地区公司下属项目公司各部门副经理及以上职务。前述情况发生时，应分别由总部行政人事管理中心或地区公司行政人事部根据任用管理权限，发出任免通知。第十四条 员工任免通知发出前应根据任用审批权限进行审批。第十五条 集团总部人员的任免应在集团总部、并由地区公司行政人事部在地区公司进行公布。地区公司人员的任免应由行政人事部在地区公司内部进行公布。各级人员的任免应同时发放通知给予被任免人员。 第四节
内部调动第十六条 内部调动是指集团总部内部及地区公司内部人员的调动。实行内部调动是为达到在集团总部内部及地区公司内部建立合理人员流动渠道的目的。第十七条 集团总部行政人事管理中心具体负责集团总部员工内部调动，各地区公司行政人事部具体负责各地区公司员工的内部调动手续办理。第十八条 内部调动分为根据员工的要求及部门的招聘要求两种情况进行。 第十九条 如员工根据自身的情况及发展的需要提出调动申请时，需填写《调动审批表》，征得调出及调入部门的同意，并由调入单位进行面试考核后，根据录用权限规定报相关公司领导审批后办理。所有手续须在行政人事管理中心（总部）/行政人事部（地区公司）的安排下进行，调动人员须符合新岗位的任职要求，调动亦须符合调入部门/项目公司的编制要求。第二十条 行政人事管理中心（总部）/行政人事部（地区公司）也可根据用人部门的要求在公司内部实行调动。由行政人事管理中心（总部）/行政人事部（地区公司）挑选合适人选与其面谈，候选人符合聘用要求且有意进行调动时，与其单位协商；经候选人所在单位同意候选人调出后，行政人事管理中心（总部）/行政人事部（地区公司）安排调入部门对其进行面试考核；行政人事管理中心（总部）/行政人事部（地区公司）根据面试考核结果拟写录用意见，根据录用权限规定报相关公司领导审核与批准。第二十一条 办理调动后，员工凭行政人事管理中心（总部）/行政人事部（地区公司）发出的《调动通知书》到新单位报到。第二十二条 员工调动必须符合定岗定编规定，行政人事管理中心（总部）/行政人事部（地区公司）须确保调动人员符合新岗位的任职要求，须符合调入单位的岗位及编制要求。第二十三条 员工调动后的薪金福利按照调动后的岗位执行。第五节 统筹调动总则第二十四条 “统筹调动”是指全集团范围内跨地区人员的调动。实行统筹调动是为适应集团业务在全国范围内的迅速发展， 通过全集团范围内的人员调配以满足各地区的人才需要，实现全集团人力资源共享。第二十五条 集团总部行政人事管理中心负责集团员工统筹调动的统筹、审核、监督，各地区公司行政人事部负责具体办理与各地区公司有关的统筹调动手续。统筹调动的类别及办理程序第二十六条 统筹调动分为集团总部人员统筹调动、储备人才统筹调动、各地区人员统筹调动三类。第二十七条 集团总部人员统筹调动指集团总部将人员调派到总部驻外地分支机构的情况。第二十八条 储备人才统筹调动指集团总部每年根据各地区公司人才需求，将集团总部统筹招聘并经过培训的应届大学生分配到各地区公司的情况。第二十九条 各地区人员统筹调动指原属各地区编制的人员因业务需要调派到不同地区工作的情况。第三十条 按照被调人的级别，统筹调动的审批权限与任用审批权限相同。其中，地区公司G级以下人员的统筹调动由行政人事管理中心负责人审批，地区公司G级以上人员的调动须由常务副总裁审批。第三十一条 统筹调动程序如下：
注：如被调人所在单位认为调动可能严重影响该单位工作时，可在两天内申请集团召开讨论会或以书面形式对调动进行评估，以确认调动是否合理。调动评估由行政人事管理 中心组织进行，地区公司领导、总部有关部门参与，其中，G级及以上人员的评估由集团领导参与。如出现异议时，最终由集团领导决定是否调动。统筹调动人员的管理第三十二条 统筹调动前由集团明确员工调动后的职位与工作内容，如需要，则签署聘用补充协议。第三十三条 统筹调动后的人员编制、行政费用预算均纳入新单位，由新单位进行考勤、培训、工资奖金发放、工作考核等各项管理。如属集团总部人员统筹调动而新单位无人员编制的，由集团总部在进行人员统筹调动时明确增编、追加预算等内容。第三十四条 集团总部驻外地分支机构人员的日常考核分别由各地区公司进行，年终考核由总部进行。月度奖金及年终奖金均按照考核成绩相应发放。第三十五条 员工统筹调动后如户口在原单位所在地区的，社会保险、住房公积金可由原单位办理，新单位对其社会保险、住房公积金个人应缴部分进行扣款，并按缴费总额定期划帐返还原单位。统筹调动人员的薪金福利第三十六条 统筹调动人员不再保留原级别待遇，所有薪金福利按照新岗位的级别标准确定。第三十七条 无论集团总部和各地区公司是否实施探亲假制度，属于统筹调动的员工都享有探亲假待遇，休假天数、假期待遇按有关法规执行，并可将探亲假拆分享受，但每年休假次数不得超过因私路费报销次数。第三十八条 因私路费报销指统筹调动员工休探亲假，和在非休探亲假的情况下因私回家探亲，可按新职级获得一定次数的往返双程路费（包括乘坐公共汽车、轮船、火车与飞机标准仓费用，但不包括市内交通费用）报销。第三十九条 除储备人员外，其他统筹调动人员按照新级别享受标准租房补贴。（集团另行签订包含年薪在内聘用合同或由公司安排住房的不享受租房补贴。）租房补贴与因私路费报销次数（往返）标准如下：注：如成立其它地区公司，则租房补贴标准另行确定。第四十条 统筹调动员工在各地区公司享受各项福利待遇时，如需按入职年限计算相应待遇的，须将该员工调动前在集团总部和其他下属公司工作的时间一并计算。第六节
竞争上岗总
则第四十一条 竞争上岗是指在集团内部通过公开竞争的方式选拔、任用各级人才。实施竞争上岗有利于建立激励竞争机制，进一步拓宽选人用人渠道，促进优秀人才的脱颖而出，造就一支高素质的专业化队伍。第四十二条 推行竞争上岗，应坚持定岗定编、择优上岗的原则；坚持公平、公正、公开的原则；坚持专业化、年轻化的原则。适用范围第四十三条 原则上D级（即总部中心、地区公司总经理助理）及以下职位的空缺&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
> 内容国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路　全球品牌网　 对项目感兴趣可关注微信公众号《创业加盟项目大全》，id号：xiangmu114 对营销感兴趣可关注微信公众号《营销圈》，id号：marketingcn入世后的中国，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。（一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。（二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，被调查对象根据自己的体验，列举了以下一些问题条目。如开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落后；领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。被调查者中有54%的人提到了开发、培养人才不够，重使用、轻开发；50%的人提到了“人才流失严重”；48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科学”；40%左右的人提到了激励不够，难以调动员工积极性。中国企业联合会等单位就国有企业改革的有关问题对全国1235位国有企业经营者进行了一次调查，82.64%的经营者认为激励和约束机制不足是影响企业经营者发挥作用的主要因素。1999年中国社科院工业经济研究所《国企高层经理人员激励约束机制的调查》显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，认为有效的仅为29.3%，认为不大有效的占47.9%，认为无效的占29.65%。上海荣正投资咨询有限公司完成的以上市公司董事长、总经理和董事会秘书为对象的中国上市公司经营者持股专题调查（2000年度）中，可以看出目前我国多数上市公司高层不满意现行。调查报告说，接受调查的上市公司中，59%认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，35%认为目前还可以，但以后不好说，很自信的认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6%。某上市公司对中层管理干部问卷调查显示，49.1%的干部认为现行的激励方式无效，42.3%的人认为不大有效，认为有效的只有15个人。北京市社科院、华夏证券公司、北京证券公司和北京中关村高新技术企业协会最近对北京市中关村园区500余家高新技术企业进行了问卷调查和访谈研究。企业高级经营管理者认为能对其产生最大激励的是：成就感，占样本总数的48.18%；经济待遇，占31.82%；政治地位，占6.36%；社会责任，占5.92%；兴趣爱好，占5.45%。企业高级经营管理者最为关注的报酬方式为：股权奖励（包括人股权证），占样本总数的43.64%；高额固定工资加浮动工资，占35%；高额浮动工资，占7.27%；高水平福利待遇，占4.55%毛；高额固定工资，占4.09%。根据以上不完全的调查资料显示，目前国有大中型企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。因为在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。二、国有大中型企业人力资源管理制度体系建设的方向选择21世纪，是新经济时代、时代、人性化的时代，这些耳熟能详的术语，不仅仅是一种时髦，确确实实是一种生活方式的改变、企业管理方式的变迁。比如，需要扁平化、网络化、柔性化，组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大。由此，在人力资源管理中，工作的中心似乎已经偏向一种非正式的（informal叫）个人导向（inpdidual orientation）。面对如此趋势变化给人力资源管理带来的巨大影响，以及目前我国人力资源管理的现实，我国国有大中型企业的人力资源管理该如何应对？（一）程式化解决方案适应新经济时代的程式化人力资源开发与管理解决方案，关键在于根据企业文化、人员、战略等实际情况“建章立制”。根据我们的研究，发现有必要，也完全有可能在人力资源开发与管理中引人ISO质量管理体系的思想和做法，即：各企业在制定、完善各种人力资源开发与管理制度、规范时，可以根据质量管理体系的思想和做法，使本企业的各种人力资源开发与管理制度规范化、程序标准化。各种规范化、标准化人力资源开发与管理制度必须适应新经济时代的特点，逐步将过去后台式、静态式、边缘式人力资源转移到前台式、动态式、轴心式的人力资源管理模式上来。其核心内涵主要包括：人力资源管理业务流程、人力资源管理制度规范、人力资源管理规范图表等。（二）人性化解决方案适应新经济时代的人力资源开发与管理的本质是：认识人、尊重人、以人为本。认识人是人力资源开发与管理制度建设的前提、基础，尊重人是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现，以人为本是人力资源开发与管理的目的和追求。只有认识了人，即人的各种生理、心理、行为特点，才谈得上尊重人，根据人的特点制定、实施各种管理方式，达到以人为本。看来“以人为本”是人力资源开发与管理的目标，也是一种人力资源开发与管理的过程。一般来说，“人性化”的人力资源开发与管理主要贯彻在以下几个方面：1．就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的制定者来说，应该全面认识员工的特点及其表现，并在其制定的各种制度中予以体现。2．就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者来说，应灵活地、人性化地把握、实践。3．就公司全体员工来说，应有自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围，同时应该积极地、民主地共同参与企业各种活动的心态和要求。目前，诸如通用公司、等许多企业经常举行“解决会议”、“解决计划”、“员工大会”等活动。旨在征求所有员工的意见，并尊重所有员工的思想、心理需求、行为等特点，制定、修改所有人力资源开发与管理制度，形成“人性化”的制度。就具体人力资源开发与管理制度的形成、实施过程来看，“人性化”解决方案主要体现在：1．人力资源开发与管理制度制定时，人性特点是其根据、前提、出发点。2．人力资源开发与管理制度执行时，人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。3．人力资源开发与管理制度修订时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。三、国有大中型企业人力资源管理制度体系构建（一）现代企业人力资源管理制度体系内涵尽管国内外学者对人力资源管理制度体系内涵的理解存在一定差异，但一般较为认可获取、整合、保持激励、控制调整、开发等几个方面。这几方面的相互作用，构成企业组织中整体的人力资源开发与管理系统。具体关系见下图（1）：1． 人力资源的吸引吸引包含的活动有：（1）确认组织中的工作要求；（2）决定做这些工作的人数及技术；（3）对有资格的工作申请人提供均等的就业机会。2．人力资源的录用录用就是根据工作需要确定最合格人选的过程。3．人力资源的保持保持由以下活动组成：（1）保持职员有效工作的积极性；（2）保持安全健康的工作环境。4．人力资源的发展发展作为一种十分重要的管理职能活动，是以职员的知识（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Abilities）及其他特性（Other Characteristics）的开发、提高，从而保持和提升职员工作中的竞争性为其目的。5．人力资源的评价评价就是对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作出观察和鉴定。6．人力资源的调整调整就是试图让职员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。以上这些人力资源开发与管理职能活动皆可以在个体、群体和组织单位（女日部门）中进行。当然，有时这些职能是由组织提出来的（如人力资源招聘计划、管理发展规划等），而有时却是由个人和群体提出来的（如辞职、工作条件改进方案等）。在这一人力资源开发与管理系统中，只要改变系统中的任何一部分，都会引起其他部分的相应改变。这一系统分析的方法应用于企业人力资源开发与管理，有利于建构整体化的人力资源开发与管理方案。当然，在建构整体化人力资源开发与管理方案的同时，有必要考虑人力资源开发管理与企业组织经营战略以及与企业外部劳动力市场情况、政策环境等方面的关系。人力资源开发与管理关心的是“人的管理问题”，其核心是认识人、尊重人，达到“以人为本”的目的、境界。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。因此，我们认为现代企业人力资源管理制度体系主要包括三个层面的工作：（1）工作分析和人员分析等基础工作；（2）人力资源战略规划、、政策法规与管理环境等宏观层面；（3）人力资源的选聘录用、培育开发、绩效考评、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面。（二）激活人力资源的管理制度体系框架理解根据现代人力资源管理系统内涵，结合国有大中型企业人力资源管理实际，坚持程式化与人性化人力资源管理制度体系建设方向，以激活人力资源为预期目标，以工资分配这一直接的激励源作为切入点，适合当前国有大'中型企业特点的人力资源管理制度体系逻辑关系。1．人力资源管理制度体系的构建应该与整个企业组织的战略目标、、组织机构、员工现状等完全相融。因此，构建任何特定企业的人力资源管理制度体系时，一定要对这一企业的经营战略目标、组织机构及员工现状等深入分析，以便准确把握，并在人力资源管理制度体系的设计中有效贯彻、实践。2．从目前较为流行的工资结构来看，主要可以分为岗位工资、绩效工资和长期收益三个模块。3．通过工作流程再造，相对固化组织架构，设置岗位、描述岗位、评价岗位等基础工作，才能有效确定岗位工资。4．在人员分析和素质测评的基础上，确定特定岗位所需人才资质条件、胜任特征，实施人岗优化配置。只有具备相应知识、技能和能力的人才配置到合适的岗位，才能得到相应的岗位工资。5．具备一定知识、技能和能力的人才在一个特定的组织中，并不一定能表现出良好的业绩，即行为结果，其工作业绩的表现还受制于组织环境、工作机会和条件的影响。6．对某一岗位任职人员的工作业绩（行为结果）实施科学评价，并为任职人员的发展提供相应基础。这一过程主要包括四个方面：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用这些评鉴结果。即在整个企业的系统（为什么）中，只要我们清楚了员工到并且设定科学合理的岗位绩效标准（做得怎么样），用每一岗位绩效标准对照每个岗位工作人员的工作纪实，便可得出这一岗位员工的绩效结果，也就为员工的酬赏、晋升、培训等提供了基础（评鉴结果的应用）。可见，以上激活人力资源的制度系统主要包含了当前国有大中型企业中急需解决的几大人力资源管理问题：（1）明确人力资源管理方向的人力资源规划体系；（2）搭建人力资源管理平台的工作分析与岗位评价体系；（3）实现组织战略目标的绩效考评体系；（4）激活人力资源的直接动力源一一与激励体系；（5）保证优秀人力资源不断供给的人才培育与职业管理体系。四、国有大中型企业人力资源管理制度体系实践问题解决思路目前，很多国有大中型企业都在专家的帮助下或通过自己努力，制定了各种各样的人力资源开发与管理制度及其实现的核心技术，但这些制度、技术，却与企业全体员工的参与、与企业的具体管理工作脱节了。仅有技术，没有管理实践；或者仅有零散的技术模块，没有系统管理思考，其结果只有两种：一是制度作为文件存放在文件柜里；二是员工在制度的执行过程中无所适从。如此局面，当然是无法激活人力资源，人力资源管理制度实施的预期目标又从何谈起？就当前中国企业人力资源管理的现实看来，人力资源开发与管理制度体系实践的当务之急，就是寻求人力资源管理技术与管理实践的有机融合。（一）当前需要解决的核心人力资源技术问题就目前我国国有大中型企业的人力资源管理的现实来看，主要应解决以下核心人力资源技术问题，方可形成一个真正激活人力资源的制度系统：1．服务于组织战略，方向明确的人力资源规划根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现实，提出企业人力资源管理方向及实现策略。2．科学设置灵活的组织结构、岗位与编制坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。3．准确及时的人员配置有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。4．员工能力开发与根据目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。5．实施管理职务与关键技术岗位继任计划根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。6．分类实施工作绩效管理逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。7．完善、规范分享成功的激励方案准确测量核心人才及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。8．明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。（二）当前需要解决的与核心人力资源技术问题相关的管理问题企业建设各种人力资源管理制度，有两大核心管理问题需要解决，一是制度的定位问题，二是制度的执行问题。制度的定位问题，无非就是一个摸清企业现实，并在制度的设计中如何尊重这一现实的问题。具体操作过程中主要应考虑以下几方面的情况：1．明确与企业文化现实及价值导向所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的，明确的目标指向将有助于目标的实现、员工的凝集、成就感的体验等。另外，自觉的、不自觉的、外显的、潜在的各种文化现实及价值导向，无时不在影响着人力资源管理制度的设计、员工的行为表现。2．完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力、责任关系经营层、管理层与执行层，如果职责不清或者经常越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是让员工难以适从、相互推委、责任感丧失，使企业陷入混乱。3．诊断企业管理现状，摸清企业管理水平任何制度的设计都有一个初始状态、中间状态和理想状态。一步到位的制度，不仅不能将企业引向理想的强、大状态，可怕的会将企业引向毁灭。诊断企业的管理现状，不仅是个制度梳理的过程，更重要的是管理者整体的管理水平、素养、对制度本身的依赖程度及员工的心理承受力和对制度的认可程度的了解过程。4．与决策层沟通，明确其管理导向制度的制定，没有决策层的支持和引导，将会事倍功半，或难以达成制度的预期效果。与决策层的沟通，了解决策层的目标追求和价值导向是十分重要的。5．了解员工整体素养水平水能载舟，亦能覆舟。制度成功与失败，员工在其中都扮演十分关键的角色。制度设计者通过问卷、访谈，了解员工的关心点、素质水平，将有助于制度的成功设计。制度的执行问题，实际上是一个管理过程。在这个过程中，涉及到所有管理者与员工及外在环境等。主要应注意以下几方面：1．明确管理者的角色定位并恰当实践管理者是服务员，是代言人，是咨询师，是变革催化剂，是帮助者，是辅导员，是资源提供者。有如此定位，想必各位管理者会明确自己应该干什么，不应该干什么。实际上，这首先是个授权、分权的问题，其次，是个心态的问题，最后，才是坚守其道，努力实践的问题。2．掌握良好的沟通、会谈技巧掌握良好的沟通、会谈技巧是十分必要的。因为管理过程本身就是一个沟通的过程。通过与人沟通来实现制度本身的管理功效。3．尊重企业与员工现实，把握制度执行的原则性和灵活性执行人力资源开发与管理制度时，现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。修订人力资源开发与管理制度时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。技术与管理的真正融合，应该体现一体化、同步化。即人力资源管理制度及制度的实现性技术的实践过程，就是人力资源的管理过程。相应地，人力资源的管理过程实际就是人力资源管理制度及其技术的实践过程。以上谈到的制度定位与制度执行实际上就是人力资源管理制度、技术与管理融合的交点。相关文章·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&
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