麻烦大家帮我找一个公司的案例，该公司通过人力资源管理的改善，使得该公司的整体经营改进。谢谢！_百度知道
麻烦大家帮我找一个公司的案例，该公司通过人力资源管理的改善，使得该公司的整体经营改进。谢谢！
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我建议你去百度文库当一下往年的论文，我是学人力资源专业的，如果找不到，上面有这方面的内容的，我前一段时间当过，联系我你好
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奋斗”的企业文化相违背,是人力资源从业人员自身的素质也不够.最后首先,然后在拿出个完美方案!而且思想很顽固,你必须认识到,是其他部门对人力资源部的工作认可度不高,缺乏沟通与交流.我建议 你先把公司的所有人力资源问题意义列出,虽说现在公司经营很好,员工的满意度等等都存在问题.作为人力资源经理,需要进一步学习.还有员工的薪酬、合作.比如说公司内员工的职责不清,大家都不知道自己该干什么,也许有些员工干的多工资还少!与公司提出以人为动力的“人本原则”.这样,只是把人力资源部(人事部)当后勤部,且上级对人力资源的概念也没有很好的认识,全靠自觉、团队,但明显已经有很大的潜在危害,你有责任作好人力资源工作,没有认识到人力资源部 的作用,知识也不够.其次，倡导“沟通,很明显公司还处于成长阶段
广东省航运集团有限公司前身是广东省航运管理机构，1996年组建为广东省航运集团有限公司，是广东省政府确定为首批70家大型企业集团之一。广东航运集团公司下属有14家全资子公司，直属单位2家，参股公司2家；在珠江三角洲各港口联营的客运口岸12个，货运口岸13个，初步形成了覆盖粤、港、澳的水上运输网络。其中CNG和CKS两个品牌在粤港澳航运界享有很高的知名度。至2006年底，广航集团拥有员工1万人，并被评为“5A综合型物流企业”，并通过了ISO系列认证。
帆船在大海里航行，靠的是风；
万吨巨轮在大海里航行，靠的是人。
对于“人”，广航集团董事长杨连盛这样说：“不管大企业小企业，最关键的是团队，而团队的关键是凝聚力，如果没有高素质的团队，不可能管理好一个企业。要重视企业的每一个员工，‘人’是最重要的财富。”
作为全国交通100强企业中排名第25位、水运企业第5位、广东第一的大型国有航运集团公司，广航集团就是一艘万吨巨轮。在改制后的10年历程中，广航集团的“人和”之旅展现在我们眼前。陷入人力资源苦旅
经历改革开放的黄金发展期后，广航集团迅速成长为广东航运业的龙头企业。伴随着从传统物流企业向现代物流企业的转型，企业业务得到了巨大发展，员工队伍也由原有的2000多人发展到1万多人。但是在庞大的规模下，企业传统人力资源管理模式已经不堪重负，人力资源管理价值无法充分得到体现，而对于“人”的管理瓶颈也逐渐表现在三大难点中。
首先，广航集团组织规模庞大，地域分散，从集团总部到二级集团再到分子公司共涉及4级30余家企业，地跨粤、港、澳三地；各级组织的变动信息传递存在速度慢、周期长、传递路径不统一的现象，如果没有统一的管理规范和管控流程，将直接导致集团总部决策能力下降。同时，广航集团总部的职务种类众多，下属集团和公司分类方法各有不同，企业的人力资源统计数据处于口径不一致的现状，集团对各下属公司的组织人力资源状况无法及时、详细、准确地掌握，企业难以基于人力资源状况进行决策。
其次，广航集团人员数量众多，人员分类复杂。在广航的10000多名员工中，分布着在职、不在职、离职、离退休员工、赴港等多种类别，每种类别对应着不同的业务管理流程，需要体现着不同的人力资源管理政策。广航集团内部存在大量员工在粤港两地各单位之间调动的情况，而现有管理流程和管理手段的不匹配，导致HR部门往往无法及时掌握准确的员工异动情况，为了避免信息缺失可能造成的决策失误，HR部门经常找员工进行手续的核对和确认，在一定程度上影响了员工满意度和业务运营效率。人事事务种类繁多也使得人力资源事务管理的工作量直线上升，效率却越来越低。
第三，几十年来船员的核心业务管理一直沿用手工挂牌方式，依靠管理人员的记忆和经验来进行管理，船员的实际出勤状况和变动情况不能客观反映，对员工的回报也产生了巨大的影响，企业的业务管理处于随机状态，不但管理成本高，管理风险也相当巨大。
所有迹象表明，广航集团的人力资源管理变革迫在眉睫。2003年初，广航集团董事长杨连盛提出了致力于集团物流化、信息化、集团化的“三化”建设目标。“广航集团这艘万吨巨轮要顺利起航，除了自身要有强烈的发展愿望和动力，另一个重要因素就是一定要加强管理，特别是对‘人’的管理。”杨连盛认为，建立现代化的管理制度，用信息化改造管理流程，就要加强“人”的管理，“人”才是企业高效正常运转的保证。
在这样的背景下，广航集团的“人和之旅”扬帆起航。
“用信息化改造管理流程。”出于构建全面适应现代人力资源管理信息平台的要求，2003年底广航集团开始实施金蝶战略人力资源管理系统。
广航集团首先以规范人力资源基础数据管理为目标，集团本部、航兴、航丰、广州办、油运、国际货代等六家公司率先开始项目实施。集团总部制定了“以航为主，多元发展”的战略，结合企业实际管理症结，确立了集团数据集中管理，人力资源业务分权控制的管控模式，明确了集团所有企业相关数据的最终管理流向，同时也明确了各企业日常管理和系统维护职责。
接下来，广航集团重新梳理了集团组织结构，并由总部统一录入。各公司分别录入部门结构、职务、职位体系及员工档案等信息；并借助系统提供的工作流平台，将各公司常规人事事务流程进行了标准化设置。在员工信息的标准化录入过程中，集团依据未来业务分析，对重要的20余项员工属性进行了系统性的梳理。至此，广航集团实现了企业组织与员工的全面盘点和整合管理，为下一步的人力资源各项业务开展奠定了坚实的基础。
项目的初步成功改变了广航集团在人力资源管理变革中面临的管理模式不确定、管理流程不清晰、管理数据不完整的尴尬状况，也为其他下属企业推行人力资源变革起到了很好的借鉴作用。
在管理方式从手工、半手工状态顺利迁移到信息化平台之后，完整的数据和规范的基础架构逐步为广航集团HR业务的开展打开了通道。
以业务流程和管理制度为核心，广航集团HR人员利用系统优化了工作方法以减轻大量事务操作带来的压力，高效地处理人力资源工作。通过系统对业务的定义，广航所有员工异动、转正、外派、离职、返聘等人事事务快速实现，并即时记录存档；针对国有企业人力资源改制过程中尤其强调的合同管理，系统也全面完成了从合同签订到合同续约，再到合同解除等全流程的管理和记录，全集团的大量合同数据清晰准确，便于查询；针对广航集团大量专业技术工人的特点，系统全面满足对各种技能证书进行完整管理，包括证书种类、证书编号、签发日期、签发地点、有效期、签发机关、注销时间、到期时间等。
为了更好地帮助HR人员提升服务于组织和员工的能力，广航集团还利用K/3 HR系统的多种预警功能，对企业合同到期、证件到期、员工转正等业务实现了自动预警，人力资源部门的工作方式得以彻底改变，事务工作更加轻松。
薪酬是每一个企业最容易影响员工工作状态的激励因素之一，也是最易引起人事纠纷的业务之一。广航集团需要根据船舶状况灵活安排船员上船工作，其中涉及船员资质、船员排班、船员调休、船员薪酬核算等多个方面内容，在传统经验状态下，分工不均、随机性强等特点使企业内部管理丧失了公平性，业务数据不稳定，无法形成有效的分析结果，导致管理改进屡屡延后，严重影响了船员获取工作回报的机会。广航集团根据航运实际状况，利用K/3HR系统人事异动处理功能的船员管理模块，将统计结果引入到薪酬核算，实现了船员全过程的排班管理功能。
同时，对于注重集团管控的广航集团来讲，总部对下属企业薪酬发放的监管显得尤为重要。通过系统中清晰的数据，全集团薪酬规则实现了标准化和规范化，集团可以即时掌握下属公司的薪酬动态、薪酬结构和薪酬数据，降低了人为干预造成的失误，对于集团总部规避薪酬操作风险，增强人力成本的控制与分析能力起到了决定性的作用。全集团薪酬发放通过系统进行，提高了操作效率和准确率，员工满意度得到大幅提升。
今天，广航集团人力资源管理变革取得了阶段性成就。广航的每一位员工都能够清晰地在集团庞大组织网络中找到自己的位置，并了解承担的责任和义务；广航的每一位员工都可以即时了解自己的薪酬发放情况并维护个人档案信息；集团各级管理人员都有条件了解相关权限范围内的组织、职员统计数据和详细信息；
通过系统，管理层可以把握整个集团人力资源的各种状况。如果有需要，广航集团领导甚至可以在家中、出差等异地办公过程中随时了解本集团的人力资源状况，并处理人力资源事务的审批工作。为了最大限度地体现人力资源信息系统对于企业运营的价值，广航集团专门制作了20张特有的集团人事、工资和船员考勤的个性化报表，可以快捷、全面地统计集团和下属公司的业务数据，从而为人力资源规划、人力资源策略制定提供决策依据；
更为重要的是，广航集团真正感受到了全员参与的战略人力资源管理模式所带来的好处，人力资源管理效率显著提升，人力资源管理能力得到加强，人力资源服务范围大大延伸。广航集团上至管理层，下至业务部门的经理、普通职员，都可以在K/3 HR系统中灵活自如的处理HR业务。
“老企业不改造就没有前景，在国有企业改革的过程中，有的企业倒下了，有的努力站住了。”杨连盛风轻云淡的描述着当年的情形，“金蝶软件中所蕴涵的先进管理思想，贴近市场和企业的需求,有效帮助我们建立了一套完整的现代人力资源管理制度。”
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