安居客集团把房产网站拆分成安居客、爱房网、好租网三个网站来运营，为什么这样做？
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我曾经做的就是这个行业，当然马上要离开了，不过我简单说下安居客的原因吧（当然我不是安居客的人，安居客的资本、最基础性产品和数据分析做的还是可以的）1。用户群细分，需求细分买新房，买二手房，租房，租商铺，用户群体几乎不一样，就算用户群重叠也是具有非常大的行为间隔期，因此，需求不同就可以做成不同的平台，便于更垂直化，更细分，比如租房频率更高，而买房频率要低得多，甚至许多人一辈子只有一次；再比如买房和租房，买房对交通当然有要求的远没有租房敏感，因为买房要求的交通是宏观的，因为多数人现在有车或未来打算有车，而租房多数是普通上班族，当前租房除了价格最重要的就是步行到地铁或公交车站的时间以及转换乘的方便度等等，这样不同需求细分产品上的展示形态也是所有差异的2。风险规避房地产行业受政策影响是非常大的，相比较而已，对政策敏感性来说二手房大于新房大于商业地产大于租房，因此便于规避风险，相互支撑的同时，却把关联风险降到最低3。产业集群，便于包装安居客的的在房产领域的布局，分布到：新房、二手房、租房、商业地产以及还没上线的家居装饰装修电子商务等等，这样的产业布局，对于投资人和以后为上市所做的包装素材来说要丰富的多，好看的多4。多品牌战略这个有朋友说过了，就不重复了，参见宝洁5。便于产品开发异步安居客集团是以安居客为起点为核心的，也就是二手房，立足二手房领域，形成自己的用户群，品牌认知度，竞争壁垒，资本壁垒，团队行业领先的专业度等等，在此基础上才慢慢向周边扩展的。但安居客依然面临巨大问题，因此目前虽然有邵亦波经纬创投苦撑但也力不从心，本计划2010年或2011年上市，随着国家的调控，二手房市场直接收到剧烈的冲击，因为线下成交量大大减少，中介公司业务压缩，因此基本均为中介公司作为网络发布平台的安居客，同样受到致命影响，因此不得不引入其他资本，并且变相退出（大规模稀释自己股份比例），引入百度5000万美元的战略投资，虽然暂时不会挂掉，但也谈不上滋润，只能用比较辛苦的维持来形容，目前上市在现在到未来三年应该是没戏了。其次，安居客也同样存在产品致命点，无法形成突破，也只是行业的“芸芸众生”而非出类拔萃。因为安居客同样没有很好的解决以下问题：二手房平台问题：一，房源诚信问题，经纪人构造虚假房源，包括不实照片，不实价格，虚构房源，已过期房源依然在线等虚假信息存在，虽然安居客有所谓的诚信体系，但基本是隔靴瘙痒，没有解决核心二，信息不够完备
产品结构是有了，但细节还差的很远，包括步行到地铁距离时间等，小区周边教育，包括托儿所、小学、中学、大学等信息，宠物信息，周边配套等（现在除了地铁时间没有，其他都有笼统的信息，但可用性很差）三，还有个收费模式的问题目前中介公司和安居客这样的平台都是靠着市场本身的繁荣与兴衰来寄生着，而不是开创了什么局面或者给用户规避风险或者叫多元化可选的渠道，因此，如果用户进入观望期，营收是不足以支撑运营推广费用的，就需要效果上“模糊性”一点，销售团队“美化”一点，然后公司“节俭”一点这样的状态去过日子，而没办法采用类似百度谷歌这样的按cps来收费，一个是不好统计，电话量，成交量的统计（当然也是有办法解决的，关键是不能采用cps来走，过于清晰就没办法忽悠，商业模型就更走不通），第二个就是如果按cps来的话，那就相当于退出“潮水”，经纪人就发现他们其实都在“裸泳”了，至少以前还可以有一点的效果和更多的幻想/自我暗示/自我以为的效果。四，推广成本过高安居客让中介公司养成了“要效果，看竞价表现，没电话至少还有安慰”的心理，让这些客户每天都盯着百度刷着看在百度的竞争排名名次，成本不断高企，而且还不能不做，现在的roi已经很难走通了，饮鸩止渴，现在终于收获苦果，苦了自己，苦了行业，肥了百度，一年数以千万，其他成本也不算低，hao123名站安居客一个月也要130万，当然现在撤了，电视广告系列费用，怎么着也接近6000万~8000万左右，其他不说了。。。邵亦波加油，撑住。。。。呵呵。。。租房平台：这个不多评论，二手房的思维去做租房，也只够自己玩玩，安居客人最不懂的就是“租房”，安慰下自己的产品而已，其他还算可以。商业地产（安居客有金铺）一直是我认为利润空间最大，风险相对较低的领域，我以前在我以前的公司一直支持在这方面形成突破和行业优势，不过安居客在做了，起步还算不错，但也只是开始，加油吧。 好像扯了有点多。。。不扯了，我已经和房地产领域说拜拜了。。。
这就是教材中典型的多品牌战略。主要目的在于市场营销，与内部资源管理关系不大，毕竟搜房、乐居也有独立的事业部架构。优点一，也是最重要的。对于用户，多品牌战旅可以强化用户的品牌记忆和品牌认知。经典的案例就如宝洁：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。安居客拆分品牌的目的正式如此，新房、二手房、租房（包括刚上线的金铺），不同的定位给用户树立不同的品牌联想。优点二，上市准备。eg:新浪微博改域名。优点三，分散品牌风险。这就是把鸡蛋放一个篮子的故事了，但是这个因素很次要。但是，多品牌战略也有一定的局限性。例如，一，营销成本严重加大。二，主品牌的影响力被稀释。反观乐居，顶这新浪的帽子（新浪二手房、新浪租房、新浪商业地产），销售对客户的忽悠难度减低不少。如果建立多品牌，未必是件好事。
入职时，我向CEO Mike先生请教过这个问题，当时他给出的答案我实际上没有听懂，大致上和楼上几位的回答差不多。但我还是想唱唱反调。首先，从事后诸葛亮的角度讲，我厚颜无耻地先提醒一下看官，现在安居客已经结束了多品牌战略，都归于一体了。再从反面说一个，搜房一直是单品牌，各位可以对照一下那些拆分品牌的理由，是不是在搜房上都成立。然后，我说一下我的理解：1.参考另一个问题：下我的答案，在市场和业务都比较顺风顺水，资本也比较看好，甚至有上市期望的三年前，拆分品牌的战略，我认为是企业动机大于用户需求的，甚至是唯一真正的理由。在比较强的信心下，会相信拆分品牌可以在未来给资本运作带来更高的操作空间，也相信自己的运营能力、营销能力可以跟得上拆分品牌的脚步。2.用户群体重合度不高，这个理由我并不能认同。房产市场的一个重要特征，是买卖双方信息严重不对等。买卖双方的差异，远远大于买房内部的差异，以至于几乎可以抹除后者的差异。安居客业务的前提，是针对普通买家用户（即便是商铺业务，针对也不是专业的商业地产人士）。以汽车业务举例，这里的用户群体重合度，几乎可以类比于小型车、中型车、SUV用户的差异。拆分品牌事实上也制造了用户和运营的双重门槛。对用户来说，虽然我没有数据支持，但通过观察，实际上用户买房的行为特征是长期观察、长期比较、偶发性购买。用白话讲，一个买房的人面对巨大的信息不对称，只能长期跟踪所谓的资讯，长期观察所在城市的楼盘，但购买时或多或少是有赌博的意味，经常是一个不可预料的细节或原因，影响了买房者的最终决策。有多少人真正买下的房子，是最初看的那几个盘或那几套房？我说这么多，是为了说明，用户在买房前，是一个游移不定的需求，并不是想象中泾渭分明的新房买家、二手房买家。即便是租房和买房之间，也存在大量的租房买房者，即正在租房的买房潜在用户，不然也不会有那么多“买房还是租房”的讨论了。对这些用户来说，长期获取房产信息时，不排斥甚至很乐意随时在几种业态之间切换，但品牌拆分给这种需求制造了门槛。3.后台（即卖家端，也就是安居客说的“客户”端）销售的差异也不是拆分品牌的理由，这个太容易理解了，不展开。4.那么，买房是不是存在一些固定的、不重合的人群细分呢？一定是有的。例如，买便宜房子和贵房子的人群，在极端情况下，是不重合的两个人群。例如，买学区房、有置换需求、改善性购房等等，都是比较不游移的需求点，人群也比较稳定。但这些，又很难拆分成品牌，而且这些用户并不排斥看到需求之外的房源。说白了，买房的人只怕得到的信息不够充分，从来不嫌得到的信息太多。更何况这些人群是会演变的，拆分品牌而又做不好营销的话，当一个租房用户转变成买房用户时，流失的几率实在太大。5.那么，在什么情况下可以拆分品牌呢？这个其实没有定论。拆分品牌本身是中性行为，不一定对错。当涉足一块完全不同的市场，例如阿里巴巴涉足C类市场时，推出淘宝品牌，顺理成章；当业务体量非常大的时候，即便用户重合度高，也可以推出独立品牌，例如淘宝分出聚划算、天猫；例如比较大的酒店集团推出新的细分品牌。为什么我说“可以”拆分品牌，而不是“应该”拆分品牌呢？因为拆分品牌是一个锦上添花的动作，需要有合适的外部环境和可以驾驭的运营功力。许多“可以”拆分品牌的时候，同时也是“可以”不拆分品牌的。
细分市场，更具针对性；独立运营降低监管风险（比如论坛扫黄打非被查就只会对所属网站产生影响）；也许还有出于以后分拆上市的考虑。个人猜的。往阴暗的猜的话还可能是内部分裂的开始。
1. 用户群的差异
新房、二手房、租房、商铺这四个领域虽说都是房地产领域，但是其用户群存在明显差异，对内容和服务的需求也不同，这样就导致产品需要独立运作，与之配套的运营、市场干得事情也差异很大，所以没有理由放在一起。
2.客户群的差异 二手房的客户是经纪人（个人），新房的客户是开发商＆代理商（企业级），服务的对象不同，导致收费模式和销售体系也天差地别
3. 形成品牌认知，互联网服务的垂直化、专业化已经是个趋势
4. 还有一个是分散风险，因为房地产领域受到政策的影响非常大，多培养几个孩子，一个不行了还能靠另一个（事实已经证明了这样做是对的，呵呵）
细分资金回笼渠道多，为后备军提供资金链！
二手房、新房、租房其实是完全不同的需求和用户人群，安居客集团将这三种人群细分，并且分成三个独立的网站进行运作。一方面是降低了运营的风险，即某个网站出现问题也不会连累其他两个网站，因为他们是彼此独立的；另一方面是“术业有专攻”，每个网站拥有自己的目标人群，自由发挥的空间也更大。
1.安居客以二手房起家，但是随着业务的发展必然会涉足新房和出租房。2.安居客本身就是个垂直类的房产网站，拆分成三个网站可进行独立运营和操作。3.对于一个小的新兴的创业网站，成立三个不同的事业部更符合创业类公司的工作方式，敏捷迭代。4.公司高层的战略定位。
细分市场，对目标人群做专业性的信息提供 因为专业性 所以对每个细分市场 都可以提高网站的知名度品牌的建立
安居客集团是一个重视产品用户体验一个互联网公司，之所以将安居客分为安居客、爱房网、好租三个事业部，完全是为了让用户能够更好地享受对不同需求产品的体验而作出的决定。我们可以根据最新的一个互联网用户体验排行来看，爱房网因为页面加载广告比较少，因此打开速度非常快，这恰恰符合了重视用户体验，做专业新房导购平台这样一个产品理念。而乐居搜房这样的公司从目前来看完全成为一个画报类的公司，单不说页面打开速度很慢，光是广告就占据了用户半屏的视网膜，所以目前来看爱房网是很有发展的。用户体验数据排行来源：
1、内部资源分不均需要各立门户2、模仿阿里巴巴，B2B,B2C,C2C各成一体3、细分人群，方便实施不同的收费模式；4、上市考虑。您的收藏夹是空的，赶紧收藏吧！
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All Rights Reserved梁伟平: 卖掉安居客后转战房产O2O
摘要：卖掉安居客之后的梁伟平显得心情轻松，在他而言这是一次新的机遇，意味着甩开包袱重新上路。
& & & 卖掉安居客之后的梁伟平显得心情轻松，在他而言这是一次新的机遇，意味着甩开包袱重新上路。
& & & 位于上海市闵行区的新意城还在招租中，梁伟平带着几十名在安居客的旧部在一周前刚刚入驻这里，无论是从墙上的房顶状Logo还是&安个家&这个新公司名字，你都可以判断出，梁伟平八年前开始的创业其实并没有结束，而是换了个方式重新开始。
& & & 在外界还在感叹安居客的命运，计算着58同城给出的2.67亿美元收购价格是不是贱卖的时候，梁伟平用&幸运&来形容他个人创业路上的这一重要转折。
& & & &我已经看到了信息模式下的种种问题，再靠我个人推动已经很难了，正好58同城认可这件事的价值，综合的信息平台符合58未来几年的战略，对我个人来说这当然是很幸运的&。
& & & 卖掉安居客前，曾经非常焦虑
& & & &我们很欣赏安居客这支团队，即使是行业内都在用比较低级的手段去竞争，去攻击竞争对手的时候，他们也从没做过类似的事情&，搜房的一位高层管理者曾在去年8月对腾讯科技这样评价过安居客。
& & & 在对手给出这个评价的时候，安居客已经开始在寻找买家，坚持八年的信息平台模式在中国楼市遇冷的大背景下，似乎突然间迷失了方向。
& & & 最严重的冲击来自2014年上半年中介机构的抵制，集体下架房源对搜房和安居客这类信息平台的业务带来致命影响。作为上市公司的搜房股价持续走低，而安居客第二次赴美上市的计划也因此再度搁浅。
& & & &那段时间非常焦虑，因为你知道问题在哪儿，但是在原来的业务体系下，其实很难做出真正的改变&。
& & & 安居客创立于中国房产市场开始爆发的那几年，即便当时市场上已经有一家同类型模式的搜房存在，后者也已经是一家美国上市公司，安居客在创立头几年仍然走得一帆风顺。
& & & &在安居客创办的前四年，可以说是这个公司推着我在往前走，不用仔细想就知道未来还有很多事情在等着我们去做&。初期的顺风顺水，源于安居客的产品创新能力，另一方面也是那几年蓬勃的中国房产市场大环境所就。
& & & 但房产信息平台从诞生起就伴随着的顽疾却一直困扰着梁伟平，&房产交易从找房到交易完成是一个非常长的链条，用户的体验在线上只是很薄的一层，而且由于我们做不到线下去，那很薄的一层也存在很多问题&。
& & & 在经过开头几年的甜蜜期，安居客成长为一家规模庞大，却难以自生长的公司，&到了后面几年，公司已经到了我难以推动的阶段。我知道原来模式下存在很多问题，想过很多办法，也做了很多尝试。也许这些办法都是正确的，但是在当时那样的行业环境下，这些办法并不奏效&。
& & & 梁伟平所说的尝试，包括安居客把原有的端口模式调整为按点击付费，希望借此改善行业内普遍存在的假房源等顽疾，也提高经纪行业的拓客付费效率。从商业模式的角度看待，按点击收费是一次进步，&但是经纪人并不买账，他们认为是变相的涨价&。
& & & 后期的安居客试图从产品和业务层面上改造经纪行业，但在原有成型的信息平台模式下，这些努力很难收到效果，&甚至有时候我们努力过度了，有可能这些努力是无用功，甚至伤害很大，花了很多力气但是得不到好处，其实蛮沮丧的&，梁伟平在回忆安居客最困难的那一段时间时，仍然稍显无奈。
& & & 在经历2014年上半年最严重的中介抵制风波后，安居客也放弃了按点击付费的方式，从那个时刻起，梁伟平意识到原有的模式必须要改。
& & & &最后这一年两年，我发现是我要拼命推着公司往前走，那我们干脆就不做了，因为这种状态说明这不是一个火山或者说不是一个趋势，是我们搞错了&。
& & & 再次创业，宁可做得慢一点
& & & 总计2.6亿美元的收购价格，应该不是梁伟平创业八年的理想，但这结局也绝对不算差。
& & & 正如他本人所说，可能很少有人在通过创业实现财务自由，且过了四十不惑之年后，仍然愿意再一次迅速投入到下一段创业旅程中去。
& & & 再次创业，对于梁伟平来说，或许只是一次更决绝的业务转型，&如果从安居客内部去推动这件事，会非常困难。而从零开始，没有包袱可能机会更大。房产O2O这件事大家都想得明白，只是能不能做到&。
& & & 从2013年开始，当时还是安居客CEO的梁伟平开始在不同场合提到移动互联网，看得出彼时他已经很看好移动互联网带来的新机会。
& & & 那个时期打车软件也开始兴起，这种变革也让梁伟平开始关注O2O领域的机会，&打车软件改变了原来的出租行业，房产也是一样，停留在信息平台模式没办法改变这个行业的服务流程&。
& & & 梁伟平的新创业项目&安个家&，除了线上的产品，也将在线下投入更多成本，包括自建门店，招聘经纪人。&我们一要颠覆大家对于房产中介的认识，二是要改变对经纪人不好的印象&。
& & & &安个家&不是市面上第一个有类似构想的公司，同样起步于上海的&爱屋吉屋&2014年先是通过&租金减半&的租房业务实践了房产O2O的模型，紧接着杀入北京市场，随后又进入到二手房领域，直接将交易佣金降低到1%。
& & & 看到竞争对手的先发优势和激进打法，安个家团队的员工们很着急，但梁伟平却说他不急，&我们宁可做得慢一点，在早期没必要去说市场份额，去争第一名。我们的理想不是做第一名，而是真的能够对这个行业有所改变。如果我们做的事情是对的，那么不管是经纪人还是用户最终都会投票的&。
& & & 这是梁伟平的一贯打法，&我不要做和别人一样的事情&，在他的创业道路上，不少决定背后都可以发现这份&固执&，安居客时期他曾推出点击付费模式，以超越竞争对手的端口模式，却因此差点失掉中介行业的信任。
& & & 再次创业介入房产交易后，他仍然不愿意追随对手的低价策略，坚持不降低交易佣金，&我们的佣金会收2%，甚至未来我希望收到3%，因为我们坚信房产经纪是个服务行业，我们要证明的是经纪人提供的服务是有价值的&。
& & & 不用怀疑的是，这是一位有个人坚持的理想主义创业者，但经历过八年创业的起落，他已经懂得计算风险，&我经常说创业就像是跳伞，跳伞的风险很大，但跳伞又是非常安全的，因为任何一个因素都已经计算过了。&
& & & 为了再一次启程能够安全着陆，梁伟平筹备好了资金、想好了方向，搭建了团队，这是他心目中保障安全的三大要素。
& & & 现在还很难说，这位有经验也有资金的创业者，就一定能够收获成功。但可以确定的是，这次他仍然选择坚持理想，希望换来一个全新的房产经纪行业。
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苏宁云商集团股份有限公司董事长，
张近东似乎有使不完的劲儿，他自创业以来，每天工作十几个钟头，只睡5-6个小时觉。
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