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一（1）研究目标、研究内容和拟解决的关键问题（2）拟采取的研究方法、研究手段、技术路线、实验方案及可行性分析（3）本题目的创新之处和可预期的创造性成果（4）与本题目有关的研究工作积累和已取得的研究工作成绩（5） 主要参考文献目录序号作者文章题目（书目）期刊名称（出版单位）、时间二①题目②目录③摘要④绪论⑤正文⑥结论⑦谢辞⑧参考文献⑨附录
浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理摘　要:针对建筑企业施工项目成本管理的重要性,结合工程实践,就如何加强建筑企业施工项目成本控制与管理进行了深入探讨,并提出了具体的措施,以确保项目目标利润的实现,从而提高企业的经济效益和竞争力。关键词:建筑企业,施工项目,成本控制,管理建筑企业工程项目的成本管理是企业经济效益的保障,是企业实现目标利润的重要手段。加强项目成本管理,就必须增强项目成本控制意识,完善经济责任制,建立成本控制体系;加强企业各类经济合同管理;加强分包作业成本和人工费控制;加强物资采供和机械设备使用管理;加强质量、工期的管理和控制。下面结合多年的工作经验,对加强项目成本管理和控制谈一点认识。1　增强成本控制意识,完善项目运作体制和机制加强项目成本管理,首先要树立成本控制意识,要使努力降低项目成本成为每个员工的自觉行动。要做到这一点,就必须建立并完善项目运作体制和机制,具体体现在:1)管理好项目,确保目标利润的实现,可实行个人资产抵押;2)实行问责制,凡属于管理不善或个人私欲导致项目亏损的应及时调离岗位并追究责任。唯此,项目成本才能真正与经营者利益密切挂钩,才能促使其自觉、主动地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩,充分调动职工的积极性和创造性,形成全员参与管理的成本控制体系,从而实现项目目标利润。2　建立和完善成本控制体系,做好成本费用过程控制建筑企业的施工项目辐射全国各地,各项目的具体情况又不尽相同,因此,公司对项目成本管理控制往往难以到位。所以必须建立项目成本管理成本控制体系,在项目成本管理中,项目部要根据项目内部责任承包指标,按照内部承包价、税金及附加费、劳务分包成本、项目部必需的直接成本和所有项目间接费计划,制定科学合理的项目目标利润计划。从项目班子到管理人员都必须按照各自的职责去落实成本管理责任,知道自己在成本管理链条中的工作职责是什么,要达到怎样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理水平。3　加强经济合同管理,杜绝经济合同纠纷和效益损失合同包括分包合同、协作合同、劳务合同、采购合同、租赁合同等。项目在实施过程中要签订的各类经济合同,涉及面广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,合同管理主要把握以下几点:1)印章管理,落实专人保管,使用登记;2)实行经济合同归口管理,要建立合同审核会签制,重要的经济合同必须报经公司主管部门和领导审阅,所有合同均应建立台账,统一保管;3)尽可能使用统一格式合同文本,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等等,以确保合同条款的严密性和合法性,确保企业利益在经济和签约过程中不受损失。4　加强分包作业成本控制,劳资培训部和人工费的控制严格控制劳务工序分包作业成本,是控制项目成本的关键。随着企业经营规模的不断扩大,企业内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。充分利用社会劳务等资源,已成为施工企业补充自有资源不足的必要途径。要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的施工队伍吸纳进来,实行劳务工序分包。劳务工序分包价格确定要合理,甲乙双方做到诚信协作互利共赢。项目部一定要以公司确定的劳务工序分包指导价为基础,结合工程项目实际,按内部分包单价采取分部、分项倒算的办法反复进行测算分包单价标底。5　加强物资采供管理,确保项目运作畅通5.1　物资采购管理物资采购应根据施工技术部门提供的工程主要计划实行限额采购,大宗材料除由业主或甲方强制供应外,都应实行招标采购,特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价比对采购,应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下,价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内,并提前预测不同时期的材料价差,及时做好备料库存。5.2　物资供给管理物资部门应根据项目月施工计划确定材料需要量,提前做好安排,防止材料供应和使用脱节。施工队领用材料时,领料人要办理领料手续,发料人要及时办理发料手续,并随时登记《大宗分类材料消耗登记表》,掌握用料数量变化;分包队伍调拨材料时,应做到:1)要根据施工进度和项目需要实行限额调拨,避免超额用料;2)要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格;3)要及时完善调拨手续,并及时登记材料账目,及时报送项目财务部门,以便财务准确掌握材料成本发生情况;4)要对调拨料的使用情况进行跟踪监督,避免作业队超额用料和倒卖材料物资。5.3　物资核算和清查项目物资部门应根据收、发(领)、调拨单按月核算材料收支情况,编制《工程材料物资使用动态表》《工程材料物资消耗情况表》,核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差,出具分析材料,为项目与施工队的结算做好充分的准备资料。要对项目材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点,防止材料物资在保管过程中的毁损和流失,确保材料物资的安全和完整。年终或项目结束时进行全面清查,做好工程余料的成本冲减和妥善处理。6　加强机械设备管理,提高设备利用率一般来说,施工机械设备包括租赁和自有机械设备两种,对自有施工设备:1)要有专人进行日常维修和保养,确保设备性能的完整和良好;2)要对机械设备操作人员进行任务定额承包,提高设备利用率。对租用的机械设备:1)要根据机械设备租赁市场价格信息选择价格适宜、成新率高的机械设备;2)要签订严格的租赁合同;3)要根据工程项目机械台班定额数量和工期进度安排确定租赁价格或机械设备进退场时间。项目富余机械设备对外出租时:1)要确保租赁价格不低于市场价;2)要确保租赁价款收回可靠;3)要根据机械设备的价值收取适当的租赁抵押金;4)签订严密的出租合同。7　加强质量成本的控制和管理质量成本的投入是很关键的,必须在项目经理的领导下建立质量进度控制体系,对影响质量和进度的因素进行分析和预测,处理好质量与进度的辩证关系,为企业创造社会价值的同时,减少企业机会成本的支出;在工程质量方面应以达到业主要求或设计标准为尺度,使质量成本既经济又合理。8　加强工期成本的管理和控制工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目进场时就必须根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件,依据业主的总工期要求合理编制和优化施工组织设计,制定科学合理的工期目标。过度地压缩工期必然会带来机械设备和人工投入的增加,从而加大了工期成本;工期的拖延,会造成机械设备周转率长、人员工资增加,同样加大了工期费用。9　做好项目工程设计变更及其成本利润的核算工程项目因设计与实地情况有差异需要变更时,应及时找设计单位说明情况,并申请变更。工程变更后,实际成本往往会大于原来成本,因此,工程技术部门应将工程变更情况及时报送项目财务部门,以便财务部门更为准确地掌握项目工程的实际成本状况,同时核算变更后的工程利润。总之,项目成本管理与控制是一项系统工程,必须建立全员、全方位和全过程的管理控制体系。全员参与,全过程控制,方能真正取得成效,增强项目的盈利能力,最终实现项目目标利润计划,使项目真正成为企业的经济增长点。参考文献:[1]　刘玉芳.浅谈工程项目成本控制[J].山西建筑,2007,33(13):263-264.
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