什么是事业部结构?高层管理者如何在事业部结构的三种常用类型中进行选择?_百度知道
什么是事业部结构?高层管理者如何在事业部结构的三种常用类型中进行选择?
什么是事业部结构?高层管理者如何在事业部结构的三种常用类型中进行选择?
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财务均实行“双重”领导，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，对产品设计、法律咨询、公共关系，其财务经理由总部直接委派；在行政上则直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。事业部下属子公司或工厂的财务部门的设计及财务经理的任免由总部决策，做好心理准备）事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织领导、管理控制机构。事业部制财务管理体制（一）基于事业部的财务管理体制一般来说，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻总部的管理负荷。从财务上看，事业部及其财务机构的设置，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性、企业规模大或特大的企业集团，要根据具体情况设置一些职能部门，规划事业部的资本规模与结构，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，他将美国当时的奥兹莫比尔汽车公司，卡迪拉克汽车公司，为企业贡献出一份利润。2.在纵向关系上。从企业高层组织来说。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，使他们能够依据企业的政策和制度、生产、技术，企业可按地区划分事业部，总部一般不直接干预事业部的日常管理工作，或交由子公司自行安排，各子公司或工厂的财务部门对事业部财务机构可以保持相对独立，即由分公司经理和集团总部的财务部领导。其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构。在集团战略。由于投资分散忽视管理，公司很快陷入危机之中、独立核算的部门。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车必须在公司规定的价格幅度内，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”，分级核算与管理”。事业部之间，事业分部或子公司之间相互独立，不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。在事业部下是一些具有业务关联的子公司或生产厂等，除此之外，他是完全自治的。3.在横向关系方面，各事业部均为利润中心。事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下、收支等统一经营的事业体，又是产品责任单位或市场责任单位，按照“集中政策，使得总部的财务组织与管理活动更具战略性，拥有一定的经营自主权，实行独立经营，仍然按照职能制结构进行组织设计。从事业部来说，为了经营自己的事业也要建立管理机构。因事业部规模较小，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能。由此可见事业部制与职能机构相比。事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制。这样在职能定位上，事业部财务机构主要包括如下方面：（1）负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；（2）贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度，介绍下事业部（较长，雪佛兰汽车公司和别克汽车公司组合起来成立了通用汽车股份公司.按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。（二）事业部财务机构及其指责权限事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间管理机构，奥克兰汽车公司，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制，形成从产品试制到生产、销售。如产品品种较多，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。4.企业高层和事业部内部，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计，是按照事业部分设还是按照职能部分设，还可按顾客（市场）成立事业部。这样、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。这样便于组织专业化生产，形成经济规模。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，如资金供应和管理、科研，采用专用设备并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系，产品单一，故一般采用职能制机构；（3）实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制；（4）依据总部业绩衡量标准，强化对子公司；在销售地区广、工厂分散的情况下，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构（与其他职能部门不同），贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度。基于行业或区域战略管理的需要，总部对事业部大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式，创造人是马车商威廉—杜兰特；如果顾客类型和市场不同，实行分权管理，但必须接受事业部财务机构的检查、监督与考核。以美国通用汽车公司为例介绍集团公司财务管理体制（一）事业部制下的美国通用汽车公司美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造企业，1908年成立于美国的底特律，实行独立核算。这就是说，组织资本调度，参与事业部的财务决策等；另一方面，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系，财务实行“统一领导。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状。既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准、工厂等的管理绩效考核；（5）规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金调剂与配置等，进行严格的考核，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性、物资采购等部门，逐步向下延伸，故又被称“M”型财务管理体制。该体制适用于经营项目或品种多样化以及产品市场多元化，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开、政策框架内。事业部本身并不具备法人资格。事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门。杜兰特的继任人小艾尔弗雷德—斯隆于1923年接管公司后，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。在斯隆的领导下，通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。在此之后，通用汽车的市场占有率从1921年的12%增加到1941年的49%，此后一直居世界各汽车制造公司之首，1997年的生产汽车达八百多万辆，占全球汽车生产总量的六分之一。现在通用汽车全球各地推出150多款不同类型的汽车。（二）通用汽车公司财务管理体制下各级财务管理机构的基本职能定位1.集团公司财务部——通用公司一级财务管理机构。要使“M”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋和助手构成的公司总部。因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。2.事业部直属财务部——通用公司二级财务管理机构。我们对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，我们认为，必须摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组和会计核算组。以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。3.基层职能单位财务核算组（岗位）——通用公司三级财务管理机构。这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位事，提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。成本管理是企业管理的一个重要方面，不重视成本管理，就是要以丧失良好的经济效益为代价。某些搞技术研发的中层领导不重视成本信息的收集，不设置相应的成本台账，但由于人员素质的参差不齐，达不到预定目标，甚至有可能提供错误信息——在管理实践中错误的信息比没有信息要更糟糕。因此，我们建议，通过建立和健全台账管理制度，抓好成本核算的基础工作。可将新来的高校毕业生放到这一层次的财务机构进行锻炼（当然，少不了要由有经验的会计指导）。这样，一方面可以使他们充分了解相关业务流程；另一方面也可以在锻炼过程中考核他们的能力和素质，素质好的可适时调配到合适的管理岗位。让这一层次的财务管理机构成为培育集团公司中高级财务管理人员的摇篮。（三）通用公司集权与分权相结合体制下，集团总部与各事业部财务管理权能的具体定位1.集权与分权相结合管理体制的特点集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。结合型体制意在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。（1）在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司中应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。（2）在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理。目前企业筹资、融资渠道以不仅是依靠银行贷款，还可以通过上市公司向股民筹集或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资，通过海外企业吸收外资等等。从理论上讲，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下绸子风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得可充分依赖于母公司庞大的信息资源。因此集团内应集中筹资权，同时，集团内各子公司因经营管理的需要购置固定资产，也因转产的等情况使资产闲置，集中固定资产购置权，有利于集团内调剂余缺，杜绝铺张浪费。投资是扩大集团内多元经营的渠道，但集团内应避免重复，避免自我竞争，应根据财力合理投放，统一进行可行性研究，可在众多投资项目中，学则最有利的项目。（3）在经营上，充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，可自主制定生产经营的各项决策，为避免配合失误，明确责任，凡需要由母公司决定的在规定时间内，母公司应明确答复，否则，子公司有权自行处置。2.集权与分权相结合体制下财务管理权限的划分企业组织结构和管理体制的转型涉及深层的权利再分配。就集权与分权有机结合的财务管理体制来看，在具体的财务管理权限划分上，我们认为应遵循以下原则：（1）集中筹资、融资权资金筹集是集团公司资金运作的起点，为了降低通用集团的内部筹资风险，寻求最低的筹资成本，可以考虑由集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。如需银行贷款，可由集团公司总部统一办理贷款总额，各事业部在分别办理贷款手续，并按规定由各事业部自行支付利息费用；如需发行短期商业票据，集团公司也应充分考虑集团内资金占用情况，并注意到期日存足款项，不要因为票据到期不能兑现而影响通用汽车公司信誉；如需利用海外兵团筹集外资，应统一由母公司根据国家现行政策办理相关手续，并严格审查贷款合同条款，注意汇率及利率变动因素，防止出现损失。为保证资金合理使用，我们建议，集团公司还要及时对事业部现金使用状况进行追踪审查。如可以规定各事业部按规定时间向集团总部报送“现金流量表”。通过该表动态地描述各事业部的营业活动现金流量、投资活动现金流量、理财活动现金流量、本期现金流量净增减额、初期现金流量余额、期末现金流量余额等指标增减状况，同时也便于集团总部及时分析各事业部资金存量的合理状况，并及时予以调配。这在一定意义上也是为各事业部理财，毕竟资金占用是要负担一定成本的。此外，还必须规定集团内部各事业部之间严禁放贷，以免扰乱集团内部的资金运行秩序。若属确实临时需要，必须拆借资金的，可以以传真形式提出申请，经集团总部批准后，方可执行。（2）集中投资权投资是有风险的，因而集团对外投资必须谨慎，特别是在目前经济不景气的宏观背景下，更需要慎重。为此，我们提请管理层在进行投资决策时要遵循效益性、分散风险性、安全性、整体性及合理性原则。由集团公司统一投资决策。而且无论集团总部还是事业部的对外投资都必须程序合法，即经过立项、可行性研究、论证、决策等程序。在决策过程中，除相关的工作人员外，必须有财务人员参加。为此，财务人员应主动组织、协调，会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展相关的可行性分析，并通过预测未来若干年内可能发生的市场变化趋势及其风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送集团最高决策层作决策参考。投资的最终目的是要获取一定的收益，为了保证投资效益的实现，分散及减少投资风险，集团内部所有的对外投资，可实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应协助有关部门予以纠正。对投资效益不能达到预期目的的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。（3）集中担保和资金调配权资金必须安全使用，因而，集团总部必须加强对集团内部资金使用的安全性管理。特别是对大额资金拨付要严格监督，建立审批手续，并严格执行。因为，事业部财务状况的好坏将直接关系到集团公司所投资本的保植和增值问题。同时，若是事业部因资金受阻而导致获利能力下降，同样也会降低集团公司的投资回报率。因此，各事业部用于生产经营、用于资本项目上的资金支付，必须履行向集团财务部报批的手续。为落实集团公司的资金调配权，成立通用集团资金结算中心，同时注销各二级财务机构在各专业银行的的帐户。集团内部所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；各二级单位在资金结算中心开立内部结算帐户，并执行资金的有偿占用；统一包括附经营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。考虑到担保是要负连带赔偿责任的，若是担保不慎，不仅可能引发信用风险，而且还极有可能带来财产损失。因此，在担保问题上，集团公司必须十分慎重。各事业部不得以集团名义提供对外担保，即使是集团内部各事业部之间的相互担保，也必须征得集团财务部的书面批复。（4）集中收益分配权。收益分配影响到各方面的利益关系，是一个比较敏感的话题，也是处理企业集团与国家经济利益以及各事业部之间经济利益的焦点。因此，必须在集团内部统一收益分配制度，兼顾集团发展及各方面的利益关系的基础上，由集团总部统一行使收益分配权。一方面，各事业部必须及时、真实地反映其财务状况及经营成果，收益分配必须符合国家法律、法规的规定；另一方面，要在注意协调集团内部收益分配时间跨度和空间跨度的基础上，坚持集团各方利益分配权利的平衡，在杜绝相互侵占、吃挤的基础上，按贡献与收益大小分配。子公司收益的分配，属于法律、法规明确规定的按规定分配，剩余部分由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则，确定分留比例。子公司留存的收益原则上可自行分配，但应报母公司备案。（5）集中发票购领管理权。发票管理也属财务管理的一项重要内容。发票管理混乱，一方面可能存在纳税影响；另一方面可能导致管理腐败。为此，集团公司必须集中发票购（领）管理权。由集团财务部统一负责发票的购领；同意解缴税金。各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。（6）集中固定资产购置权。各子公司需要购置固定资产必须说明理由，提出申请报母公司审批，经批准后方可购置。子公司资金不得自行用于资本性支出。（7）分散经营自主权。事业部的生产经营与管理工作由其经理人员负责。包括全面负责组织实施年度经营计划，决定生产、销售，研究和考虑周边市场环境，了解和注意同行业的经营情况和战略措施，按所规定时间向集团公司汇报生产经营和管理工作情况等。（8）分散人力资源管理权。集团总部只负责各事业部“一把手”——公司经理的聘用。其余管理人员的任用由各事业部经理全面负责。即使事业部决定聘用或辞退某人，集团公司原则上也不得干预。但事业部的财务主管必须报经集团财务部批准后才能任免，属于集团财务部派出人员，其工资由集团财务部核定，并与其所在事业部的效益考核相挂钩。年终考核时，由集团财务部在听取事业部汇报的基础上，负责对外派财务主管进行工作业绩考核。（9）分散进出口商品的定价权考虑到公司有些产品远销东南亚等海外市场，而且各事业部所经营的业务又不相同，为此，我们建议集团总部可适当放权。特别是我国已加入WTO，更需要鼓励各事业部开拓海外市场。但是，必须要保证商品质量，维护集团形象，提高经济效益。（10）适度分散费用开支审批权费用是在生产经营过程中所形成的各种消耗，而且在企业日常运营过程中随时都有可能发生。为方便各事业部的生产经营，可以实施“宏观控制、微观搞活”的策略。因而，所谓“适度分散”就是各事业部必须遵循集团公司统一的财务制度，而且其范围只能限定在本年度预算之内。在具体操作上，各种用于公司经营管理的合理费用开支，必须经由各事业部的财务主管审核，方能报销。为及时沟通信息，实施有效控制，集团公司可以实行“财务月度例会”制度。由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。本地财务主管必须参加，异地可通过书面形式电传例会内容。3.贯彻实施集权与分权相结合内部管理体制的办法（1）领导重视集团领导层应转为重经营、请客理的经营思路，明确经营的最终目的是为了壮大企业自身的经营实力，认识到只有靠自己更新观念，加强管理方可实现经营目的。而各项管理的核心是财务管理。（2）建立得力的财务机构，配备优秀的财务负责人集团内部各公司均应设立财务机构，负责管理、监督企业的资金使用情况，并参与经营。母公司的财务部门应参与集团内总体性经营方案的拟制，重大经营项目的审核，应对子公司既能提供告知迅速的财会服务，又有权对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理，并有权提议任命或建议罢免子公司的财务负责人，有责任为子公司配备合理必要的财会人员。各公司的财务负责人的标准为：思想品质好，业务水平高，工作能力强，有敬业精神，能深刻理解并贯彻执行各项规章制度，同时具有洞察企业财务动向，组织发动群众，内外协调与应变能力，对企业领导能提供准确的财务信息和高明的决策建议，对财会工作人员和下属财务机构能调动他们的积极性，指挥他们井然有序地工作，对企业内外与财务有关联的部门，即坚持原则，业务关系又处理融洽。（3）加强财务人员培训，培育合格财务队伍企业的深化改革，内部管理机制的事实，无一不反映到财会工作上来，集团化管理，对财会人员提出了更高要求。集团内部要为财会人员提供学习提高的机会，使他们掌握现代化的财会知识和手段，通过组织财会人员参加短训班、岗位练兵，发动财会人员提高理论研究等方法，培育一支整体素质高，德才兼备，工作认真，踏实的财会队伍。（4）加强监督检查工作集团内应加强对各子公司的监督检查工作，除要求各子公司按时报送各类报表外，还应定期或不定期对子公司的经营状况，财务工作情况考核、监督和帮助。此项工作可以由财务部门负责，也可单独设立内部审计部门。总之，集权与分权相结合的集团公司内部财务管理体制应是在充分分析集权型财务管理体制与分权型财务管理体制后建立起的一种新型财务管理体制。要充分考虑到当前企业的人才素质，经营管理的实际情况，从实际出发，充分规避集权制与分权制的缺点，将其优点有机结合，它的特点是融集权与分权为一体，本着抓大放小的原则，尽可能调动每一环节的积极性。至于类型——根据具体情况和各人管理习惯。帮不上你大忙，我还不是高——————管首先、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制的主要特点1
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事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析
　　【摘要】本文分析了企业集团治理结构中事业部制财务管理体系的建设，以及各级财务管理机构的基本职能定位，提出了事业部制财务管理体系财务信息化建设思路。 中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-1420267.htm　　【关键词】事业部制 财务管理 职能定位 体系建设 　　 　　事业部制结构最早源于美国的通用汽车公司。事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）来划分部门，设立若干事业部。企业集团化管理中事业部制的实施有助于业务开拓和专业化管理，对企业集团的组织效率与管理模式提出了更高的要求，同时关系到构建企业集团治理结构中对权力的要求与责任的界定。建立合理有效的事业部财务管理体制，并对各级财务职能进行合理定位，直接关系着各方利益、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感，还关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重要问题。 　　 　　 一、事业部制财务管理体制 　　（一）基于事业部的财务管理体制 　　一般来说，与事业部制组织形式相匹配的财务管理体制有两种类型。一种是实行分公司领导下的事业部体制。在这种体制下，财务均实行“双重”领导，即由分公司经理和集团总部的财务部领导。其他业务则完全由分公司领导负责。各分公司之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。另一种是实行集团总部领导下的事业部制。集团总部在各事业部下设若干分公司或派出机构，各事业体统一经营，财务实行“统一领导，分级核算与管理”。这两种形式的财务管理体制均呈“宝塔”状，逐步向下延伸，故又被称“M型财务管理体制”。 　　（二）事业部财务机构及其职责权限 　　事业部和各分公司一样本身并不具备法人资格，只是代表母公司管理集团某一业务的中间管理机构，在事业部下是一些具有业务关联的分公司项目部等。通过将行业规模与战略管理的权责放到事业部这一中间层，必然大大减轻集团总部的管理负荷。从财务管理上看，事业部和各分公司一样在税务、利润分配上无管理权利；在内部管理上，事业部可作为一级利润中心，进行独立核算，但仅限于集团内部层面，其往来账户的设置也是在集团整个结算中心设置的内部账户，具备对各级债权债务的归集权，但不具有对债权债务的收支处置权。集团总部可对事业部实行“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也实施严格的资金控制与预算控制， 但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，总部一般不直接干预事业部的日常管理工作。 　　事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为母公司财务部的派出机构（与其他职能部门不同），贯彻执行总部的财务战略以及各项财务政策、基本财务制度，规划事业部的资本规模与结构，组织资本调度，参与事业部的财务决策等；另一方面，它又是事业部下属分公司或项目部等的财务组织领导、管理控制机构。这样在职能定位上，事业部财务机构主要包括如下方面：（1）负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；（2）贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度；（3）实施对事业部下属分公司项目部等的财务运作过程的控制；（4）依据总部业绩衡量标准，强化对分公司项目部等的管理绩效考核；（5）规划与调控事业部范围内各分公司项目部之间的资金调剂与配置等；（6）审核汇总上报所管辖范围内的各项财务报表。 　　事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务负责人由总部直接委派，在行政职务级别上相当于事业部部长助理，从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。事业部下属分公司项目部的财务部门的设置及财务经理的任免由总部决策，或交由分公司自行推荐并在总部备案，各分公司项目部的财务部门对事业部财务机构可以保持相对独立，实行分权管理，但必须接受事业部财务机构的检查、监督与考核。 　　 　　二、事业部制财务管理体制下各级财务管理机构的基本职能定位 　　（一）集团公司财务部 　　集团公司财务部对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内的财务管理机构。它们相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作的规范工作。 　　具体而言，集团公司财务对事业部的管理活动特点有： 　　1.集中筹资、融资、担保权 　　资金筹集是集团公司资金运作的起点，为了寻求最低的筹资成本，可以考虑由集团公司统一筹集资金，各事业部有偿使用。如需银行贷款，可由集团公司总部统一办理贷款总额，各事业部须向总部办理贷款手续，按规定自行支付利息费用；为保证资金安全使用，集团公司设立财务结算中心，加强对集团内部资金使用的安全性管理。事业部无对外担保权，担保由集团总部办理。 　　2.集中投资权 　　事业部的对外投资都必须程序合法，即经过立项、可行性研究、论证、决策等程序。在决策过程中，除相关的工作人员外，必须有财务人员参加。为此，财务人员应主动组织、协调，会同有关专业人员，通过仔细调查了解，开展相关的可行性分析，并通过预测未来若干年内可能发生的市场变化趋势及其风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等，写出财务报告，报送集团最高决策层作决策参考。投资的最终目的是要获取一定的收益，为了保证投资效益的实现，分散及减少投资风险，集团内部所有的对外投资，按照《投资管理办法》，实行限额管理，超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立，财务部门应核算到位。对投资效益不能达到预期目的的项目应及时清理解决，并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理，集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系，规避财务风险。 　　3.集中发票购领管理权及利润分配权 　　发票管理也属财务管理的一项重要内容。为此，集团公司必须集中发票购（领）管理权。由集团财务部统一负责发票的购领；统一缴纳税金。各事业部所需发票应及时到集团财务部领取。集团事业部和各地分公司一样不具有独立法人资格，纳税主体是集团公司，利益分配权归集团公司，集团公司依据资产经营责任书和其他相关规章组织对事业部及各分公司项目部年度经营成果进行考核。 　　(二)事业部或分公司直属财务部 　　事业部财务管理活动主要是对所管业务的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。在机构设置上，要求各事业部或分公司分别设置财务管理组和会计核算组。通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，为财务管理提供决策数据，发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。 　　(三)事业部或分公司所属基层职能单位财务核算机构 　　事业部或分公司项目部设会计核算组，其会计核算应涵盖项目的全过程，参与项目的最终决算。项目组会计核算人员应按照施工项目组织会计核算工作，根据经济合同的实施情况与签订的合同或协议及时办理价款结算，加强工程项目营业收入的核算和施工项目的成本费用管理，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈，通过建立和健全台账管理制度，抓好成本核算的基础工作，各项成本费用开支必须以真实的经济业务、合规的内部程序和合法的相关票据为依据，保证成本费用和经营成果的真实性和完整性；项目部各个项目的会计核算应纳入集团公司财务信息化系统，财务报表应纳入集团公司合并报表体系，并保证会计资料的完整，按会计档案管理规定归档保存。对大型项目及重点工程项目，要高度重视项目竣工决算后后续收付款、往来结算和债权债务处理情况。 　　 　　三、事业部制财务管理体系下财务信息化建设 　　（一）资金结算平台的建立 　　事业部制财务管理体系下，在内部管理上，事业部作为一级利润中心，进行独立核算，但其不是法人，没有对外结算账户，集团公司以资金结算中心为平台为事业部开立内部结算账户，事业部下再开立其所属基层各级单位内部结算账户，从而加强资金使用的安全性管理，同时注销各二级财务机构在各专业银行的账户，集团内部所有资金由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；并执行资金的有偿占用；各单位通过资金结算中心统一结算。 　　（二）事业部制财务管理模式下财务信息化模式的建立 　　由于事业部所属各项目分散遍布各地，要实现各级财务核算信息的集中及规范，需利用财务信息中心数据库，建立基于事业部管理模式下的财务信息化模式，通过财务核算网络平台，为地域项目分散实现集中管理创造条件，财务账套设置应以一个机构一个账套为基础，以各机构若干项目部为维度，对不同地区的项目进行辅助核算，从而实现在一个账套里凭证按项目部各自排序归集、权限分配按项目部操作员明细分配，报表按权限和级次分项目编制的功能；在会计网络的支撑下，可以尝试建立事业部财务共享中心，以其实现各地的财务基础业务从原始到会计报表集中到一个点进行，从而进一步降低财务业务处理的人力成本，提高财务的处理质量和效益，减少各级财务人员核算业务量，进一步建立和业务管理体制相配套的财务体系。从而实现财务与业务和战略的有效结合，达到节省财务成本，提高财务人员满意度的作用。
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