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后并购时代到来中外资本群雄逐鹿
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3秒自动关闭窗口企业并购后整合的风险与意义研究--《时代金融》2013年14期
企业并购后整合的风险与意义研究
【摘要】：本文主要阐述了并购后整合的风险和意义,企业并购过程中,整合风险是收购所面临的最主要的风险。整合风险一般包括经营上的风险、资本市场的风险和文化冲突等。并购协议签署后,一定要根据事先的规划安排,有计划有步骤地对并购后的企业进行整合。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F271【正文快照】：
整合一般被定义为两个企业在生产经营、组织机构、企业文化等各方面进行协调与整顿,成功实现收购方与被收购方的全面融合,达到收购前所预期的效果。只有并购公司于被并购公司真正整合在一起融为一体,进入良性运转,基本达到并购战略所确定的目标,一项并购在称得上是一次完满或
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京公网安备75号揭秘：后并购时代 百度是这样吃下91的
百度的这一动作成功地扭转了它在移动市场无入口的舆论，并成功地拯救了低迷的股价。喧嚣之后7个月的时间，双方的整合怎样呢?百度是否真正吃下了91呢？八姐来告诉你。&&百度对91的大动作：全面整合控制业务&&
据消息人士披露，百度将在本周正式对91无线宣布全面业务整合方案。方案要点如下：&&
1，百度将派驻一名COO加入91无线。而可靠消息显示，出任这一职位的将是百度商业分析部总监顾铭，此人加入百度前曾在麦肯锡任职，此前还曾推进过百度对奇艺PPS的整合案。COO主要负责协调91与百度各业务之间的关系，同时兼管91无线现有的市场运营渠道等职能部门。&&
2，据说，91无线的各主要业务将向百度相关业务部门汇报。比如，91手机助手业务、安卓市场业务将向百度移动云事业部汇报，该部门由百度副总裁李明远领导；91熊猫看书、91游戏业务将向百度多酷业务汇报，该业务负责人为百度副总裁张东晨；91广告业务则可能将整合进入百度大客户广告部门。&&
3，有消息称，91无线CEO胡泽民未来可能逐渐淡出。&&
而在百度收购后的过去半年内，百度对于业务的介入并没有这么深，此前，百度更多是通过董事会、业务委员会对接的方式整合双方业务。91无线的各业务线还是更多单向独立汇报。&&
所以，综上所述，如果在前半年，91无线是一个外挂在百度体外的独立存在，调整之后，91无线才真正拆散了成为百度肌体的一部分。&&
百度过去半年是怎么整合的：稳定！稳定！稳定！&&
这世上，有钱人很多，愿意花大价钱买东西的人也很多，但真正会花钱、物有所值的就少了。百度买91，可谓是有钱人会花钱，但是买回来的91怎样才能不贬值、物有所值呢？这估计也是困扰李彦宏的大问题，毕竟，19亿美刀可不是笔小钱，纵观商业史，并购整合成功案例可谓少之又少。&&
更何况，百度和91的整合似乎存在着种种困难：百度总部在北京，91偏安福州，还与老东家网龙有扯不断地联系；91还有部分高管甚至CEO都长驻上海，三地办公光沟通可就能要了人的亲命；两个公司文化完全不一样，等等等等。&&
那么，百度方面是怎么整合的呢？在八姐看来，百度前半年所做的一切工作，便是稳定、稳定、稳定，当然，稳定的结果看上去不会出现很多并购中出现的激烈冲突，业务整合层层推进，但相对而言，整合就显得稍缓慢了些。&&
1，百度在并购之初，并聘请了麦肯锡作为并购的投资顾问，麦肯锡全面着手91的整合工作，并开始进行跟员工的沟通和调查。&&
2，百度成立了专门的“大脑”，来推进91的整合工作。在91无线的5个董事会席位中，除了胡泽民外，百度派出了李明远、高级顾问何海文、人力资源副总裁刘辉以及顾铭的队伍，从HR、业务、商业等方向在董事会层面推进整合。&&
3，百度还成立了专门的产品委员会，负责推进双方的业务，比如，手机助手的委员会，就由双方的各派一名产品代表出现，进行业务协调。&&
4，为了加强沟通，在8月底和10月底，百度在91召开了两次大的融合会。同时，百度移动云事业部PMO(项目管理办公室）成员开始常驻福州，进行业务整合。&&
5，为了保持人员特别是91中高级人才的稳定，百度可谓是想尽了办法。在并购后不久，百度便给中层以上管理层进行了整体加薪，有的中层加薪幅度几近翻倍，并额外发放了一批百度的期权。去年12月，百度给91各部门也提供了调薪预算，部门调薪幅度高于15%。&&
6，李彦宏关心91一线员工的心态，要求百度负责人员与91很多员工多次直接面谈，并告诉员工绝对不会裁员。&&
7，甚至，百度还花了1亿元，在福州软件园买了一座26层的大楼，以作为91无线的新办公地，以此来稳定91军心，表明对91的重视。&&
综上所见，百度在整合前半年所采取的一系列动作的核心，便是稳定，稳定员工、稳定业务，以期平稳推进业务。&&
当然了，在接下来的一段时间内，百度91的业务整合进入深层阶段。其实，面临的挑战还是很不少的,这也许还仍旧是一个开始。
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后并购时代如何提升企业管理价值——基于再投资和品牌融合视角
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后并购时代：EMC及其联盟的未来
摘要：本文是戴尔在并购了EMC的各个业务部门后，所面临的一系列挑战的一览。在围绕着EMC公司的首席执行官乔&图奇(Joe Tucci)针对其自称的企业联盟到底应该出售、拆分或选择被并购等等各种疑问的纷纷扰扰的猜测和讨论之后，硬件巨头戴尔公司签署了一份最终协议，以670亿美元收购了EMC公司的大部分业务。
在围绕着EMC公司的首席执行官乔&图奇(Joe Tucci)针对其自称的企业联盟到底应该出售、拆分或选择被并购等等各种疑问的纷纷扰扰的猜测和讨论之后，硬件巨头戴尔公司签署了一份最终协议，以670亿美元收购了EMC公司的大部分业务。
毫无疑问，EMC公司的股东们对这一结局会感到相当满意，但这一并购交易对其他人来说到底意味着什么呢?
这笔并购交易是戴尔史上最大的技术企业并购交易，从某种意义上来说，正时逢戴尔已经完成了私有化，并计划将自身重塑成为一家以服务为导向的IT企业。
一口气吞下如EMC公司这样的一家复杂的公司并不是一项轻松的事情，而对于戴尔而言，其客户所担忧的事情是该公司是否又回到了一个不确定性的位置。
EMC II是其存储部门，仍然销售大量的硬件，但在今天也面临着更多的竞争。曾经，该公司在高端市场与IBM、HDS以及该领域的新手NetApp公司有过激烈的交手。由于基于flash闪存存储设备的出现，EMC已经发现他们还需要与诸如Pure Storage、Nimble、Violin Memory和Kaminario公司相抗衡。
为此，EMC II收购了XtremIO和DSSD。但是，想要将其基于客户的安装转移到全闪存并不容易，尽管他们为了推动该举措还采用了混合资产，包括闪存和旋转磁盘存储，而这将是他们最好的策略。
这在一段时间内能够奏效，发挥一定作用，但这些昂贵的磁盘阵列将开始变得过时，而当客户在竞争中采用主要基于闪存的存储环境时，业务会很快受到限制。
软件业务是EMC的解决方案吗?
EMC也相应的通过开发一款软件来做出反馈。而这种方法所面临的挑战是需要找到一种方法来实现这一点，同时保持公司的营收和利润率，而EMC联盟无疑为做到这一点提供了必要的基石。
凭借着EMC II在数据管理方面所提供的专业知识，以及VMware公司在虚拟化方面的专长，RSA在安全控件方面的专长，Pivotal在大数据管理和分析领域所发挥的举足轻重的作用，似乎该公司已经将自己定位为一家信息管理公司了。
这将被证明是一个令人痛苦的举措，但与戴尔合并的决定很可能会带来其自身的问题。
正如在《EMC的下一步该何去何从》这篇文章中所提到的那样，该联盟其实一直是一个奇怪的事情。VMware将仍然是一家公开上市的独立公司，而戴尔拥有其控股权。这种状况会持续多久是任何人都在猜测的问题。
很可能，戴尔将出售其VMware的股份，以补偿部分金融合作伙伴帮助付清收购EMC的670亿美元的成本。
与此同时，戴尔可以凭借其收购后的所有权使自己与VMware的关系变得更加友好，但这也同样会面临反竞争的风险。
戴尔还需要解决EMC的两大合资企业的问题。首先是Pivotal公司，这是一家EMC与VMware和通用电气合资创建的企业，其也是Cloud Foundry的开发管理者之一，这是一款场外异地的DevOps平台，支持许多公共云，适合戴尔在这一领域保持一定程度的所有权。
接下来的另一家合资企业是VCE。这是VMware、思科和EMC合资的一家企业，主要从事hyperconverged系统的设计，制造和销售。这对于戴尔自己类似的FX2平台及其它硬件产品而言是有点多余了。而试图让一家新的有自主权的VMware公司与思科保持竞争，显然要比戴尔自寻烦恼好得多。
这成为了将VCE分拆出来的最好的机会，而戴尔也可以借此同时收回一小部分的收购成本。Pivotal可以继续在戴尔共同运营的大环境下，但VMware的部分可能需要被出售卖掉。
并购所获得的回报
那么，戴尔公司到底能够能从此次大胆的收购合并交易中增益多少呢?在基本层面，包括所有标准的东西，包括一个庞大的客户群，大规模的专利组合和一个庞大的供应商和渠道合作伙伴系统。而在一个更微妙的层面上，该公司将获得更多的软件，而不是硬件。
EMC已经开发出了强大的软件定义的数据中心(SDDC)，并已建立了一款强大的平台，能够将所有不同的软件组件整合到一起。
除了EMC早先所收购的Virtustream，其还有ViPR，这是一款能够跨大型和复杂的IT管理平台管理混合存储的软件定义的存储(SDS)。其也有RSA的安全功能，EMC Documentum公司的信息管理，以及其他软件功能。戴尔可以用这些来创建一款新的高端到低端的IT架构。
但这笔并购交易将是非常困难的，而且在2016年底之前是不太可能完成的。而据调研分析公司Quocirca预计，EMC的高级主管们将纷纷以相当快的速度离开。
图斯已经宣布退休，而EMC存储业务CEO戴维&古尔登(David Goulden)不太可能留下来，他曾经被认为很可能是图奇的继任者。
VMware的首席执行官帕特&基尔辛格(Pat Gelsinger)最好的归属是成为一家完全独立的公司的最终负责人，并不会在戴尔寻求新的职位。
戴尔还必须决定如何运营新的业务。Quocirca公司预计，EMC联盟的理念将被取消。戴尔或放弃这个复杂的迷宫般的结构，并创建一个新的集成的单一业务。
戴尔的这一并购交易已经是一次重大的赌博。但是，在新的IT世界，其可能也别无选择，毕竟这家大牌IT巨头所面临的压力也正变得越来越明显。
IBM正忙于围绕着SoftLayer和Power重塑自身;而惠普则正陷入拆分成两家独立企业的纷扰中。对于戴尔而言，通过选择在现在进入到一个相对陌生的环境，这一决策可以被看作是一个精明的举动。
虽然其最大的两家竞争对手也处于动荡时期，但戴尔不大可能失去客户。然而，其未来最大的竞争不可能来自这些公司，而极有可能是来自新的、极少以支持传统客户的方式竞争的企业。
如何评价戴尔的此次并购交易：其所揭示的将远远超过其如何处理来自其最大的技术企业并购整合所带来的挑战。
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