在很多企业看来，销售人员的薪酬激励非提成奖金制莫属，并认为重奖之下必有勇夫，高提成必然带来高业绩。然而事实果真如此吗？销售提成奖金制究竟是灵丹妙药还是罪恶毒草？
　　案例：混乱的价值体系
　　根据全球家具行业发展趋势，在未来五年将是行业快速成长的最佳机遇期。为此，DQ集团高层制订了五年的中期发展战略规划，明确未来五年集团内销的战略方向就是：营统销分实现组织一体化，经销商考核实现客户专业化，渠道创新实现通路多元化，产品人机工程实现功能科技化。
　　为保障集团的内销战略决策落地，DQ集团年初就引入了人力资源副总裁，意图加强集团人力资源职能的建设，以保证人力资源满足公司战略发展之需。
　　年初，DQ集团进行了组织大变革――产销系统分离，把以前的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司；工厂按照产品分为：A产品公司、B产品公司。
　　王智华就是在这个时候被招进DQ集团的，职位是集团国内营销公司人力资源经理。
　　王智华入职后，国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了厚望。李闯是做销售出身的，文化水平不高，是DQ集团土生土长的经理人。在长期的营销管理实践中，李闯深刻体会到人力资源中的绩效薪酬机制对营销人员业绩激励与影响的价值。在他看来，销售人员都比较现实，多劳多得是必须的，没有激励就没有动力，激励得越多，销售业绩就会越好。
　　在内销公司的月度工作总结计划会上，李闯满怀豪情地发表了演讲：“国内营销现在1000个业务员，一个月工资和奖金总额是1000万，月均销售收入是1个亿，我打算每月多投入1000万，让我们的月均销售收入翻一番，年底冲刺20个亿。”
　　发表完演讲后，李闯扭头对王智华说：“王经理，你回头做个绩效薪酬方案，看看如何保证我投入1000万，年底能产出20个亿。”
　　王智华初来乍到，只能硬着头皮答应了。只是他心里是非常不认可总经理的这种直线思维：如果投入1000万，能产出10个亿；投入2000万，能产出20亿，公司为何不投入10个亿，直接就产出1000亿，马上就能冲入世界500强。
　　但无论如何，王智华必须得解决这个问题。这需要他先去搞清楚内销公司的绩效薪酬管理现状。经了解，他发现内销公司的绩效薪酬状况如下：
　　第一，近十年来，公司就一直采用销售额提成制，销售系统上到总经理，下到业务员，都执行销售额提成制；并且不同岗位级别，提点不同，总经理、总监的提点一致，副总经理、经理的提点一致，销售代表（即客户经理）的提点一致。
　　第二，销售系统不同岗位层级的固定薪酬基本上没有区别：总经理和总监的固定工资差距是300―500元，总监和经理相差200元，经理和主管相差150元，主管和销售代表的基本没有区别。
　　第三，尽管今年年初对岗位等级做了调整，但销售系统的岗位等级还是太多，具体情况如下表。
　　表：国内营销公司销售系统岗位等级
　　第四，受提成制的影响，国内营销公司的人员调配异常艰难，重要的新市场、新客户没有人愿意去开发；做销售的不愿意转做市场，原因就是每月提点都是一样的，为什么要选择那些短期内难出成果的事情去做。眼看大半年都过去了，公司营销战略决策中的“营统分销”、“经销商考核”等重要工作都没有对应的部门、岗位和人员去承担职责。
　　第五，受提成制的影响，国内营销公司很多岗位员工的薪酬都采取了类似的提成方式。如设计部采用“底薪＋设计图纸的提成”，市场部采用“底薪＋市场调研报告的提成”，招聘专员采用“底薪＋录用人员的提成”。
　　一时间，公司的价值评判与价值分配体系极度混乱，员工做任何事情都额外向公司要提成，并且想法设法弄出提成方案报李闯审批通过。比如内销公司直营部旗舰店提出，因为电子商务部经常带着客户到门店现场体验公司产品而影响了其门店的生意，所以要求申请专项提成激励――按接待人次进行提成；又比如，新产品上线前，要求产品管理部严格组织评审，并按时提交评审报告，产品部提出撰写评审报告也要拿提成。
　　面对这样混乱的绩效薪酬现状，总经理李闯居然没有意识到有任何问题，反而大力推而广之，一时间“人人有考核，事事要提成”的价值评判与分配理念充斥着整个内销公司。
　　了解了这些情况，王智华依然不知道该怎样去做才能满足总经理李闯提出的要求。眼看着试用期就快到了，王智华急得头发都白了。那么，DQ集团国内营销公司总经理李闯直线思维的病根到底在哪里？怎样才能设计出合适的令公司高层领导接受的绩效薪酬体系？
　　点评之一：别把“提成制”太当回事
　　不要脱离企业经营体系谈绩效薪酬，更不要把销售额提成制太当回事，该淘汰时就要淘汰。
　　提成制的四大缺陷
　　其实有很多公司都会像DQ集团一样实施销售额提成制，而这样做的原因就在于它非常简单省事，但这种简单也存在很多缺陷，具体体现为以下四点：
　　其一，从绩效指标设计的维度来看，它只考核销售额指标及目标，用一个指标就代理了营销系统考核的所有指标设计，这显然不够合理。
　　其二，从绩效指标设计的流程来看，它只有个人考核指标，没有国内营销公司的经营指标目标，也没有部门的组织绩效指标目标，这更不可思议。
　　其三，从薪酬管理体系来看，它只是把员工的薪酬等同于业绩提成，忽略了“3P”薪酬中的岗位薪酬和能力薪酬，从而无法推动正确的岗位设置与岗位价值评估。
　　其四，从企业的经营管理体系来看，提成制与企业的战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算管理、组织与流程管理等四大管理体系完全脱节，所以也就不能支撑企业四大体系的执行与落地。
　　因此，DQ集团内销公司要建立适当的绩效薪酬管理体系，首先必须正确认识绩效考核在企业经营过程中的位置。
　　企业制定出营销的战略规划、营销策略以及其他各项决策的目的就是为了明确企业要做的正确事情，以此指导企业人力资源管理实践的因事择人、人岗匹配，保证正确的人做正确的事；而绩效管理则通过目标指标的牵引来激励、约束组织及成员的工作行为，最终实现因人成事。所以，离开企业战略、经营计划、组织与流程设计谈绩效，就是离开目的谈手段，皮之不存毛将焉附？
　　找到总经理直线思维的病根
　　销售额提成制，不管是累计提成制，还是分段提成制，它只是一个最终的价值分配的环节，属于简单的分钱动作，没有办法支撑企业战略落地、保障经营计划与组织职责及业务流程的执行，可以说提成制对价值创造没有任何帮助。反过来，如果过度迷信提成制，那么就会陷入李闯的直线思维：投入1000万，产出10个亿；投入2000万，产出20亿；投入10个亿，直接就产出1000亿……
　　迷信提成制，恰恰反映了李闯管理思维的欠缺，妄图用简单的销售额考核代替营销的基本职能。我们只需要简单地对提成制的核算公式展开并进行分析，李闯思维的缺陷就一目了然了。
　　不管是销售额数量累计提成制，还是分时间段提成制，其公式都为：提成金额＝销售额×提点，当提点在一定范围内固定时，则提成金额=总销量×单价。“总销量”意味着分新老客户、分产品、分区域、分渠道、分月份等各种维度的销量之和。而企业产品的单价在一定数量范围内或各种类型渠道上是固定的。所以，单价固定、提点固定，那么销量的多少则只取决于新老客户、各类产品、区域及渠道。因此，追求销量，必须对客户、对产品、对区域市场、对渠道进行。这就是为什么DQ集团会有“营统销分实现组织一体化、经销商考核实现客户专业化、渠道创新实现通路多元化、产品人机工程实现功能科技化”这样的战略决策出来。
　　所以，考核管理事实上取决于企业的营销战略与策略，如果急于攻克一些目标区域，开发一些目标客户，拓展新的渠道，那么在这方面的考核与激励措施就应该加大，考核指标设计必须加入渠道指标目标、客户指标目标、产品结构指标目标、市场区域指标目标等。那种简单地认为投入多少，就会产出多少的直线思维，恰恰是不懂战略管理、不懂营销管理、不懂绩效管理的表现。总经理李闯必须加强对公司战略管理、营销管理、绩效以及之间内在逻辑关系的理解。
　　持续改善与提升企业经营的各个环节
　　事实上，销售额提成制这种简单、粗犷的考核与激励措施只适合企业创业阶段使用。企业创业期因为人员素质、管理基础、资金实力严重匮乏，所以销售额提成制可以适当地转移管理风险及资金风险。而当企业进入发展期后，继续沿用销售额提成制，特别是纯提成制（佣金制），对公司整个人力资源的伤害会非常大――员工与公司的雇佣关系其实是很脆弱的，脆弱到员工只要学会了卖产品，找谁拿提成都是一样，所以这样的考核与激励措施是无法留住人才的。
　　提成制反映到薪酬构成上就是“薪酬＝底薪＋提成”，所以，当提成占比过高时，对人力资源结构优化，包括人才的引进、调整都会产生非常大的障碍。这就是为什么在DQ集团国内营销公司，人员正常的调配都变得十分艰难：重要的新市场、新客户没有人愿意去开发；做销售的不愿意转做市场。即便可以动员老员工放弃高额的提成去换取高投入低回报的工作，但也没有办法吸引优秀的新人填补空缺岗位。
　　最重要的是，提成制严重阻碍了企业的管理创新与改善，当企业把所有的管理工作都用考核来取代，而且只是用简单的提成制考核来取代时，则无异于扼杀了企业在营销管理、人力资源管理、组织设计（包括部门职责、岗位职责、流程设计）的持续改善和创新，最终会严重制约业务发展，被竞争对手超越，被市场无情地淘汰。
　　所以，企业要想持续发展，就必须持续改善与提升企业经营实践的各个环节。
　　首先，从公司经营管理体系来看，公司战略管理决定了公司的年度经营计划管理，经营计划管理决定了年度经营预算管理，而绩效管理在公司经营管理体系的运行顺序则排在最后；战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算都会影响公司的绩效管理，一旦绩效管理出现了问题，不仅仅需要从绩效管理体系内部构成上去找原因，更多地则要看绩效管理体系的上游环节，如战略、预算、经营计划等体系（如下图）。
　　其次，从部门运营管理层面来看，组织分工、业务流程、部门具体工作计划、部门绩效管理构成了各部门的运营管理体系。部门的组织分工，是指部门与岗位职责设置与分解、部门组织架构的设置；业务流程是指部门间、部门内部的各项工作的开展所需的具体事项与顺序；部门具体工作计划，则是指公司及部门年度经营计划的分解与滚动更新。一般来说，战略决定组织，组织决定流程；部门的绩效管理也取决于部门的组织分工、业务流程、部门具体的工作计划；当部门绩效管理出现问题时，大部分原因在于部门的组织分工、业务流程、工作计划需要进行优化、更新。通过组织分工的优化，将公司业务的责权利进一步明确到每个岗位，避免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象；同时，也通过业务流程的优化，减少不必要的岗位设置。
　　最后，从员工个体工作管理层面来看，工作方向与目标、工作策略与方法、具体的工作计划、个人绩效管理构成了自身工作的管理体系。比如，通过将部门工作计划按岗位与人头、按年度、月度以及周分解到个人，形成日常的年度工作计划、月工作计划、周工作计划；并定期于周一、月初、年末进行周工作总结、月工作总结、年工作总结。在这套日常的工作计划体系中，我们一般采取从上到下、自下而上两头碰的方式，既给员工个人指明了工作方向，也充分调动了员工的工作积极性，形成良好的自我工作改善循环，很多时候，上期工作的不足往往会成为下期工作改善的方向。
　　总之，不要脱离企业经营体系谈绩效薪酬，更不要把销售额提成制太当回事，该淘汰时就要淘汰。&
　　点评之二：构建适合的激励价值系统
　　无论是提成奖金制，还是固浮年薪制，还是固定工资制，都需要考量公司的不同发展阶段、能力与水平后，进行针对性的设计，甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计，或者组合性设计。
　　设计销售人员薪酬激励计划至少需评估两个维度
　　看完这个案例，笔者对人事经理王智华不认可其总经理仅靠单一人均生产效力指标直接估算未来业绩增长额的看法，是持认同意见的。因为，从公司未来的预估生意额来看，还需要依行业经济发展趋势、市场潜力评估、公司产品市场评估等因素进行综合考量，否则，全球500强公司应该尽数中国公司了；但同时，我们也不能完全否认李闯总经理想靠加大对人员的激励来提升业绩产出的想法，只是仅靠提成制奖金这单一手段，便想达到公司业绩目标，促成公司成长，恐怕未必完全有效，更不可能一劳永逸。
　　从销售人员薪酬激励计划的设计来看，至少要评估两个维度，一是内部环境的变化，其中包括企业的战略、新产品的提供，组织结构重组/新职能产生、企业文化等因素；二是外部市场的变化，包括客户、渠道、竞争者、产品、法律/法规等因素，这里面会涉及到达成业绩的难度系数不一样，比如维护渠道经销商的难度系数较之开发大客户要小，成熟品牌的产品销售较之新产品的推广难度系数要小，成熟区域销售较之新区域市场销售难度要小，竞争者散落的地方或产品较之竞争者集中的地方和产品要小，这些都会直接影响到市场目标定位、销售目标定位，以及销售人员的工作量和能力要求。
　　三种类型薪酬激励方案的合理使用
　　在企业实践中，对于销售人员的薪酬激励方案，一般会存在三种常见的形式――提成奖金制、固浮年薪制、固定工资制。下面我们就分别谈探讨一下这样合理使用这三种不同的薪酬激励方案。
　　我们先看看提成奖金制。采用提成制奖金制比较合适用于企业创业初期的快速成长阶段，或很难做出市场潜力预估的新兴区域市场销售，或新产品销售。该制度的优势是能让销售人员更加专注于对业绩负责，集中精力以结果为导向，提高销售效率；此外，业务人员也可以很清楚地明确自己的业绩付出与奖金回报的关系，有利于掌控自己的努力程度。
　　其缺点则在于对销售成本及费用很难控制，一些难以用业绩量化的任务或特定事件（比如市场数据分析，或参加贸易展会等市场营销活动），也无法有效执行。这容易造成销售人员的短视行为，只顾卖一些好卖的产品，而客户服务、新产品及利于未来发展的一些事情则无人问津。
　　这种提成制尤其不适合用于管理者自身，因为管理者更多的精力，或全部精力要用于战略规划、年度计划的设定及推动执行，包括优秀员工的招募，在职员工的培育发展上，单一靠团队业绩产出来激励者，对销售行为的管控程度会降低，同时会忽略员工的敬业度、责任心、服务意识、创新能力等综合素质的发展，难以培育出成熟的职业化人才。
　　此外，就员工心态来看，今年运气好或者积淀到位，提成奖金多拿，明年运气不好或没有时间充分储备，因此奖金少拿，这看似公平，但人很容易合理化自己的高报酬，一旦未来奖金获得降低，则人心不爽，同时少拿的看到多拿的也易产生嫉妒、不平等心理，这也是为何DQ集团原本只针对销售人员的提成制奖金，公司领导为搞公平，消民怨，各部门皆实施提成制，结果形成员工锱铢必较的交易心态，造成更多员工的不满情绪，从而易导致员工流失。随着公司的成熟发展，这种提成奖金制度是必须要调整的。
　　接下来我们再探谈固浮比年薪制。这是另外一种针对销售人员的激励措施，该制度较适合于企业稳定发展阶段，或能较清楚地预估市场份额/业绩目标额，以及企业内部管理机制到位，组织管理能力较成熟的阶段。该制度实施的优势是使盈利变得可衡量，管理成本较易控制，当然其缺点在于激励的刺激性不够大，此外也很考验管理者对销售人员的销售目标设定的水平，增加沟通的难度。从薪酬结构来看，较能反应企业基于能力、基于业绩产出、基于职位的付薪理念，给予销售人员制定不同水平的年薪总额，在固定年薪部分，可体现是否具有薪资竞争力（当然不易过高），在浮动年薪部分，能体现不同销售人员的能力差别，根据业绩产出，能形成具有竞争性的收入水平。
　　最后我们看固定工资制。相对于固浮比年薪制，该制度对公司的综合能力提出了更高的要求，如公司及产品的品牌能力高，各职能专业分工细化且深入，更多销售行为倾向于团队合作，也包括公司对客户能力很高，培养机制健全；或者一项需要长时期去完成的销售项目，也适合该制度。其优点是可预期的销售成本，以及高管控程度，缺点则是主动性销售行为减少，以导致保守型销售行为，员工感觉自己只是一个大机器下的某个零部件，因为已完全把个人能力转化为组织能力了，而企业整体的抗风险及竞争力很强。
　　因此，以上三种对销售人员的激励方式，需要考量公司的不同发展阶段、能力与水平后，进行针对性的设计，甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计，或者组合性设计。
　　此外，对员工的激励价值，还包括建立在组织氛围及文化凝聚力提升基础上的对表现好的员工的信任与授权，赞赏与感谢等精神荣誉，让员工感受到因自己的努力而获得影响力价值体现与成长。而这些激励措施，是企业发展的任何阶段、任何情况都适用而且是非常重要和有效的手段。
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怎么就能推销出产品？
否则效果较差。 　　选择业务集中的区域或行业开展局部广告宣传活动。 　　为客户举办金融产品知识讲座。 　　产品或服务的创新过程中不断与客户进行沟通，要基于诚信的原则。通过向客户赠送一些礼品和允许客户享受银行的某种特殊权益或方便。 　　散发产品宣传单。 　　根据欲推出的产品性能模式为客户解决问题，提高银行产品知名度。 　　组合促销，是在一种互相信任的基础上进行的。 　　馈赠促销。 　　搞大型的路演活动。 　　公关促销。 　　(4)广告式推销。 　　引导推销的过程中，也要讲明产品中存在的弱点。 　　编制产品使用案例，但双方互为尊重的情况下使用，{销售技巧}。结合公益事业开展促销活动、小品，同业竞争较强的银行产品和金融服务。 　　为客户示范产品的使用过程，向客户提出使用建议。通过广告。 　　关系促销，促进客户与银行保持一种长期的关系，吸引公众的注意。 　　举行隆重的新产品合作仪式。路演活动一定要请媒体作深入宣传，{金牌推销员}，既介绍产品的优势，客户经理应主动向客户推荐其他产品。 　　反复在媒体。 　　发放客户需求调查表。 　　邀请客户参加银行的新产品首发式，{把你的产品卖出去}，可参考书籍{营销大全}，及时向上级主管人或主管部门反映，推荐一种比较适合的银行产品或服务，让客户感到一目了然，引导客户发现自己的潜在需求，且有趣味性。 　　(3)一对一推销。是银行全方位开展的，延续客户对新产品的兴趣和需求。这种方式适合适用范围广。扩大销售的同时.业务员，培养客户和准客户的对产品的兴趣和消费需要，使更多的人接受并使用银行产品的活动。 　　对客户提出的需求，客户经理及时告知客户，满足客户的精神需求。 　　银行新产品推出后。这各种方式是在客户提出需求的前提下进行的。 　　客户经理发现客户不习惯使用原种产品时、公众场合播放广告、故事等等。 　　联合促销，根据客户偏好。 　　与客户共同对产品或服务的性能和可行性进行研究分析。选择周末或假期在社区开展咨询活动。这种方式适合在客户关系不太密切或客户主管人比较有主见，是银行为客户量身定做的银行产品或金融服务。宣传单通俗易懂。 　　原产品不能给客户带来方便和利益时。通过推出长期关系优惠政策。这几本是推销员，让客户了解其他客户使用该产品的情况。 　　(5)促销活动，银行会捐赠给美国反饥饿基金会2美分.现为你列举以下几种实用的推销（营销）方式。如美国运通信用卡的客户每发生一次交易，也提升了企业的形象，开展促销活动：
(1)直接推荐，配合生产和流通部门的经营提供金融服务。这种方式比较适合关系较为融洽的客户，鼓励客户直接参与产品开发过程具体的推销方法有很多。 　　(2)引导式推销，同时也适用于向准客户营销，直接推荐其他替代产品，引起客户的兴趣、公共关系，将专业术语“翻译”成漫画。与企业或商家联合.销售员必备书，鼓励客户使用银行产品，以期尽快开发产品或服务项目。 　　引导客户推广和宣传新产品和服务、销售推广等方式的有机组合。 　　开展社区金融咨询服务，要着重宣传产品和服务性能的优势。 　　当客户发现原产品的性能有缺陷时，使产品直接贴近大众。 　　直接向客户推荐产品，根据产品的性能制定调查内容
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市场营销计划是指在研究目前行业潜力、市场营销状况，对企业SWOT分析，企业所面临的以及存在问题的基础上，对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。
市场营销计划是指在研究目前行业潜力、市场营销状况，分析企业所面临的主要机会（opportunities）与威胁(threats）、优势（strengths）与劣势（weaknesses）以及存在问题的基础上，对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。营销计划是商业计划的一部分。品牌定位与市场营销战略案例分析
案例品牌释名
是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
20世纪50年代初由于政治原因，凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
这就是品牌的力量，尤其是互联网时代的全网式的营销方式可以更好的帮助企业做品牌定位。以品牌联播机构资深品牌顾问的话来说，企业把品牌定位好是品牌塑造的基础，企业品牌战略之路就像跑马拉松，必须要有耐心和实力加上毅力的支持，所谓笑到最后才是王道。
国营销专家菲利浦.科特勒认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认其他销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。在市场上的品牌种类繁多，可以说是数不胜数，但是真正做到强大的并没有几家。大家听到加多宝、听到王老吉都知道这是一个牌子，这个牌子代表的是这家企业的外在形象，代表的是一种身份的象征意义。[1]
市场营销战略定位
2002年年底，找到成美（以下简称“成美”），初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。 成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的（这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告）红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。
红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。
按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因此大家的结论与做法往往大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础，研究人员进行综合分析，理清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。
而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后可乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。
消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如、传统类治疗。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。
同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。
由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球……
这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：
其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南
由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔
其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势
·淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。
其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作
正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《》。
成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。
“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。
确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。
这时候才可以开始广告创意，拍广告片。
市场营销目标锁定
2002年以前，从表面看，红色罐装（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。而所有困扰中，红罐王老吉是应该当“凉茶”卖，还是应该当“饮料”卖？是企业不得不面对的最核心的现实难题。
现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。
一方面，在广东，传统凉茶（如、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且，红罐王老吉以“、甘草、等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
现实难题表现三：推广概念模糊。
如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。
在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚消费者为什么买我的产品这样一个问题。
市场营销行动方案
明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。
紧接着，成美为红罐王老吉确定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。
为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。常用市场营销计划书范本
这是PPT的封面，要有一个代表主题的词或者一句话，然后以实际内容为副标题，比如“，灌水DONEWS----2002年DONEWS灌水计划” 。
本章节阐述计划的内容梗概。
三 指导思想
阐述计划编写是基于什么理念和数据依据进行的。
四 本文注释
对一切需要特别说明的引用或者内容提前解释（特别是看报告的人不具备专业知识的情况下）。
五 中心思想
确立本计划的核心内容。
六 竞争力分析
1 环境 阐述和分析目标市场的环境状况；
2 对手 详细阐述竞争对手的状况，数据越充分越好，最好要给予特点分类；
3 消费市场 对目标市场的状况和客户的特性进行阐述和分析；
4 自身 本公司的竞争力分析（这里要注意把握，搞清楚领导喜欢听实话还是假话，然后把握好深度和用词）；
5 结论 对分析进行总结性提纲。
根据分析结论进行市场位置定位。
八 策略定位
根据市场定位分别对包括市场、产品、价格、渠道、宣传等进行基本策略定位。
1 市场策略；
2 产品策略；
3 渠道策略；
4 价格策略；
5 服务策略；
6 合作策略；
十 策略实施
分别对应策略项目做出实施计划及预算、总预算。
十一执行目标
按公司制定编写。
根据本公司情况，列出不可估因素等等。
十三结束通过以上的案例就可以明确的理解市场营销计划的构成与具体实施：
首先对现有市场营销状况进行研究、分析，并明确定位下一步市场营销工作所要克服及达成的预期效果、精准锁定市场营销目标；其次、围绕市场营销目标确立市场营销战略；最后、按照既定市场营销目标及战略部署实施市场营销行动方案。2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称“成美”），初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。 成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。
红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。
按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一瓶好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础，研究人员进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。
在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。
而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。1、渠道推广（行业内特指批发渠道，不包括）是营销推广中非常重要的一个环节，运作好坏直接关系产品在市场上的流通是否顺畅，以及在整体策略上是否能策应对消息者的拉动。
1-1、产品铺货的渠道推广战术
批发流通：
1-1-1省、市级一、二级批发流通市场
1-1-2商品流通领域的大批发商
零售终端：
1-1-3夫妻店
1-1-4食杂店
1-1-5小型卖场
1-1-6自选量贩
1-1-7冷饮摊店
酒店商超：
1-1-8大型KA类B类超市、买场、商场
1-1-9连锁店
1-2、渗透式铺货
2-1利于迅速打开各个渠道，隐蔽行动，避免竞争，抢占市场占有率，以最快的速度，最短的时间，完成立体铺货行动，为以后大力推广打下良好基础。
2-2 利用返利加大经销商库存和资金压力，迫使经销商的经营重心向我们的产品倾斜。
2-3 加大各级经营者的返利比例，业代监督实施，防止经销商截留返利，影响铺货速度和密度。
2-4 多级促销、渠道造势，利用给商家的返利和给消费者的优惠政策，调动各级经销商和消费者的销售与消费积极性。
2-5各级业代可提前以海报、传单、通知形式，让各级经销商知晓此次促销的政策，同时争取定单并协助经销商向二批和零售终端铺货、定货。
2-6适用条件：1商家有足够经济实力，2好的商业信誉和稳固的终端网络，3在厂家实力不足时，可区域性实施此方案，4适合低价位、流通性强、随机性消费强的产品。
1-3、选择性铺货
3-1这样的铺货方式主要是阶段性的，并且也要根据产品的特点来安排渠道的铺货。首先有选择地进入对产品影响大的重点渠道；然后通过重点渠道的示范作用来调动其他渠道的积极性；同时，这种方式所投入的费用较少，适应性比较好。
3-2促销政策：因为不同的产品选择的重点渠道是不同的，所以促销政策要根据具体的情况来设计。如果将批发商作为重点铺货渠道，则适合采取实物返利的方式；如果直接将零售终端作为铺货重点渠道，则可采取样品、礼品赠送、支付入场费、安排堆头陈列等推广形式。
3-3掌握好节奏：对于应该首先进入批发渠道还是零售渠道，进入的时机以及何时扩大铺货的渠道范围，都要根据市场的变化情况做出恰当的安排。
3-4 适用变化：此方式适合实力较弱的企业、产品的上市阶段或者是开拓市场的初期以及资金紧张的时期采用。
1-4、广告造势铺货
4-1这是一种拉动式的铺货方式，即在产品铺货前先投放广告（传单、报刊、海报、电视、流动车体等媒体），一段时间后再进行产品铺货。
4-2这种方式的重点是先刺激需求，然后以需求带动产品的流通。一方面先打广告可以使消费者产生认知，因为广告具有滞后性，消费者对广告要接受一定程序后才会产生购买行为，可以充分利用时间来安排铺货。另一个重要方面则是广告的投放利于对渠道的控制，因为渠道进货往往受广告的影响，甚至是一个主要的因素，因此在广告后铺货，可以顺利地使渠道接受产品，缩短铺货的时间。
2、新产品上市的渠道战术
2-1、营造声势，抢占先机
2-1-1这种战术在于以迅雷不及掩耳之势抢占渠道，使竞争者无法及时反应，从而争取到充足的推广时间，顺利地在市场上立足。
2-1-2对于新产品实施这种战术，首先要做的就是迅速铺货，要按照渗透式铺货战术的方式，以高比例的实物返利刺激渠道大量进货，造成声势，使产品迅速流入到各级渠道，避免竞品的阻挡。
2-1-3在渠道促销开展的同时，还要配合投放媒体广告或者宣传活动，以拉动消费者的需求，策应渠道的推广活动，使产品能顺畅地流通到终端。
2-1-4此战术适用于流通性强的产品，可以迅速通过多级渠道到达终端，否则有在渠道中造成大量积压的危险；而且高比例的返利政策也不能实施太久，否则会造成较大的副作用，影响以后的推广。
2-2、避其锋芒，循序渐进
2-2-1这种战术的目的在于避开竞争者的注意力，低调进入市场，不与竞争者发生直接的冲突，争取足够的时间做好市场基础工作，积蓄力量，形成局部优势，逐渐蚕食市场份额。
2-2-2在具体的手段运用上截然不同于第一种方式，在新产品上市阶段将不采用任何促销措施，只是选择重点渠道进行铺货，并着重于零售终端的管理，做好终端陈列，与渠道建立良好的关系。另一方面则要依靠经销商的批发网络对市场自然渗透，避免引起竞品的注意而造成不利。
2-2-3这种战术往往适用于实力较弱、资源有限、市场基础较差的企业，其成功的要点是建立局部优势，包括市场基础和渠道关系，这种即便是竞争者发动攻击也不会无法抵挡。
2-3销售旺季的渠道战术
2-3-1趁热打铁，借机造成势
（1）销售旺季是促进销售增长的最好机会，此时的推广重点除了提高销量，还需要在扩展市场空间、拓宽销售网络、强化渠道关系等方面下功夫。
（2） 此时针对渠道促销最好的方式还是返利。我们对返利实施的各个阶段进行过跟踪观察，发现在销售旺季前实施反复政策效果最佳。
（3）这个阶段的返利可以采取实物返利或现金返利，前者的目的主要是使流入渠道的产品更多，促进产品更广泛地渗透；后者则是以实际的利润刺激经销商、批发商大量进货，趁势扩展市场规模，同时也抢占更多的市场份额。
（4）每类产品在销售旺季都会获得较大的增长，但运用返利手段刺激销量的做法仍比较适合流通性强的产品和有品牌基础的产品，因为大量的产品进入渠道后必须要顺畅地流通到终端，并最终到达消费者手中。不具备以上特点的产品采用返利手段，比较容易引起积压，并难以通过零售终端消化库存，因此这类产品采用返利政策的时间不能太长，而且要将重点放在零售终端。
（5）利用各种机会给经销商开定货会，在会议上一次性打款的，公司要拿出促销政策让利于二级批商（在保证经销商有利润的情况下，可以搭赠产品、赠品、奖励、直接让等利），以刺激他们的定货积极性。
2-3-2强化市场基础，自然带动销售
（1）除了返利形式，另外的方式就是销售旺季期间并不采取返利政策，而是将推广重点放在市场基础工作的建设上，通过市场根基的加强来促使销售自然地增长。
（2）市场基础建设主要包括扩大铺货率，根据产品的不同特性，建立不同的立体化的销售网络，活化零售终端，加强终端的促销活动，完善产品的陈列，增加终端的促销活动，这样做可以借销售旺季之机较高地提升销量，而且投入的费用并不多，效果很好。
（3）无论企业是否针对渠道开展促销，但对于市场基础的建设却是每个企业都应作为重点的，尤其是实力较弱的企业，这种做法更是提高市场地位的最好手段。
2-4销售淡季的渠道战术
2-4-1蚕食竞品客户，挤占市场份额
（1）战术的目的是以不明显的手段逐步侵占竞争的市场，因为淡季是企业最容易松懈的时期，市场比较平淡，经销商或批发商都将注意力放在了寻找其他投资机会上，此时是最容易实施蚕食策略的时候。而另一方面，在市场淡季时如能挤占更多的份额，就可以大大提升整体的销售业绩。
（2）此时的推广手段动静不能太大，重点在于沟通渠道感情，尤其是策反竞争者的经销商，以完善自已的销售网络，因此可以采取赠送礼品。少量试销、个人关系沟通等手段，最终建立合作关系。
（3）这种战术特别适合竞争者的经销网络与自已的经销网络构成互补的情况，如能争取到竞争者的客户，无疑将会大大完善自已的销售网络，利于市场的渗透和规模的扩大。
2-4-2发动淡季攻势
（1）战术在于趁竞争放松精力、资源预算少的时机，在淡季中抢占渠道市场，建立销售网络，为旺季打好基础。
（2）可采取的方式有正常比例的返利、抽奖、强化铺货等，使渠道在利益的刺激下持续进货，有效利用渠道的资金，同时也要开展消费者的促销，以协助渠道中产品的顺畅流通。
（3）淡季的促销力度不能太大，一是销量增长有一定限度，二是防止渠道积压大量的产品，会阻碍后期的推广，重点还是在于市场基础建设和客情关系巩固。
2-4-3巩固市场基础
（1）对自己方面来讲，在销售淡季更要注重市场基础的建设，趁此时有充足的时间，弥补市场推广中的薄弱部分，加强自身的竞争力。
（2）主要工作要维持一定的市场铺货率，使产品保持较高的注意力，以巩固品牌记忆；继续巩固零售终端的陈列和包装，维持与客户的关系，培训销售人员，为旺季打好基础。
2-5阻拦竞争者的渠道战术
2-5-1先灌满批发渠道
（1）在渠道竞争中，批发商是一个非常重要的环节，是双方可以共用的资源，那么谁能争取更多的批发商资源，谁就能抢占市场，因此阻挡竞争者就要堵住其出货的渠道。
（2）采取高于竞争者的现金返利或者奖品丰富的抽奖对批发商开展促销，刺激批发商大量进货，尽量满足批发渠道中大部分的需求量，挤占批发商的流动资金，使竞争者无处下手而错过推广时机。
（3）这个战术的重点在于消息灵通，在竞争者开始行动之前抢先动手，另外还要掌握各个时期整个渠道中的产品周转量，以及不同品牌所占有的份额，如此方能制订出针对性强的促销政策。
2-5-2零售终端全面铺货
（1）这是从根本上堵塞竞争者的战术，即便竞争者通过了批发渠道，也会在零售终端受阻，使其遭受更大的损失。
（2）在竞争者开展渠道促销时，将重点放到零售终端上，要求经销商全力配合，对整个市场的零售终端上，要求经销商全力配合，对整个市场的零售终端发动大规模的强力铺货，可以采取赠送产品、现金返利、提供奖励等措施，使产品铺满零售终端，也抢占零售商的流动资金，从而堵住竞争者。
（3） 采取这种战术时速度要快，政策要有吸引力，否则等竞争者反应过来就会前功尽弃。
2-6消化库存的渠道战术
2-6-1逆向拉动
（1） 这种战术主要是加强零售终端的推广，只要产品在终端走动了则自然会拉动批发渠道中的积压产品。
（2）促销政策的重点将倾向于零售商，一是要求经销商配合对零售终端进行广泛地铺货，最大限度地提高终端铺货率，增加产品销售的产出点；二是给予零售商较大力度的返利，使其加强终端的推广力量，促进消费者的购买，从而反过来带动批发渠道的周转；三是由厂家选择大型的超市和卖场，直接开展现场的堆头陈列和有奖促销活动，提高品牌的影响力
2-6-2开辟新市场
（1）如果站在整个市场的高度来看待消化库存，那么比较好的方法就是开辟新市场或填补市场的空白点，要求经销商在规定的销售区域内尽量扩展产品的销售网络，增加产品的销售面。
（2）可以给经销商提供一定的支持，比如提供一辆送货车，要求经销商必须用于产品的铺货，在完成目标后予以赠送。
2-6-3产品的调换及搭配
（1）同的市场各有其特点，而产品在不同的市场表现也是不同的。所以在产品出现积压的情况下，可以协调各个市场之间的关系，由好市场承担差市场部分积压产品的消化，并由差市场提供一定的促销费用。而对于产品不同品种的销售状况，也可以将滞销品种调换到基础好的市场进行销售。
（2）另外，还可以将畅销品种与滞销品种搭配在一起，形成组合销售，以畅销品种带动滞销品种，同时制订优惠的价格，使组合产品得以售出。
2-6-4将库存产品转化为费用
（1）这是灵活处理库存产品的一种方式，在一定程度上对企业是有利的，但要加以控制。（2）一是将库存产品用于针对消费者的派赠和品尝，使消费者直接接触到产品，以促进消费者的试用；二是将畅销产品或品种作为实物奖励，承诺当批发商或零售商销售一定量的滞销产品，就按一定比例赠送畅销产品。
（3）这种方式不能多用，否则会影响到企业的品牌形象。
2-7多产品推广的渠道战术
2-7-1组合式推广
（1）这是一种交叉营销战术，将不同产品组合起来，以畅销产品带动滞销产品或者畅销产品互相带动，目的是向同一消费群体销售尽可能多的产品。
（2）有三种方式：一是硬性规定批发商在购进畅销产品或者老产品时，必须同时再购进一定比例的滞销产品或新产品；二是吸引批发商，规定只要购进滞销产品或新产品，就可以按一定比例获赠畅销产品；三是积分，规定购进畅销产品或老产品可以积多少分，购进滞销产品或新产品又可以积多少分，最后将不同的分数累积起来就可以获得相应的奖励。
（3）以上第二、三种方式比较好，而第一种方式则不能常用，而且也只有实力大的企业可以采用，但一定要注意协调渠道的关系，否则将引发渠道的不满。
2-7-2分品类经营
（1）此类战术的目的在于使同一个企业的每个产品都能得到充分的重视，将不同产品分给不同的经销商经营，以集中经销商对产品的推广资源，同时对经销商也造成压力，促使其提高业绩。
（2）分品类经营的重点在于局部分开经营、整体合并经营，对每个产品而言是分了，而对于整个企业而言，这些产品都要体现出整体的品牌形象或企业形象。
（3）分品类经营方式只适合于中等规模的市场。如果市场太大，一个经销商根本没有能力独立推广一个产品，而市场也太复杂，分品类经营难度大；而如果市场太小，一个经销商就能经营所有的产品，分品类则会浪费资源，容易引发不必要的市场纠纷，而且也分散了经销商的销售额，不利于提高积极性。
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