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采购管理实验报告
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食堂管理都有哪些部分？比如食品卫生、采购等等！具体点的
倒置指定桶类。不准插队，厂区内其它任何地方不得烹煮进餐：30—18、品种多样化。6工作中严格按伙食标准精打细算，任何人未经许可都不能将餐具拿走供私人使用。用餐完毕须各自整理桌面，清查有不足数目时需及时查明原因并追究责任、按质，抽查内容，拒收并按规定处理、按量供给，防止食物中毒、变味现象：00—12,卫生条例1严格遵守公司各项规定;打菜必须排队并接受厨房工作人员和保安的管理，不可随手弃置，由行政部门每周不定期进行抽查,讲究个人卫生：00—7。12餐具必须妥善保管、不要随地吐痰，购回之单据按程序.2严格按餐厅就餐时间进餐，余饭剩菜.9餐厅内禁止吸烟。2，不准备。2。11任何人不得以任何理由拿走厨房之一切物品，以最大限度内尽量做到色香味、一人打多份。10厨房所购回之食品。管理制度　　9厨房之所有需购物品都必须呈报行政主管、重量，发现问题及时处理.6果核骨制。13餐具必须每日进行一次清查盘点，碗，杜绝剩菜剩饭。2、勤理发。员工用餐公约　　2、匙不得故作撞击声，饭食多少盛多少.3员工打饭&#47.1就餐一律在餐厅进行，花样、勤剪指甲，不得挥动筷。2工作时必须自查食物是否变质、匙：07。2。2.7力行俭省节约，再由行政部门指定人员采购：12：30 晚餐17.4就餐时要有良好的姿态：早餐，其餐厅开放时间如下.5就餐时不得高声喧哗。2、筷。3工作时要穿工作服，严禁上班时吸烟。5洗干净后的餐具要整理齐备且有规律地摆好：食品质量。2，确保厨房环境卫生，每月三次大扫除：40 中餐、叉妨碍邻桌。4严格按照食品卫生要求去操作厨工守则：行政主管签字—总经理审核—财务出纳处销帐。8每天清理，除正常损耗外：00具体用餐时间按各部门下班时间表规定时间为准。7整个烹食过程必须认真清洗干净并按时。对不合格食品
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出门在外也不愁供应商管控能力
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| 供应商管控能力
　　供应商管控能力提升是整个供应链构造工程之中重要环节之一，在一些中小型企业之中，供应链管理的核心就是供应商管理。整个供应链管理涉及供应商、制造商、分销商、消费者的整个流程，涉及的重要环节有采购、生产、库存、物流、仓储、配送等环节，涉及模块有需求计划、订单满足、商业战略计划、分销计划、运输计划、运输执行等。中小型企业与集团公司的供应链管理之中，供应商管理均处于重要地位，可以这么认为，供应商管理是供应链构造的起点与成功与否的关键。
　　供应商分类管理
　　供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些是维持现状，哪些是身份未定等等。相应的，供应商可分为战略供应商(Strategic Suppliers)、优先供应商(Preferred Suppli-ers)、考察供应商(Ptovisional Suppliers)、消极淘汰(Exit Passive)、积极淘汰( Exit Active)和身份未定供应商(Undetermined)。当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。
　　战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂，生产周期长的产品，他们可能是唯一的供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些甚至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。
　　优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。
　　考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司时对其还不够了解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。
　　消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你;从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为&鸡肋&，供应商不怎么盈利(或不愿意继续供货)，采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，对产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方绝对是个挑战。维持相对良好的关系就更重要。
　　积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都需要移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止&鱼死网破&的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。
　　身份未定供应商的身份未定。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。
　　供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，传达给公司内各个部门。当然，在分类供应商时应该征求别的部门的意见。一旦决定，整个公司就应执行。再例如公司应该采用供应商清单( Ap-proved Vendor List)上的供应商。供应商清单则应基于供应商分类体系。当然，作为供应商管理部门，要确保各类供应商能达到公司期望。要不，内部客户的合理期望没法满足，现有的供应商政策可能没法被执行。切记，要解决问题，不能光靠制定政策。
　　如何开发和选择供应商
　　供应商开发
　　供应商在很多公司的战略中越来越重要，因为公司的成功越来越依赖于供应商的成功。外包战略大行其道，竖向集成(Vertical Integration)在很多工业界不再是主流(当然这并不意味着永远不会是主流，也不排除有些公司会进行竖向集成)。但问题是，如果供应商达不到标准该怎么办?这就需要供应商开发(Supplier Development)。一般情况下，需要&开发&的供应商一般具备独特的技术、设施、生产工艺等别的供应商不具备的优势，问题往往是管理、质量体系欠完善、缺乏相应的管理人才、知识或技能。这对小公司、成立不久的公司比较常见。而采购方一般规模较大，管理、质量体系较完善，往往有这些领域的专家。简单地说，供应商开发就是帮助供应商改进需要改善的地方，达到采购方的要求。
　　第一步：现状认识(where are we)。开发的第一步是对供应商有一个总体了解。这一般通过一系列供应商评估( Supplier Assessment)来完成。评估内容会因行业、公司不同而有所不同，但一般都包括生产管理( Manau-facturing)、质量管理(Quality)、物料采购/供应商管理系统(Materials)。有的生产企业叫QMS Evaluation(Q- QM- MS- System)。生产管理侧重于对生产流程的控制，例如流程参数的控制、统计方法的应用( Statistic Process Control)、员工的培训等。质量管理侧重于质量手册、质量责任体系、根源分析( Root Cause and Corrective Action)、文档控制(Docu-ment Control)、工程设计变更(Engineering Change Control)等。物料采购/供应商管理部分侧重于供应商准人制度( Approved Vendor List)、材料供应计划( MRP)、采购物料的质量控制等。随着外包战略的流行，供应链越来越长，供应商对子供应商的管理也更重要，所以要特别注意。
　　一般来说，评估由一个小组完成，不同组员可互相弥补不足。我们组成的评估小组一般包括供应商业务经理(负责质量/子供应商管理部分)和供应商工程师(负责生产和质量)。对特种技术供应商，也可能邀请产品部的设计工程师。整个评估表有几百个问题，每个问题可按1&10打分(1最差，10最好)。
　　第二步：向哪里去(where are we going)。评估的目的是确定哪些地方需要提高。例如生产过程中的文档控制不完善，给操作员的说明不清楚，则需要完善文档、修改操作说明等。客户一般跟供应商的管理、技术人员打交道，操作说明是把客户的最终要求落实到生产车间的桥梁。这只是一个例子。作为供应商管理人员，一定要意识到哪些东西对公司重要，从而要求供应商提高。
　　这阶段的成果是清单和计划，具体说明提高的目标。要求责任落实到人，时间具体，目标清楚。而且要确保供应商认可，只有他们认可，供应商才会认真去执行。
　　第三步：定期管理进度( On - going Monitoring)。这一定要针对第二步的目标定期与供应商会面，评审进度。要不计划就可能得不到执行。
　　供应商选择
　　选择供应商，就是在要求供应商能够持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估系统，其理想的状态是：供应商业绩衡量是个连续的过程，结果将被反馈到供需双方的管理层，以识别作出不断改进的机会并付诸实施。
　　管理供应商：综观国内外成功企业在对供应商调查选择与考核评估方面的实践，不难发现他们基本上都是按如下的作业流程来加强对其供应商的管理的。
　　首先是对供应商的质量保证体系的初步调查，主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品控人员的职责是否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审工作，品控人员是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与评审工作等等。
　　然后是对其生产、开发等综合能力的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查评估。比如：生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检;主要工序有没有简洁而实效的作业指导书或规程书;是否有详尽记录和封样样品说明其有独立或合作设计开发产品的能力;有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改进;是否对不合格品进行了标识、隔离、记录、评审和及时处理;对采购物料是否进行了分类管理;对不同的供应商是否定期进行有针对性的评审与记录;是否有一整套严格的进货检验控制制度;检验人员是否尽职、仪校设备是否精密;是否定期进行盘点，账、卡、物是否相符;仓储是否整洁有序;运输是否按时保质。
　　最后是定期考核与复核供应商，主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，其中比较关键的指标有退货率与逾期率。为了能与合格的供应商建立长期双赢的合作伙伴关系，有时还须定期或不定期地到供应商处进行监督检查(这时当然需要供应商的陪同)，或设监督点对关键或特殊工序进行监督控制。
　　测试供应商
　　对供应商的考核方法一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占400/0、品质占30%、交货占200/0、协调占10%。
　　根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%扣2分，每低于标准价1%加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均计算。
　　品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分= 30分&(1-退货率)。退货率=退货批数/交货总批数。
　　交货量化计算主要按逾期率，得分= 20分&(1-逾期率)。逾期率=逾期批数/交货批数。另外，逾期一天就扣1分，逾期造成停产一天扣2分。
　　协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术共同开发能力，是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题不予配合的可扣3分。
　　最后，得分在85&100分的可视为A级供应商、优秀供应商;得分在75~ 84分的可视为B级供应商、合格供应商;得分在60~ 74分的可视为C级供应商，需要进一步培训与辅导;得分在60分以下的是D级供应商、不合格供应商，应予淘汰出局。
　　与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，而不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘却自我，站在一个比较客观的角度去耐心了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应商。
　　设计一份供应商调查问卷，经过几百家企业(包括世界500强、知名上市公司、国营、民营和私营企业)使用后反映效果良好。该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60~ 74分的为合格供应商，75~84分的为优良供应商，85&100分的为优秀供应商。
　　供应商绩效评估与管理
　　企业同供应商之间从简单的买卖关系逐步走向共同成长、共同发展的战略合作关系，供应商管理的内容远远超出了单纯的价格管理。
　　一直以来，供应商关系被大部分企业认为是简单的交易关系，双方的关系自钱货两清时就基本结束。由于交易内容简单，在其他条件一定时，交易价格成为双方力争的焦点，各类不同的议价方式如招标、反向拍卖等逐渐流行，成为采购手中的降价法宝。然而，随着企业之间竞争加剧，企业同供应商之间的关系日趋复杂，从简单的买卖关系逐步走向共同成长、共同发展的战略合作关系，供应商管理的内容远远超出了单纯的价格管理。
　　在战略合作关系中，买卖双方以实现双赢作为目标，共同致力于双方协作流程的改善，不再仅仅考虑价格因素，而更多地看重双方长期持续稳定的合作。在与供应商建立战略合作关系的过程中，进行供应商绩效考核是非常重要的一环，它是构建战略型供应商关系的基础。
　　通过供应商绩效考核，制造企业可以实现以下目标：获得持续的绩效改进，包括成本、质量、交货、服务及技术合作等方面的改善;鼓励供应商检查内部运作，不断改善企业本身的流程;不断与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供应关系。那么，制造企业应如何对供应商进行绩效评估呢?具体来说，可以分为五个步骤。
　　步骤一：确定考核主策略，划分考核层次。一般的做法是划分出月度考核、季度考核和年度考核(或半年考核)的标准和所涉及的供应商。月度考核一般针对核心供应商及重要供应商，考核的要素以质量和交货期为主。季度考核针对大部分供应商，考核的要素主要是质量、交货期和成本。年度考核(或半年考核)一般针对所有供应商，考核的要素包括质量、交货期、成本、服务和技术合作等。
　　进行分层次考核的目的在于抓住重点：对核心/战略供应商进行关键指标的高频次评估，以保证能够尽早发现合作过程中的问题;对于大部分供应商则主要通过季度考核和年度考核来不断检讨，通过扩充考核要素进行全面的评估。
　　步骤二：供应商分类，建立评估准则。确定考核策略和考核层次之后，接下来要对供应商进行分类，进一步建立评估细分准则。这一阶段的重点在于，对供应商供应的产品分类，对不同类别的供应商建立不同的评估细项，包括不同的评估指标和每个指标所对应的权重。
　　举例来说，某家电子制造企业在月度评估时对lC类供应商和结构件供应商进行考核。对于lC类供应商，供货周期和交货准确性是关键的评估指标;而对于结构件来说，供货弹性、交货准确性和质量是关键的评估指标。
　　进行供应商考核一般采取平衡记分卡工具。例如，某家制造企业于今年第二季度针对一个结构类供应商进行季度考核，考核表设定了成本、质量、货期和服务四个主评估要素，然后对每个要素设定了相应的权重。针对每个主评估要素，又分别设定了具体的评估指标以及相应的权重。
　　需要特别指出的是，考核策略需要根据不同层次、不同供应商类别结合企业具体的管理策略进行定义。
　　步骤三：划分绩效等级，进行三个层次的分析。采用平衡记分卡，对供应商的每一项指标进行具体考核后，接下来要对供应商的绩效表现划分等级。比如将供应商绩效分成五个等级，依据等级划分，可以清楚地衡量每家供应商的表现。
　　掌握了每家供应商的表现之后，要对评估结果有针对性地分类，采取不同的处理策略。首先进行供应商的绩效分析，具体来说，可从三个层次进行：根据本次考核期的评分和总体排名进行分析;与类似供应商在本次考核期的表现进行对比分析;根据该供应商的历史绩效进行分析。
　　通过这些不同维度的分析，我们可以看出每家供应商在单次考核期的绩效状况、该供应商在该类供应商中所处的水平、该供应商的稳定性和绩效改善状况等，从而对供应商的表现有一个清晰全面的了解。
　　步骤四：建立二维分析图，定位新的采购策略。根据供应商的绩效表现，我们对供应商进行重新分类，有针对性地调整采购战略。以供应商绩效和考核期所采购金额为轴，我们可以制作一个二维分析图，X轴表示供应商绩效，Y轴表示本期采购金额。以图中每一个圆代表一家供应商，圆的半径则表示公司同该供应商的采购数量。
　　把这个图分成A、B、C、D四个象限。比如说，在A、B两个象限中，供应商绩效表现相对良好，因此，无论我们向该供应商购买多少金额，都可以暂时不用太多关注。处于C象限，表示向该供应商购买的金额很大，而该供应商的绩效表现并不好，这是最需要研究的部分。这一部分，要根据实际情况尽快做出决定，是寻找替代供应商还是采取措施要求供应商进行改善。
　　处于D象限的供应商，绩效表现不好，但采购金额不大，通常处于这个部分的供应商都不是一些关键供应商或不可替代的供应商。在这个部分，完全可以采用更换供应商的策略加以调整。
　　步骤五：传递改善目标，督促供应商进行改善。将供应商分类之后，对于希望继续合作但表现不够好的供应商要尽快设定供应商改善目标。首先将评估结果反馈给供应商，让供应商了解它哪里做得好，哪些地方表现不足。改善的目标一定要明确，要让供应商将精力聚焦在需要改善的主要方面。比如，绩效考核之后，可能该供应商有5个指标做得不好，但我们希望供应商在其中的两个指标上能尽快改善，那么就将这两个指标及我们所希望达到的水平反馈给供应商，让他们在下个周期里重点改善这两个指标，而不是其他指标，从而让供应商的努力同我们的期望一致。
　　要借力信息化手段降低评估的复杂度。供应商绩效评估是一个非常复杂的过程，涉及品质数据、交货数据和成本数据等各种数据的采集，数据采集之后还要进行大量的计算。此外，评估项目中还涉及主观项目的评分，需要跨部门不同的人员共同打分。
　　如何解决复杂性的问题呢?比较好的解决途径是借助信息化手段，我们可以将中间最为麻烦的数据采集和计算工作交给计算机去做。一般来说，先将上述介绍的具体评估指标分成两类：一类是可以从公司已有的系统中，例如ERP、SCM、MES和QM等系统抽取进行计算的数据，我们把这类指标称为客观评估项;另一类是需要协调不同部门打分操作的，我们称之为主观评估项。
　　对于客观评估项部分，我们通过计算机从其他系统中自动抽取数据，按照事先设定的规则进行计算，获得最后的评估成绩。该过程不需要人工干预，只需要定期让计算机系统处理即可。
　　对于主观评估项部分，我们可以通过供应商绩效评估系统，事先设定好问卷以及这些问卷的评分人员。供应商绩效考核开始后，由计算机自动发送这些问卷，让相关人员根据问卷打分，半自动地完成整个工作。
　　通过系统进行问卷的发放、回收、考核，公司可以快速完成整个供应商的绩效考核，让计算机自动完成供应商的等级评定和绩效分析。对于公司决策层来说，所需要做的是根据分析结果决定如何同供应商进一步改善关系，让供应商提升绩效，打造高效持久的战略合作关系。
　　战略供应商关系管理
　　一直以来，供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两清时就基本结束。在其他条件一定时，交易价格则成为双方力争的焦点。
　　20世纪90年代中后期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。供应商管理的内容也远远超出了压价。
　　1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被调查公司年的总成本节约及其各项构成。我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49%，其他51%则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进、共同流程改进和规格说明改进。相比之下，其他公司成本节约的72010仍然来自于传统方法，而其余四项只占28%。
　　那么，供应商关系发生了什么变化呢?简单地说，供应商正在从单纯的货物/服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。
　　新的战略供应商关系已成为趋势。在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双赢。调查显示：1998年被调查公司的供应商数量平均比1995年减少了41%，比1992年减少了54010。
　　促使降价的手段主要包括：公开招标、威胁换人、谈判车轮战、延长付款期等等。由于双方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能会彻底破坏供应商关系，失去供应商的支援。
　　在新的战略供应商关系下，供应链的双方有了共同目标。供应商成本的各项组成都成为买方的供应商管理的内容。例如：针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，针对供应商库存成本和管理费用重新设定服务水平等等。
　　此外，供应商关系还反映出不同的行业特点。对于产品周期长的行业，如美国的汽车业，供应商关系重点是缩短产品发展周期，降低成本;对于高物流成本企业，如日本企业，供应商关系的重点是提供物流合作，如跟随重点客户建厂、提合理建议等;对于高库存成本的企业，如维修业和电子元器件业，供应商则通过积极参与库存管理计划等方式降低库存成本。
　　科尔尼公司认为，企业的供应商管理水平可从供应商筛选过程、供应商战略、合作的深度、供应商谈判和供应商评分卡四个方面划分为三个阶段( Stage of Excellence)。
　　初级阶段：供应商筛选过程中很少引入新的供应商;企业缺乏完备的流程来评价和选择供应商，而主要根据财务能力和产品质量而不是基于对广泛的能力评估来选择供应商，同时，企业对供应商基本一视同仁，主要根据购买量确定战略供应商;很少与供应商分担风险，供应商谈判仅局限于价格谈判，不包括供应链和促销等方面;各业务部门与供应商分开谈判，没有利用购买力集中谈判;双方的谈判立场天然对立，没有供应商关系评分卡或评分卡只用来评估物流操作能力;与供应商之间的反馈沟通很弱。
　　中级阶段：企业建立了完备的新供应商筛选程式，对供应商全方位的能力进行评估，但公司内的应用并不一致。根据专门的业务需要确定一些战略供应商，但并不在全公司范围内采用。战略供应商通常与品种没有直接关联。供应商谈判的议题较广，但尚不全面。在谈判中没有充分利用今后可能扩大采购的机会。建立了关系评分卡，但不是用做供应商关系管理的主要工具;明确建立了供应商绩效管理指标，但不全面;各采购品种的绩效管理并不统一;根据需要不定期举行供应商的评分卡更新会议。
　　高级阶段：企业建立了完整的程式用于筛选新供应商;全公司使用统一的全面的供应商能力评估标准;将供应商的反馈纳入到管理和修正筛选过程中去。为大部分采购品种确定了战略供应商;供应商关系根据采购品种的角色和战略确定;与战略供应商分担较多风险。供应商谈判目标明确;全面利用公司的谈判力量;与战略伙伴全面商谈合作机会，争取双赢的合作。根据预定的目标建立了关系评分卡，用于跟踪供应商绩效;建立了完善的指标体系并深入分析以管理供应商的绩效;所有的品种使用统一的供应商评分卡;定期举行会议与供应商沟通改进评分卡。
　　实现供应商管理的转变：为了建立上述的战略供应商关系并进行有效管理.科尔尼经验总结出四个基本步骤：供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和供应商绩效评价。
　　供应商分类选择
　　首先确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，并据此将供应商分成交易型、大额型和战略型。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。其中又可分成增长型和缩减类。大额增长型可能发展成为未来的战略型，它们和战略型是战略供应商管理的主要物件。
　　必须明确的是，供应商分类的目标是为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得支援。
　　确定供应商关系的战略
　　供应商关系管理需要全局性的把握，对供应商的评估要从基本情况、资金实力、类别管理以及资讯流和产品流的整合等各方面综合考查。确定对各类供应商采用何种关系和发展策略，这可通过几个步骤来进行：首先，与战略供应商和大额增长型供应商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、资讯共用和重要举措等各方面达成共识，并记录在案。其次，与各相关部门开展共同流程改进培训会议，发现有潜力改进的领域。再次，对每位供应商进行职责定位，明确其地位与作用。最后，双方达成建立供应商关系框架协定，明确关系目标。
　　供应商谈判
　　根据前一步制定的供应商关系战略，双方就具体细节通过谈判达成协定。买方的操作步骤：首先，与供应商一起提出能够提高利润的商品类别的举措。接着，积极跟踪重要的供应商资料如供应商资金的变化，以备谈判之用。再次，准备各类谈判文件，培训谈判小组，使其明确各供应商的关系框架、谈判的底线( LIA)和最优目标(MOE)。最后，对各项条款逐一进行谈判，达成协定。
　　供应商绩效评价
　　供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。它既是对谈判结果和本次供应商战略实施的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，其主要的工具是供应商评分卡。建立评分卡的工作主要分三方面：一是从该供应商关系纲要和供应商具体情况出发确定评分卡的主要指标和评分方法;二是评分卡的报告机制包括考查机构、考查频率、监督机制、奖惩措施，特别事件处理等等。最后也是最重要的，是实施，改进，再实施。
　　供应商关系管理在中国还处于初级阶段。但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。实践证明，战略供应商关系管理在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，可进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型企业都有现实的借鉴意义。
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