汤米姜: 谈谈A股第一家“便利店”红旗连锁(002697)的盈利模式和想象空间 谈谈A股第一家“便利店”：红旗连锁的盈利模式和想象空间 说起便利店，7-eleven、全家（Family Mart）、罗... - 雪球&:谈谈A股第一家“便利店”红旗连锁(002697)的盈利模式和想象空间谈谈A股第一家“便利店”：红旗连锁的盈利模式和想象空间说起便利店，7-eleven、全家（Family Mart）、罗森（Lawson）是最熟悉不过的品牌。便利店业态现在已经成为日本和台湾零售行业中规模最大的一个分支。（和百货、超市大卖场等相比）。从人口角度看，中国的市场远远大于日本，只要有一家便利店能够崛起，其空间将是巨大的。红旗连锁就是A股唯一的一家“便利店”业态的上市公司，之所以在“便利店”几个字打上引号，是因为红旗连锁实质上并非典型的便利店，它更确切地说，是社区便利超市。地处四川成都，目前接近1400家门店（成都超过1000家），预计2013年收入45亿元。从规模上看，红旗连锁已经是一家不小的零售企业。1、 新的盈利模式，独立于传统超市大卖场概念：从财务表现看商业模式（1） &红旗连锁毛利率达到27%。一般零售企业的毛利率在15%-20%之间，超市平均来看大概在20%左右。为什么红旗连锁毛利率高出7%？！这反映出红旗连锁的模式与大卖场不仅仅是门店“大”和“小”的区别了，是模式上根本的不同。在这里，我也简单谈一下我对于超市（大卖场）行业盈利模式的认识：超市是靠买进、卖出商品盈利，其根本的模式，是通过出售生鲜商品（实际上很难盈利），带来巨大客流，然后通过吸引客流购买其他高毛利率商品（个人用品，百货等），从而获得盈利。这也是为什么电子商务对超市盈利模式冲击巨大的原因（当然电商对百货冲击更大）：虽然电商难以对生鲜商品直接冲击，但是拿走了其他标准化的高毛利商品，直接破坏了超市的盈利模式之根基。（这才能解释为什么作为必需消费品的超市居然业绩大幅下滑）。言归正传，红旗连锁的毛利率高，是因为盈利模式有很大不同。红旗连锁是利用密集渗透社区（步行5分钟内可到），丰富增值服务（缴费、充值、购票）、家庭定位的商品，来吸引客流（与超市利用生鲜吸引客流不同，生鲜难盈利），然后带动高毛利的即时消费品销售，从而实现盈利。这种模式下，电商很难形成冲击，因为前者（社区定位的便利程度+多位一体的增值服务），电商并没有很强的竞争优势，也难以冲击，而后者（即时消费品）本来就强调时效性（随到随买的），电商自然无法提供这样的便利性，因此电商的低价、便利、多品类等优势，在红旗连锁的面前，确实难有用武之地。归纳一下，大卖场对于消费者来说“价格划算”、“一站式购物”是关键点，同时又要经营低大量毛利率的生鲜吸引客流，因此毛利率偏低。而红旗连锁首先不依赖于生鲜吸引客流，其次“即时消费品”对于消费者来说“马上买到”是重要关键点，对于价格敏感性显著低于大卖场的消费者，因此毛利率能够大幅高于同行超市。（2） &&&&&净利率4.7%，较高，但优势没有毛利率那么明显，主要是销售费用率高出一般超市。便利店业态（或者红旗连锁的便利零售业态）是人力高度密集型行业，试想一下，在一个面积300平米的空间范围内，两班倒将至少用到8个员工，（包括一个工资比较高的店长），而且都是公司自己的员工而非品牌商和经销商的促销员工。这相当于一个1万平米超市使用了250人以上的员工数量（一般来说10000平米的超市自有员工150人（理货50人，安保10人，防损员，收银员25个，一线后勤对半分。）算上厂家才260人）。所以红旗连锁的便利店模式实际上在使用的人数上面比传统大卖场增加了将近一倍。这也是红旗连锁费用率较高的主要原因。2、 竞争优势在何方？公司与外资和国内同行的竞争分析（1）外资同行竞争者：公司与7-11、全家等差异化定位经常有投资者问到7-11、全家对公司的竞争威胁。其实红旗的定位于外资超市并不相同。（1）外资便利店仍然延续了纯便利店的经营方式，主要开在商业地段，租金较高，商品品类主要以速食和快消品为主，价格较高，主要面向上班族商务人士。而红旗更多的是社区定位，除了快消和速食商品之外，很多家居用品、粮油食品也都可以在红旗买到，而且民生必需品在红旗的价格与大卖场的价格差别很小。同时红旗每个门店的商品都实现了品项细分优化，针对各个地段，商品品类有所不同，更加契合各个地段的消费特征。所以7-11、全家与红旗连锁的客户群定位并不相同。即使在纯24小时便利店业态的竞争方面，7-11目前也没有显示出明显竞争优势。在门店走访调研过程中，我们发现在电子科大门口同一条路50米的距离内，连续开出“WOWO”、“舞东风”、“红旗连锁24小时”和“7-11”，红旗连锁显示出较为显著的优势：相对舞东风，红旗店面装修干净明快，更能够增加顾客进店购物意愿；与“WOWO”相比，红旗连锁门店面积较大，商品更加便宜，品类更加丰富；与“7-11”相比，红旗的商品丰富，价格更低，同时，7-11由于其外资身份，不能销售高毛利的香烟类商品，令其逊色不少。红旗与“7-11”商品上唯一劣势在于速食方面，7-11引进了寿司、饭团等速食品类，红旗仅有盒饭。另外，红旗与这三家便利店更大的优势在于增值服务的便利性：交通卡充值的唯一性，还有便捷的水电气费缴费、手机充值业务等都显示出一定优势。（背景资料：截止2012年4月，7-11成都店铺突破50家：自日开首家店，7-11登陆成都已达1年多，7-11目前的开店数与销售均已达到预期，5年内成都地区达到600家。此前7-11在成都开店区域主要选择成都市中心城区，今后将在高新西区、郫县、双流、温江等新区域积极开店。51家便利店均开在成都市区，其店址包括综合性地段，商业地段、大厦大厅、酒吧街以及高新开发区。按照预期，到2013年3月新增100家店铺，2014年3月再增加130家，5年之内，成都区域将会出现600家7-11便利店。（5月将启动加盟）日：全家便利店在成都设立了物流基地以及鲜食厂，投入在1600万元人民币左右。全家便利店未来的发展计划，成都全家便利店的门店数到年底可达到20家左右。成都地区加盟模式预计将在明年开放，加盟分为个人加盟、员工加盟以及法人加盟三种模式。）（2）内资同行竞争者：互惠和舞东风与公司差距较大，形成不了竞争威胁客观来说，目前互惠商业和舞东风与红旗连锁的经营差距较大，首先在门店规模上，红旗超过1200家门店，而舞东风和互惠商业两者之和才1200多家门店；其次，从品类调整、装修布局、经营效率等方面，均无法和红旗连锁相比。据金龙鱼方面数据，金龙鱼在四川销售的38%来自红旗连锁，而互惠商业仅占有3%，可见差距之大。3、 便民增值服务：超高速的增长，不一般的能力目前公司增值业务包括水、电、燃气缴费；三大电信运营商充值；汽车罚款缴纳（全国范围的罚款）；飞机票订购，彩票代购、以及火车票代售等业务。公司水、电、燃气等缴费业务具有排他性，不存在其他竞争对手，具有绝对的市场占有率。公司增值业务将采用自助终端形式，在提供便利的同时不占用其他人力，不会给便利店造成很大的负荷。互联网对于公司增值业务影响较小，一方面，公司自身在着手建立网上缴费平台，另一方面，有相当部分消费人群并不习惯于网上支付（同时因为红旗的便利性实在突出，甚至比手机操作更让人感觉方便）。目前红旗连锁也是唯一一家能够参与火车票代售的零售公司，优势非常明显。红旗连锁2013年上半年实现增值业务营业额达15.6亿元，同比增长接近50%，估计全年将接近40亿元。试想一下，40亿元交易额，即使只提取千分之五的佣金，也将贡献800万的纯收入，并且这一块还在持续的增长之中，未来盈利方面可以贡献的空间还有很大。&以上只是分析了高速增长的增值服务本身，而这些业务都是需要和当地颇具垄断地位的机构合作才可能做成，而且，很多还做成了排他性的协议。从这个方面看，公司在当地的谈判和影响力非同一般。4、 想象空间：一个大成都，1000多家密集网点意味着什么？电商时代已经到来，制约电商的最大问题目前不是前端的展示，也不是支付环节，而是物流环节。公司目前已经和顺丰快递试点合作，提供自提点的寄存服务，而这，只是开始而绝非结束。试想，这1000多家门店，一个个都能够不断创造现金流，维持自己的存在（并且不受电商冲击的影响，之前已经分析了原因），同时及其地贴近社区，成为人们出门必经的渠道，这种渠道，在电商时代，在电商物流能力短板的阶段，难道没有价值吗？这里我不用展开，各位自己可以想象（请结合公司在当地的影响力和谈判力进行充分想象）。5、 有些不成问题的小问题公司的优势那么明显，模式那么牛，为啥股价没冲到天上去？这里面有几个原因，第一，市场对于公司的理解，仍然停留在“零售行业”的范畴内，零售行业现在估值在10X左右的标的遍地都是，公司18X多的估值已经不低。第二，目前，公司自身并没有向四川省外扩张的计划，当然，四川省内也尚有空间，但即便按照上海便利店的密度来看，四川能够容纳的便利店数量也不会超过6000家，目前红旗和其他两家内资已经接近3000家，加上外资搅局，未来省内空间的天花板还是看得到的。当然，如果这3000家空间中，红旗能够继续拿到一半以上的占有率，那么门店总数还有翻番的可能（这个过程应该在5年以上）。即便如此，可能仍然缺乏一种全国扩张的想象空间。这里面，就涉及到一个风险收益分析的问题，也涉及到红旗优势能否异地延续的问题，至少短期内，公司还没有跨区域扩张的想法。第三，公司的经营模式还是以自己直营进行，这与国际最大的三家便利店均采用加盟模式还是有本质不同的。直营的好处是，控制力强，对于红旗品牌的维护，以及风险的降低是有好处的，但是扩张速度明显会比较慢，同时激励方面也不如加盟模式。但红旗的直营，也可能正是符合其自身经营特点的模式，但总的来说，如果管理能力上升到一定程度，加盟模式和品牌维护是可以同时进行的。总结一下，（1）红旗连锁是贴近社区的便利超市，毛利率其高代表了它利用“即时消费”的盈利模式，同时由于门店小而密集，人力使用高于超市行业，但整体盈利能力（净利率）仍然高于行业水平。（2）由于其独特的模式（于大卖场不同），电商和外资同行对其均难以造成显著冲击，国内同行也不存在匹敌的对手，因此总的环境还比较滋润。（3）增值服务体现了它在当地的谈判力和影响力，也是其核心优势之一，但异地扩张中能否移植尚不可知。（4）密集的网点布局（成都1000多家），在电商物流时代给人以很广阔的想象空间。（5）问题存在于资本市场的理解，以及公司尚无意跨地区扩张。声明：以上分析仅仅代表个人观点，不当之处请多指教，欢迎交流。姜天骄 QQ： &微信号jiang-tianjiao同时转发到我的首页发布分享到：新浪微博QQ空间豆瓣人人FacebookTwitter更多...全家便利店携手飞牛网
开启线上线下跨界合作潮
中国零售网
在华东逐渐占据市场品牌领先地位的全家便利店，稳扎稳打的经营会员营销和扩大顾客的线上体验，各种线上支付方式的导入、会员APP的经营以及多元的微信社群活动等，从营销手段做到实体店的O2O，也拉起线上线下会...
前不久，在上海地铁里，可以看到大润发网上商城飞牛网铺天盖地的广告，而主打同品类最低价的飞牛网凭借着量贩集团的采购能力，从地上扩大战线到天上。紫色飞牛的来势汹汹，惊醒不少量贩电商，大润发也希望借由飞牛的翅膀飞上另一个零售高峰。
而在华东逐渐占据市场品牌领先地位的全家便利店，稳扎稳打的经营会员营销和扩大顾客的线上体验，各种线上支付方式的导入、会员APP的经营以及多元的微信社群活动等，从营销手段做到的O2O，也拉起线上线下会员导流的浪潮。
上述可见，零售通路间的各种跨界经营已经是情势所致，跨界合作究竟怎么做，从全家便利店的例子可以整理出跨界起飞三大招：
第一招 平台思维相互导流
全家在今年三月份与集团旗下品牌合作，不花一分广告宣传费的会员经营，创下23%的活动顾客导流率佳绩，用活动交换成功帮德克士带来了净增23%的客流。而通路的跨业合作成了全家接下来经营的首要策略，从德克士开始，全家秉持着［平台思维］准备结合更多不同的流通行业伙伴一起合作提供给消费者更多元的消费体验。
同样来自台湾企业的两个零售通路品牌，严格说来算是广义的竞争对手，但实体通路经营受到电商的冲击闭店风潮不断，在这种低压之下，小而精致的便利店形态是唯一不受影响的业态，全家便利店可说是在这波风潮中战战兢兢，而坚持着&平台思维&的脚步，极力寻求下一个策略联盟伙伴。而电商间的大战更是激烈战场，除了低价破盘外，撒大钱的广告投放只为吸引消费者的一瞬间目光，飞牛网在这样的激烈环境中怎么求生存？就是摒除旧有电商思维，用&平台概念&与实体通路的策略结盟。
第二招 不同业态通路相互弥补
全家便利店主营个人消费的单客市场，到购物以满足个人方便为原则，所以便利店商品价格总是稍微偏高，像飞牛网依托量贩式实体店的电商，则是以低价大包装宅配到家来满足消费者的大量购物需求，这两者满足的是不同的消费者需求层面，正好借由互补特性，摒除同业相斥的芥蒂携手合作。
根据会员大数据分析显示，到全家便利店消费的客群超过89%是80后族群，而飞牛网会员资料更看出，超过XX％的会员是跟全家便利店客群重叠的，如果企业怀着旧思维，肯定会判定两者为强烈的竞争对象，但全家与飞牛网则是呼应着互联网的平台开放思想，进一步的发现，虽然两个渠道拥有同样的消费者，但消费者在这两个渠道购物的时间、目的与购买品项有极大差异，引发全家与飞牛网想到，如果联手合作，两个品牌可以在消费者的购物时间和购物需求上做到互补的提供，也就是一起携手满足这个消费者的所有需求。
第三招 会员1+1&2
飞牛网与的合作正符合了&开放合作&与&跨界颠覆&，首先借由双方扩大线下联盟范围，整合线下上千万的庞大会员基础，其次是线下引流至线上，快速扩大会员与流量数，最后是线上线下串流，引入其他策略伙伴，建立积分通用联盟，共同打造020共赢生态。
飞牛网与全家便利店合作3部曲
第一阶段：全家集享卡商艋嵩比找髦练膳Ｍ
借由实体店全家便利店精准的会员营销活动，将20元现金券送给全家会员，吸引全家会员到飞牛网登录使用，弹无虚发的直接共享了会员，更让会员只要到一个渠道却享受到双份优惠，做到了实体渠道帮助电商平台的互动导流。
第二阶段：集享卡会员秒杀飞牛网电子卷
飞牛网运用互联网技术提供［全家集享会员＋飞牛网的秒杀活动］，用线上手段来提供给会员更多优惠。
第三阶段：飞牛网会员消费引流至全家集享卡
进一步，将反过来从飞牛网会员里，一键加入成为全家集享会员，而只有透过飞牛网加入的全家会员，专享免费的全家送冰咖啡。达到最终目的，真正达成跨界合作的&通用会员平台&。
推动商业模式的变革，以新模式不断替代旧模式，全家便利店与飞牛网以&通用会员精准营销&为核心的经营进行强强联手的转型升级，打破竞业互斥的陈规，为消费者带来利益最大化，更为自己在这波虚实渠道大战中取得胜利。
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