权衡各项方案，并有效运用各种资源。
（2）制定战术的步骤
①将各项战略和策略转化成执行者可以理解的语言。如本组织所要遵循的指导原则是什么？组织生存的价值是什么？组织设定的财务资源限制有哪些？组织要做哪些事情？组织不做哪些事情？组织近期目标是什么等？
②指导并支持日常的执行活动。包括执行层的员工可以做哪些决策？他们不能跨越的界限在哪里？
③监督并控制日常的执行活动，以便及时迅速地发现差异。
④定期向策略单位报告影响组织中长期目标的各项事务的进展情况，并对组织的策略性思考提供回馈。
今日中国，执行力更重要
被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔·波特认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面做出重大调整。
　　那么，战略与执行力，到底哪个更重要？这个问题往往会因为评论者的角度、所擅长领域、所从事工作的不同而有不同的结论。写执行力的说执行力重要，而写战略的则往往把执行力“流放”到战术这样的低层面。对此，我们可以从以下两方面来理解：
首先，对于任何一个组织来讲，两者都很重要，缺一不可。战略是“做正确的事”，而执行是“正确地做事”。如果战略是南辕北辙的，再强的执行力也没有意义。但即使有再好的战略、全新的创意，如果执行力很弱，要想取得成功几乎是不可能的。
其次，这样一个选择必须要在特定的环境下才能做出判断；也只有在特定的环境下，这样的选择才能成立。不同的国家、不同的地区、不同的组织在不同的发展阶段下得出的结论都是不同的。
与日本和其他经济发达国家相比，中国现阶段正处于社会主义市场经济发展初期，无论是衣食住行类产品，还是高科技产品，都存在广泛且庞大的市场需求。虽然企业面对越来越激烈的市场竞争，有一定的经营压力，但企业面临的是更多、更丰富的商业机会。所以，对于绝大多数中国企业来讲，花费大量的时间、精力、财力来评判什么样的战略能够成功并不是最重要的，因为在今天的中国，竞争仍不充分，市场还不成熟，可开发的潜在市场、潜在客户数量极为巨大，只要你能够“说到做到”，那么成功的几率是非常大的。
而与此同时，中国实行市场经济的时间还很短，多数企业的管理水平还很落后，也缺乏足够的职业人才，更不用提“德才兼备”的职业经理人了，这些都是企业提升执行力的巨大制约。所以，有了好的商业机会，最终却不能如愿以偿，这是中国企业今天所面临的最大挑战。由此可见，在今天的中国，商业机会极为众多，而“执行力”却是诸多企业的瓶颈。
从这个角度来理解，在今天中国的环境下，执行力的重要性高于战略的重要性。但是，也许几十年后随着中国经济的发展、变化，这个判断也会随之改变，事物本来就是螺旋式前进的。
美国企业的调查表明，只有5%的员工真正了解企业的战略。也有人说，员工的工作中只有5%与公司的战略密切相关，其余大多数工作是不相关的。例如，公司战略是提高产品质量，但在实际执行过程中，执行人员却在提高维修服务能力方面花费了大量的投资、精力，而非提高产品质量。也有观点认为，只有5%的企业战略得到了执行，而其余的都失败了。战略执行的失败，并不意味着倒闭、亏损、破产等最坏的结果，更多地表现为企业缺乏竞争力、无竞争优势等现象。当然这些数据、观点的准确度很难确定，但是它们非常清晰地表明了这样一种现象：“执行力”是中西方企业在经营中共同面临的巨大挑战。
执行力不仅对今天中国的企业重要，对于其他组织的管理、建设也都有重要意义。政府机构也是一种组织，大学也是一种组织，它们也会有自己的战略规划、自己的执行力建设等等。因此，本书不仅是写给企业界人士的，对于任何一个致力于实现宏伟目标的领导者，本书都会有所启发、有所裨益。
三、透视国人的执行力表现现状
不知执行力为何物
在中国，可以说现在还有许多人根本就不知道执行力是什么东西，在他们的概念里干活拿钱就是真理，谁给钱就听谁的话。他们的这些弊病集中表现为：把执行力曲解为权威或权力，老板或老总说了算，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，但实际上老板或老总凌驾于制度之上。所以，这样的情况就会造成很多人，甚至包括一些中层领导都不知道执行力为何物。
对执行的偏差缺乏敏感性
中华民族有着无比的智慧，同时也不缺乏创造性，但是为什么中国的优秀企业并不多，原因就在于我们国人碰到执行偏差没有什么感觉，也不觉得很重要。海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：“如果让1个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次；可是如果让1个中国人去做，那么他在第1天可能擦6遍，第2天可能擦6遍，但到了第3天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。”有鉴于此，他表示：“把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。”以此来强调在执行过程中对于偏差要具有敏感性。
有些事情也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。
又如上海地铁1号线是德国人设计的，之后，中国人自己又设计了地铁2号线，虽然看上去两者区别不大，但2号线的运营成本远远高出1号线。其主要原因，就是因为地铁2号线的设计与施工人员对执行的偏差缺乏敏感性。例如，1号线每个出口都有个“弯”，看起来，它似乎给人出入带来麻烦，而且还会增加施工成本，于是我们的中国设计者就把“弯”删去了。后来发现这个“弯”能使进出风量减少，自然也就大大地减少了空调费用，地铁运营成本也降低了很多。
这就是我们国人对执行力的态度：做起事情来，有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉，也不觉得很重要。对一件“擦桌子”的事情无所谓，当然也不会把一个“弯”的偏差放在心上，这也许就是我们中国至今许多企业不能做大做强的真正原因。
不注重细节，不追求完美
众所周知，德国是一个严肃认真的民族。德国货的质量一般是有保证的。甚至有人说，德国在二战前修建的高速公路现在还用着。再来看看我们的高速公路，没几年就出问题了。从硬件上看，相差不大，但从软件上看，却在设计和施工上缺少那么一点认真。也就是说，在工作时不注重细节，不追求完美。可以说，在世界上，讲到追求细节、完美，很少会有人提到中国人。
中国想做大事的人太多，而愿把小事做细、做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要达到完美，就必须注重细节。
管理学中的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响。
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，“蝴蝶效应”之说就不胫而走、声名远扬了。而产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。“蝴蝶效应”说明，事物发展的结果对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的细微变化将会引起结果的极大差异。
对此，我们还可以用在西方流传的一首民谣对执行细节的重要性进行形象的说明。
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件一个十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
因此，提高执行力，就要树立一种再严谨些、再细致些、再认真些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。
然而，环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，“好像”、“几乎”、“将近”、“大约”、“大致”、“大概”、“应该”、“可能”，成了“差不多”先生的常用词。
就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏伟的目标都成了海市蜃楼。
　　不能做到在其位谋其职
执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，组织的所有成员都应共同担负起责任。
不管从事什么职业，处在什么岗位，每个人都有其担负的责任，都有自己分内应做的事情。做好分内的事情是每个人的职业本分，也是执行力的基本要求。
如果一个人“在其位而不谋其职”或“在其位而乱谋其职”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。最近几年经常有媒体报道，因人为“失职”经常造成交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故。这时付出的代价就不仅仅是财产，而是宝贵的生命了。
惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时，也在告诉我们：履行责任是执行的首要任务！
组织里的每个岗位都对组织的执行力起着至关重要的作用。任何一名成员如果在其位不谋其职，其所在岗位的工作就会出现问题。当一个岗位的价值得不到充分体现时，就会直接削弱组织的执行力。
如果我们把组织视为一个构造严密的整体，其中每一个岗位都是整体的构成元素，那么，任何元素的运作出现问题，都会波及整个组织，甚至会颠覆整个组织！
由此可见，组织需要在其位谋其职的成员是合情合理的。然而国内很多组织的成员总是朝三暮四地期待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作，有些人总希望为自己留一条退路，幻想东边不亮西边亮。孰不知若是没有出太阳，东西哪边都不会亮。有人曾就个人与岗位之间的关系请教一位成功人士：“你为什么能在自己的岗位上稳如泰山？”那位成功人士这样回答道：“我在工作中会集中精力踏踏实实地做一件事，我会尽全力做好它。简单地说，就是在其位就要谋其职。”毛主席曾说：“世界上怕就怕认真二字。”的确，一个人只要有认真的态度，就会随时保持紧迫感，会经常反思自己是否做好了分内的事情，会经常思考改进、完善工作的方法。
不能也不会严格遵守组织的制度规范
古人讲：“不以规矩，无以成方圆。”“不奋发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆。”组织成员必须严格遵守约束全体组织成员行为、确定办事规则、规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等制度规范，因为只有实施制度化管理，才能使组织步入规范、科学、系统的发展轨道，形成良性循环。反之，任何有悖于制度规范的行为和个人，都将使执行低效。为什么有些组织会在经历了辉煌后不幸夭折，究其原因，其中最重要的一条是对制度规范的执行不一，朝令夕改，更有甚者将个人权力凌驾于制度规范之上，犯了管理的大忌！因此，要想真正有效地保证决策变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束执行者的标准和制度。例如，摩托罗拉早在几十年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内部控制标准，也体现了公司的经营原则。所以，一个企业不仅要有好的战略，而且还要有好的运转机制和标准来执行这个战略，只有这样企业才有可能获得成功。但是我们国内的许多企业，普遍存在这样的现象：企业有许多制度和标准，甚至有非常完善的制度规范，可是上至领导者下至员工，统统都不能也不想坚持，无所谓、马马虎虎，“过得去”、“我看还行”都是他们经常使用的口头语；制度规范也只是挂在墙上或摆放在文件柜里的一句口号、一段文字。这些企业及其员工这样做的最后结果，是这些制度、流程和标准都流于形式，不能够真正得到贯彻执行。
四、中外企业家谈执行力
杰克·韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化
面对激烈的市场竞争，每个企业都希望找到实现持续发展的灵丹妙药，但它到底是什么、在哪里呢？我们先来回顾一下历史，在100多年前，美国纽约证券交易所在开盘时，曾选取了10多家当时最大的公司作为道琼斯指数股，然而到了100年后的今天，却只有通用电气公司还依旧是道琼斯指数股。为什么呢，是什么使得通用电气公司能够基业长青呢？究其原因当然有很多，但无疑，通用电气公司卓越的执行力在其中扮演了举足轻重的角色，是其核心竞争力最重要的一环。
而通用电气公司提升执行力最有力的推动者之一就是我们大家非常熟悉的杰克·韦尔奇，这位号称“CEO中的CEO”对执行力的观点是这样描叙的：“通用最痛恨官僚主义，我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”杰克·韦尔奇，最早只是通用电气公司最基层的一个实验车间的化学工程师，然而他在经过了20多年的努力奋斗后，终于登上通用最高的权力宝座。由于他的经历和个性的原因，他一直完好地保持着独特的、与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，坚决摒除官僚主义，以强硬的作风、追求卓越的理念推动着通用业务的重组。
也正是这种充满活力的激情，成为杰克·韦尔奇出任CEO后进行一切变革的源动力。由于他是从公司的最基层一步步走上来的，历经了旧体制的层层曲折，所以深知哪里有最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍。他大权在握后，“刀斧”所到之处，必斩而后快，绝不手软。为此，他获得了“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。
我们应该明白，一个企业的综合实力不是体现在它有多少人员上，也不是体现在它的员工的学历上，更不在它的奢华而不实用的硬件上，而是体现在它落实战略的力度上，也就是杰克·韦尔奇所说的执行力。
柳传志：执行力就是任用会执行的人
执行力是组织贯彻落实战略决策、及时有效地解决问题的能力，是战略决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。可以这么说，一个组织有无执行力，关键看有没有选对人。因此，从某种意义上来讲，选对人意味着组织成功了一大半。
柳传志认为，所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。
柳传志最早是一名研究人员，也许他刚开始时没有想到自己可以通过电脑发家，但依靠着努力和智慧，他抓住了搞电脑的重要时机，成就了今天的联想。柳传志非常明白，联想要想基业长青，一定要找到一个合适的接班人。
一直以来，联想最为人称道的就是其强大的执行力，可以说这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。在联想，员工最津津乐道的就是每年都要开展的全国市场活动，而且每次都是在几百个城市同时举行，由此我们可以看出其巨大的市场运作和控制能力。而背后便是依靠其公司强大的执行力作保障。同时这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想能够在国内计算机市场迅速崛起并且至今保持霸主地位的最重要的杀手锏。但是有一段时间的种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点地失去它原本的威力。
面对执行力的流失，柳传志找到了一名“得力大将”——杨元庆。杨元庆，1964年生于安徽合肥，毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学获得计算机硕士学位，随后进入联想。杨元庆领导的联想PC（个人电脑）在1996年的中国PC市场份额中占据了第一的位置，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸居第一位的局面，树立了中国品牌PC主导中国市场的信心和决心。
从1997年起，杨元庆将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”的八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”，细数联想执行力下降的症状。2000年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情况，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。
可以说，杨元庆有今天的成就，是因为他贯彻了柳传志的主张。杨元庆曾这样说，对他成长影响最大的，一个是他的父亲，一个是柳传志。
　　一、制度本身不合理且朝令夕改
制度对于执行力的提升的重要性
企业家的执行力与企业的执行力是两个完全不同的概念。企业家的执行力是个人能力，而企业的执行力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行力是“人治”，主要是依靠用“能人”去执行；而制度性执行力是“法治”，主要是通过建立一套制度去规范和约束员工的行为。
美国著名管理学家詹姆斯·柯林斯，曾从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出美国有史以来最伟大的10位CEO。然而令人意想不到的是，许多赫赫有名的商界巨子却并未入选，如世界首富比尔·盖茨等。
而与之相反的是，上榜的10位CEO中，有些人最初甚至认为自己根本就不是当CEO的料，例如波音公司前总裁比尔·艾伦。在詹姆斯·柯林斯看来，这10人的最伟大之处就在于：他们建立了保证自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种科学、持久的制度，而不刻意地去使自己成为领袖；他们奠定了整个企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。由此可见制度的重要性。所以，当中国企业界讨论执行问题的时候，管理者应当懂得企业持续增长的源泉在于制度与文化。只有在这样一个“道”的前提下，对执行力的追求才有意义。
不可否认，企业领导者做企业，信誉是第一位的，但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的公司环境，需要一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成一套规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程混乱。
因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，才能提高管理效率和企业执行力。
具体来说，制度对于执行力的提升的重要性主要体现在如下两个方面：
1.用制度规范执行力的标准
只有通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行力的标准，员工才能按照制度的要求规范行为，避免按各自的理解去做事，才能实现用制度调动员工积极性的目的。
2.用制度建立和加强执行力激励机制
执行力激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。用制度建立和加强执行力激励机制，可以有效地保障执行力的最终提升。
制度不合理对执行力产生的影响
制度不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐，就会不利于执行。有的企业常常用各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但效果却不容乐观。因为企业每定一个制度从某种意义上讲，其实就是给执行者头上戴上一个紧箍咒，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的制度流于形式。
文学大师郭沫若说：“吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。”这对于企业的制度建设来说也很有讽刺意味。现在有些企业为了向西方学习，于是就把西方的所谓先进管理制度全盘照搬、生搬硬套，结果导致水土不服。所以，针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
在国内，许多企业的制度之所以得不到很好的执行，大多都是因为制度本身的不合理或缺乏人情味所致。比如，国内企业规定8点上班，若迟到1次就重罚或者迟到3次就开除，这看似很好，但却有点不适应中国的国情。一方面，由于中国的员工职业心态还不到位，别的企业管理不那么严，他的心理会不平衡；另一方面，中国目前许多大城市的交通不确定因素也太多，交通堵塞是常事，而员工也不可能每天都提前1个小时动身去公司。制度出台了若无人遵守，久而久之，制度就会变成一纸空文。因此，一家真正管理严格的公司，管理制度就应人性化一些，但执行时则要严格。
所以，在中国的企业里，不能只强调制度的执行，同时还应特别注意制度是否具有针对性和可行性。
制度不严谨对执行力的危害
很多企业经常发生这样的情况：上午刚刚说过政策，下午就变了，让员工无所适从，以至于最后导致其他很多真正好的制度、规定出台时也得不到有效执行。
这正如我们平常说的，“狼来了”喊多了，等狼真的来了也就没人相信了，其实就是这个道理。而企业要解决这种问题一般应从正反两个方面入手：一是选其首恶，杀鸡儆猴；二是树立正面的典型，大力表彰先进。
在中国企业界，任正非有个非常有名的理论：深圳华为公司在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。他曾在一次公司干部会议上这样说道：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为不合理，也不允许你们改动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻执行，才创造了华为的春天。
所以，只有严谨的制度，才能促成企业强大坚毅的执行力。
二、领导者的不坚持和执行过程的复杂化
领导者不能始终如一地坚持
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。
1996年，为了“中国第一店”的美誉，也为了更好地发展和壮大，王府井的高层领导者在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的麦肯锡公司为其设计连锁经营方案，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。第二年，王府井又请麦肯锡公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是纸上谈兵，耗巨资请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻执行下去。领导者的不坚持、不实践，使得王府井失去了在市场上重塑“中国第一店”的机会。
在这里，我们还可以借用一个常用的培训例子：《关机》。故事是这样的，某日某公司开会，聚聚一堂满屋子都是人。领导开始讲话：“同志们，今天我们开个……”手机声此起彼伏地响起来，有人忙着翻看，有人外出打电话，也有人拿着手机弯下腰在轻轻地通话。足足两分钟才恢复宁静。领导无奈地摇摇头，清了清喉咙说：“同志们，今天我们开个……”手机声争先恐后地响了起来，有人要外出，有人拿出手机。领导脸一唬，口一张：“都给我听着，各就各位坐好，把手机给我统统关机，要是谁的手机再响，我就处罚谁！”于是大家忙着关机，足足又花了两分钟。这下，领导颇有点得意，干咳了一声说：“同志们，今天我们开个……”不知谁的手机又响了起来，领导的威信似乎受到了严重的挑战，他一拍桌子站了起来，其火辣辣的眼光像探照灯般向每个人射过去。大家悄悄地检查着自己的手机，又轻轻地摇摇头。看到没人敢承认，他火苗三丈，真是无法无天了，还想骗我。正当他想采取下一步措施时，手机声又起，大家一愣。有人说：“领导，是你的手机在响。”
工作中，许多领导者通常把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，而忽略了从自己身上去寻找根源。事实上执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。
假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了；假如领导者的管理不到位，大家就会习惯于单位里雷声大雨点小的现象；假如领导者对企业的战略规划方案不能始终如一地坚持，那么企业的各种文件、规章制度也就成了一纸空文。
领导者决定了整个团队执行力的强弱，一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的领导者决定着一个部门的执行力。执行力就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此，作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠、始终坚持，由此才能产生巨大的示范效应和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
执行过程的复杂化对执行力的危害
通常有这样一些不良现象：处理一个文件只需要几分钟，但耽搁在中间环节的时间却长达几天；有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员因为失去耐心而影响了执行的最终效果……因此，缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
施乐公司曾是IT产业的创新精神代表，他们发明了鼠标、图形用户界面、激光打印机等许多最具革命性的产品与技术。然而这一切都已经成为美好的回忆，如今的施乐公司因为其庞大的官僚体制使得内部业务流程繁杂，不能将先进的技术快速转化为现实生产力，进而导致产品开发始终落后于竞争对手，最终在创新上输给了竞争对手。
三、缺乏严格的监控体系和科学的监控方法
监控是高效执行的重要法宝
监控是一种事前控制与事中控制相结合的控制方式，它最大的好处是监督的时效性和即时性，可以把很多问题解决在萌芽状态之中，在很大程度上杜绝了时间的拖延，资源的无端浪费。
在实际的执行过程中，监控不力的害处是非常大的。现实中，很多中国企业都存在着以下的监控问题：
1.缺乏系统、完善、规范的监控机制
现在越来越多的企业已经开始意识到监控的重要性，开始重视监控机制的健全和完善，但很多还是停留在领导者的想法和做一些表面文章上，并没有制定系统、完善、规范的监控机制，这就容易造成“无法可依”的严重后果，执行大多是靠执行者的自觉、自愿和个人自发的某种积极性。
不可否认，在任务的执行过程中，员工的主观能动性和积极性是非常重要的，但人的因素也是最复杂、最难以控制的，在制度的约束下，在有效监控机制的督促下，再加上个人的主观能动性，这才是执行的最佳组合。
2.缺乏合适、有效、到位的监控手段
即使有了完善的监控体系，但如果没有相应的监控手段，那么有效监控也是空谈。
因为有些行为有着很强的行业特点和特殊性，而且所涉及到的问题可能也是非常敏感的，那么，在实际的监控过程中，就要讲究监控手段的多样性和艺术性，否则，不但不能有效地监控，反而会适得其反。
3.缺乏实实在在的、细节化的监控行为
这种情况在实际操作中很普遍，如果一个制度或体制流于形式的话，再好的制度、再合适的方法都没有用。
监控行为应该实实在在，贯穿到执行的每一个环节、每一个细节，只有这样，才能真正起到监控的作用。试想，如果任务执行过程中的每一个环节、每一个细节都在企业的有效监督、控制下，那么，执行效果如果再有什么偏差，那就应该是一种不可抗力或实际困难太大了。
在设计监控机制的时候，我们不能把人想得过于简单、过于纯洁，应该把人当做真实的自然人来看待。只有这样，我们才会把很多细节化的问题考虑清楚，才会全面、系统、详细地制定出有效的监控制度，同时配合公司相关的奖惩制度，奖罚分明，真正把监控工作落实好，真正起到为公司战略执行保驾护航的作用。
没有监控就没有执行力
监控是执行力的灵魂，监控能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和控制，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使领导者采取相应的行动来协调和纠正，以期按时完成阶段性目标和整体性目标。
而对工作的监控如果得不到严肃的对待，那么清晰而简洁的目标就没有太大意义。在工作中，我们犯的很多错误就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，以至于最终导致小问题变成了大问题。
通常这里有两种情况，一是没人监控，二是监控的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，所以无法考核。常见的如企业里的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者则是监控或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，曾采用了一套绩效评估制度，它们通过对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分成5个等级，然后再根据这些等级去决定员工的奖金和升迁。但是，其结果却是事与愿违，实际上这套绩效评估制度使安然公司形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”所以，安然公司的衰败也就不可避免了。
科学的监控方法
在执行过程中，科学的监控方法是非常重要的。工作中，通常用的监控方法有三种：第一是管理者依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间去跟踪检查；第二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；第三是相关职能人员（如跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
　　而对于结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，同时还应总结经验；对于坏的结果则要及时纠正，并吸取教训，追究责任。一般来说，追究当事人的责任应包括两个层面：一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；二是依情节轻重给予适当的处分，因为纵容表现不佳者导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
四、中国企业缺乏良好的执行力文化
企业文化的作用
企业文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让他们自觉改变行为的一种有效的做法。
而目前我们很多企业的文化其实只是一向口号、一个目标或是一个希望而已。国内很多企业领导者经常会产生这样的误解，以为标语钉在墙上就是文化了，例如最常见的“顾客就是上帝”、“员工是公司最大的财富”等等。其实这样的企业文化只是“做秀”，是摆个样子给别人看的。可以说，这样的企业文化是没有凝聚力的，或者说是不能有效地取得大家的认同的。
红蜻蜓公司的总经理钱金波认为，企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。
文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果某位员工的行为和企业文化不符，有人就会提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常工作中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别，但如果感冒了，有的人可能3天就好了，有的人可能要7天才好。特别是在企业困难的时候，经过良好的企业文化熏陶的员工，绝对不会在企业走下坡路的时候说：“老板，现在你有困难，我要走了。”
在海尔，员工理解并认同了“真诚到永远”的企业文化，所以他们在为消费者提供服务的时候觉得很应该，也会很自觉地去执行公司的规章制度。这从一个侧面反映了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。要强化企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使制度得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，但注重了企业文化建设，注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分或90分。
中国企业缺乏良好的执行力文化
时下，大多数的中国企业仍然奉行着“小富即安”的思想，尚未真正建立起“追求卓越”的高绩效文化，因此，想在这样的企业文化指引下去打造执行力是不可能实现的奢望。“小富即安”的思想主要体现了企业一种安于现状、易于满足的骄傲心态，主要产生于和适用于小农经济时代。生活要“知足者常乐”，这是人生幸福的一种有效方式，但是工作、竞争与生活截然不同，就是要不断超越，追求更好与最好，这里的规则是“逆水行舟，不进则退”。因此，“小富即安”的思想显然不符合中国市场经济的竞争本质。
而与“小富即安”相关的是，我国的大多数企业都存在较为严重的“大锅饭文化”，人们“不患贫而患不均”。面对奖励时，没有得奖的人不是想着怎样学习才能进步，更多的是一种心理不平衡，因此，领导者不敢使用奖励政策或者对获奖者采用暗奖的方式，有时甚至是偷偷摸摸，这与国外企业对获奖事宜的大肆宣传形成很大反差。国外企业每年都安排有突出贡献的员工与总裁会晤、进餐、共商大事等等。面对惩罚时，很多中国企业领导者更觉得过意不去：是不是太残酷了？于是惩罚力度也不大，为了保全被惩罚者的面子还要“暗惩”，惩罚者觉得有负担、有包袱，而被惩罚者却不觉得问题有多大，不觉得有压力。这种奖励也不敢、惩罚也不敢的被动局面，在中国很多企业里都普遍存在，即使是在上市公司里也时常会发生这样的事情。这表明中国企业领导者缺乏应有的“管理心理强度”。试想，奖惩制度这一如此基本又如此有效的管理工具如果都不能加以有效地应用，企业的执行力能强吗？所以，企业只有打破这种隐形的“大锅饭文化”，以奖励为引导，以惩罚为约束，才能在企业里建立起“追求卓越”的高绩效文化，否则高绩效就会失去落脚点。
同时，国内目前正处于社会转型的大历史背景之下，社会中有相当一部分人处于价值观和信仰缺失的状态，这导致社会道德建设的薄弱，同时也使之无法与飞速发展的经济相匹配，这无疑也给企业文化建设增加了难度。
五、中国传统文化对执行力的影响
儒家思想缺乏可执行性
长期以来，儒家思想在中国获得了绝对的统治地位，但是它却没有真正得以贯彻执行或者说极难得以贯彻执行。
1.儒家思想的“圣贤论”不可执行
儒家思想的创始人孔子有感于春秋时期“礼乐崩坏”的局面，想恢复周公时代的礼制，于是创建了儒家思想。其创建的基础是基于如下假定：社会首先分为等级；社会上层是社会的绝对统治者；上层人物是具备或者至少应该具备周公那种崇高品德的人。因此，必须要维护这样一个由世袭贵族组成的权势阶层来统治社会。但由于分封制，当时整个国家被分割成很多小诸侯国、世家封地，国家的完整性被破坏，无法形成高效的统治体系，整体利益被一再分割为局部利益。周天子无法辖诸侯，诸侯无法辖世家，结果政令不出王城的现象被反复演绎，更谈不上对于王令的遵从和执行了。在这样的逻辑和现实基础上，“圣人出”成为当时儒家思想的主要诉求。因为已经“礼乐崩坏”，所有社会组织的正常运行都靠圣贤们来维持，而“人性本善”的群体则靠着“克己复礼”来遵守圣贤们的教导。但问题在于，圣贤们也是血肉之躯，也有七情六欲，谁也不能保证自己的认识永远正确，永远都不犯错。当所谓的圣贤们出现问题的时候应该怎么办？孔子给出了一个悖论式的回答：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”把令的行与不行寄托在当权者的个人品行基础之上，这无疑是将执行力寄托于个人崇拜与自我认识的基础之上，将是否执行的权力交回给个人的自我判断。
在中国企业里，“圣贤”思想的作用仍在延续。在市场经济起步阶段，几乎每个明星企业的成长都伴随着一个强势人物的出现。这个强势人物在经历了些许成功后，就会被自己或别人加以“神化”，而后迅速地走向失败。整个企业在强势人物的个人治理下前行，而没有及时从“个人创立”转换为“组织治理”。在中国企业里，强势人物的言论就是绝对真理。但个人不可能永远正确，个人不可能包办一切，个人的能量是有限的，只有组织才是可持续发展的。
将国家、组织的发展建立在“圣贤”、“能人”的基础之上，这是对社会状况、人类本性的“超理想化”判断，与现实存在不可弥合的差距。所以，有观点说：“儒家思想过于早熟了”。也许它应该属于22世纪。中国传统文化的“超人本主义”严重忽视了组织的价值与作用，将生存与发展寄希望于可遇不可求的“圣贤”，这本身就是不可执行的。“圣贤”思想在今天依然影响很深，中国企业领导者总是对“能人”寄予不现实的期望，对组织仍然漠视、蔑视、忽视。这是今天中国企业提升执行力的最大阻碍之一。
2.儒家思想适用的局限性导致其执行乏力
治国思想应该符合社会各个阶层的动态需求，具备自平衡机制，在这种思想指引下建立的组织才是持久的。不容否认，高层也是组织执行的一个环节，而不是超脱的、高高在上的。组织的执行体系涉及组织的各个层面，包括最高行政长官，只是每个人的分工不同而已，如果没有达成各自的职责目标，就是执行不力。一个组织里如果有人超脱于执行的考量，对组织的执行力必然会有影响，而且越是高层，其对组织执行力的负面影响越大。所以，高层是否被纳入执行体系对执行力的影响是非常重要的。
但是，儒家思想并不这么认为，它的经典名言是：“刑不上大夫，礼不下庶人。”当作为利益主体的个人或群体计算着自己的利益得失时，却发现在同一个组织里，针对不同的人却实施着不同的政策，他们自然会对这种思想提出质疑或者不满，进而以公开或私密的形式加以否定，笼罩在这种思想光环下的各种具体政策也自然被质疑、被否决。所以，儒家思想天生的局限性导致其合法性的缺失，更谈不上贯彻执行了。
从古到今，中国人始终能为不严格遵守制度找到各种各样的理由，更难将“法律面前人人平等”与自己挂钩，这其中，权力阶层的所作所为影响重大。他们中的一些人总是带头不遵守制度、蔑视制度，他们中的一些人总是将自己特殊化，力图使自己超脱于整个社会而独立存在。上行下效，整个社会由此逐步展开，特权阶层自己特殊化，普通阶层则通过特权阶层实现特殊化，其中还会动用各种手段，以致在我们今天的执法环境中，“网开一面”的现象仍然层出不穷。国家机器尚且如此，对于没有任何强制执行力的企业等其他组织而言，提升执行力自然是一个考验了。
3.儒家思想过于侧重形式从而导致执行力的缺失
儒家有句名言：“朝闻道，夕可死矣。”“道”的意义在于入世济民，而非束之高阁。由于封建社会的思想钳制，儒家思想在一定程度上被导向了形式主义，并产生了相当严重的后遗症。
受到钳制而畸形发展的儒家思想逐步演变为“清谈之风”。东汉中叶以后，以太学生为代表的一些人对现实政治持批评态度，从而招致宦官制造两次“党锢之祸”加以残害。在残酷的****下，许多文士从此不过问政治，采取消极避世的态度，纷纷转向以抽象的哲学讨论为主的“清谈”。于是，一些苟全禄位的官僚、士族以及有闲阶级完全流入玄虚之境。“清谈之风”从产生之日起就将执行国策的基础消解得虚无缥缈。“清谈”者不是一般的有闲阶层，而是当时的一些当权者，他们不理政事，却当起“清谈”领袖，再加上中国人素有趋从权威的习惯，于是“清谈”风气在整个社会蔓延开来，甚至南迁的游牧民族开始汉化后也大多走向了形式主义。这种氛围不可能为执行造就坚实的社会基础。
儒家思想对自然科学不重视，加上科举制度的毒害，以至于中国古代知识分子很少有人投入自然科学的研究当中，绝大多数中国古代知识分子都把毕生精力投入到对儒家经典文献的研究中，这对他们的思维和行为方式产生了重要影响。通常，自然科学侧重于使用归纳的方法，在实证的基础上，通过逻辑的分析，最终得出科学的结论。因此，需要自然科学研究者投入大量时间和精力去脚踏实地地了解世界，弄清事物的本来面目，获得第一手资料，这样才有可能得出科学的结论，“事实判断”在其中扮演着方法论的核心。而中国社会科学研究侧重于使用演绎的方法。由于思想和政治上的桎梏，中国自先秦以后就鲜有新的思想理论体系的创立，更多的是延伸和解释已经被定位于真理的先贤圣哲们的经典理论，而无需自己通过亲身实践来进行验证。这种天马行空般的思辩使中国古代知识分子根本不用去脚踏实地地了解世界，而是在“坐地日行八万里”的畅想中得出相应的结论，这个过程本身就抑制了中国古代知识分子亲力亲为的主动性和积极性，助长了“清谈”风气的盛行。
传统文化研究方法不推崇实践、不善于实践，它不仅造就了一个不实践的知识阶层，更导致理论与实践的疏离，而且知识阶层的地位自古以来就受到民众的推崇，这种风气便从知识阶层向更广的范围传扬，于是整个中国社会长期以来都未能形成一个“实干”的传统。
“清谈”就如天上浮云一般无从把握，这种“清谈”遗风现在仍然流行。从企业里的大幅宣传口号上，总能看见一些千篇一律、似曾相识的豪言壮语，但极少有企业能够将这些口号与企业自身的制度、行为紧密结合。大家都将这些口号挂在嘴上，开会、谈事必说，但其实没有人理解它们的真正含义，因此，企业依然走在老路上。
“人治”文化对执行力的负面影响
应该说，在中国几千年的历史长河中，“人治”的影响远甚于“法治”。
“法治”不同于“法制”，有了法规、制度并不意味着“法治”。“法治”不仅意味着建立覆盖各个领域的制度规范，更意味着民众、政府、司法机关等社会参与者对于法律制度的严格执行，这才是“法治”更重要的内涵。
“法治”能够让坏人变成好人，至少会让坏人付出很高的成本与代价；而“人治”则可能让好人变成坏人，至少变坏的成本与代价很低。“上有政策，下有对策”清楚、生动地表明了中国人对制度的不尊重}