中小企业绩效考核管理体系构建略谈
日　来源: 　【】 【】分享到：
中研网讯：　　1.绩效考核概论　　在某些中，个别员工会出现插科打诨的现象，不能够在工作中贡献自身的力量，白白地接受公司给他的工资，导致中小企业的经营能力得不到快速地提高，并造成的浪费，所以在企业中构建绩效考核体系的举措迫在眉睫。在中小企业实行绩效考核即是对中小企业内部员工进行行为上的监督、鉴定和开发，完成对中小企业员工工作能力的评估，然后按照员工的贡献给予员工相应的奖励，从而提高员工工作的积极性，使企业的盈利能力得到提升，最终促进我国国民的发展。　　2.中小企业在市场中有什么样的特点
相关研究报告
　　中小企业的总量多，涉及到行业的方方面面。现如今，由于中小企业的注册资金相对来说比较低，注册所需的约束条件比较少，所以我们周围涌现了大批的中小企业，这些企业从事的行业涉及到我们工作、娱乐和生活的方方面面，对于我们的工作和生活拥有很强的影响力。　　中小企业拥有灵活多变的体制，企业内部工作人员的能力很强。中小企业由于它的规模较小，所以面对复杂多变的市场环境，中小企业能够快速地对自身的体制进行改变，从而使企业能够适应市场变化，实现企业的长远发展。另外企业内部的工作人员必须拥有较强的工作能力，才能够在企业拥有立足之地，才能够为企业创造更多的利润。　　中小企业的管理缺乏科学合理性。由于中小企业的规模较小，为了降低中小企业的总成本，中小企业的管理者不得不缩减管理所耗费的经费，所以在中小企业的各项活动中，缺乏能力高超的管理人员来对中小企业进行管理，造成管理的水平低下，无法完成企业的日常任务，毁损企业的名誉，给企业带来不可估量的损失。　　中小企业的规模较小，缺乏较强的竞争力。中小企业的小规模，使得中小企业无法进行大批量的生产，另外国家又为中小企业颁布了一些不公正平等的政策，导致中小企业在整个市场的大环境下，无法拥有较强的竞争能力，最终中小企业无法在市场中生存，无数中小企业创建者的心血都付诸东流，有的时候甚至造成很严重的社会问题，不利于社会的长治久安。　　中小企业内部的核心人员大多数都与中小企业的管理高层有亲属血缘关系。中小企业的有关机构在发挥功能的过程中，有时会受到中小企业最高管理者的胁迫，不得不为最高管理者的亲属敞开大门，让与中小企业领导者有亲属血缘关系的人驻扎在企业内部，导致中小企业其他员工在工作的过程中瞻前顾后，对一些不公的行为敢怒不敢言，较高的管理者无法秉公处理周围的事务，不利于中小企业健康、长远的发展。　　3.中小企业绩效考核管理体系存在着哪些问题　　中小企业的领导层忽视了绩效考核管理体系的重要性。由于很多中小企业是民办企业，这些中小企业的领导者缺乏足够的管理经验，做事情时大多凭借的感觉来做判断，他们没有考虑到绩效考核管理体系对企业的影响，所以导致企业内部工作人员在工作时如同一盘散沙，不能按照正确的要求进行生产，给企业带来不利的影响。　　个别的中小企业的机构不够健全，影响绩效考核管理体系的构建。由于中小企业的规模较小，使得中小企业在设定机构时，为了降低设定机构所耗费的经费，忽视了相关机构的设定，所以没有健全的机构来对中小企业的各项活动进行监督和管理，造成中小企业的工作人员缺乏工作积极性，不能为企业创造更高的收入做贡献　　有的中小企业的绩效考核管理制度是一纸空文，得不到实施。有的中小型企业创建绩效考核管理制度之后，由于最高领导者对此制度的重视不够，并且中小企业没有足够的相关机构来完成绩效考核管理体系的实施，所以即使中小企业创建了绩效考核管理体系，也无法实施此体系，使得绩效考核管理制度成为一纸空文。　　部分中小企业的绩效考核管理体系与企业的发展战略相悖。在中小企业构建绩效考核管理体系的时候，由于中小企业的管理者没有考虑到绩效考核管理体系的构建要与企业的发展战略达到统一，造成企业在实施绩效考核管理体系的过程中，无法达到所有人的认可，引发中小企业内部工作人员之间的矛盾，不利于企业的快速发展。　　有的中小企业构建的绩效考核管理体系与员工的诉求不符。中小企业在构建绩效考核管理体系的过程中，只是考虑到企业自身利益的最大化，忽视了员工的诉求，因此，按照企业构建的绩效考核管理体系来对员工进行评定时，不能够让员工的内心达到满足，所以不能够激发工作人员的工作积极性，导致中小企业的发展步履维艰。　　绩效考核产生的结果应用不正确。企业实施绩效考核管理体系之后，所得到的相关考核结果并不能够为中小企业的工作人员带来福利，而是被考察人员用于别的地方，导致员工的辛苦劳作无法换的应得的报酬，造成员工的工作兴趣下降，无法为中小企业经济的快速发展贡献出自己的一份力量。　　4.如何构建中小企业绩效考核管理体系　　中小企业的领导层要重视绩效考核管理体系，并建立健全与绩效考核相关的基础性工作。为了让中小企业得到正确的管理，中小企业的领导层要重视绩效考核管理体系的重要性，然后才能够在企业中建立科学合理的绩效考核管理体系，从而对中小企业的工作人员的工作情况进行公平公正的评价和回馈，提高员工的工作积极性。在创建绩效考核管理体系时，一定要紧抓绩效考核管理体系的基础性工作，只有打好根基，才能实行正确的管理。　　建立健全中小企业内部机构。中小企业在建立的过程中，中小企业的管理者必须对企业自身的管理情况有一个清晰的规划，从而能够建立健全与管理有关的相关机构，从而为将来的管理工作提供方便，促进企业的发展。　　利用健全的机构来实施绩效考核管理制度。企业建立健全与绩效考核管理体系有关的机构之后，我们不能放任这些机构自由，必须真正发挥这些机构的作用，将绩效考核的工作做到尽善尽美，从而提高中小企业工作人员的工作积极性，促进企业发展。　　中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。如果企业要创造更高的利润，这时就要求绩效考核管理制度能够激发工作人员的积极性，以此来促进企业的发展。　　让员工参与绩效考核管理体系的创建工作。构建绩效考核管理体系的最主要目的是为了促进企业的经济发展，但是同时也要提高员工的满意度，以此来促进社会的和谐，为了实现这一目标，在制定绩效考核管理制度时，必须让员工参与其中，以此来实现员工的诉求，从而能在最大程度上促进企业经济的发展。　　将绩效考核管理体系得到的结果用到正确的地方。通过绩效考核管理制度得出的结果，来评定中小企业员工能够获得多少报酬，以此来提高员工的工作积极性，促进企业实现更快、更好的发展，最终促进我国经济的快速发展。　　5.总结语　　当今世界，中小企业为了实现经济的高速发展，必须构建绩效考核管理体系，从而激发中小企业职工的工作积极性，从而增强中小企业的盈利能力。在构建绩效考核管理体系的过程中，必须要制定简单易懂的绩效考核管理制度，并且该制度要易于实施，在对中小企业的职工进行绩效考评时要灵活多变，另外还要做好中小企业各个部门的沟通工作，让绩效考核管理体系实现顺利实施，进而促进中小企业经济的发展。
本文分享地址：
相关新闻关键词阅读：
王战：政府采购格过高或接入阿里平台...
杭州个别楼盘降价引起全国广泛关注，也引发市场对杭州“44万套天量库存”及...
乳品包装加工机械行业的特殊性表现在：技术跨度宽、综合性强，市场发展空间...
在农业龙头企业中，农产品加工业是主体，因此，要大力发展农产品加工，并对...
射阳县棉花协会调查，4月份全县棉花生产情况：植棉面积环比仍有减少，同比1...
2014年的国内中央空调行业，像极了2009年，市场前景难以预测，企业之间相互...
汽车后市场创业之路，受到了不少风投关注，却也是创业者心头既爱又痛的事业...
目前中国的制药机械行业发展十分迅速，但是市场还处于不稳定时期。制药机械...
深圳运营中心：深圳市中研普华管理咨询有限公司 华南运营总部：深圳市福田中心区深南中路东风大厦12楼全层 邮编：518031 &&乘车路线
全国免费服务热线：400-856--5388 客户服务专线：6 06 96
专线：6 29596 专线：6
媒体合作：6 广告合作：6网站合作：6 邮箱： 传真：8
咨询QQ：5336038
Copyright (C) 1998- All Rights Reserved. 版权所有 中国行业研究网(简称“”) TM 旗下网站 粤ICP备号文档分类：
下载后只包含 1 个 DOC 格式的文档，没有任何的图纸或源代码，
下载前请先预览，预览内容跟原文是一样的，在线预览图片经过高度压缩，下载原文更清晰。
您的浏览器不支持进度条
淘豆网网友近日为您收集整理了关于毕业设计（论文） 中小企业绩效管理问题及对策研究的文档，希望对您的工作和学习有所帮助。以下是文档介绍：第1页共7页中小企业绩效管理问题及对策研究摘要随着我国市场经济的迅速发展,我国的市场制度不断完善,企业间的竞争也日趋激烈,中小企业已成为推动我国经济发展中不可缺少的重要力量为了在激烈的竞争中谋求生存与发展之道,我国中小企业逐渐认识到经验型管理方法已经不适用,采用先进点的管理方法对企业应对市场竞争具有重要意义。现代企业管理的核心是对人的管理,因此人力资源管理在当代管理中的地位日益突出。而绩效管理是人力资源管理的核心内容,如何设计、执行绩效管理系统是我国中小企业一直探讨的问题。为了提升自身的核心竞争力,增强其竞争优势,中小企业需要不断加强绩效管理。通过建立有效地绩效管理体系,企业可以指导、激励和约束员工的行为,提高员工的行为,提高员工的工作积极性和主动性,提升员工和企业的绩效,促进企业战略目标的实现。目前,我国很多中小企业采用了绩效管理体系,但推行效果并不理想,本文针对中小企业的特点分析了当前中小企业在推行绩效管理过程中存在的一系列问题,对其进行原因分析,并提出了相应的解决对策,希望能对我国中小企业完善绩效管理体系有所帮助。关键词:中小企业绩效管理问题对策1、概述1.1中小企业概念界定中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成,因此在经营上多半是企业高层管理人员直接管理而较少受外界干涉。中小型企业是我国国民经济的重要组成部分,为国民经济的快速增长,构建和谐社会发展,发挥着重要的不可替代的作用。1.2中小企业绩效管理特点(1)中小企业大多战略目标不明晰,战略目标是绩效目标的归宿,战略目标不清晰容易导致绩效指标体系无效。(2)管理基础较差,主要体现在很多企业尚未开展工作分析等工作,部门之间及各岗位之间的职责及权限往往划分不清晰或存在交叉现象;企业管理粗放,在流程管理及信息管理等方面都不完善。(3)中小企业规模小,人力资源显得有限,包括人力资源工作者在内的各层管理者的基本素质参差不齐。由于缺乏足够的财务资源,使得中小企业无法给与员工适当的教育和培训来提升其工作技能。(4)中小企业组织机构更趋于扁平化,企业在组织机构上弹性较大,绩效管理体系的建立相对简单,决策速度较快。(5)同时大多数中小企业成立时间较短,其企业文化尚在形成过程中,这种弱的企业文化对于绩效管理体系的变革实施的影响相对较小,使得企业更容易建立新的企业文化。1.3中小企业绩效管理的研究意义作为人力资源管理的一项核心职能,绩效管理具有非常重要的研究意义,这主要表现在以下几个方面:第一,有利于提升企业的绩效。中小企业是以员工个人绩效为基础而形成的,有效地绩效管理系统可以改善员工的工作绩效,进而有助于提升企业的整体绩效水平。第二,有助于保证员工的行为和企业目标的一致性。保证员工的行为与企业目标一致的一个重要途径即借助绩效管理,由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用,因此通过设定与企业目标一致的考核指标可以将员工的行为引导到企业目标上来。第三,有助于提升员工的工作满意度。满意度是与员工需要的满足程度联系在一起的,按马斯洛的需求层次理论,每个员工都会内在地具有尊重和自我实现的需要,绩效管理则从两个方面满足了这种需要,从而有助于提高员工的满意度。首先,通过有效地绩效管理,员工的工作绩效不断得到改善,这可以提高他们的成就感,从而满足自我实现的需要;其次,通过完善的绩效管理,员工不仅可以参与到管理过程中,还可以得到绩效反馈信息,这能够使他们感到自己在企业中受到重视,从而可以满足尊重的需要。(4)有助于保证人力资源管理其他决策的科学有效实施绩效管理可以为人力资源管理的其他职能活动提供准确可靠的信息,从而提高决策的科学性和合理性。2、中小企业绩效管理中存在的问题2.1绩效管理认识上的偏差2.1.1将绩效考核等同于绩效管理目前,许多中小企业管理观念还比较落后,他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理,将绩效考核结果作为决定员工的薪酬、奖金、升迁或降职的依据,而没有认识到绩效管理的重要性。第2页共7页事实上,二者有着明显差异:首先,绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。其次,绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。此外,绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划,事中管理,事后考核所形成的三位一体的系统。所以,绩效考核绝对不等同于绩效管理,二者之间有着本质的区别。2.1.2对绩效管理职能认识不清目前,还有一个很普遍的现象,就是认为绩效管理仅仅是人力资源管理部门的事,而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上,绩效管理是一个复杂的系统工程,需要多个部门、各级人员的通力合作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每位员工身上,负责制定考核原则、方针和政策,组织和协调各部门的考核工作。员工是企业目标的最终完成者,员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。2.2绩效计划制定不合理2.2.1绩效指标设置不科学设置合理的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题,在实践中,由于缺乏科学的绩效指标分解工具,中小企业绩效指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计绩效考核指标体系,在考核指标收集上不同程度的存在一些偏差。最常见的问题是绩效指标的设置过于简单;员工指标与上级指标不能保持一致,评估指标没有量化,缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织战略的目标方向上来,力求员工的个人目标与组织的战略目标保持高度一致。2.2.2绩效管理与战略目标相脱节企业的一切经营行为和活动都应以战略目标为出发点和归宿,而绩效管理的根本目标即保证企业战略目标的实现,但在许多中小企业没有明确的战略目标,因此也就无法将企业目标层层分解到部门和个人。在实际操作中,有很多企业在年底考核时各部门的绩效目标完成的很好,而公司整体的绩效却不见成效。最主要的是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到,而是根据各自的工作内容提出,即自下而上的申报,而不是自上而下的分解,这样就使得绩效管理系统与战略目标相分离,各部门的绩效目标往往没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,不符合组织战略发展的要求。虽然体系中的某些指标能指导局部工作的改进和提高,却无法在整体上有战略性的调整。绩效管理作为企业战略目标实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任这是关键。2.3缺乏科学的绩效考评体系2.3.1绩效考核标准设置不合理首先,绩效1播放器加载中，请稍候...
该用户其他文档
下载所得到的文件列表毕业设计（论文） 中小企业绩效管理问题及对策研究.doc
文档介绍：
第1页共7页中小企业绩效管理问题及对策研究摘要随着我国市场经济的迅速发展,我国的市场制度不断完善,企业间的竞争也日趋激烈,中小企业已成为推动我国经济发展中不可缺少的重要力量为了在激烈的竞争中谋求生存与发展之道,我国中小企业逐渐认识到经验型管理方法已经不适用,采用先进点的管理方法对企业应对市场竞争具有重要意义。现代企业管理的核心是对人的管理,因此人力资源管理在当代管理中的地位日益突出。而绩效管理是人力资源管理的核心内容,如何设计、执行绩效管理系统是我国中小企业一直探讨的问题。为了提升自身的核心竞争力,增强其竞争优势,中小企业需要不断加强绩效管理。通过建立有效地绩效管理体系,企业可以指导、激励和约束员工的行为,提高员工的行为,提高员工的工作积极性和主动性,提升员工和企业的绩效,促进企业战略目标的实现。目前,我国很多中小企业采用了绩效管理体系,但推行效果并不理想,本文针对中小企业的特点分析了当前中小企业在推行绩效管理过程中存在的一系列问题,对其进行原因分析,并提出了相应的解决对策,希望能对我国中小企业完善绩效管理体系有所帮助。关键词:中小企业绩效管理问题对策1、概述1.1中小企业概念界定中小企业是与所处行业的大企业相比...
内容来自淘豆网转载请标明出处.中小企业绩效管理与激励研究(2)
> 中小企业绩效管理与激励研究(2)
中小企业绩效管理与激励研究(2)
编辑：1025
　　4、产业集聚发展特征明显。国家在引导中小企业发展中，从90年代中期就开始注重产业集聚发展，积极发展乡镇工业园区。目前全国特色产业集群多数是中小企业聚集区，企业的集聚发展，有力地推动了全国先进制造业基地的建设。
　　第二节 中小企业绩效管理现状
　　绩效管理是指为了达成组织的目标。通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作(目标管理和工作分析)、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节;从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环周期，由4个步骤组成。即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈。
　　对于企业来讲，绩效管理的主要目的有五个：一是激励每个员工努力做好工作，为企业创造更多的价值;二是充分挖掘每个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥;三是对员工的业绩和贡献进行评价和排序;四是在员工绩效和组织绩效不断改善过程中，使员工个人和组织获得不断的发展和提升。五是通过协助每个员工实现自己的工作目标来确保企业整体目标的实现。
　　调查显示:国内中小企业的绩效管理体系建设尚处于初级阶段。具体表现为:被调查企业对绩效管理的认识不够;绩效管理体系尚未完善,还存在众多需要调整的地方;对绩效管理的满意度不高。
　　在对我国中小企业绩效管理的观念认知上，存在着诸多问题,主要有以下三个方面:
　　(1)错误地认为绩效管理是对员工的计划和控制。管理,就是管理者计划、组织、指挥和控制组织机构内的人员和其他资源以达到组织目的的过程。在大部分企业管理者眼中,绩效管理自然地成为上级主管对员工的计划和控制,整个过程就是管理层或人力资源部门制定绩效管理计划和考核标准,员工对设定的目标不承担任何责任,他们不知道上级主管对他们的期望是什么,也不知道自己将如何被考核,因而在工作中缺乏方向感。
　　(2)错误地认为绩效管理系统和薪酬系统是一回事。在许多员工的心目中往往存在一个误区,他们认为绩效管理的目的就是为薪酬管理服务,也就是说,他们的薪酬变化取决于绩效管理的输出(绩效考核结果)。这一认识会导致两个方面的问题,一方面人们在考核绩效时产生焦虑和压力,使得绩效考核结果不真实,绩效管理系统效率低下;另一方面,人们通常会认为如果有好的绩效,就一定能在薪酬中有所体现,这一点如果由于某种原因没能实现,员工便会情绪低落,对绩效管理失去兴趣。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，现在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用出现了很多的争议。在Markle和Garold&L的题为《绩效考核的终止》一书中提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，企业的绩效考核者不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。
　　(3)错误地将绩效考核和绩效管理等同起来。绩效考核与绩效管理并非等价，它们相互联系又有明显的区别。绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《书&舜典》里有&三载考绩，三考黜陟幽明&，说的是对氏族中管理者进行考核的情况，每三年进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即&黔退其幽者，升进其明者&。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者的重视。而绩效管理的概念是研究者在总结绩效考核的不足的基础上，于20世纪70年代后期提出的。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。企业在面对知识经济时代瞬息万变的挑战面前,要想在未来的竞争潮流中占有一席之地,应该将绩效管理落实到位。
　　目前很多企业已经认识到绩效管理工作在企业经营管理实践中的重要作用，但由于对绩效管理目的和作用存在一些模糊认识，使绩效管理在具体实施过程中产生这样或那样的问题，不能完全达到管理者所期望的目标。企业经常出现的问题主要有以下几个：
　　(1) 绩效管理的目的不明确
　　国内许多企业尽管制定和实施了绩效管理措施，但是多数企业对绩效管理的目的和作用在认识上并不到位。有些企业简单地认为，绩效管理无非就是给每个员工打打分，分出优劣等级，为年终奖惩、工资升降、职务升降等提供依据;有的企业通过打分排序淘汰排名靠后的职工。这些都是对绩效管理的片面认识，强调了绩效管理的监督约束作用.忽略了绩效管理对员工的培养激励作用，陷入&重现在，轻未来：重考核，轻培养;重奖惩，轻激励&的误区。
　　(2)考核标准设计不科学、不规范
　　员工考核标准应当是以企业愿景为目标，在员工个人工作目标和工作描述(即岗位责任)的基础上设定的，因此考核标准的设定应当具有针对性，不能使用宽泛、笼统的评价标准。而目前不少企业仅使用&德、能、勤、绩、效&等几个通用评价标准对员工进行打分，这种评价标准过于简单、笼统，没有与员工工作目标和工作描述挂钩，显然缺乏科学性，不要说难以实现改进员工工作绩效，提高员工素质和能力，提升企业整体绩效的目标.即使是公正客观地对员工工作给予评价这样的初级目标也无法实现。
　　(3)考核机制不完善
　　一是忽视部门经理(即被考评者的直接上级)在员工考核中的重要作用。相对来说.部门经理最了解被考评者的实际工作表现，最容易对被考评者给出公正客观的评价。目前很多企业实行的360度评价的办法，表面上看考评过程是公正客观的，实际上由于员工直接上级以外的人员并不能完全了解员工本人的工作目标、岗位职责以及实际工作表现，只能凭印象打分，凭感情打分，因此所给出的评价是盲目的，考评结果反而不具有公正性和客观性。二是缺少员工日常工作表现的书面记录。三是评价结果不能与员工奖惩、晋升等挂钩，对评价结果好的职工没有相应奖励，对评价结果不好的职工没有处罚措施，干好干坏一个样，使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。四是缺乏对考评者相关的考评能力的培训，由于考评者考评技能不高.考评工作存在偏差，引起员工和其上司的对立：有的部门经理在考评过程中存在敷衍了事、应付交差的现象。
　　(4)缺乏良好的沟通反馈机制
　　目前企业存在的最大的问题是，很多时候企业管理者并不能与员工实现有效的沟通.员工不了解企业的愿景是什么，目标是什么，也不知道企业对自己的期望是什么，不了解企业希望自己达到的目标是什么。在具体工作中管理者也不能及时地了解员工的需求、员工所面临的问题和困难，不能对员工给予有效的帮助。考评结果出来后，不能及时将结果反馈给员工本人，即使反馈.员工也没有就结果所反映的问题给出自己的理由和解释的权利和机会。有的企业管理者只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，也不会与员工一起制定改进计划。所有这些沟通上的不足。容易使员工对企业绩效管理产生厌倦和抵触情绪，使绩效管理的效果大打折扣。
　　第三节 如何科学的进行绩效管理
　　埃森哲亚太地区总裁戴维&亨特先生认为：高绩效的企业应该具备五个共同特征：1.有能力判断该行业当前和未来价值的最重要的驱动力2.知道核心竞争力是价值驱动的关键。3.始终把打赢争取客户这场战争置于头等重要的位置。4.企业的领导者都是行动的大师。.企业的领导者都知道如何驾驭技术、如何适当投资以获得长期成功。
　　由此可以看出绩效具有多因性、多维性和动态性。多因性主要是指绩效的优劣不是单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素;多维性是指需要从多个方面或维度去分析和评价绩效;动态性是指绩效会随着时间的推移而发生改变，原来较好的绩效可能会变差，而原来较差的绩效可能会转好，不能以一成不变的思维看待绩效问题。
　　影响绩效的因素主要有技能Ski11、机会Opportunity、激励Motive、环境Environment。绩效为P&&Performance，下图即影响绩效的主要因素SOMEP图：
　　图2-1 影响绩效的主要因素SOMEP图
　　环境：客观的，但企业可创造和争取。
　　机会：客观的，但企业可创造和争取。
　　激励：主要取决于主观因素，但与企业的正确决策有密切关系。
　　技能：由员工的主观因素决定。
　　从图中可以看到，企业获得高绩效最有效的方法应该是从主观因素入手充分调动员工的工作积极性。
　　除了影响绩效管理的因素，结合绩效管理理论，如何科学的实现有效绩效管理，要做到以下几点：
　　一、 个人绩效目标与企业战略目标要保持协调一致 企业战略目标是绩效管理的根本导向，所以绩效管理体系要与战略目标保持一致，并以此为导向。员工如果对于企业战略目标不清楚，以至于对公司的长远目标不关心，对公司的发展状态也不了解，企业的战略目标也没有向下逐层分解，使公司的绩效管理、运营操作等层面没有发挥应有的作用，战略目标成为空谈。多数员工认为绩效管理是一个奖惩工具，忽视了最重要的作用&&提升个人绩效进而提升企业绩效，然而这一点正是绩效管理的核心。因此，员工感受不到公司领导真正的管理意图和公司的长远发展目标，管理者对企业的未来发展方向满怀憧憬，员工只计较个人得失，造成企业战略目标与个人的绩效目标相脱离，使制定的绩效目标成为无法达到的目标。
　　二、 绩效管理指标体系要求系统性、科学性和人性化设计 绩效管理是一项系统工程，公司上至管理者下到每一个员工都应有明确的目标和绩效评估机制，以便建立清晰的层级责任体系，形成事事有人做，人人有事做的局面。1.系统性 绩效，首先体现为企业在市场上的业绩表现。因此，市场业绩是一切绩效评估的前提。而这种市场业绩不仅仅是企业在市场上的短期业绩表现，而是包括了企业在市场上的持续成功能力。2.科学性 通常员工绩效是企业绩效的组成部分，各级员工绩效目标是由企业战略目标自上而下分解，自下而上反馈沟通而得到的，进而有效保证企业战略目标的实现。因此，必须综合考虑以实现公司绩效与员工绩效的充分结合。3.人性化设计 制定绩效目标和主要指标要人性化，即根据人员不同，岗位不同制定合理的绩效目标和关键指标。
　　三、 绩效评估指标体系的执行过程要求科学地进行 执行过程直接决定着绩效评估体系的成败，如何确保绩效评估能够公平、公正地执行，也就成了绩效管理体系的关键之一。
　　四、持续进行有效的绩效辅导及反馈 中小企业的领导层应该意识到绩效辅导、反馈和反馈面谈的重要性。通过与员工的沟通，可以就平时工作表现中和绩效评估中所发现的问题进行探讨、分析、解决。因为许多员工不了解自己工作的进展，对于没有达到绩效指标的根本原因也持无所谓的态度，认为与主管的沟通是浪费时间，造成员工工作态度不端正，业绩停滞不前，影响自身能力的提升和绩效目标的实现，进而影响整个企业的绩效。双方的沟通不畅造成了问题没解决，还加剧了上下级之间的矛盾，影响了员工的士气。管理者高高在上，缺乏与员工的有效沟通，使员工的绩效难以提升，最终无法形成企业发展的合力，容易造成恶性循环。
　　第四节 总结
　　随着经济的发展，我国中小企业迅速的崛起，但由于自己条件的限制存在一些不可避免的问题。目前绩效管理体系的主要问题是员工绩效目标与企业战略目标不协调;绩效管理指标体系设计不合理，需要综合考虑整体性、系统性、科学性以及人性化多种因素;缺乏对于绩效管理的系统认识，使绩效管理体系每个环节难以得到有效执行，要想企业健康稳定的发展，需要进行科学的认识和整体设计。
　　第三章 解决中小企业绩效管理问题的对策
　　第一节 中小企业绩效管理体系的设计
　　通过对中小企业绩效管理现状的分析，本文对绩效管理体系的设计过程进行了如下的规划:
　　1.明确设计的目的和原则;
　　2.围绕绩效管理体系的目的和设计原则，解决绩效管理体系设计的五个关键点:设计前的准备工作、评价指标体系的建立、考核内容的设计、评价主体的选择、以及评价方法的选择。
　　3.设计绩效管理体系的管理流程:绩效计划，绩效辅导，绩效考核，绩效反馈以及考核结果的应用。
　　一、绩效管理体系的设计目标
　　1.战略目标：通过运用绩效管理系统向员工传达企业的战略目标，并通过绩效考核结果帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高自己的能力，使员工的努力与企业的战略目标保持较高的一致性，最终使员工和企业实现同步发展。
　　2.管理目标:通过绩效考评对员工的绩效表现给予客观的评价，并将评价结
　　果作为公司薪酬决策，晋升决策，解雇决策等的重要依据。
　　3.开发目标:通过绩效管理发现员工的不足之处，对员工进行针对性的培训，提高员工的知识、技能和素质，促进其个人发展。
　　二、绩效管理体系设计的原则
　　明确绩效管理体系的设计原则是设计工作开始的前提，也是整个设计过程围绕的核心。在对绩效管理体系进行设计的时候，遵循以下原则：
　　1.目标一致原则。绩效管理体系的绩效指标应该与公司的总体战略目标保持一致，这样才能确保员工在完成各自绩效目标的同时，也为企业的战略目标做贡献.确保绩效指标与公司目标的一致性，一方面取决于能否正确的将企业的目标层层分解，并落实到每个部门和各个岗位;另一方面取决于能否在团队工作计划的制定中赢得员工的真诚参与。
　　2.以人为本。以人为本是绩效管理的思想精髓，它贯穿于绩效管理的始终，没有以人为本的思想，管理者很难真诚地接受员工的建议，不会大胆的授权，员工也不会真诚地参与到组织建设中来。因此笔者认为应该在设计过程中向绩效管理体系融入以人为本的思想，让管理者和员工之间能够互相尊重，互相理解，唯有如此，绩效管理才会卓有成效。
　　3.管理与支持相结合。在制定了绩效目标之后，各部门和各员工就开始实施绩效计划。在实施过程中管理者不仅应该对员工的工作过程进行监督，还应该给予下属必要的引导和支持。在实践中，一些管理者以为将任务布置给下属就完事了，可是下属在完成任务的时候有什么困难，需要什么帮助却一概不闻不问，员工工作效率自然就低下。
　　4.员工参与。在设计绩效管理体系的时候，还应考虑如何使员工参与到绩效计划中来，让他们能在实施计划的时候得到机会和权利。只有员工充分参与到组织活动中来，才可能将个人的发展和工作目标相结合，创造性和潜力才能得到最大程度的发挥。
　　5.有效沟通。沟通在绩效管理中起了决定性的作用，并贯穿于绩效管理的四个环节中。在绩效计划时，沟通可以让员工了解企业绩效管理的目的，了解绩效管理对自己的益处;在绩效实施的过程中，持续的沟通可以使一个绩效周期里的每一个人都可以随时获得相关信息，并就随时出现的变化情况做出新的应对方案;绩效结果的反馈也需要通过沟通使员工正确地认识自己，并进一步完善自己。
　　6.客观与公正。考核人在对被评人进行考核的时候，难免会搀杂一些主观感情，使考核结果不能正确地反映个人的真实绩效。因此在设计绩效考核方案的时候应该考虑从多角度、全方位考核，以保证考核的客观与公正。
　　7.差异化。在组织中的特定岗位都有其特定的工作范围和工作重点，若每一个岗位都用相同的考核指标去评价的话，员工就不能明确自己的工作重点，绩效考评也脱离不了形式化的结果.因此，在设计绩效管理系统的时候，应针对不同的岗位，设立不同的考核指标，避免在考核过程中产生平均主义。
　　8.定性与定量相结合。定性考核侧重于从行为的性质方面对人员进行考核，是一种模糊的印象判断，只能反映员工的性质特征;定量考核则侧重于以数据说话，但一些关键指标往往有难以量化的问题。因此，若在设计绩效考核体系的时候将定性和定量结合起来，就可以使两者取长补短，最大程度地发挥各自的优势。
　　第二节 中小企业进行有效绩效管理的对策
　　一、更新所有员工的观念。观念问题是中小企业实施绩效管理上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，必须改变管理者的观念。薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。
　　二、建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构&&绩效管理体系。在建立绩效管理体系时应注意两个方面：1、绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。2、绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标紧密联系。绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键&&绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此，应建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。
　　三、建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的、鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统、适应这个急剧多变的竞争市场、最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的、高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：1、奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围：2、鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学
　　习、培训机会，使员工不断提高素质;3、创造一种良性竞争的工作氛围;4、使工作丰富化;5、提倡多变，鼓励承担责任。基于以上特点，结合绩效考核，可设定&销售状元、创新能手、生产明星&等以业绩为导向的&明星&，鼓励全体员工在不同的岗位上自我成才，通过实现个人价值来完成岗位目标，进而完成企业绩效指标。
　　四、营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效面谈是经理与员工共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。只有做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前要进行绩效诊断;在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段的绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成了一个不断提高的循环。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一个绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
　　绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要Ft的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系;分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点;明确被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色、有效地完成工作;反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理过程中，应注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用，而在绩效管理中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖，建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，对于平等沟通氛围的营造，对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。
　　总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。绩效管理在人力资源管理体系中占有核心地位，而中小企业要依仗人力资源管理来支持战略与远景的实现，就必须通过绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元、各个部门，并分解到每个员工。因此，对每个员的绩效进行管理、改进和提高进而提高企业整体的绩效，同时企业的生产力和价值随之提高，企业的核心竞争优势
更多相关文章推荐：
下页更精彩：1
中小企业绩效管理与激励研究(2)相关推荐}