推荐这篇日记的豆列
······专家解说：如何做好连锁销售_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
专家解说：如何做好连锁销售
上传于||暂无简介
阅读已结束，如果下载本文需要使用0下载券
想免费下载更多文档？
你可能喜欢热门排序 |
来自子话题：
沃尔玛在美国是反工会最坚决的公司之一，绝对不允许工会在自己的商店内存在（中国是例外）。曾经有某地沃尔玛的鲜肉柜台员工投票决定组成工会，在其他反对手段均告失败以后，沃尔玛将全国自己商店里全部的鲜肉柜台业务全部放弃，这部分员工全部解雇，自然也没有工会。工会和沃尔玛互相视为死敌，所以很自然的工会出钱出力的想办法打击沃尔玛。&br&&br&而大公司的避税行为尽管合法，但是在公关角度来说，这样的行为被揭露出来是非常负面的新闻。美国公众对于富人避税的行为深恶痛绝。这是工会资助这个报告的主要目的。&br&&br&另外需要指出的是沃尔玛不仅对海外收入避税，在美国国内他们也采取了各种手段，比如设立委托基金的方式来降低税务成本。前几年这些避税方式在各州的税务主管机关之间曾带来较大争议。但是因为沃尔玛的策略完全合法，并拥有强大的游说力量，最终不了了之。
沃尔玛在美国是反工会最坚决的公司之一，绝对不允许工会在自己的商店内存在（中国是例外）。曾经有某地沃尔玛的鲜肉柜台员工投票决定组成工会，在其他反对手段均告失败以后，沃尔玛将全国自己商店里全部的鲜肉柜台业务全部放弃，这部分员工全部解雇，自然也…
看了100多个问答，总结一下，&br&工会等于黑社会。
看了100多个问答，总结一下，工会等于黑社会。
因为沃尔玛和工会是死对头，双方你来我往针锋相对好多次了。&br&&br&看了一圈答案，发现很多人对美国工会的实际情况一无所知，还在以中国的模子去套。&br&&br&基本上，美国蓝领工人的协会，多数都是黑社会性质团伙。具体事例多如牛毛，网上应该能找到不少，我就说个家里亲戚遇到的。有个中国人因为子女关系，最后移民到美国。他发现水电工很赚钱，加上自己以前在国内也是会做水电，就打了广告招揽生意。结果没多久，当地工会头头找上来了，直接告诉他不能做。巴拉巴拉说了一通，最后告诉那个中国人，某某快要退休了，等他退休以后，那块区域可以交给他做。他们地盘都是划好的，避免竞争。&br&&br&蓝领的门槛低，如果都能赚那么多钱（不少还挺轻松的，比如上面这个例子），应该会有大把人涌入，最终压低价格。但蓝领还不是你想当就能当的，还有比上面那个水电工例子更恶劣的。美国码头工人，收入堪比涨薪前的美国总统，福利也很好，还经常罢工闹情绪。然后，他们那个圈子，基本就是亲戚朋友才能加入，很多人都是把位子传给子女的。听上去是不是很耳熟？呵呵…&br&&br&所以你明白了吧，美国蓝领工人工资高不是什么人力贵，是会耍流氓。美国各种利益集团，其中工会绝对是吃相最难看的之一。不但损害雇佣方利益，也损害潜在劳动者利益，真正吃得脑满肠肥的是工会领导人。&br&&br&回到沃尔玛的事情，之前工会还拍过纪录片攻击它，无非就是工资低、工作强度大之类；结果，沃尔玛也拍了一部反击，介绍了好多正面例子，比如有人靠在沃尔玛打工，赚够学费读完书最后翻身摆脱困境等等。潜台词就是：你们这群low B，看看人家，要不是没本事，你们怎么会一直赖在我这里？现在给你饭吃还嫌不够？滚~
因为沃尔玛和工会是死对头，双方你来我往针锋相对好多次了。看了一圈答案，发现很多人对美国工会的实际情况一无所知，还在以中国的模子去套。基本上，美国蓝领工人的协会，多数都是黑社会性质团伙。具体事例多如牛毛，网上应该能找到不少，我就说个家里亲戚…
来自子话题：
来自子话题：
来自子话题：
来自子话题：
来自子话题：
来自子话题：
来自子话题：
来自子话题：
&strong&第一是关于价廉物美&/strong&&br&&br&&strong&整个商业的本质价值所在就是物美价廉。&/strong&物美这个概念，肯定是指商品品质非常好。价廉就是价格便宜起来。那么两个东西统一起来就是价值，而价值公式的分子是质量，分母是价格。如果你质量越好，价格越便宜，性价比一定越好，这是几乎所有人都觉得很朴素的常识。&br&&br&&strong&我们很多做零售的有时候会忘记这个分子，就是关于质量的定义，而去关注价格。&/strong&我们有很多的价格竞争，包括今天很多的零售商在做自有品牌。我会尝试去买自有品牌，我穿的牛仔裤就是沃尔玛的自有品牌。其实中国企业做自有品牌的时候，放弃了一个很重要的原则——质量原则。自有品牌的质量非常糟糕，只关心价格，做自有品牌就要价格便宜。错了!&br&&br&&strong&首先你必须要有好的质量，&/strong&在这个前提下，你再去追求价格。阿尔迪(ALDI)就是这么做的，他500个单品，每一个单品的质量跟在德国市场上卖的一流品牌产品一样好，乃至是更好。因为德国是商品质量检验非常严格的国家。第三方独立的质量检测往往表明阿尔迪(ALDI)的东西比一流产品只会好不会差。在一流质量的基础上，他们想尽一切办法把价格降下来。阿尔迪(ALDI)将这样的经营准则坚持了几十年，无人能敌。沃尔玛以前进入德国，后来又退出，因为竞争不过阿尔迪(ALDI)。&br&&br&&strong&物美价廉。低价是杀手锏。&/strong&我们来分析价格构成。假设一罐可乐的市场零售价格是4块钱，其实是由4个部分来构成的：第一进货成本;第二运行成本(包括人员店铺等等);第三税收(被国家拿走);第四股东分红。简单起见，假设一罐饮料采购成本1块钱、运营成本1块钱、税收1块钱、股东分红1块钱。为了寻求真正的低价，阿尔迪(ALDI)这四部分都在降。这跟传统的商业思维逻辑产生了巨大的背离。MBA的课堂上告诉我们太多的商业逻辑和方法，但是阿尔迪(ALDI)几乎都说了“NO”。&br&&br&&strong&首先，降低进货成本。&/strong&阿尔迪(ALDI)只卖自有品牌的东西，不卖品牌的商品。阿尔迪(ALDI)在全球范围寻找生产商，按照一流品牌的产品品质生产，但是贴阿尔迪(ALDI)自己的品牌。阿尔迪(ALDI)认为1块钱进价的饮料，真正的生产成本可能只有2毛钱，更多的成本其实不是生产环节的：可能是被CCTV拿走了2毛钱广告费、被姚明代言拿走了1毛钱、公司高管的飞机头等舱五星级酒店、形形式式的市场活动等等，最终都会加到这罐可乐的进货价格上去。阿尔迪(ALDI)认为这是不合理的，顾客不应该为CCTV买单，不应该为姚明买单。所以，他希望采购的是裸体产品，他要的是产品本身，不附加任何品牌溢价。所以阿尔迪(ALDI)商品的进价成本就天然地比其他零售商要低。&br&&br&&strong&其次，降低运营成本。&/strong&&br&&br&比方说MBA课程告诉我们，零售商最重要的是选址，位置是第一位的。他说不，他觉得那些租金是不对的，最后都会加到那罐饮料的零售价格里。所以，他选偏僻的地方，把租金降下来，阿尔迪(ALDI)的门面装修也非常的朴素，同时把零售价格降下来。&br&&br&比如信息技术。他们早期甚至没有POS机，他认为这样会增加商品的成本。所以阿尔迪(ALDI)的收银员需要记住所有500个商品的价格。后来经过测算工作效率，所以增加了POS系统。阿尔迪(ALDI)是没有货架的，他认为货架也会增加成本。他所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的，他所有的纸箱包装只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工时间去切那个箱子，而且箱子只有一半，所以成本更低。&br&&br&比方说他的物流，商品都是自己直接从生产厂商那里去运。乃至运货的车辆，所有的轮胎定期打磨，这样可以跑更远的路;甚至修改挡风玻璃的倾斜角度因为这样减少风阻降低油耗。&br&&br&比如他们拒绝市场推广，他们没有广告，认为广告都会增加商品的售价。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货，我坐在电视镜头前夸夸其谈几小时，这都会增加到商品的成本上。&br&&br&比如退货这个领域，如果你想退货，他肯定会退。他认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。他不提供顾客门店的咨询电话。消费者你有问题不要打电话，直接拿东西来都给你退，装电话接电话都要成本。&br&&br&比如人员上，一般的零售商一个门店可能要6个人，阿尔迪(ALDI)只要3个人。员工的效率非常高的，但是薪水是同行的150%，他愿意付出比同行更高的薪水。&br&&br&再是减少税负和分红。阿尔迪(ALDI)采取了一些措施来降低税负，不过这个借鉴意义不大。至于减少股东分红，这不仅仅涉及到商业问题，而涉及到创始人的价值观。&br&&br&他们兄弟两个是在二次大战以后，接手了父母留下的一个小卖部。他们秉承了德国那种严谨执著的精神。阿尔迪(ALDI)所有的一点，就是把物美价廉发挥到极至。物美就是我商品的质量是一流的，价廉就是追求成本更低。&strong&他们偏执地认为他们所做的一切都是在为顾客着想，事实上他也是这么做的，一直这么做，从二次大战以后到现在。&/strong&凭着阿尔迪(ALDI)坚持不懈的高性价比的商品，最后不仅德国消费者接受了他，后来开到欧洲其他国家，现在开到美国，开到澳大利亚，在很多国家，也非常具有竞争能力。&br&&br&&strong&第二是上帝的方式&/strong&&br&&br&创始人是近乎以“上帝的方式”在运营管理阿尔迪(ALDI)。上帝是怎么管理这个世界的，管理人类、鲜花、大象、蚯蚓等等世间万物?我琢磨上帝只做了两样事情，第一是提供了一个环境：有春夏秋冬，有风雨雷电，有高山流水，通过变化的环境来让适者生存。第二是提供了竞争，生物之间有竞争，会有食物链。羚羊和狮子要竞争奔跑速度，狮子和狮子要竞争配偶，通过竞争达到优胜劣汰。&strong&除了上述两件事情之外就是无为而治，&/strong&他从来不用管我庞小伟到底是去做老师还是从事风险投资;是生活在杭州还是到伦敦;开什么车，穿什么衣服，理什么发型，给儿子起什么名字，都不去管。&br&&br&阿尔迪(ALDI)的方法就是基于环境和竞争的无为而治。比如今年公司应该做多少销售?他从来不说，一般做企业到12月份就要做年终计划。他们企业是没有年终计划的。他有8千多家店。他怎么做呢?比方说每家门店都有电的损耗。他把8千多家店的用电量统计出来。比如平均化费了5万，可能表现最好的店化了1万块，最多的花了10万块。花了10万钱的人自然而然就感受到，平均是5万，为什么我是10万。所以，他们想尽办法去省电费，可能就降到7万。当他降到7万的时候，平均线可能就从5万降到4万了。所以这相当于没有时间刻度的竞争。大家那么多店一直在比拼这个指标，不需要目标电费达到5万了，我完成了5万就可以停下来了。所以，他这样的无为而治，反倒是持续的进步，而不是说今年达标了，给明年留一点余地。你做得不好的人可能就淘汰了。&br&&br&阿尔迪(ALDI)的无为而治是基于竞争这样一个平台去做的。我觉得这是做企业非常重要的一点，一个好的管理者，就是要授权授权再授权，监督监督再监督。授权到最后就是无为而治，但是一定是有监督，这个监督其实是有一种氛围，一种竞争的机制。你表现好的人留下来，不好的人自然会被淘汰掉。阿尔迪(ALDI)对竞争的推崇，甚至到了股东层面，阿尔迪(ALDI)一分为二，南北阿尔迪(ALDI)，兄弟各管一块，相互比较经营效率和业绩成果。&br&&br&&strong&第三是企业为何?&/strong&&br&&br&继续把零售价格降下来的话题，最后一点是股东分红。&strong&当经营者股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半，这时竞争对手几乎是绝望的。&/strong&绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱，其实是为了自己多赚钱，去过上甜美的生活。阿尔迪(ALDI)是为了给顾客真正省钱，将自己的分红也省了，这兄弟俩本来要的就是清教徒式苦行禁欲的生活。&br&&br&省到最后就是省自己。这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。阿尔迪(ALDI)的创始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市场竞争中能力越来越强，反而给他们带来了更多的财富。&br&&br&今天的中国也在导入类似资本主义这样的模式和道路。今天在这条道路上，可能更多看到的是原始资本主义的味道，或者原始资本主义夹杂了很多权贵资本主义的味道。马克思在《资本论》中讲到资本主义是非常罪恶的，万恶之源，是指原始资本主义。今天的资本主义已进入到现代资本主义的阶段。资本主义从原始到现代，发展到今天，非常重要的推动力量就是基督教尤其是清教的影响，这些清教徒在做企业的时候所表露出来的苦行禁欲的操行。上帝把那些财富交给我，这个财富终究回归给大众，而不是花天酒地耗费在自己的身上。最后比尔盖茨最终会把财富捐出去。巴菲特比比尔盖茨更牛，他钱不如盖茨多，但是他勇于将毕生的财富捐给盖茨基金会，他不仅把钱捐出去，连名都不要了，那不是更超越了吗?&br&&br&&strong&所以，阿尔迪(ALDI)对我们的最大的启发，是一些从竞争中留下的成功企业，他们有着非常朴素的价值观。&/strong&这些朴素的价值观，使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗，而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。&br&&br&相同的，这样的观点在阿尔迪(ALDI)得到了很好的贯彻。阿尔迪(ALDI)公司从来不上市，不想上市。因为上市以后，个人财富可以倍增很多，但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的，要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等，他觉得这都增加了成本。&br&&br&所以反过来说，一个商品最终的零售价格能不能降下来，也包括你的股东是不是一个好的股东，是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东，你是这样的创业者，企业的市场竞争能力是非凡的。&br&&br&有很多的创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上，对这些风险投资，你也要判别他是不是好股东。这些风险投资需要回报，过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去，这样你的竞争能力就会下降。所以从这个意义上讲引入贪婪的风险投资，长远而言不仅无助于企业的竞争能力的建立，可能还削弱。&br&&br&所以，一个真正有竞争能力的企业，从采购到运营，到创业者内心的价值心愿，都坚持着服务用户回馈大众，最后就做出一流企业来。&br&&br&&strong&阿尔迪(ALDI)文化是它最核心的竞争能力。阿尔迪(ALDI)文化所有的关注点都在于最好的质量，最低的价格。&/strong&企业文化跟朴素真理不应该是背道而驰的。顾客到店里，就是要优质的东西，更低的价格，企业文化也应该是服务于这个，而不要讲那么虚的东西。阿尔迪(ALDI)没有那些标语式的企业文化，一切就是首先确保物美，然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉，看看在关灯的情况下，是否还能开会。&br&&br&所以，无论你是做零售商，还是互联网公司，还是开一个路边的小摊，本质上都是一样的。
第一是关于价廉物美整个商业的本质价值所在就是物美价廉。物美这个概念，肯定是指商品品质非常好。价廉就是价格便宜起来。那么两个东西统一起来就是价值，而价值公式的分子是质量，分母是价格。如果你质量越好，价格越便宜，性价比一定越好，这是几乎所有人…
我想谈谈阿迪尔超市在中国运营的劣势。&br&阿迪尔是穷人超市，品精质优价低，回归商业本质，一切经营策略都以降低成本为核心。&br&但是在中国，可否行？&br&1、首先从发展角度来看，在中国开这样的一家超市选址偏僻（降成本）用人少（降成本）设备少（降成本）不宣传（降成本），这些都能做到。但是拿货成本因为没有批量订单不会比大润发等低多少，加上品精，顾客选择少（虽是选择精品），故没有优势。&br&2、盈利模式探究，现在超市收入大约一半来自于经销商的渠道费（进店费、条码费、店庆费等等）、再加上负流动资金（帐期资金），剩下一部分来自于超市商品毛利。阿迪尔现金采购，无渠道费，单纯靠商品毛利盈利，占用大量资金。故没有优势。&br&3、超市的主要购物人群分析。在中国大多是大妈是消费主力，主要集中超市特价品以及生鲜类特价品，一般社区化商圈运动轨迹。而超市的主要盈利毛利来自于非食品（日用、针织、洗化等），大多是家庭消费为主力，具有一定跨商圈运动轨迹，价格敏感度弱于大妈，需求的是大而全。另基本cbd人群日常消费基本便利店。故没有优势。&br&阿迪尔模式切不可生搬硬套，需结合中国国情从实际出发结合现有模式走出自己的一条路。不是说阿迪尔模式不好，我是很欣赏这套回归商业本质的做法，德国人特有的匠人精神。我本身也是做超市的人，还是很希望中国有这样的超市，况且中国还是制造业大国，有大量的优质商品可以贴牌上架。但对于现有超市转型而言，还需慢慢转变，从自身管理成本下手、从商品选择上下手、从促销活动上下手逐渐走出原有商业模式，直到拥有选择优质商品低价采购的实力。
我想谈谈阿迪尔超市在中国运营的劣势。阿迪尔是穷人超市，品精质优价低，回归商业本质，一切经营策略都以降低成本为核心。但是在中国，可否行？1、首先从发展角度来看，在中国开这样的一家超市选址偏僻（降成本）用人少（降成本）设备少（降成本）不宣传（…
&p&德国阿尔迪，值得你学习，但很难复制&/p&&p&前段时间，德国“阿尔迪”这个名字屡屡出现在视野里。作为一家没有进入中国市场的顶尖零售卖场，凭着一本《只放一只羊》在圈里广为颂扬。于是乎，厌倦了花团锦簇，琳琅满目如家乐福、大润发（没有提老大哥沃尔玛是因为发现好多同行对它很轻视）的审美疲劳后，三、四线城市的标超好像又发现了一个新的模式和方向。&/p&&p&
我承认了解阿尔迪之后，给我印象最深刻的是品精、质优，价低&/p&&p&
要命了，这三条就是国内精英的永远的痛。除去懒惰、不专业的层面。600--800个单品，你是在和我开玩笑吗？！我要是把单品做到这个数字，老板第一个砍了我。我仿佛看见老板和他的合伙人叼着烟，很专业的说：&/p&&p&“我们要做到人无我有，人有我精”&/p&&p&“可是老板，你看成功的阿尔迪，他们的单品通过......”&/p&&p&“嗯，可这是中国......”&/p&&p&我要不要为真理而献身，要还是不要，这是个问题......&/p&&p&我当然知道“品精”来自“质优”和“价低”的结合。可是4000平方的卖场，总共就5个采购。常常是生鲜2个，食品2个，非食1个。就这点人手，还想“质优”，还想“价低”。每周的固定工作：开会汇报，总结，填表格，采货，报销（大卖场不用考虑）等等内部琐事，真正留给你研究的商品的时间是......拉倒吧。&/p&&p&还有很重要的一点，和我们聪明的国人比起来，那德国人太笨了，脑子就一根经。只要质量不出问题，认准一样商品可以一买好几年。所以阿尔迪在德国可以走这种路线，但要是开在我家楼下，他不好好想办法哄哄大妈们，一边去！！&/p&&br&一家之言，抛砖引玉。欢迎各位精英来吐槽讨论.&br&&img src=&/37a42c6732fabcde74041_b.jpg& data-rawwidth=&430& data-rawheight=&430& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&430& data-original=&/37a42c6732fabcde74041_r.jpg&&
德国阿尔迪，值得你学习，但很难复制前段时间，德国“阿尔迪”这个名字屡屡出现在视野里。作为一家没有进入中国市场的顶尖零售卖场，凭着一本《只放一只羊》在圈里广为颂扬。于是乎，厌倦了花团锦簇，琳琅满目如家乐福、大润发（没有提老大哥沃尔玛是因为发…
来自子话题：
“7-Eleven”的成功之匙，大致有如下三把。&br&&br&&br&&br&&b&一.贯彻经营理念&/b&&br&&br&铃木敏文拥有自己独特的思维方式和经营理念，正是这些理念塑造了如今的“7-Eleven”。&br&&br&&ul&&li&真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“&b&客户需求&/b&”。门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。&/li&&li&必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，假设→执行→验证，贯彻“&b&单品管理&/b&”。&/li&&li&以&b&品质&/b&为核心，以&b&提供便利&/b&为最终目标。在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。&/li&&li&从“等待型经营”转变为“&b&进攻型经营&/b&”，积极创新。&/li&&li&坚持“&b&密集型选址&/b&”的经营战略——提高品牌效应，提升物流效率，宣传更见成效。&/li&&li&注重与员工的&b&直接沟通&/b&。以各种各样不同导向性的会议，直接传达总部的经营方针，以让公司全员共享经营理念，达到&b&“理念的渗透&/b&”。&/li&&/ul&&br&&b&二.注重产品质量&/b&&br&&br&&br&&b&品质&/b&永远是“7-Eleven”的侧重点。&br&&br&&ul&&li&具备产品研发与供应的基础体系。&/li&&/ul&&b&Ⅰ&/b&&b&研发&/b&&b&方面&/b&：&br&&ol&&li&&b&以团队的形式研发产品。&/b&产品研发成员以7-Eleven产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各
个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人，整个团队需要把控从制定
产品企划方案到方案具体化的所有环节。&/li&&li&&b&严格要求，力争完美。&/b&尤其在食品研发项目，7-Eleven对口味的要求近乎苛刻，有着决不妥协
的评判基准。一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同
意，还必须通过所有高层董事试吃，只有所有人都对味道感到满意，才
能正式允许对外发售。&/li&&li&&b&推陈出新，精益求精。&/b&一直以来，7-Eleven都坚持研发具有高附加价值的产品，如今更进一
步，研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做
出的菜肴”，源源不断地满足消费者潜在的需求。&/li&&li&&b&自有品牌（Private Band）的诞生。&/b&2007年，“7-Premium”诞生，价格不菲，产品精致，一炮走红，之
后，“7-Gold”、“7-Select”等其他自有品牌如雨后春笋般冒出。&/li&&/ol&&br&&b&
供应方面&/b&：&br&&ol&&li&&b&成立NDF（日本鲜食联合会）。&/b&NDF只为7-Eleven制造产品，避免不同产品的交叉污染，在原材料购买
和品质管理上执行统一的标准，实现生产卫生上的安全与安心；用数据
库保存原材料数据和生产记录；采用严格的卫生和温度管控制度。&/li&&li&&b&订货系统化。&/b&和NEC（日本电气）合作，研制订货终端机，而后又率先引进POS系统
（销售时点信息管理系统），提高供应、备货精准度。&/li&&li&&b&物流体制改革。&/b&减少采购量的小额配送，推进商品的共同配送——生产厂家、供应商、7-
Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形
成合理化的物流体系，并根据温度细分产品，进行集约化管理配送。&/li&&/ol&&br&&b&三.满足顾客需求&/b&&br&&br&&br&铃木敏文深谙市场之道，敏锐地发现日本社会的变化征兆：&br&&ul&&li&由于&b&社会老龄化&/b&和&b&低生育率&/b&，老年人的数目正在持续增长。&/li&&li&由两三个人组成的&b&小规模家庭&/b&数量呈现出逐年增加的趋势。&/li&&li&个人经营的商店不断&b&减少&/b&。&/li&&li&市场呈现“&b&统一化&/b&”趋势。&/li&&/ul&&br&结合心理学的知识，他做出一系列举措用以满足顾客需求，并取得了巨大成功。&br&&br&&ul&&li&以各种形式对进店顾客、周围居民等各类人群展开了调查。至今为止，调查规模已接近1万人次，形成了重要的&b&数据库&/b&。&/li&&li&与地方政府合作，开展代收公共事业费、缴纳税金、发行”身份证明复印件”、“印鉴登记证明”等等诸多的&b&服务项目&/b&。 像&a data-hash=&87f5d264ba27d5838284c& href=&///people/87f5d264ba27d5838284c& class=&member_mention& data-tip=&p$b$87f5d264ba27d5838284c&&@娜娜&/a& 的答案里那样。&/li&&li&创建独立银行，在店内设置&b&ATM&/b&。&/li&&li&开展“Seven Meal”、“Seven安心送货服务”、“Seven轻松送货服务”等等&b&各式送货服务&/b&，满足不同顾客需求。其中，“轻松送“由门店员工直接送货，强化买方和卖方的信赖关系，推动积极、持续的消费需求。&/li&&li&建立完备的&b&灾后应急体系&/b&。&/li&&li&将&b&网络&/b&和实体门店进行融合，促进产品销售。&/li&&/ul&&br&&br&&br&&br&整理自铃木敏文的《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》&br&&br&&br&以上。
“7-Eleven”的成功之匙，大致有如下三把。一.贯彻经营理念铃木敏文拥有自己独特的思维方式和经营理念，正是这些理念塑造了如今的“7-Eleven”。真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。门店和员工自身都要根据顾客不断变化的…
&p&首先，我认为，7-11&strong&和传统企业最大的差异就是“一切以用户价值为导向”。用户需求在哪里，产品和服务就在哪里。&/strong&&br&&/p&&br&&p&日本很多企业其实很多有具有提供优质服务的理念和决心，而不是为了赚钱而赚钱。&/p&&p&你自己翻看一下他为了满足用户体验而摸索的历史，你一定是会对他肃然起敬。&br&&br&&/p&&p&&strong&7-11可以当之无愧地说：我几十年来将用户需求满足到了极致。&/strong&&/p&&p&&br&&br&先说基本的商品类型：典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。&br&&img src=&/9d9ec7e3fdf8ba88af535ad137dbd5ee_b.jpg& data-rawwidth=&590& data-rawheight=&393& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&590& data-original=&/9d9ec7e3fdf8ba88af535ad137dbd5ee_r.jpg&&&br&&br&&strong&商品的不同之处&/strong&&br&在最开始，7-11和其他连锁店在商品陈列和种类上并无不同之处。但是，他们会定期收集和分析到店的路人需求。比如在最早期，他们发现，很多人没有时间吃早餐，匆匆地买简单的面包零食凑合。&br&&br&&/p&&p&而东方人，特别是日本人，还是存在很多吃和式简餐的需求。所以在日本的7-11里，他们推出了饭团、三明治，结果大受欢迎。为了能让顾客吃到热的饭团和便当，他们是第一家提供微波炉的连锁店。&br&&br&&br&7-11后来又首先引入了关东煮， 至今都是在亚洲地区销售量最高的商品之一。到2000年，7-11发现很多写字楼有外卖需求，于是在日本开始支持送外卖。&br&&br&&/p&&p&自家店的咖啡机：&br&&img src=&/698d1d21a17b12a61d6dddc55bc45e7b_b.jpg& data-rawwidth=&393& data-rawheight=&394& class=&content_image& width=&393&&&br&&br&到后期，7-11也开设了很多自有品牌：&br&&img src=&/ddc777a4cc17e9feaf6e68_b.jpg& data-rawwidth=&529& data-rawheight=&294& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&529& data-original=&/ddc777a4cc17e9feaf6e68_r.jpg&&&br&&br&另外，我曾经在日本留学期间在7-11打工过一段时间，他们对商品的陈列也有严格的要求。&/p&&p&比如—补货的新货只能放在架子的最里面，让冷冻或者加热好的货品永远在最外面。&/p&&p&比如—越重的物品只能放在靠门的地方，这样方便客人拎走。&br&&br&&/p&&p&&br&&br&&b&再说说他们强大的服务：&/b&&br&7-11也是第一家开始在便利店提供便民服务的连锁店。&br&&br&&/p&&p&7-11发现，身边的居民有交水费，取款，交保险，证件照等这种需求，于是先后开始不断尝试。目前，7-11尝试过的服务已经多达50多种，甚至，他们还尝试过在日本高速公路附近的便利店提供公厕服务。&br&&br&例举几个强大的服务：&br&&strong&1，购买电影票，游乐场门票服务&/strong&&br&&img src=&/3e3aafeac414b8d8bdad78ea_b.jpg& data-rawwidth=&388& data-rawheight=&390& class=&content_image& width=&388&&&br&&br&&strong&2，复印机复印资料服务&/strong&&br&&img src=&/1b1a65b75b15f706972aa_b.jpg& data-rawwidth=&524& data-rawheight=&391& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&524& data-original=&/1b1a65b75b15f706972aa_r.jpg&&&br&&strong&3，相片冲洗服务 &/strong&&br&&br&&img src=&/e78f370b304b3c639f45_b.jpg& data-rawwidth=&237& data-rawheight=&322& class=&content_image& width=&237&&&/p&&br&&br&&strong&4，电话卡充值等各种充值服务&/strong&&br&&strong&5，代缴个人所得税&/strong&&br&&br&&img src=&/76d5a931de530adc6e0f7_b.jpg& data-rawwidth=&302& data-rawheight=&253& class=&content_image& width=&302&&&br&&br&&br&&strong&6，各种考试报名&/strong&&br&&strong&7，代买保险&/strong&&br&&strong&8，寄快递&/strong&&br&&br&&p&7-11还专门和宅急便合作，还有专用的送快递的车：&br&&img src=&/92de97e65d848dca7c4a3e15e04e9aaf_b.jpg& data-rawwidth=&522& data-rawheight=&391& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&522& data-original=&/92de97e65d848dca7c4a3e15e04e9aaf_r.jpg&&&br&&br&&strong&9， 和银行合作，开设7取款机，可以随时取款：&/strong&&br&&img src=&/24d482ff3cc7e4f3ec6cb_b.jpg& data-rawwidth=&250& data-rawheight=&379& class=&content_image& width=&250&&&br&&br&&strong&10， 飞机火车票JR票购买服务&/strong&&br&有的店还提供干洗服务。。。&br&&img src=&/6084cd17aed5e59ae19dd70561cb6bbd_b.jpg& data-rawwidth=&413& data-rawheight=&394& class=&content_image& width=&413&&&br&&br&&/p&&p&这完全是把一个社区里开的各种小店都完爆的节奏。以后只要一个新盘开盘，除了必须要医院诊所以外，其他似乎都可以在一个7-11搞掂。 说不定，将来强大的7-11，会开始雇佣门诊医生老专家在里面会诊，开开感冒药什么的。。。&br&&br&&/p&&p&完全实现了，用户想要什么，我就给你什么的便利店的价值。&/p&&p&这样的用户导向的便利店，为什么不成功？&/p&&br&&p&最后，如果有人对日本文化和日语感兴趣，可以关注我的微信：娜娜的日语教室（id:nanaclassroom）&/p&
首先，我认为，7-11和传统企业最大的差异就是“一切以用户价值为导向”。用户需求在哪里，产品和服务就在哪里。日本很多企业其实很多有具有提供优质服务的理念和决心，而不是为了赚钱而赚钱。你自己翻看一下他为了满足用户体验而摸索的历史，你一定是会对他…
武汉便利店好少=_=中百超市旗下的「中百好邦」算是武汉还比较有规模的便利店了，虽然是24h营业，但没关东煮，便当用保鲜膜封着也没放冷柜里，推头分散，基本上只能算是缩小版的中百超市啦←_←&br&&br&好了下面说7-11。以下均为手机敲…&br&从7-11选址、商品种类、鲜度管理/滞销管理、陈列规则、物流说起。&br&&br&&b&一、7-11选址&/b&&br&一般来讲，7-11都是在消费者日常生活中的行动范围内开设店铺，像选择距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近开设店铺等。&br&&br&&img data-rawwidth=&500& data-rawheight=&332& src=&/f7313bfc0c06a024388e_b.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&/f7313bfc0c06a024388e_r.jpg&&&br&另外，为了占据最优点，7-11往往会在一个商圈内寻找细微的差异。比如：&br&&br&7-11发现，在有红绿灯的地方，&b&越过红绿灯&/b&的位置是最佳的;在有车站的地方，&b&车站下方&/b&的位置相比于车站对面的位置较好;有斜坡，&b&上坡&/b&比下坡好……。从而获得了位置上的最大优势。在中国台湾，三角区是7-11最偏爱的地点，否则便利店的门面至少有&b&七米&/b&以上，才够醒目，店面也必须设在一楼。&br&&br&&b&二、7-11的商品种类&/b&&br&7-11在进行商品选择和更新时严格遵守以下原则：&br&&br&&ul&&li&以日常生活必需品为主，比如保健、家庭、文具用品&br&&/li&&li&符合轻薄短小的特征&br&&/li&&li&周转率较高&br&&/li&&li&毛利率较高，以食品为主，既提供便利又提高了利润&br&&/li&&li&消费大众所喜爱的商品或是热门商品&br&&/li&&li&价格合理的商品&br&&/li&&li&有品质保证的商品&br&&/li&&li&能和消费者进行情感沟通，比如文化出版物，满足了顾客的心理层面需求&br&&/li&&/ul&&br&除了以上，正如第一个答案中提及的，7-11还特别提供多元的便民生活服务，提升自己在顾客中的形象，比如在中国台湾，免费供应开水、代缴费、为手机充电、为自行车充气、冲印照片、复印传真、代订演唱会门票……。这里就不多举例了～&br&&br&同时，7-11还注意商品本土化。茶叶蛋、关东煮等。这些热门商品高毛利又畅销。&br&&br&&b&三、7-11鲜度/滞销商品管理&/b&&br&鲜度管理不用说，每种食品都有严格的保鲜要求。比如：气温较高时，卤水类食品要每隔两小时放入沸腾的露水中浸泡5分钟。&br&&br&经营数千种商品，也总免不了滞销商品，在选择商品和预测将来的销售情况时，偏差不可能完全消除。对于销售业绩差的商品，7-11通常一定时期清理一次～仓库中剩余的滞销品根据与供应商的合同通过退货或者促销等当时处理。季节性的商品在淡季则减少库存和货架摆放面积。&br&&br&对于供应商已经支付“货架费”的商品，则规定根据货架的机会成本和“货架费”分析其存在是否合理，来决定是否继续销售，还是换别的。&br&&br&&ul&&li&&b&关于“货架费”：&/b&&br&&/li&&/ul&&i&有些供应商为了利用商店广泛的营销网络为自己的商品打开市场和扩大知名度，会支付一笔特定的“货架费”买断便利店某个特定的货架位置一定时期内的摆放权。即使这些处于进入期的商品的销售并不理想，但只要货架的机会成本不超过“货架费”的收益，就不会被撤走。有点“保护费”的意思←_←&/i&&br&&br&&b&四、7-11的陈列规则&/b&&br&&blockquote&法国谚语说，即使是水果蔬菜，也要像一幅静物写生画那样艺术排列，因为商品的美感能撩起顾客的购买欲望。可见商品陈列对于零售店的重要性。&/blockquote&&br&7-11进行商品陈列的规则：&br&&br&&ul&&li&商品的大类摆放尽量保持不变，这样可以方便顾客购物&br&&/li&&li&特价商品堆头展示醒目，避免堆头过大、过杂&br&&/li&&li&走道宽度设置在80-90cm，给人宽松的感觉。同时要求便利店根据销售高峰期合理安排商品的陈列，将不易挑选的商品＆畅销商品分开，避免高峰期顾客堵塞走道，给其他顾客带来不便&br&&/li&&li&货架高度，中心货架不超过165cm，最好不超过6层。端头摆设了一些高毛利的畅销商品，因为顾客在这些地方驻足时间长&br&&/li&&/ul&&br&7-11店铺中，酸奶和冷藏柜同盒饭销售柜摆在一起，促进销售。据说是一名高中女生在打工时进行的一次实践，感兴趣的自行搜索~&br&&br&针对商品陈列举个栗子：&br&&br&为避免日光直射引起变质，7-11的店铺迎门两排货架一般不放食品，而摆放日用品、化妆品和文具（好像全家也是这样的喔）；收银台跟前会放即兴购买的商品比如热饮料和热包子卤煮等，因为它们放在手边能引人食欲，店员也方便招呼；最里面一般是冷冰柜，还有卖酒的，提供冰镇啤酒，因为这些是畅销品，顾客会专门来买。&br&&br&&img data-rawwidth=&625& data-rawheight=&405& src=&/638fb6aef204b14fc013b0b_b.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&625& data-original=&/638fb6aef204b14fc013b0b_r.jpg&&&br&&b&五、最后提及的物流&/b&&br&7-11是率先建立起先进物流系统的企业之一；另一方面，为了保证店内各种商品的供应顺畅，7-11这种新的零售商业业态也需要利用全新的，不同于以前的物流技术。&br&&br&7-11的物流部门实行多品种而少量库存的原则，以及小量、多次、定时的送货工作。7-11建立由电脑控制的自动仓库、自动区分货物输送带等，将这些设备结合在一起，建立一套小量、多次-迅速的所谓&b&JIT（及时，Just In Time）&/b&高度物流体制。&br&&br&针对不同的食品，使用不同的运输车。不同食品在配送时间和频率上有所区别：&br&&br&每天早上，8点-11:30从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。11:30左右，配送中心开始安排第二天的发货，将配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时打印出来，交给相关部门。&br&&br&对于一般的商品，7-11配送中心实行一日三次的配送制度。3-7点配送前一晚生产的一般食品，8-11点配送前一晚生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等，13-18点则配送当天上午生产的食品。&br&&br&这种一日三次的配送频率不仅保证不会缺货，同时保证食品的新鲜度。&br&&br&最后，觉得7-11超级重要的，还是大写的&b&“人性化”&/b&，为人服务，十分细致。&br&&br&&img data-rawwidth=&600& data-rawheight=&1722& src=&/eacbd861fc_b.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&/eacbd861fc_r.jpg&&&br&本文部分来自南方日报出版社出版的《7-11连锁便利攻略》，陈广著。图来自网络。&br&侵删。
武汉便利店好少=_=中百超市旗下的「中百好邦」算是武汉还比较有规模的便利店了，虽然是24h营业，但没关东煮，便当用保鲜膜封着也没放冷柜里，推头分散，基本上只能算是缩小版的中百超市啦←_←好了下面说7-11。以下均为手机敲…从7-11选址、商品种类、鲜度…
来自子话题：
根据7-11天津公司的加盟条件描述，&b&个人加盟应属于D型&/b&，28万不仅提供包括培训费、加盟费等，&b&总部还会提供店铺、装修、设备&/b&，看起来貌似很诱人，比A型加盟似乎有利很多。&br&但这里有个大问题，就是&b&「利润分成」&/b&的问题。7-11并没写明利润分成，下面就只说了加盟流程，会开说明会，所以应该是在说明会或签合同时会说明。&br&&img src=&/f41d4ebfaabd_b.jpg& data-rawwidth=&786& data-rawheight=&397& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&786& data-original=&/f41d4ebfaabd_r.jpg&&&br&&img src=&/9bdd3a3924_b.jpg& data-rawwidth=&848& data-rawheight=&502& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&848& data-original=&/9bdd3a3924_r.jpg&&&br&&br&&br&&b&然后我们看看「全家」的加盟，有三种情况：&/b&&br&&img src=&/a9baa577_b.jpg& data-rawwidth=&739& data-rawheight=&659& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&739& data-original=&/a9baa577_r.jpg&&&img src=&/2ec1d393b4a08c7ecf62a64_b.jpg& data-rawwidth=&675& data-rawheight=&641& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&675& data-original=&/2ec1d393b4a08c7ecf62a64_r.jpg&&&img src=&/f5e33a8dae0_b.jpg& data-rawwidth=&677& data-rawheight=&651& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&677& data-original=&/f5e33a8dae0_r.jpg&&逐个分析：&br&&b&A.&/b&加盟费中的&b&6万元是给了全家拿不回来的&/b&，另外&b&20万元是保证金也是不能动的&/b&，剩下4万元要应付营运费、人工费、租金50%和物业管理费。&b&全家帮你承担50%的租金和装修费&/b&。&br&但是，利润分成：&b&销货毛利4万元以内，你能获得70%，超过4万元的部分你仅能获得50%，其实这是要补偿全家为你负担的租金和装修费。&/b&&br&合作经营五年，五年中如果你觉得经营不下去，保证金肯定是要扣的了。&br&&b&B.&/b&这个条件最苛刻，首先店面要超过100平方，且门面宽要8米以上，然后&b&租金、装修都要自己扛&/b&，但是&b&保证金少5万元。&/b&&br&然后利润分成是&b&销货毛利的70%。&/b&&br&&b&C.&/b&这是条件是最宽松的，&b&租金、装修费都不用自己承担&/b&，但是&b&毛利只能拿到38&/b&%，你要考虑下这&b&38%的毛利扣除营运费和人工之后还剩下多少&/b&？可能还不如你去打工。&br&&b&一句话：舍不得孩子套不住狼。&/b&&br&事实上，开便利店有好多事情要考虑。&br&选址是第一，这个上面很多人说了。&br&然后是牌照问题。&br&&br&然后还有一个制约，就是&b&进货&/b&，&b&全家的商品，必须从全家进货&/b&。所以，这里会出现一个问题，就是对于卖得好的商品会出现&b&直营店与加盟店抢货&/b&的现象，特别是熟食类，经常可以看到有些全家店的饭盒、三文治之类的会被人「抢购一空」，其实不是这么抢手，只是店里的储备不够，无法补货，这个时候你只能眼睁睁看着钱白白地跑掉。另外熟食类当天卖不完的必须倒掉，这个成本是由加盟商自己承担的。&br&&br&再然后，&b&便利店最大的营运费是电费&/b&，各种灯、冰箱、厨具，7-11是全天24小时营业，你算一下电费多少。全家晚上还是会休息的。&br&&br&最后，还要考虑&b&20万/15万保证金的机会成本和时间成本&/b&，全家可以获得大量的无息贷款来发展自己的业务（比如直营店），&b&一个很直接的问题：如果你找到一个很好的地址，你想找全家加盟，总部是优先给自己的直营店呢还是给你开加盟店呢？&/b&&br&&br&&br&所以，&b&按照全家的套路，可以类比7-11的情况&/b&，而且7-11的模糊描述更加坑人。&b&以上说的问题，其实每间便利店都大同小异。&/b&&br&&br&&b&7-11的A型相当于全家的B，D型相当于全家的C。&/b&&br&&br&&b&题主自己思考一下，是不是为他人作嫁衣裳。&/b&
根据7-11天津公司的加盟条件描述，个人加盟应属于D型，28万不仅提供包括培训费、加盟费等，总部还会提供店铺、装修、设备，看起来貌似很诱人，比A型加盟似乎有利很多。但这里有个大问题，就是「利润分成」的问题。7-11并没写明利润分成，下面就只说了加盟流…
　　相对于餐饮、洗染、汽车维修和培训等其他特许加盟行业，便利店的平均毛利率偏低，而且大多数为24小时营业，需要加盟主做好长期吃苦耐劳的准备。 &br&&br&　　目前北京7-11放开特许加盟的闸门，并公布了新一轮委托加盟的条件。其中，特许加盟主需要自己准备店铺和装修店铺，并自行获得相关行政许可。加盟主需要有两名专职经营的店铺负责人，其自有资金不少于70万元。&br&&br&　　因为特许加盟主承担了店铺的部分费用，因此拥有一定的建议与决定权力，其获得的利润分成也较高。&br&&br&　　据特许加盟部的负责人介绍，24小时营业的门店抽成比例为38%，16小时营业的门店为40%。开业五年重新装修后的24小时营业门店的抽成比例降为36%。合同期为10年。 &br&&br&　　而委托加盟主由于只需投入28万元，无需自行准备店铺，因此只拥有店铺经营管理的权力，必须百分之百听从总部指挥。委托加盟主要亲自参与店铺经营，还需要指定一名亲属辅助人。在利润分配上，委托加盟采取阶梯式抽成。即月利润在4万元以下，总部提成56%。月利润在4万-10万元之间，总部提成升至66%。月利润在10万-22万元之间，总部提成86%。合同期为5年。 &br&&br&　　无论是哪种加盟方式，总部都会派区域督导员（OFC）每周走访店铺两次，根据加盟店的经营情况对订货、卖场布置和陈列进行指导，并协助加盟主进行经营数值的分析和商圈调查。 &br&&br&　　投资建议：无论是消费者认可度、品牌美誉度还是日均销售额，7-11目前在北京都是一家独大。因此，不少投资者认为加盟7-11可以迅速获得高收益。但经简单测算，加盟主每月的净利润只有1万多元。这也意味着加盟7-11并不是可以谋取高额回报的投资项目。正如北京7-11负责人所说，总部寻找的是把经营店铺当成事业的加盟主。 &br&&br&　　由于加盟主需要投入一定的时间和精力去经营管理店铺，因此加盟7-11并不适合那些纯为投资的加盟主。而且店铺需要24小时经营，工作辛苦、利润微薄，所以建议，如果月薪能在元之间，就没有必要加盟7-11。
相对于餐饮、洗染、汽车维修和培训等其他特许加盟行业，便利店的平均毛利率偏低，而且大多数为24小时营业，需要加盟主做好长期吃苦耐劳的准备。 目前北京7-11放开特许加盟的闸门，并公布了新一轮委托加盟的条件。其中，特许加盟主需要自己准备店铺和装修店…
有幸跟全家以及成都本地连锁wowo的管理人员交流过关于便利店的发展 &br&作为便利店的早期布局 几乎是一个砸钱的过程 拿夜生活不如成都的重庆而言 怒砸了几千万的lawson最近因为其重庆小面业务才逐渐站住脚&br&选址是一门学问 全家的成都拓展部前负责人是我的一位长辈 光是台湾日本工作人员总结的选址ppt就是上百页 包括踩点 怎么与二房东打交道 与房东周旋等等 简单的说 如果不是公司行为 基本上看了这个ppt就不想进入连锁便利店行业了&br&而便利店的命脉就是选址 这里面学问太大 那个长辈现在被挖到另外一个连锁食品公司帮助老板布点 走上市的路 而在全家和wowo的时候 经过他手的选址 基本上不会亏 大不了少赚点&br&这也说明了好的可以赚钱的地段基本上被高手拿完了 学校是好地方 但是寒暑假有点难熬&br&最关键的是 这些大公司基本上靠商品入场费赚钱 在总部那儿就收回成本了 大多单体店生意并不理想 但是里面卖的商品的供应商已经帮助总部收回成本了&br&个体想加盟 基本上是给公司做嫁衣 你开的店越多 他们入场费越爽&br&还有 711这种外资企业 烟草许可证也是个问题
有幸跟全家以及成都本地连锁wowo的管理人员交流过关于便利店的发展 作为便利店的早期布局 几乎是一个砸钱的过程 拿夜生活不如成都的重庆而言 怒砸了几千万的lawson最近因为其重庆小面业务才逐渐站住脚选址是一门学问 全家的成都拓展部前负责人是我的一位长…
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录}