 上传我的文档
 下载
 收藏
该文档贡献者很忙，什么也没留下。
 下载此文档
正在努力加载中...
360度绩效考核评估法案例分析
下载积分：200
内容提示：360度绩效考核评估法案例分析
文档格式：PDF|
浏览次数：271|
上传日期： 06:34:10|
文档星级：
该用户还上传了这些文档
360度绩效考核评估法案例分析
官方公共微信招专业人才，上一览英才！
027- 客服热线：
快速登录：
绩效管理应“360度考核”
发布时间： 09:17:49点击数：30590 次
&& X企业是我国北方的一家大型制造企业，企业的历史悠久，经历了兴旺、衰落、破产重组、快速发展的几个大的阶段，企业在发展过程中一直沿用过去的管理方式，企业管理跟不上市场的发展，管理成了发展的瓶颈。企业领导为使企业摆脱管理困境，引进了业绩管理概念，并认为360度考核方法被许多国际大公司广泛应用，一定对企业大有帮助，于是也采用了360度考核方法。但人力资源部门在实施了几次360度考核后，一肚子苦水，实施效果很不理想，业绩考核成了走形式的工作，但企业领导坚持要把业绩管理推行下去，于是人力资源部经理聘请咨询公司对业绩管理方案进行优化设计。
　　人力资源部经理首先向咨询顾问介绍了本企业业绩考核的方法及出现的问题：每到年中及年底，人力资源部组织相关部门成立业绩考核委员会，对中层干部进行考核，业绩考核委员会成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指标。考核采用360度考核方法，考核组通常为6-7人，每个考核人对被考核人进行考核打分，打分后进行汇总，剔除最高分和最低分后进行平均，最后得分即成为被考核人的考核成绩。考核内容中既包含工作成绩方面的，也包括能力和态度方面的。打分后人力资源部花大量的时间进行汇总计算，每次考核结束后，都会出现被考核人的分数都是满分或接近于满分，被考核人之间分数相同或差距很小，打分认真的人反而被剔除掉的现象，考核不能有效区分出员工绩效的好坏，发放奖金也变成了平均分配，起不到考核的作用。几次考核后大家看到如此结果对考核失去了信心，变成了流于形式。公司领导和人力资源部经理很是苦恼，向咨询顾问求教好的方法。
　　咨询顾问在听了人力资源部经理的介绍后，也对部分被考核者进行了访谈，全面了解了该企业业绩管理的现状与问题，在深入分析后，专门与企业领导及人力资源经理重点就“360度考核”进行了沟通，向他们解释为什么“360度考核”为什么不能行之有效的原因。
　　360度考核是由被考核者本人、上级领导、平级同事、下属员工、服务的客户及其他相关者来对其进行评价，通过汇总各方意见，来了解被考核人的业绩和能力。考核结束后将考核结果反馈给本人，以达到改变行为、提高业绩的目的。360度业绩考核产生于西方，原称之为360度绩效评价反馈系统。360度考核突破了传统的上级单一评价的业绩考核方式，在一定角度上是对传统业绩管理方法的突破，许多中国企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的业绩考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。但据有关专家研究，所谓的360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的案例更少。所以，360度考核被有关专家喻之为“美丽的陷阱”。为什么这样讲呢？
　　第一，业绩考核中的考核指标分定量和定性的指标，而定性指标如果设置科学的话，比如将定性指标设置为工作目标设定（GS），每项指标都有分级的详细描述，在一定意义上讲也是定量指标。对能够说清楚的定量绩效指标，比如营业额、利润等，不要说增加360度的4个评价维度，就是增加100个维度，这个绩效指标的数值仍然是哪个数值，不会因为有N多个人参与评估而更加准确。这是最简单的一个道理。
　　第二，考核首先是一种人力资源管理的责任，正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接上级最清楚，如果直接上级不能对下属的业绩做出准确地评价，是自己的失职。员工的业绩目标来自于上级，员工的业绩过程和业绩行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的业绩结果也应该由上级进行考核与评价。所以，员工的业绩考核主要由直接上级来完成的，业绩不应由他人来评价。另一方面，即使是采用360度评估，直接上级的评估权重应是最大的和占绝对影响的，而不是平均的。
　　第三，在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，由于是匿名打分，考核者不用为考核结果的真伪承担责任，往往产生推卸责任的心理。在这种权利与责任不对等的情况下，可能导致考核结果的不公正。“谁考核谁负责”本是业绩管理的原则，但由于360度考核强调的是集体负责任，这其实就演变为了“谁也不负责任”。
　　第四，360度考核方法源自西方企业，具有特定的西方文化背景。西方倡导个人主义、平等竞争，上下级之间权力距离较小，人们能够将工作关系和私人关系很好的区分开来。中国企业中员工很注重人际关系和人情，人们在评价他人时常具有对他人的正性评价超过负性评价的倾向，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的分数。同时人们在考核过程中对一个人某种突出特质的评价会影响到对其的整体评价，这就可以解释为什么人们倾向于对于一个人的各个考核指标给予一致的评价。而考核者范围选择失误也往往是碍于人际关系的敏感性。
　　在向企业领导和人力资源经理分析了如上原因后，他们茅塞顿开，一下子明白了为什么自己企业的“360度考核”搞不好的原因，人力资源经理说：既然“360度考核”不适合中国企业，我们就不用搞“360度考核”了？那我们到底怎么做才可行呢？
　　针对于他们的困惑，咨询顾问向企业领导和人力资源经理提出了如下意见：
　　第一，考核的目的和要达到的目标不同，使用不同的考核操作方法。
　　我们知道，通常的企业业绩考核，在进行工作业绩考核的同时，还要进行工作能力和态度的考核，它们在业绩考核中占有不同的权重。
　　对工作业绩考核部分，采用直接上级进行考核的方法，直接上级客观公正地对下属业绩进行评价，在具体运作中，直接上级要充分听取本人和其他人的意见。为有效避免直接上级的不公正评价，隔级上级可作为考核评价的最终决策人，对直接上级的考核进行监督，下属对直接上级的考核评价有申诉的权利。
　　对工作能力和态度进行考核时，可视企业情况采用“360度”考核的方法。工作能力和态度的考核是强调员工的发展，而不是对过去表现的评价。是着眼于未来的，所以对工作能力和态度的考核是寻求关键工作伙伴对自己工作表现的反馈，借此来发现自己在日常的表现中需要改进的地方。关键的工作伙伴可以是自己的上下级，也可以是其他同事。之所以要寻求工作伙伴的反馈，是因为他们是自己的一面镜子，是工作中服务的对象。一方面，他们了解你的表现，另一方面，接受他们的建议能够直接改善你的工作表现。所以考核人的选取必须是与被考核人有直接工作关系，对被考核人熟悉了解，同时，考核人中直接上级的考核分数权重应是最高的和有影响力的，这意味着考核以直接上级为主，其它考核人作为辅助考核。
　　工作业绩考核能力和态度考核
　　考核目的对过去业绩的鉴定未来职业发展，以员工的未来发展为导向的，让被考核者发现自身优势与弱势
　　考核目标考核结果和奖金的直接挂钩进一步提升个人能力
　　操作方法直接上级进行考核360度考核或360度反馈
　　第二，在引进360度能力和态度考核时，要注意企业文化的适应性。
　　在以团队方式进行管理和企业处于上升期的企业中，实施360度考核则是比较合适的。在业绩管理成熟度低和集权管理程度低的企业，实施360度考核则是比较合适的。所以，企业若要应用“360度考核”必须判断本企业的文化环境和经营管理程度。
　　在应用360度考核时，创造团队共同发展的氛围非常关键，这样评价别人的员工就会真诚地提供信息，被评价的员工也会真诚地接受大家的建议。大家的评价是为了自己的发展，被评价人就会感激他们的所有建议，不管评价高低，不管他评的结果和自己的判断是否一致。如果在某些方面评价过低，被评价人就有机会发现自己的不足。如果他人的评价和自己的评价不一致，双方还可以进行开放式的沟通，达成一致的认识。
　　第三，在进行360度能力和态度考核前，要对考核者进行培训和指导。
　　这对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。同时在考核时强调考核者的责任意识。上级主管应与考核者进行沟通，要求考核者对其意见承担责任，确保考核者的意见真实可靠。
　　在向企业领导和人力资源经理介绍了正确使用“360度考核”的方法后，他们露出了感激的笑容。咨询顾问接着对他们说，在搞清楚业绩考核的方法后，我们重点就要放在如何科学设计考核指标及能力和态度的考核因素上，我们的业绩考核搞不好和这方面也有直接的关系。
上一篇：下一篇：
热门文章点击数
名人名企故事
一览环评英才网投诉电话:5欢迎关注微信公众服务号：dolunwen
工商管理论文范文目录
步步高，10年专业级机构，最受欢迎的发表网站
© 版权所有
备案号：津ICP备号-1.
【合作】站长QQ:145177(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '2014386',
container: s,
size: '234,60',
display: 'inlay-fix'
下载本文档需要登录，并付出相应积分。（）
(已有2人评价)
下载：5次格式：doc页数：7贡献者：Bestlsq上传时间： 08:36
0人评价64页
0人评价1页
0人评价5页
0人评价1页
0人评价3页
所需积分：（友情提示：所有文档均可免费预览！下载之前请务必先预览阅读，以免误下载造成积分浪费！）
（多个标签用逗号分隔）
文不对题，内容与标题介绍不符
广告内容或内容过于简单
文档乱码或无法正常显示
若此文档涉嫌侵害了您的权利，请参照说明。绩效考核指标 -
绩效考核指标（Performance&Indicator）
绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
绩效考核指标 -
指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。
绩效考核指标 -
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
绩效考核指标 -
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
现在常用的绩效考核方法有：
·量表等级评分法
·目标考核法
·工作标准法
·关键事件法
·360度评估法
·强迫选择法等。
绩效考核指标 -
一、简单排序法
二、强制分配法
三、要素评定法
四、工作记录法
五、目标管理法
六、360度考核法
绩效考核指标 -
绩效考核指标的设定必须符合SMART原则：
S：(Specific)
S：(Specific)&------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable)
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：(Attainable)
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：(Relevant)
R：(Relevant)&
------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：(Time&bound)
bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
绩效考核指标 -
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
绩效考核指标 -
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
绩效考核指标 -
1、以战略为导向的指标设计：
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
2、以工作分析为基础的指标设计：
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素;
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计
以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
绩效考核指标 -
(一)将绩效考核回归真正的绩效
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?
绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：
绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)
绩效=做了什么(实际结果)&能做什么(预期结果)
需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。
(二)关键绩效指标的特性
关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩；
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务；
3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能；
所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：
第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性；
第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标；
第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；
第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。
(三)关键绩效指标的设计思路
1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；
2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；
3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；
4、关键绩效指标的分解与落实。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：
第一，职位职责中的关键责任；
第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)；
第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。
依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。
在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
绩效考核指标 -
绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：
病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
病态二：指标过多，导致欲速不达。
简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四：指标过深，导致本末倒置。
简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。
病态五：指标不连贯，导致管理落空。
简单讲，就是“各级指标脱节”。
一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。
病态六：指标不客观，导致目标落空。
简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。
现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。
比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
绩效考核指标 -
在绩效考核的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。
犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。
另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？
管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。
其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific，&
measurable，&achievable，&risk&moderate，&time－bound）。
绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。
绩效考核指标 -
一、基于流程的沟通
召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
二、基于团队的沟通
由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。
三、树立团队标杆
由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
四、协商一致
参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
五、高层审核
由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
为本词条添加和相关影像
互动百科的词条（含所附图片）系由网友上传，如果涉嫌侵权，请与客服联系，我们将按照法律之相关规定及时进行处理。未经许可，禁止商业网站等复制、抓取本站内容；合理使用者，请注明来源于。
登录后使用互动百科的服务，将会得到个性化的提示和帮助，还有机会和专业认证智愿者沟通。
您也可以使用以下网站账号登录：
此词条还可添加&
编辑次数：13次
参与编辑人数：9位
最近更新时间： 16:02:36
贡献光荣榜
扫描二维码用手机浏览词条
保存二维码可印刷到宣传品
扫描二维码用手机浏览词条
保存二维码可印刷到宣传品}