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麦考林市场营销策略评析
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麦考林：成功的战略转型
来源：经理人网&&&&
浏览次数：23&&&
字号：[小&&大]
核心提示：单纯的转型只能算是短暂的成功，只有当战略转型和商业模式创新结合在一起时，会有最大的赢面，才能从根本上，达到创新成功。
　　1996年美国华平基金随着大流，成立并进入当时方兴未艾的中国邮购市场。想不到邮购业在中国水土不服，国际知名邮购公司纷纷折戟沉沙，麦考林也同样奄奄一息。为了扭转败局，华平等又向麦考林注入1300万美元，成立&麦网&。然而，在经历了一轮&烧钱&运动后，承载着转型重任的&&，不幸成为众多互联网泡沫中的一个。
　　一般企业，经历如此昂贵的失败，很可能就此一蹶不振。华平死马当活马医，2001年找到了有邮购业经验但创业未果的顾备春，并留给他账面上仅剩的两三百万美元。顾备春新官上任三把火，烧得企业活转过来。第一，如同大部分成功的扭亏，顾备春大刀阔斧地裁减人员以降低成本;第二，一反邮购业常规，将目标人群从中小城市和农村顾客，转变为都市白领;第三，暂时放弃主打的服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。这三把火立竿见影，几个月后麦考林就实现了正现金流，而且整个转型过程基本没有动用留下来的资金。
　　扭亏成功后，顾备春杀了个&回马枪&，重新主打市场更大的服装产品，并在2004年再次推出&麦网&，做成网上的&女性百货店&，以便和邮购业务相配合。&再作冯妇&卖服装，麦考林将经营模式改变为&快速时尚&(fast fashion)：夏季服装售价在百元左右，但是均体现当季最流行的元素，设计在日本完成以实现差异化。
　　为保证质量并控制成本，麦考林主要向做出口外销的服装厂下单，买断货品，保证付款，这样拿到比内销更便宜的外销价格。
　　再次转型成功，麦考林一不做二不休，遂进入竞争最激烈的服装实体店领域。2006年6月，第一家店铺开在上海浦东，立刻受到消费者的追捧，终日人头攒动，生意异常火爆。随后陆续在22个省市开出门店160多家，基本都在租金昂贵的一线卖场，虽然产品毛利较低，绝大部分店却能靠走量做到盈利，并与另两个渠道(邮购和网站)的顾客形成良性循环。
　　至此，麦考林成为国内唯一的贯通三种不同渠道的。这样的模式，具有高度不可复制性，吸引了沈南鹏的红杉资本以绝对控股方式进入。
　　回顾麦考林的战略转型，给我们几个启示。
　　第一，战略转型往往需要有的新领导人，从商业史上看，这几乎是定律了。最近，联想集团的创始人柳传志复出重掌董事会，因为&联想就是我的命&!这令人感动。
　　三年来，联想以戴尔为标杆，以国际职业经理人来过渡，结果市场份额稳中有降。显然，阿梅里奥固守有功，但不足以成为联想的郭士纳。今日的联想，需要的是全新的思路;杨元庆挂帅，希望能再次闯出一条新路来，正如他当年在国内市场做的那样。
　　第二，战略转型不一定需要花费大量资金，关键是要对头。一些企业，说到转型就认定是耗资不菲的事情，就好像说到做品牌就认为要投很多广告费，只知其一，不知其二。麦考林的转型说明，找到问题的症结，转型往往是自然而然的，与再投入多少关系不大。
　　比如农村市场，因为购物不便，在国外一直是邮购业的主力;但在中国，农村购买力有限，不方便的邮政汇款往往是唯一付款方式，同时城市居民的购物需求，在很大程度上还未得到满足。所以，麦考林当机立断转向&都市白领&，并无巨大投入即产生巨大效果。
　　第三，有时像绕个圈子，看似是终点回到起点。比如麦考林最初放弃服装做饰品，后来再次主打服装，&麦网&曾被关掉又重起炉灶等。其实，外国人说&人不能两次进入同一条河流&，中国人所谓&刻舟求剑&，都说明同样的事情：在不同的时候做，就是完全不同的事情。
　　以当时顾备春手头的资金，要想在服装界打翻身仗，殊为不易。而转向银饰品，毛利在50%以上，唯一的竞争对手是金铺等实体店，价格至少要翻番。以这样简洁的方式切入一个蓝海，资金不再是最大的瓶颈。但是，饰品毕竟是利基市场，虽如&还魂丹&般救了性命，接下来还是要靠正常的&食补&才能壮大，这时候以新的理念重回服装业，完全合理。本来，在合适的时间做合适的事情，就是战略的根本。
　　单纯的转型只能算是短暂的成功，只有当战略转型和创新结合在一起时，会有最大的赢面，才能从根本上，达到创新成功。
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Copyright 2005~ All Rights Reserved由平面走向立体——麦考林的多渠道营销战略
　　短短几年时间，麦考林从一家单纯的邮购公司转型为邮购、网络、店面并举，三种渠道配合的女性百货零售商，并树立了中国快速时尚品牌的形象。这一切得益于其由平面走向立体的多渠道营销战略。
　　挑战：曾经沉浮的幸存者
　　麦考林发展道路曲折。2001年之前，作为最早在中国大陆从事邮购业务的公司，麦考林一度陷入进退两难之境。当时的麦考林主要从事服装邮购，与其他抢滩中国的邮购巨头一样，将市场定位于中小城市和农村。
　　但在中国屡试不爽的市场经验，在中国却遭遇了严重的水土不服。邮购在国外是一种成熟的销售模式，在欧美很多国家，小镇和农村居民，因为距离市区较远，处于节省时间等考虑，常选择邮购作为重要消费方式。
　　对于中国的中小城市和农村居民，不仅尚未形成成熟的消费理念，更缺乏足够的消费能力，畅通的物流体系，以及完善的支付信用。因此，错误的市场定位，注定带来一场一厢情愿的失败尝试。
　　2000年前后，互联网浪潮席卷全国。麦考林和其他同行一样，把看做是最后的救命稻草。就在此时，“麦网”初次上线。然而在经历了烧钱运动后，被寄予厚望的“麦网”，也不幸沦为众多互联网泡沫中的一个。
　　此时，同样在中国遭遇重创的邮购巨头，已纷纷折戟沉沙黯然离去。而麦考林依然在痛苦中坚守。虽然国内邮购市场愁云惨淡，公司账面仅剩两三百万美元，而产品大量在积压在仓库中。麦考林亟待进行彻底的转型，来扭转积弊已深的颓势。
　　行动：三次改变命运的转型
　　2001年，麦考林新的本土管理层就位，在经历了大刀阔斧的人员改革后，麦考林开始了三次改变公司命运的重要转型。
　　（1）2001年，调整市场定位，扩充产品线，完成第一次转型。麦考林经过市场调研发现，中国的都市女性，消费能力高，热爱新生事物，并勇于尝试。只要提供的产品时尚超值，一定会有生存和发展空间。因此，麦考林将市场定位由农村女性，调整为具有较高收入，追求时尚潮流的都市女性；营销策略也由“农村包围城市”，调整为“城市中心论”，着力开拓一线城市市场。
　　在以服装为主营业务的同时，麦考林将产品线扩张到家居生活、美容保健、宠物用品等多个领域。看似分散的产品布局中，紧紧围绕核心顾客——都市女性，根据其在不同时期的不同需求，提供触手可得的便利服务。
　　（2）2005年，重建“麦网”，整合电子商务和目录资源，深化直复式营销。重建后的“麦网”，不仅涵盖了邮购目录的所有商品，而且引进许多其他品牌，形成一个“虚拟的女性百货商店”。通过翔实的产品信息，方便的支付服务，以及快速的配送系统，“麦网”吸引了更多女性顾客，迅速成为电子商务的行业翘楚。
　　（3）2006年，开设实体店，整合三种业态，向多渠道零售行业的领导者迈进。在这一年，麦考林已经成为国内邮购行业的老大，电子商务网站也迅猛发展，在一线城市拥有大量会员，他们通过目录和网站，下单购买产品。然而在业务的狂飙中，市场也更为复杂。一方面“邮购目录+电子商务”的模式引来大批模仿者；另一方面，由于服装业特点，顾客对产品体验的要求越来越高。
　　2006年，麦考林第一家实体店落子上海，开始自设实体店的尝试。经过一段时间运行，发现销量是同类品牌的2－3倍，并吸引了大量新进会员。试水零售领域，得到市场认可，并能扩大销量、保持利润。麦考林开始重点在一线城市布局。
　　经过进一步市场分析，麦考林发现，在中国广大的二三线城市，传统服装品牌激烈厮杀，然而这些品牌多集中于运动休闲类，缺乏真正与国际时尚接轨的服装设计。在这些地方的商业区开设实体店，既能宣传品牌，又能带来销量，还可收集大量的顾客信息，蕴藏着巨大的市场机会。因此，麦考林实体店迅速向二三线城市延伸。
　　效果：永不落幕的女性百货商店
　　麦考林的三种营销渠道，并不是简单的平行排列，而是在共享的数据库基础上，实现整合营销传播。无论从哪一个渠道购买产品的顾客，他的信息都会被保存在集中的数据库里。这些信息不仅包含他们的姓名，年龄，职业，家庭成员，主要收入等基本资料，还包括其所有的购买纪录，用户反馈信息， 回访调察信息，投诉信息等。
　　麦考林根据数据数信息分析客户爱好、购买趋向，价格定位，时尚偏好等，以发送目录、设计产品和进行采购。在营销过程中，不同的渠道在后台系统融汇贯通，形成对目标顾客全时段、全方位包围。
　　麦考林成为“永不落幕的女性百货商店”，获得越来越多顾客的认同，目前麦考林拥有580万注册会员，200多万活跃用户，目录全年发行8000万册，网站日均浏览10万人/天，连续5年保持了50%以上的符合增长率。
　　麦考林以数据库为核心，整合邮购目录、电子商务、实体门店的多渠道零售模式，通过差异化的整合营销手段、立体化的传播方式，成为短期内难以复制的商业模式，和主要竞争对手形成区隔，在零售市场一骑绝尘。
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