生产管理教材_资料内容_资料下载_学习资料共享网
当前位置： >>
生产管理教材
作为基层管理者，班组长在现代企业中份演着十分重要的角色。 作为基层管理者，班组长在现代企业中份演着十分重要的角色。 他既是上级任务的传达者与执行者，又是一线班组工作的“领头羊” 他既是上级任务的传达者与执行者，又是一线班组工作的“领头羊” 和负责人，是连接上级与下属的桥梁和纽带。 和负责人，是连接上级与下属的桥梁和纽带。他担负着现场生产过程 的全线管理，责任重大。 的全线管理，责任重大。 一、 正人先正己 二、 有效发动 三、 知行合一 四、 有效激励 五、 培训下属第一章 如何做好现场管理班组长是现场管理的第一责任人。现场发生了什么，现场出现了 什么，班组长应该在第一时间，到第一现场处理问题。如果班组长自 己本身没有能力处理，应第一时间报告你的上司或主管，迅速把问题 平息，维持现场的正常运作。除此之外，6S 管理、员工的管理、工作 报表的填写，上级精神的传达，早会及日常工作的处理，都是优秀班 组长应该做好的工作。一现场管理的法则了解与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步骤，因 此，有 5 条现场管理的法需遵守： 当问题（异常）发生时，要先去现场； 检查现场（有关的物件）； 当场采取暂行处理措施； 发掘真正的原因并将它消除；第 1 页 共 49页标准化以防止再次发生。二生产管理的 8 条基本原则在进行生产活动的过程中，有 8 条基本原则我们必须掌握： 1、后道工序是客户 2、必达生产计划 3、彻底消除浪费 生产活动中经常看到浪费，大的区分有 4 种。 加工和作业的浪费 待处理的浪费 生产过多的浪费 空手作业的浪费 4、作业的标准化 5、有附加价值的工作 6、作业周期时间的控制 7、产品质量的改善 8、积极对应变化三现场的日常工作1、 、 现场的质量管理现场如何确何优良品质呢？以下是避免失误的 5 个原则： 取消作业。对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消 的话尽量取消，采用其他容易的方法代替。第 2 页 共 49页自动化。人往往被自己的思想，情绪所左右，所以工作时呈波 浪形的状态，起伏不定。能用机器设备控制的时候，就不要使 作人，这样可以减少很多偏差，尽量采取机器自动化工作。 使作业容易化。对复杂作业，通过分解、合并。删除、简化等 方法使其简单容易化，便于员工作业。 检查。当采取种种对策我们都无法杜绝问题发生时，我们只有 通过检查来防止不良品流入下一工序。检查点的设置是检查的 关键，要特别注意有无遗漏。 降低影响。不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的景 响，如机器的噪声，绝对没有是不再实的，但是我们可以把它 控制在可以接受的范围，然后慢慢朝表音方面改善。 判断现场的品质控制水平，一般分四个等级，四级品质何证的判断 基准如表 1-2 表 1-2 级别 1 级水准 2 级水准 3 级水准 4 级水准 2、 、 现场的成本管理 品质保证判断基准 判定基准 不制造和生产不良 不流出不良 检验出不良（作业员检验） 没有检查，无法控制不良为了降低成本，必须同时实施下列 7 项活动： 改进质量 提高生产力以降低成本第 3 页 共 49页降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 减少空间 现场对总成本降低的作用 3、 、 交货期 交货期是指从确认到送达所需求数量的产品或服务的时间。管 理阶层的主要工作之一，是要将所需数量的产品或服力，及时送达 以符合顾客的需求。对管理部门的挑战，是实行对交期承诺的同 时，也能达成质量及成本的目标。为符合“质量第一”的原则，质 量是成本及交货期的基础。 交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货 物的货款的时间为止。因此，交货期时间代表了金钱的同转期。较 短的交货期。意味着较高的资金周转率，更弹性地满足顾客的需 求。交货期衡量出管理的真正水平，管理部门应将缩短交货期当作 最重要的课题。 缩短交货期，包含了改进以及加速顾客订单的反馈，以及与供 应商更好的沟通配合，降低原材料辅助材料的库存。流水线化及提 高现场作业的弹性也能缩短生产交货期时间。 4、 、 （1） ） （2） ） （3） ） 现场实行作业应把握内容 生产作业度划是否明确合理； 生产计划（工作计划）与实际困难； 计划调整对人员、设备及其化方面的影响；第 4 页 共 49页（4） ） （5） ） （6） ） （7） ） （8） ） （9） ） （10） ） 5、 、 （1） （2） （3） （4） （5） 6、 、 （1） ） （2） ） （3） ） （4） ） （5） ）人员出勤、变动的状况，员工精神状态、士气； 员工的工作技能（能力、速度、程度）； 缺料、设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因对策，不良品的善后处理； 零部件、工装夹具、生产辅料是否够齐全； 生产是否正常。能否完成生产计划； 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。现场管理的基本方法 经常深入生产第一线； 确何各项信息资源迅速接受、传达、实施； 了解生产能力（单位时间产量）； 注意员工精神状态、情绪、工作表现； 利用秒表等工具进行时间研究。 现场管理的注意事项 如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）； 通过示范、纠正、直接指导等方式来教肓员工； 对员工明确说明这样估的原因及必要性； 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简； 跟踪员工的工作进度，评价员工工结果并予以反馈。五生产准备管理者在生产准备中的任务 管理者在生产准备阶段负责以下工作： 培训员工第 5 页 共 49页制定作业指导书 预算工工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试 人员岗位的安排 和产能设定 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈六目标管理与项目管理目标是：在一定时期内必须达成的成果。 目标必须明确规定：做什么、时限、数量等内容。 目标的定义： 为了达到目标，总是以目标为目的开展工作； 一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作； 对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个 目标时借鉴。 目标管进的定义： 1、对组织。 经营理念、方针的实践； 重点集中的经营活动； 对环境变化的快速应对。 2、对管理人员 激励员工集中资源； 任务、责任体制的明确化； 部门的自主的弹性运营 3、对员工第 6 页 共 49页在适度的挑战目标下提高工作能力； 责任分担制下积极地挑战； 参与意识和创新精神； 公正地评价成果。七早会制早会是指利用早上上班前 5-10 人分钟的时间，全体员工集合在一起， 互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。 1、早会的六大好处 有利于团队精神的建设； 能产生良好的精神面貌； 培养全员的文明礼貌习惯； 提高管理者自身水平（表达能力、沟通能力）； 提高工作效率； 养 成遵守规定的习惯； 2、早会的内容 发 3 出号令，集合人员； 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）； 总结昨天工作； 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项； 公司指示事项的转达； 鼓舞人员的工作干劲； 宣布作业的开始。八标准与标准化第 7 页 共 49页1.标准的特征 标准是指运用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为 确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有两种不同的形态： “管理标准”和“作业标准”。“管理标准”是指员工作业所应执行 的工作准。它具有以下几个主要特征： 代表最好、最容易与最安全的工作方法。 提供一个保存技巧和专来技术的最佳方法。 是衡量绩效的基准和依据。 提供维持及改善的基础和依据。 作为目标及训练的依据和目的。 现场工作检查和判断的依据。 防止问题再度发生。 2.标准的种类 根据作用对象的不同，我们常把标准分为两类，一是程序类标工作程序 作业指导书 程序类标准 工序设定 设备管理（检定、保养）管理制度/方法 标准 产品规格 图纸 规范类标准 标准长时 标准成本/预算第 8 页 共 49页各种计划书1-2经营方针/目标准；一是范类标准。程序类标准指规定工作方法的标准，如程序文 件、作业指导书；规范类标准是指定工作结果的标准，如技术规范等根据生产要素来区分，标准又可分为人员、设备、材料、方法、测 量、环境类(图 1-3)：人员 组织机能力、工作说明书、规章制度、员工守则设备 操作说明书、保养标准、检定 标准、安装测试标准标准材料物料构成表（Bill Of Material）、验收标准、图纸方法 生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）测量 测量、计量标准、测理仪器设备校验标准环境 6S 标准、ISO14000 标准、平面布置图等1-3 3.标准化的定义对于一项任务，将目前认为最优的实施方法作为标准，让所有做 这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准 化”。 标准化包含以下步聚：（图 1-4）：第 9 页 共 49页制订标准标准定义 标准来源 标准分类执行标准标准培训 标准审查 标准问题完善标准标准修改 标准审核 标准执行1-4 4.标准的执行 标准制定出来了，如何让员工自觉遵守并养成为习惯？相信是每一 个管理者面临的问题。 （1） 最高的作业指示。 为了使制定的标准彻底贯彻下去，我们首先需要让员工明白 这个思想：作业指导书是自己进行操作的最高指示：管观存 在高于任何人（包括总经理）的口头指示。 （2） 组长现场指导，跟踪确认。 做什么，如何做，重点在哪里，管理得应手把手传授到位。第 10 页 共 49页仅教会了还不行，还要跟进确认一段时间，看其是否领会， 结果是否稳定。 对不遵守标准作业要求的行为，上司（管量者）一旦发现， 就要立即毫不留情以予训斥，并马上纠正其行为。 （3） 宣传展示 一旦设定了标准的作业方法，要在显著的位置展示出来，让 人注意也便于与实际作来比较，对于作业指导书，则要放在 作业者随手可以拿到的地方。 把标准放在谁都看得到的地方，这是目视管理的精髓。 （4） 发现标准有问题时的做法。 要经常教肓员工；如果你发现标准存在的问题或者你找到了 更好的操作方法，不要自作主张地改变现有的做法，因为你 主人为的好方法有可能是漏考虑了某种因素的情况下得出来 的，而应当按下面的步聚去做。 将你的想法立即报告你的上级； 确定人的提议的 确是一个好方法后，修订标准； 根据改订后的标准改变你的操作方法； 据据实际情况调整作业步聚。 （5） 不断完善作业方法。 虽然标准暂时代表着最好的作业方法，但随着科学技术在不 断进步，改善永无止境。对于别人的质疑要虚怀若谷，诚心 接受。即使指责的不对也不要尖锐反驳。要始终抱着这么一第 11 页 共 49页个想法：现在的作业方法还是在一个较低的水平，是改善和 进步的一个起点，更好的在后边。 （6） 定期检讨修正。 发生以下的情况时，要对标准进行修订： 标准的内容难以理解； 标准的定义的任务难以执行； 产品的品质水平己经改变； 当发现问题及步骤己改变（人员、机器、测量、材料、方 法环境）； 当外部因素要求改变时（如环境问题）； 当法律和规章（如产品赔偿责任法律）己经改变时； 上层标准（ISO、GB 等）己经改变。 （7） 向新的作来标准挑战。 通过现状的作业情况，找问题点，实施改善，修订成新的作 业标准。 学习其他改善事例，受到启迪后的现场实践，寻找改善重 点，从实际出发不断进行改善。九问题的把握与改善1.问题意识 只有己经倒闭的企业才没 问题，一个班组长也是一样，身为管理 人员，其实最大的任务，就是解决问题。管理的技巧也右以说是解决 问题的技巧 。第 12 页 共 49页问题意识的定义：指把现在开始可以会发生的或己经成为问题的 作为问题来认识：这种对待问题的心理活动就是总是意识。 2.问题的种类 需要对问题进行以下判断区分： 人员的问题还是工作的问题。 组织的问题还是目标的问题。 当前的问题还是将来的问题。 内部的问题还是外部的问题。 表象的问题还是本质的问题。 3.解决问题的步骤 1) 问题的明确化：明确提出的问题是什么，是何种范围作业解决对 象，必须探讨发生的原因在何处。 2) 问题现状的掌握：问题在何处、何时发生、发生多少等，观察客观 数据，掌握问题发生的习惯性，在这种情况下，如果可能，应以资 料来掌握事实。 3) 目标的设定：考虑现状、可能性、必在性等，将解决问题至何种程 度作为目标来提示。 4) 界定问题发生的原因：为何发生问题、考虑发生的原因、此称为问 题因素，可以用查检表、要因分析图、柏拉图等工具来进行分析。 5) 原因分析、证据调查真正的原因，应到现场以自己的眼睛、耳朵来 确认事实、记录资料，可以用系统图、要因分析图、柏拉较等工具 来进行分析。第 13 页 共 49页6) 针对原因的对策、方案的拟定：为彻底解决问题，要确定适当的对 策。并且考虑采取对策需要到什么程度。 7) 对策的可行性分析：在正式实施对策之前，应加以验证，确认对策 能否可行，是否会不适应。 8) 对策的实施：明确决定实施计划或负责人之后，对策进入实施的阶 段。为了及掌握实施情，保证最终目标的完成，可进行计划进度管 理。 9) 效果的掌握：调查的问题解决至何种程度，问题的原因消除至何种 程度，可以利用柏拉图、推移图等方法来进行交果确认。 10) 标准化：将好的方法、心得以书 面的形式转固定下来，不断完善不 足之处，并严格遵守己经确定下来的方法，使问题不再发生，这就 是所谓的“标准化”。 4.改善 1) 改善基本思想。 抛弃固定的观念； 不说不行的理由，寻找可行的方法； 能做的先做，不要等到万事俱备； 发现错误，立即纠正； 改善，不花钱也可做到； 多问几个为什么，寻找真正的原因； 发挥大家智慧，团队作战； 实际去做，而非夸夸其谈； 没有“想法”就是没有“能力”；第 14 页 共 49页改善永无止境。 现场改善的内容。 改善策略的产生生有一个过程，即“看法―想法―方法”。首先对现 场具备一定的认识，有自己的见解，这就是“看法”；然后因为有了 自己的见解，所以就会去思考现场的合理性寻求更好的方法，这就是 “想法”；有了想法就希望把它付诸实践，充分利用现有资源，创造 出有价值的新办法和策略，这就是“方法“。十戴明管理环“PDCA“循环的质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称其为” 戴明环“。到现在为止，从未出现过可以适用于所有企业的管理模 式，然而 PDCA 循环是能使任何一项活动有效进行的工作方法，特别 是在生产管理（尤其是品质管理）中得到广泛的应用 。 1.PDCA 的含义 P、D、C、A 四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan） ----计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（Do） ----执行。执行就是具体运作，实施计划中的内容； C（Check）----检查。检果计划实际执行的效果，比较和目标 距。分清哪些对了，那些错了，明确效果，找出问题。 A（Action）----调整（或处理）。包括两个内容：成功的经验加以 肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作的遵循；对 于没有解决的问题，查明原因，因解决的方法也就成为下一个 PDCA 循环的内容。如此周而复始，不断推 工作的进展。 PDCA 循环有以下明显特点：第 15 页 共 49页周面复始 逻辑组合 螺旋上升 PDCA 循环应用了科学统计观念和处理方法。作为推 工作、发现 问题和解决问题的有效工具、典型的模式被称为“四个阶段“和”八 个步骤“。 计划阶段（PLAN）。 1. 分析现状，发现问题； 2. 分析问题中各种影响因素； 3. 分析影响的主要原因； 4. 针对主要原因，采到解决的措施； -------(Why)为什么要制定这个措施？ -------(What)达到什么目标？ -------(Where)在何处执行？ -------(Who)由谁负责完成？ -------(When)什么时间完成？ -------(How)怎样执行？ 执行阶段（DO） 5. 执行，按实施计划的要求去做；并保存每步实施的记录（数据、提 案内容、表格、照片等等）。 检果阶段（CHECK） 6. 检查。把执行结果与要求达到的目标进行对比；确认是否按日程实 施以及实施项目是否能按计划成成预定目标值。第 16 页 共 49页调整、总结阶段（ACTION） 7. 标准化。把成功的经验总结出来，水平展开到其他方面，并进行标 准化工作； 8. 把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA 循环中去解决。 PDCA 是对“持续改进、螺旋式的上升“工作方式的一种科学的 总结，在现场管理中得到了广泛的应用，是管理工作不可缺少的工 具，也是企业解决或改进问题的基本方法。十一 QC 七种方法QC 七种方法又叫 QC 七工具，是日本质理管理大师石川馨先生所 提倡的品质管理改善方法，QC 七工具对基层班组的品质改善（QCC） 具有十分重要的意义。 1.直方图法 1) 定义。 直方图双叫频数图，根据频数分布 可研究问题的发生 概率及其问题本 质。 2) 目的。 通过直方图分析，可发现问题的分布规律。 3) 用途。 了解过程能力，作为改善的依据； 分析品质及不良率； 了解过程是否异常及其分布； 确定规格界限与标准进行比较。 2.排列图第 17 页 共 49页1) 定义。 排列图双叫柏拉图， 是重要的少数，次要的多数。符合关键的影响是 少数的二八原则。 2) 目的。 找出关键影响品质问题的因素，根据影响的大小确定解决问题的优先 次序。 3) 用途。 找出影响问题的关键因素并确定改善方向； 发现现场重要总是并采取对策； 确定问题改善的前后效果。 3.特性要因图 1) 定义。 特性要因图又叫鱼骨图。将影 响问题的要因与特性联系起来分析的图 开，是现场管理最有效的问题分析方法。 2) 目的。 找出影响问题特性的所有原因，并找出最终解决问题的方法。 3) 用途。 发现问题分析根本原因； 从 5MIE 的角度对问题进行系统分析； 找到影响问题的关键因子。 4.检查表 1) 定义。第 18 页 共 49页检查表是最简单有效的检查问题方法广泛应用于检查分析并统计数 据，快速找到问题点。 2) 目的。 通过检查表，确定工作的完成进度或者问题点。 3) 用途。 对问题的检查； 对工作进度的检查； 对质量检验项目的检查。 5.散布图 1) 定义 散布图又叫相关图，用来表示某种事物的关联性。 2) 目的 用来判断影响因素对某种事物的相关连的程度，又叫相关系数， 以此确定问题的解决方向。 3) 用途 判断两因素是否正相关 判断丙因素是否负相关 判断两因素是否不相关 6.层别法 1) 定义 层别法又叫分类法。对问题和事物按一定规律进行分类或定义的方法 2) 目的 根据类别找出某一类问题的规律性及其分布状况。第 19 页 共 49页3) 用途 。对时间分类，按年、月、日班次分层； 对人员分类，按年龄、性别分层； 对设备分类，按型号、使用年限分层； 对材料分类，按成分、规格、批次、产地分层； 对作业方法分类，按工作条件、工艺方法分层； 对测量分类，按测试手段、仪器、人员分层。 7.控制图 1) 定义 控制图又叫管制图。它是对过程变异与时间分布进行描述的方法。 2) 目的 通过控制图分析，找出问题发生变异的普通原因和特殊原因。 3) 用途 计量型控制图，用于对连续数据的过程变异情况进行分析，常用的 有 X－R 控制图。 计数型控制图，用于对离散数据的过程变异情况的分析 ，常用的有 P、np、C 控制图。1) 6S 的含义 6S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法 等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。日本企 业将 6S 运动作为工厂管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产 品质量得以迅速提升，奠定了经济大国的地位。第 20 页 共 49页6S 指的是日文 SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫） SEIKTSU（清洁）、SHITSUKE（修养）、SAFTY（安全）这 6 个单 词，困为 6 个单词前面发音都是“S”，所以统称为“6S”。其中： 整理：将必需物品与非必需物品区分开，在工作岗位上只放置必需 物品； 整顿：将必需物品 任何人都能立即取到的状态。------即寻找时间为 零； 清扫：将工作岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养行 锃亮完好，创造一尘不染的环境； 修养：对于规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习 惯； 安全：提高职业安全健康卫生工作，使人生权益得到最大限度地保 障，员工心情舒畅，工作积极主动，效率提高。 具体内容见表 1-5： 中文 日文 SEIRI 英文 Organization 东西 放仓库 30 秒内就可以找到要找 整顿 SEITON SEISO Neatness 的东西 清扫 Cleaning Standardization Discipline and Training safty 谁使用谁清洁（管理） 谁使用谁清洁（管理） 管理的公开化、 管理的公开化、透明化 严守标准， 严守标准，团队精神 事故为零、 事故为零、灾害为零 典型例子 倒掉垃圾、 倒掉垃圾 、长期不用的 整理清洁 SEIKETSU 修养 SHITSUKE 安全 SAFTY表 1-5第 21 页 共 49页2.6S 作用 6S 有八大作用：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切 换时间为零 、事故为零 、投诉为零、缺勤为零。因此这些工厂我们也 称之为“八零工厂”。 2.6S 的推行内容（表 1-6） 概要 发生源对策 层别管理 整 理 目的 没有无用品、多余 物品 尽可能减少半成品 的库存数量 减少架子、箱、盒 等 活动例 清除无用品，地污染 发生源采取对策 明确原则，大胆果断 清除无用物品 防止污染源的发生 推进文件编排系统 空间的确保和扩大 高功能的保客和布局 创造整洁的工作环境 创造高功能的（质 量、效率、安全）物 品存放方法和布局 彻底进行定点存放入 管理 减少寻找物品的时间 通过高功能要求的清 洁化，实现无垃圾、 无污垢 维持设备的高效率， 提高产品质量 强化对发生源的处置 对策用效、整齐 地保管物品整 顿做到必要时能立即 取出需要的物品 决定正确的存放布 局，以便充分利用 空间场所 在提高工作效率的 同理创造安全的工 作环境 为维护机械设备的 精度，减速少故障 的发生 创造清洁的工作场 所 开成能早期发现设 备，及时采取措施 的体制清扫、点检 环境的净化 清 扫第 22 页 共 49页清 洁“一目了 然”的管理 标准化修 养培养良好的 习惯 创造有规律 的工作环境 将安全事故 隐患彻底清 除创造舒适的工作环 境 持续彻底地整理、 整顿、清扫，以保 障安全、卫生 创造能使客户满意 的工作关系安 全事故率为零 灾害率为零强化公用 设施的维 护和管理 努力使异常现象明显 化并通过观察进行管 理 创造纪律良好的工作 场所 培养各种良好的礼节 养成遵守集体决定事 项的习惯 进行消防演习 安全事故及设备大检 查 安全卫生月活动表 1-61.看板管理的定义 看板来之不易是把希望管理的项目，通过各类管理显示出来，使 理状况众人皆知的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部 分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非 常得要手段。 2.管理看板的作用 1) 传递情报，统一认识。 2) 帮助管理，防微杜渐。 3) 强势宣导，形成改善意识。、 4) 褒优贬劣，营造竞争氛围。第 23 页 共 49页5) 加强管户印象，树立良好的企业形象。 3.看板内容 现场所有的墙壁，都可以作业看板管理场所。下列信息，应张巾 在墙上及工作本上，让每一个人知道 QCD（品质、成本、交期）的 现状。 质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值 和趋势图，以及 改善目标。不合格品的现场 物应当陈列出来，给所有的员工看 （这些现物，有时称这为“曝光台”）； 成本的信息：生产能力数值 、趋势图及目标； 交货期信息：每日生产图表； 机器故障数值、趋势图及目标； 设备综合效率（Overall Equipment Efficiency OEE）; 提案建议件数； 品管圈活动情况。 包括其他需要公布 的信息项目。第二章 如何进行员工教育培训新进员工的教育训练是班组长工作的第一要务。每一位新进的员工 除接受人事部门公共系列的知识培训以外，具体岗位的技能训练就分 担到各组了。班组长要做到“传帮带，亲口授”的工作，使每一位员 工成为你的得力助手，使之成为一个强有力的战斗集团或成为一个 “优秀班组”。1、指导新员工有以下基本步骤： 指导新员工有以下基本步骤：第 24 页 共 49页1) 消除新员工的心里紧张。 刚开始时，新员工心里高度紧张，生怕做错了什么，如果培训 人员也板着脸的话，那新员工就不知手脚该往哪 里放好， 结果越 紧张越错，越错越紧张。可先找一两个轻松的话题，消除新员工紧 张心理。新员工心理一旦放松。培训也就容易进行了。 2) 解说示范。 将工作内容、要点、工作环境一加以说明，待新员工大致有印 象后，实际操作一遍做示范，解说和示范的主要目的是让新员工在 脑海里有个印象。此外，还应留意以下几点： 如有危害人身安全的地方，应重点说明安全操作规程或求生这 道； 尽量使用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚； 必要时多次示范。 3) 让其单独做 做完一步，就让新员工跟着重复一步，每一小步的结果都 进行 比较，若有差异，要说明原因在哪里，反复进行多次后，可单独让 其试做一遍，此时要站在一旁观察，以备不策。另外，还应留 意以 下几点： 每进一步，都要立即口头表扬，消除新员工紧张心昊和增强其 自信心； 关键是的地方让其口头复述一遍，看其是否记住； 观察进动口不动手，让其自行修正到 OK 为止。 4) 确认和创新。第 25 页 共 49页作业是否满足《作业标准书》的要求？ 能否一个人独立工作？ 有无其他偏离各种规定的行为？ 新员工能够独立工作后，对最终结果要反复确认，直到可“出师” 为止。传授新员工技能后还不能算功德圆满，还要鼓励员工大胆创 新、能于改革，新员工新视点，必将瞳上新台阶。2、 新员工指导必讲项目 、1) 作为公司员工须知。 如《员工手册》、《品质方针》、《行动指南》、《厂规厂纪》、 各部门位置、组织结构、负责人等，村详细地告诉新员工。 2) 作为公司员工必做。 3) 在关工作的基本知识。 4) 必会基本技能。 5) 产品知识。 6) 其他。 ISO、6S、TPM 基础知识，主要客户，主要协作厂家等 方面的知 识。无论在哪个车间，都会产生给质量、生产经费（成本）、交货期 带来不良影的许多问题。下面列举一些在任何车间中都可能发生的问 题。在你们的车间里，现在是否面临着类似的问题呢？ 不遵守正确的工作方法； 工作质量未达到标准；第 26 页 共 49页迟到； 常做错的现象； 发生工伤； 没有正确地使用安全装置； 通道和车间塞满了物品； 员工对工作不感兴趣； 员工作业偷工减料； 辅助器具及计测器的使用方法不当； 浪费消耗品； 员工不稳定，经常流失； 工作无度划性； 对客人的接待不好。 如果要分析以上问题的产生原因。 首先，要分析是管理的问题，还是员工本身的问题，如知识、技能不够，应加强培训。用正 确的指导方法重新将工作方法教 给他们的话，那么很多问题应该是能够消除的。通过这种形式，找出问题就能发现培训员工的重要 性。 1.在职人员的训练与学习-----OJT OJT（On Job Training）是指上司对部下所担负的工作内容进行 培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。 运用 OJT 指导部下时的注意事项： 1) 由基础到应用。 2) 从简单到复杂。第 27 页 共 49页3) 让其动手看看。 4) 让其积极地提问。 5) 不停地关心、鼓励。 2.培养员工的要点 在如何培养员工上，要注意以下几个方面： 1) 注重人格的培养 2) 注重员工的精神教育和常识培养。 3) 要培养员工的专业知识和正确的判断能力。 4) 训练员工的细心。 5) 培养员工的竞争意识。 6) 注重员工心昊素质建设。 7) 理论民实践相结合。1.多能工的定义 一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作，该作业者即为多 能工。 多能工训练是现场管理中不可缺少的重要课题。因为实际的工作 中人员的离去、缺勤难免，但是一个员工请假或缺勤，顶替这个工位 的员工因为不熟悉作业，或是作业速度达到设定的要求，所以影响的 往往是整个生产线的效率 。多的培养能够 缓和上述的问题，特别对于某些技能工位、检查工位，实际意义更大。 2.多能工的培养重点 要想养成多能工，必须遵守以下七个方面的重点：第 28 页 共 49页1) 作业简单化。 2) 管理人员的指导。 3) 标准作业。 4) 全员的推进参与。 3.多能工化的推进5) 制定计划。 6) 迅速改良设备。 7) 保证安全。对于多能工人的推进，一般按以下顺序进行： 1) 多能工化推进对象的编组； 2) 各工序作业者现状水平的评估； 3) 使用《多能工评价表》，设定各作业者目标； 4) 充分利用加班时间，作成多能工化日程表； 5) 在早会、晚会的场合，表彰定期的多能工化明星，公布其进度状 况，提高大家的意识。 在流水线训练时，作业者紧张，因为害怕做不过来影响下一工 序，所以无法很自然、放松地学习，这种方法称为“多能工流水训 练”。这种场合下，按以下的程序进行： 1) 管理人员亲自示范。 每个作业者都是模仿的天才，要让作业者明白如何作业，管理 人员最好一边讲一边亲自示范。 2) 说明作业重点。 对该工序作业的顺序、要点进行说明，直到作业者掌握。最低限 度要让其明白节拍时间、作业顺序、标准用量、品质检查要求等。 3) 作业者动手操作。第 29 页 共 49页没有实际的体验，就难以掌握真正的窍门。这时，可以让作业者 亲自作业，跟不上节拍时间时，管理者在旁边协助，直到其掌握为 止。但是，时间充裕的个人作业与流水毕竟有很大的不同。作业者熟 悉单个作业后，要继续练习连贯作业，直到完全跟得上节拍时间为 止，这是“流水训练的最终目标“。 4) 现场召开总结会。 流水训练结束后，必须在现场召开总结会，再次作业重点、老工 人传授的要诀掌握情况。这时，管理人员也必须注意到新手和老手毕 竟有一定的区别。让作业者掌握技能的同时 信心，否则就适得其反了。 管理者每日把各作业的多能工化程度，并通过评价珍等形式张 贴、提示出来，掀起员工这间“学、赶、超“的热潮，从面达到活用 人才、储备人才、激发员工作业热情目的。 第三章如何做好机器设备管理 ，千万不要打击他的自第三章 如何做好机器设备管理班组长对所在班组的机器设备运行情况，要了如指掌。 班组长对所在班组的机器设备运行情况， 要了如指掌 。除能进行 日常的维护保养外，还要能及时处理机器设备发生的常见问题。 日常的维护保养外，还要能及时处理机器设备发生的常见问题。并指 导员工进行机器设备的保保养维护和做好安全防护。 导员工进行机器设备的保保养维护和做好安全防护。把每一台机器设 备确保在完好的工作状况下， 故障率为零， 备确保在完好的工作状况下， 使事故率为零 ，故障率为零，使稼动率 水平发挥到最大限度。确保班组生产任务的及时完成。 水平发挥到最大限度。确保班组生产任务的及时完成。设备一般是指机器设备，它包括仪器设备、测量用具、夹具、工具 等 。具体可以分为：第 30 页 共 49页1) 设备-----如机床、波峰焊等大型加工设备。 2) 计测器-----用作品质判定的测量用具。 3) 工装夹具-----为了提高效率、保证品质、组装、加工或测量用来定 位或者判定用的辅助器具，多为企业自行设计制作。 4) 工具（螺丝刀、板手等）。 5) 样板或样品-----指用来作观感判定（颜色、外观）、实物判定（尺 寸、形状）用的物品。是测量的一种代替形式。机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养、使用即根据 机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设 备进行生产，这是设备管理最基础的内容。 点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及 早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键。保 养指根据设备特性，按照一定时间间隔设备进行检修、清洁、上油 等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命，是设备管理的重要部分。第四章 如何做好物料管理物料管理也是班组长应该掌握的基本技能之一。 物料管理也是班组长应该掌握的基本技能之一。班组长在物料和 原辅材料的领用保管， 原辅材料的领用保管，以及物料不良处理和物料特别采用及物料变更 方面，都应该具有基本的知识和熟悉程序。 方面，都应该具有基本的知识和熟悉程序。物料库存管理更是涉及到 企业管理的方方面面，因此，做好班组一级物料管理，对企业具有十 企业管理的方方面面，因此，做好班组一级物料管理， 分重要的意义。 分重要的意义。1.物料的包装第 31 页 共 49页明确易变形零部件，确定工序内外使用箱子、卡板、数量，并照其执 行。 2.物料的搬运 物料的搬运、码放都是属于一种暂时的状态，容易被管理都忽略。据 调查，仓库管理中出现的品质问题，大部分是回为这个环节失控造成 的。物料的搬运要明确以下几点： 1) 工具的使用。 2) 堆放高度的限制。 3) 防护用具的使用。 4) 搬运器具的管理。 5) 异常和跌落品的处理。 3.物料的识别 物料的识别分身份识别和状态识别。身份识别是指物料的编码、 名称、生产日期、担当者等是惟一性、不变的资料。，一般通过包装 卡（票）、条码、铭牌、入库卡等方式表现。状态识别是随送时间、 工序的变化而不断变化的状况表示，可以分为检查状态识别、生产状 态识虽、库存状态识别等多种。 1) 半成品与仓库内的成品的识别。 可以通过包装卡等方面识别，最根本的方法是半成品与成品分区 或分库摆放，防止半成品混乱流入到客户手中。 2) 检查状态的识别。 己检查、待检查、检查判定中等状态可以通过区域、标识牌、卡 等 方式区分，防止误用 。第 32 页 共 49页3) 明确不良品的识别。 要明确作业者发现的不良品的放置方法，如放不良品箱（红 色）、不良场所、做记号或标签等。另外不良品的处理方法（挑 选 、返工、报废、让步接收）也要明确下来。 4) 半成品、残留零部件的识别。 对在现场的半成品和滞留的零部件，要规定表示方法与放置方 法，明显地区分开来，防止误用错用。 5) 明确设计变更品、特采品的识别。 设计变更和让步接收的物料由于其发异常的概率要远远大于正常 的物料，所以要进行显著的识别，引起所有现场人员的特别关 注。如贴设计变更品表示卡、旧零部件表示卡，或者在现品票上 贴有“特”印和用特采表示。 4.物料的保管-----仓库管理 仓库管理的目的： 满足生产的要求，适应生产的变化，不会发生物料短缺； 采取必要的措施，防止物料损耗、劣化； 保持最低限度的库存量，减少经营负担。 “不会短缺”和“库存最低”是相互对立的两个方面，“库存最 低”因为涉及部门较多，管理者能起到的作用较为有限，这是仅介绍 如何做到账物一致，防止短缺。账物一致是库存管理的最高目标。要 发F实际库存数量与台账是否一致，基本的手法是进行盘点。盘点根 据发生的时间和频率不同，一般分为定期盘点和循环盘点。定期盘点 多按周期进行，如每月、每季、每年等，目的是掌握在库的金额第 33 页 共 49页值 ，核算盈亏；循环盘点是将物料分类，然后按时间分配分别对每 类物料盘点，全部物料盘点为一个循环，工厂的一般做法为每周进行 循环盘点，一个月为一个循环周期。其目的在于核查物料的账物一致 性，防止损耗，及早发现缺料等异常情况。 5.物料的领取使用 1) 物料领取。 领取物料时，要特别确认以下事项： 确认来料的名称、编码、规格是否与物料清单（或作业指导 书、联终票、现品票、出库票）上的要求一致； 确认数量是否有误，产品外包装是否有变形、破损等异常现 象； 来料是否己经经 IQC 检验合格（必要进确认检验报告、合格印 记）； 遵循先进先出的原则领取。 2) 物料退库。 多余物料。 不良物料。 退货。 3) 物料紧急放行。 紧急放行的物料，必须按公司程序文件的规定，办理审批手续 后才可接受； 做好放标志和记录，跟踪生产情况，一旦发现异常要能够立即 追回；第 34 页 共 49页任何人不能以生产紧急、保证进度等理由，要求仓库部门违章 发料。 4) 物料的借用。 借用物料必须履行相应的审批或等 登记手续； 如果物料是用于分析或者实验，则归还时应由检验员确认合格 后才可入库； 借用的物料如果超出预定期限尚未归还的，应及时跟催，防止 回为时间太久而忘记。 5) 物料的使用。 按物料的特性设计合的架、箱、盒存放物料，防止在使用中损 坏； 要求员工手上不可戴饰物，以免划伤物料表面； 相似或者相近的物料要分开摆放，并做标示，防止混淆； 使用过程中发现物料异常，要做好位置表示，记录详细状况， 方便他人分析原因； 标签、密封贴、自攻螺丝、螺丝孔等不适合二次使用的零部 件，不可勉强使用，需要强行报废。特别采用的定义： 对判 定不满足制品规格或图纸内特性值的零件或成品，在对品质 不造成障碍的前提下，因时间上或经济上的原因例外地予以使用（包 含降级使用）。特别采用简称“特采”。第 35 页 共 49页1.辅助材料的定义 辅助材料又称之为“副料”或者“副资材”，指在生产中不构成产品 的主要实体，却又必不可少的辅助性消耗材料，如油脂、胶水、手 套、封箱胶纸等。 2.辅助材料的库存管理 1) 安全库存警示 因为辅助材料几乎人人都用到，短缺往往会影响生产，所以设定安 全库存警戒线是必要的，让每个人一看都知道某种材料快用完，从而 通知管理担当者订购。库存警示的主主法有很多，警戒线、提醒牌、 报警装置等等，可根据实际情况确定。 2) 合适的存放方法和场所。 根据材料的不同特性决定不同的存放方法和场所，易燃易爆品存放 在专门仓库；纸张类要在干燥的环境里存放；试剂溶液类要存放于 阴暗的低温环境中。 3) 确定保定期限。 购买部门为了省事，往往喜欢大量订购辅助材料。有的辅助材料 （如胶水、密封圈等）会随着储存时间变长而变质，用在产品上往 往引起品质问题，所以于于某些辅助材料也要与零部件一样管理， 控制库存时间。 3.辅助材料的使用管理 1) 使用量控制。第 36 页 共 49页要想管理好这类材料，首先一定要清楚使用量。哪些产品在用它， 单位用量多少，月用量多少，这些一定要清清楚楚，并尽量反映在 台账中。 2) 厉行节约。 即使是辅助资料，也也防止浪费， 不要毫无节制。我们可以根据用 量定额发放或者采用以旧换新的方法。防止浪费；对于一些影响环 境保护的物品（如电池、氰化物容器），还要做好回收工作。 3) 统一管理。 简化领用手续，由班组长领取辅助材料并统一管理。日常工作中，需要对消耗品、物料、在制品、完成品等 各种各样 的物料进行管理。 对这些物料管理有四种基本形式： 伸手可及之处； 较近的架子、抽屉内； 放于储物室、货架中； 存放于某介区域。 此时，“什么物料、在哪里、有多少”及“必要的时候必要的物 料、无论何时都能快速地取出放入”成为物料管理的目标。 1) 目视管理的物料管理。 要点 1：明确物料的名称及用途。 方法：分类标识及用颜色区分。 要点 2：决定物料的放置场所，容易判断。第 37 页 共 49页方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点 3：物料的放置方法能保证顺利地进行先入先出。 要点 4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断 货。 方法：标识出最大的库存线、安全在库线、下单线、明确一次下单数 量。 2) 物料品质方面的目视管理。 目视管理能有效防止许多“人的失误 ”的产生，从而减少品质问题发 生。目视管理的品质管理要点： 要点 1：防止因“人的失误 ”导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品彩用颜 色区分。 要点 2：重要管理项目要“一目了然”。 方法：重要的五项目悬挂比较图形说明其区别和要点。 要点 3：能正确地进行判断。 方法：采用上下限的样板判断方法，防止人为失误。第五章 如何进行作业方法管理作业方法管理是班组长工作的重中之重， 作业方法管理是班组长工作的重中之重，也是班组长日常 工作的 重要组成部分。在作业指导书的制订和管理方法上， 重要组成部分。在作业指导书的制订和管理方法上，班组长在一线现 场，他们最有发言权，作业效率的改善、过程能力的改善、品质方面 他们最有发言权， 作业效率的改善、 过程能力的改善、 的改善都离不开现场班组的通力合作。 的改善都离不开现场班组的通力合作。作业条件的变更管理和作业的 目视管理都是班组长工作的基本功，必须非做好不可。 目视管理都是班组长工作的基本功，必须非做好不可。第 38 页 共 49页1.作业方法管理的实质 作业方法一般通过作业指导书、保证工序流程图等表现和固定下来。 所以作业方法的管理，实际上也是对以上指导书的制定、发行、修订 的过程。 1) 所有成品的重要工序应做成《工序流程图》进行管理。 2) 对组装作业、调整检查作业、包装作业须作成指导书进行控制， 修理作业须作出修理手册进行管理，配料、搬送、组装前准备工 作则做成简易指导进行管理。 3) 部分作业重点、机种相异零件须作成作业指导书进行管理。 2.工序流程图（简称流程图）的运用 1) 流程 图的作成。 流程图是在接收到技术部发行的相关产品特性资料后，根据这些资 料内容，结合整个生产的工艺分割设计而制定的； 流程图里须注明生产条件、安全规格以及是否静电作业等要求； 流程图里的重要工作须注明对应的重要操作项目； 流程图须注明该产品的重要保证项目。 2) 流程图的改订。 当收到技术部发行的标准改订、设计变更指示书等书面指示时，如 果涉及流程图的改订，应尽快实施改订； 当体制变更及工序数变化时，须在体制变更实施前完成改订。 3.指导书的保管和运用第 39 页 共 49页1) 按标准作业是指按照作业标准进行作业，因此指导书作成后，必须 复印一份放置在任何时候都可以马上看见（取出）的地方。原稿则 由文书管理统一保管。 2) 在使用过程中，若发策指导书有脏污、破损时，但内容仍可以理解 时，应及时修补；若内容无法理解时，或不能修补时应得新作成指 导书。 3) 指导书的作成、修订、废弃以及每月的日常 维护应作成《作业指导 书管理台账》进行管理。 4) 教育和监督作业者，严格按照作业指导书操作。工序间切换是经常发生的事情，短时间的切换如果缺乏控制的话， 往往带来效率的降低和品质的异常。 1.切换的效率控制 切换效率控制的着眼点是切换的时间。 程序切换的确认清单（表 5-1）。 项目 作业 顺序 作业程序有无标准化？ 作业内容中有无浪费、勉强、不均衡等事项？ 是否真正明白必要的作业内容？ 在外程序中，是否准备了更换用的模具、工具、 量具等必要品？ 必要品是否放在容易拿取的地方？ 是否准备了合适的工具？ 能否将工具减少？ 有没有多余的可取消的零部件？ 为什么要调整呢？是否取消？ 能否不用螺栓？ 结果记录改善 重点第 40 页 共 49页可以一步到位吗？ 可以更换替代吗？ 可能通用化、可调整吗？ 程序内容能简化吗？ 能否减少试模次数？ 表 5-1 2.切换的品质控制 1) 切换的标志警示。 作为流水线生产，把某个产品全部生产完毕，然后停下整条流水 线，再布置 另外一种产品的生产。这种方式虽然“稳妥”却牺牲 了效率。较好的方法是不停线切换主式即在第一台切换机种上标 志“机种切换”的字样，那么这台机下流的过程中谁都知道它与 前面的机种有不同，从而用不同的方法来处理。 2) 首件确认。 首件确认是指对切换后生产下来的第一台产品进行全面的形状、 外观、性能、相异点确认，担当者可以是检查员，也可以是工艺 人员或者管理者。首件确认是最重要的确认工作，可以发现一些 致命的批量性缺陷，如零部件用错等问题。所以要特别认真。 3) 不用品的撤离标示。 首件确认合格后，意味着切换成功，可以连续生产下去。但是对 撤换下来的零部件不可轻视，一定要根据使用频率安排放置（表 5-2）。 NO。 。 1 使用频率 当天还要使用的 放放置场所 生产线附近的暂放区第 41 页 共 49页2 3 4 5三天内使用的 一周内使用的 一月内使用的 一月以上使用的生产线存放区 仓库的暂放区 重新入库，一次优先使用 重新包装后入库表 5-2 放置完成以后，为了防止错误使用，还要做好标志，标志上要明 确产品的名称、型号、暂放时间、管理责任人员等等。1.定义 作业条件变更是指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更， 含作业者、工装设备、材料、工艺方法的变更、即常说的人员、机 器、材料、方法变更。 作业条件是生产过程中最基本的要素。 2.作业条件变更处理程序内容 1) 变更的范围。 作业者的变更。作业者因缺勤、调 动、离职时，由一个作业者变动 到另一个作业者进行作业所产生的变更； 工装夹具的变更。工装夹具因临时代用、增加而对品质可能有影响 时的变更； 材料、 辅料的变更。公司无图纸规定的材料辅料、需要地零件的材 料和装配用的辅料进行变更时，应完全遵循客户的意见，由技术部第 42 页 共 49页专责改图纸，或下达临时更改通知书，车间更改作业指导书，交技 术部批准； 工艺方法的变更。工艺方法发生变更时，车间更改作业指导书，并 培训作业者掌握变更内容。1.制造部标准 1) 规则、日常业务指导中是否包含以下事项： 工位上的成品、半成品在中休及晚上下班时，是否有防尘罩等措施 防尘，是否有与工位上的成品、半成品的移动、保管、有关的措 施？ 有无使用时需要注意的设备，这些设备是否有点检使用指导及点检 记录表？（如：机动叉车、升降机） 设备的清扫工作是否安装、是否真正实施？ 2) 放零件的所有容器，如储料架，零件盒等是否都有零件名？料号是 否想办法使零件盒等容器即使拿来，随后也能放回原来的位置？ 3) 所有产品、零件是否按良品、不良品、修进中等不同状态分类放 置？ 4) 是否有表示作业场所及作业流程的布局图？ 5) 上述布图中是否包括所有的作业场所？ 6) 所有组装、检查工序及辅助操作的指导是否都己作成、掌握理解？ 7) 作业标准书是否满足以下各事项： 作者印、管理责任部印、技术承认都鲟等规定项目是否都正确填 写？第 43 页 共 49页图表的制作是否使任何人都易于理解？ 其中作业标准书是否使任何人都易于理解？ 重点是否明确？ 是否有因设备变更、治工具变更、指导变更而引起的企业管理标准 书的作成、废品率、报废等情况，是否何留 所有的修订履历？ 是否在各工序中设置与现在的作业相同的作业标准，使作业者必要 时可以使用？ 是否有成品性能调整有关的作业指导书？ 作业指导书是否放在作业者易看到的地方？ 作业标准书的理解是否明确，作业人员对其内容是否熟悉？ 8) 工序检查表是否满足以下事项： 是否按成品、半成品的不同加以区分、使作业者、检查者易于理 解？ 新机种作成、制定、改订、报废等标准是否明确？ 是否分不良栏、修理栏、再检栏？记载的内容是否使下一工痊明 了？是否考虑到市场反馈时的追踪问题？ 是否有改订的履历？ 检查员的审查、签字是否正确？ 重要零件、重要部件的编码是否正确，在检查表上的记录是否保 存？（主控板、定格铭板等） 重要的特性值是否记录在检查表上？ 检查项目的规定是否明确，发生市场反馈时是否能迅速找出？ 保管检查的规定是否明确，发生市场反馈时是否能迅速找出？第 44 页 共 49页9) 部件检查表是否满足以下事项： 是否按成品机种的不同加以区分，使作业者、检查者易于理解？ 表中新产品作成、制定、改订、报废等标准是否明确？ 是否分不良栏、修理栏、再检栏，记载的内容是否使下一工位明 了？是否考虑到市场反馈时的追踪问题？ 表上是 否有改订的履历？ 检查员的检印、签字是否正确？ 含有重要特性值的部件的编码（例：主控板号码、PCU 号码）是否 管理，是否与检查表一起保管，发生市场反馈时是否能迅速找出？ 若有重要特性值量澡在检查表上明确了规格？（即用数字明确规 格） 检查项目的追加、废除等规定是否明确？ 检查项目的判定标准、方法是否有指导书，实际操作是否与指导书 的要求一致？ 10)限度样本、阶段样本是否注意？ 11)检查员的管理。 12)检查器具的管理 13)对于清洁室的操作，是否的有控制环境的指导，现在是否有维护管 理？ 14)为防止润滑油等被尘污染，是否在中午休息及下班后，盖上了盖等 防尘措施？ 15)为了防止类似零件组装错误，在工序设定上如何想办法（零件相异 一览表、是否）第 45 页 共 49页16)防止疏忽错误。 17)机种切换时是否遵守以下事项： 2.工序管理 1) 工序管理的方法是否明确？ 2) 每一工位的教育、训练的必需条件是否明确？ 3) 向作业者反馈每日的品质结果的规定是否实施？ 4) 工序流程图或 QC 工序表上的管理重点是否都记在工序管理重点是 否都记在工序管理（指导书、检查表等）结果中？ 5) 是否定出执行工序管理结果的记录、分析、制定情报分析的担当 者？ 6) 以下的情况发生时是否进行了异常处置？ 控规格超出界限时。 出现有必要分析管理数据的倾向时。 上述异常处置有记录保存否。 7) 工序管理结果是否包括以下内容： 各工位的管理数据（标准时间、测定时间，是否按作业指导收指导 作业，治工具是否会使用，会点检）是否处于管理状态中？ 生产线所管理的效率（人与日台次生产量的乘积），品质（如， 直通率）成本（物料报废，停线）是否有改善？ 8) 作业者请假时顶替工位的机动人员是否决定，机动人员操作时的品 质是如何保证的？ 9) 决定机动人员的条件有哪此？ 10)机动人员水平维持是如何进行的？第 46 页 共 49页11)是否有机动人员如何准确传达作业及零件变更等情报的标准？ 12)机动人员不足，追加人员进行支援时，如何进行品质保证？（有合 格的训练表否？） 13)发生市场反馈时，从成品的编码到重要部件以及零件等品质情况的 追踪体系是否具备？ 14)修理后的再检规定是否明确？ 15)为防止修理错误 ，有哪些对策（修理指导书）？ 16)有关不再出现不良的规定是否胡确？ 3.不良品的管理 1) 是否明确地表示零件地管理方法及责任者？ 2) 指导中是否包括以下事项： 不良品（事故零件、不良产品）返工时间、处埋担当及责任者。 PCB（主控板）的返工规定。 不良发生时，是否有标准能判断前后使用的零件是否不良，有处理 规定？ 不良返工的处理场所（审查前、审查后）是否隔离开，使通回不良 区的零件确实为不良品？ 是否判定标准来决定不良品是本区责任还是其他方面的原因？ 是否对不良品进行品质方面的分板，并将情况反馈给生产线？ （QC） 对零件的慢性不良、再发生性不良等 是否有改善活动及结果追 踪？ 4.计测器的定期校正第 47 页 共 49页5.制造设备的点检（设备、计测器、治具、工具） 6.文书管理 7.教育 8.设计变更 9.品质提高活动 10. 11. 包装、打包 作业环境与发全卫生工厂中的工作是通过各种工序及人组合而成的。各工序的作业是 否按计划进行？ 是否按规定的要求正确地实施呢？在作业管理中，能 很容易地明白各作业及各工序的进行状况对于生产管理非常重要的。 作业管理的目视管理要点： 要点 1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与 计划是否一致。 方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。 要点 2：作业能按要求的那样正确地实施，能够清楚地判定是否在正确 地实施。 方法：重点教材，欠缺品、误用品警报灯。 要点 3：异常警报灯。 作业管理的目视管理有以下 4 点： 是否按要求的那样正确实施； 是否按计划在进行； 是否有异常发生；第 48 页 共 49页如果有异常发生，应如何采取对策。第六章 如何进行沟通与协调人际关系班组长是联系上下的纽带和桥梁。班组长在企业管理中扮演着十 分重要的角色。每一个班组长都掌握好沟通和人际关系的处理技巧， 是做好班组工作的前提。班组虽小，各色人等一应俱到，如何协调他 们的关系，提高班组的工作效率，管理好下属，并处理好与上司的关 系，提高自身的工作能力，也非一朝一夕之功。只有大胆工作，善于 沟通，善于学习，通于尝试。，敢于实践，才会成功。第 49 页 共 49页是一个在线免费学习平台、通过收集整理大量专业知识，职业资料、考试资料,考试复习指导,试题资料等给大家分享;同时提供学习互动交流;更好的帮助大家学习。}