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企业的核心竞争力是什么？
在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
企业核心竞争力（Core Capability of
Enterprise)，又称“企业核心（竞争）能力”、“企业核心竞争优势”，是一个（，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的为顾客创造价值的或。
企业核心能力至少具有三个方面的特征：
（1）企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力；
（2）企业核心能力是企业所特有的、难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势的能力；
（3）企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。
1990年，密西根大学教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授(G.Hamel)，在《》上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the
Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：“是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产、管理技能和有机结合多种方法的学识能力。”
在中国管理界，流传最广的企业核心竞争力定义要算张氏定义。这就是北京大学光华管理学院教授博士的定义。
他认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。
偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的——品牌、文化。
买不来，是指这些资源不能从市场上获得。人们认为人才是企业的核心竞争力，这通常指的是团队，一般情况下单个的人才不能算作核心竞争力。
拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。
带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走的，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。
溜不掉，是指需要不断提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走。
Competitive
cost leadership
2Differentiation
1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。
Intuit的胜利似乎是不可思议的。因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了世界上很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看，其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品“Money”。
但在这样的强弱对抗中，“小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯”。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争战略以及与之相适应的核心竞争力，加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。
微软没有最先认识到专业财务软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务。
在分析Intuit案例时，专家认为，Intuit之所以能够成功，是因为它在客观上拥有其他许多软件公司所没有的优势：在发展初期，公司从事的领域与微软并无竞争，处于相互独立的态势；而这种优势并不是偶得的，而是来自于公司在制定局部优势战略过程中对市场的深刻分析和把握。
我们总结一下，Intuit获得成功的重要原因有两点。第一，采用差异化和专一化的竞争战略，寻找差异化的客户需求和市场空间，并走专一化的道路。第二，使自己的专业能力难以被竞争对手模仿和替代，并持续性的为顾客创造价值。因而使有效的竞争战略成为了企业的一种核心竞争力。
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1.75亿学生的选择
企业怎样才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展
　　企业要具备核心竞争力,才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展.　　-核心竞争力　　企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上.而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的.企业核心竞争力,从其具体体现形式分析,可大体分解为十个内容,称之为十大竞争力.　　（1）决策竞争力.　　这种竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力.不具有这一竞争力,核心竞争力也就成了一具腐尸.决策竞争力与企业决策力是一种同一关系.决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力.没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱.　　（2）组织竞争力.　　企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施.也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空.并且,企业决策力和执行力也必须以它为基础的.没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系,保障决策力和执行力的活动,没有恰当的人承担并完成,企业的决策力和执行力从何而来?　　（3）员工竞争力.　　企业组织的大小事务,必须有人来承担.也只有当员工的能力充分强,做好工作的意愿充分高,并且具有耐心和牺牲精神时,才能保证事事都做到位.否则,企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话.保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益,也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神.　　（4）流程竞争力.　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和.它直接制约着企业组织运行的效率和效益.企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益.如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力.　　（5）文化竞争力.　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用.蒙牛的二十五个法则,之所以能够成为蒙牛的核心竞争力,其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则.因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它.共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式,不统一,并且腐朽落后,决策就不免频频不失误,工作就不免效率低下.　　（6）品牌竞争力.　　品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌.它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现.因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力.没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力.品牌一旦形成,又直接是一种资源.因而它是构成企业支持力的一个重要内容.　　（7）渠道竞争力.　　企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务.如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑.因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容.　　（8）价格竞争力.　　便宜是客户寻求的八大价值之一,没有不关注价格的客户.在质量和品牌影响力同等的情况下,价格优势就是竞争力.没有价格优势,最终都会被消费者淘汰.因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容.　　（9）伙伴竞争力.　　人类社会发展到今天,万事不求人地包打天下的日子,已成为过去,要为客户提供全面超值的服务和价值满足,也就必须建立广泛的战略联盟.如果一个企业失去了合作伙伴的支持,也就无法适应客户价值满足集中化的要求,也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位.因而,它的增强,也就直接是企业支持力和和执行力的提升.　　（10）创新竞争力.　　一招先,吃遍天,这是市场竞争中的不二法门.要一招先就必须有不断的创新.谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地.所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容.　　这十大竞争力,作为一个整体,就体现为企业核心竞争力.从整合企业资源的能力的角度进行分析,这十个方面的竞争力,任何一个方面的缺乏或者降低,又都会直接导致这种能力的下降,即企业核心竞争力的降低.但这十种竞争力又各自相对独立.任何一个企业,拥有了这其中任何一种竞争力,也都是市场竞争一个制高点的占领.
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行行业业各不同&&纵观企业核心竞争力究竟是什么？
　　竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。
　　说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。
　　可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。
　　那么，就让我们看看――企业的核心竞争力是什么？
　　中海油：标杆管理
　　【评述】
　　“标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。
　　摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。
　　对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆数据，还应包括建立在数据之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。
　　中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。
　　在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。
　　作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。
　　挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。
　　中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。
　　可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的对象而是选择了挪威国家石油公司呢？中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”
　　对标对的主要是竞争力。中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。
　　在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。
　　通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。而且，不是说我们如果赶上了挪威国家石油公司就停止了步伐，我们必须有后劲。这种后劲就体现在持续发展能力上。”　
　　华为：技术为王
　　在业界，深圳华为公司可谓大名鼎鼎，其产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信等主要通信领域。人们打电话时，用的是中国电信、中国移动等公司的网络，但很可能其背后的技术支持就来自华为公司，目前每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。
　　2000年华为的销售额是220亿元，在国内IT行业排名第十，然而，它的利润却超过了联想排名全国第一！去年其销售额再增16％，达到255亿元。要知道，这是一家成立仅13年的民营企业！它成功的秘诀来自何方？
　　2001年的销售额255亿元，而公司投入科研的资金却高达30亿元，达到11.7％。这在世界的高科技行业仅次于微软。持续的高投入使华为在同行业中逐渐占领了技术的先机，仅2001年一年，华为就有500多项专利技术，而且智能网还获得了国家科技进步一等奖。
　　在华为的展览室，整齐地摆放着一台台闪烁着的机器，每天来这里参观的都是世界各国的通信运营商。华为的许多产品都处于供不应求的局面，国内外运营商垂青的是华为产品的稳定性和超前性。因为这里展示的都是目前世界上最先进的通信产品，一些刚刚发明的超前技术，在这里已成了定型产品。目前CDMA在国内刚刚流行，而华为的第二代CDMA产品已经展示了。
　　以前国内的先进通信设备都是进口的，这几年由于华为的崛起，通信设备大步伐实现了国产化；加上华为拥有自己的知识产权，设备的价格也大幅度下调。通信干线传输网以前被国际大公司，如北电、阿尔卡特等所垄断，华为从1995年开始进入这个领域，现在已经占有40％的市场份额。据专家介绍说，这光网络的群体突破，就如同交换机在中国群体突破一样，强化了民族产业的核心竞争力。
　　据悉，去年华为255亿元的销售额，全部都是靠最新技术取得的。像中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司的技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供的。今年在光网络研发的费用预计将投入6个亿。
　　华为技术有限公司知识产权部部长宋柳平说：华为专利申请量总共近1000件。核心技术对于高科技企业是至关重要的，核心技术的法律体现形式实际上就是知识产权。
　　在华为，你去问任何一个员工，他都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃形的企业。也就是说，研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，华为对前者投入了更多的关注。用华为总裁任正非的话，就是“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。这话华为说了10年，也做了10年！这使华为始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使华为拥有近1000项自主知识产权，使得华为的产品被德国、意大利、法国、印度等100多个国家所采用，并使自己从思科、朗迅等国际大公司的客户变成了它们的竞争对手。
　　【评述】
　　技术创新的论述始于战前美籍奥地利经济学家熊彼特提出的创新理论。技术创新是指与新技术的研究开发、生产及其商业化应用有关的经济技术活动。创新是一个企业发展的动力，可以增强企业的竞争力。20世纪70年代以来，国际上已经把技术创新作为评价一个国家经济增长和参与国际市场竞争力的主要标志。　　自1985年专利法实施起至2001年11月底，我国专利申请受理总量为130多万项；其中，2001年中国专利申请总量约为20多万项。而1998年美国专利申请为220万项、日本为79万项、德国为60万项。
　　IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1／3已经应用到生产中去；这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。IBM公司在全世界拥有34000项专利，其中在美国拥有约20000项，它还是拥有欧洲专利和日本专利最多的非本国企业。
　　对一个企业来说，研究和开发的投资也反映了技术创新的一个侧面。
　　微软公司在2001年的研发费用高达50亿美元，占其销售额的18％。朗迅公司每年拿出营业额的11％，就是40多亿美元，为其下属的贝尔研究室做研发的基金。诺基亚公司2000年用于研发的费用为27亿美元，占全年销售额的9％。东芝公司2001年研发费用约为26亿美元，占全年销售额的5.5％。
　　中集：物美价廉
　　【评述】
　　与国内众多企业不同，中集集团一直下的是“国际象棋”，是在按国际市场的游戏规则参与竞争。这就迫使他们寻找企业制胜的利器，生产模式的转变就是他们的“撒手锏”。
　　在国内市场也好，国际市场也好，要吸引客户，要占有市场，一要靠你的质量，你的质量始终是第一流的；二要靠你的价格，因为你生产成本低，你就可以以比别人低的价格参与竞争，你就可以在市场上生存，就可以同任何企业抗衡。
　　中国加入WTO了，许多企业欲走出国门，比如家电企业，国内市场的蛋糕越切份越小，利润越来越薄，到海外开拓新天地不失为明智的选择。但是，你能按国际市场规则办事吗？你有像中集集团那样物美价廉的“撒手锏”吗？
　　中国国际海运集装箱集团股份有限公司可能并不为一般人所知，但它在业界却非同小可：集装箱产销量连续6年居世界第一，年销售额达90亿元，占全球38％的市场份额；2001年中报每股盈利0.996元，为当时全国股市之最。
　　就是这样一个大公司，却没有高档写字楼，更不必说宽敞明亮的办公室了。它的办公面积还不到2000平方米；总部的工作人员连打字员都算上，也不超过120人！10多年来，他们就是在这种环境中工作的。但总裁麦伯良却认为：公司空间虽小，但市场压力却很大；中集集团就靠市场压力的刺激，才成为世界第一。
　　“从1996年起就是世界第一。我认为物美价廉是最根本的原因。在质量上能够达到世界级水平；而且这个水平得到你的客户、得到市场的广泛认可；并且这个水平的价格比别人便宜相当的幅度。”
　　集装箱制造业主要依赖于国际海运市场，国际化程度相当高，大型国际海运公司办事情都有一套国际通行规则。中集集团从成立那天起，下的就是“国际象棋”。
　　年销售额为90亿元的大公司，市场部只有10名工作人员。
　　他们上班的第一件事，就是回复国际客户发来的电子邮件。国际海运行业集中度比较高，中集公司在全球也就100多名客户，销售中出现任何问题，市场部人员必须在24小时之内为客户解决好。因此，公司在任何一个国家或地区都没有设立销售公司或代办处，而是通过电子商务手段和亲临现场的办法，流动在国家大型海运公司之间。这既保证了与客户的密切接触，也节省了巨额销售费用。
　　在中集集团，无论是总裁，还是销售经理，或是普通员工，都认为产品质量和产品价格是公司开拓国际市场的两大法宝。深圳南方中集集装箱制造有限公司总经理刘学斌说：“我们觉得要减少7种浪费，就是过多的生产、库存、动作、等待、返工、运输等，有许多诸如此类的浪费在企业膨胀。比如我们产生有增值劳动的动作，在一个工厂里有多少？在一个人身上有多少？他的工作可能大量在做等待、准备的过程，在这种过程中你如果能提高效率的话，生产成本就会大大降低。”
　　一个集装箱的生产要经过200个流程，工人需要几千个动作；每个动作公司都经过精确计算，给予最具效率的安排。如在机床上焊接一块钢板，公司规定工人必须先焊接钢板的左边，然后再焊接其他部位。精密的生产设计流程，使集装箱的质量在上升，成本在下降。深圳这样的一家集装箱企业以前一年只能生产1000多个集装箱，现在这样的产量一天就能完成。
　　尽管国际集装箱价格从80年代的3000美元一个下降到现在的1300美元左右，但中集集团仍有相当的利润空间，每个工人每年所创造的产值都超过80万元，从而有效地弥补了价格下降所造成的损失。过去一度是世界集装箱制造第一的韩国，在中集集团的巨大压力下，正在淡出这个行业。　　
　　格兰仕：比较优势
　　中国入世了，一些人惊呼“狼来了”，大度的人喊出“与狼共舞”；而格兰仕并没有大惊小怪，因为它自己就是国际市场的一匹“狼”！
　　在格兰仕新建的空调生产车间，同时开工两条生产线，一条是格兰仕自己的品牌，一条是为家乐福生产的洋品牌。仅今年1月，格兰仕就出口法国空调10万多台！
　　广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌说：“我们是八国联军搞空调，就是把它们生产线整合过来，利用我们整合的过程站在巨人肩上去发展。”
　　这老总所说的“整合”，就是沿袭格兰仕生产微波炉的模式，按国际惯例称为OEM。OEM一般是指将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌糅和到一起，再将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。
　　格兰仕的前身是一家生产羽绒制品的企业。1993年起生产微波炉1万台，1996年利用OEM形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内，生产规模迅速扩大。目前的年销售量达到1200万台。
　　压缩成本是他们争夺市场的利器。俞总算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24到30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时。这样，单位产品的生产成本就下降了5～8倍。最初，微波炉核心部件从法国进口需要38美元，俞总对法国人讲：“你把技术和设备都搬到格兰仕生产，我们5美元一个卖给你。”法国人毫不犹豫地签了字。精明的格兰仕在比较中找到了自己的优势。
　　副总经理赵静说：“看准自己的长处，能够做自己的品牌的时候，我们要竭尽全力；当看到别人比我们强的时候，我们也退一步，海阔天空。”她统帅的海外销售部有80多个精兵强将，把销售的触角伸到了200多家跨国公司，其中80多家是享誉世界的知名品牌，如美国的通用电气、日本的松下等。　　根据最新统计，2001年格兰仕居国内家电企业出口的第二位，其微波炉的全球市场占有率从1998年的12％上升到35％，出口创汇从1996年的420万美元上升到2亿美元，产量的50％出口到海外市场。
　　格兰仕在发展过程中追求的核心竞争力究竟是什么？俞尧昌说：“要么不做，要做就是专业化、规模化、集约化。在这个领域做到绝对的比较优势。”
　　【评述】
　　近年来，国际化成为世界经济发展的大趋势。而跨国公司则成为世界经济发展的排头兵。许多跨国公司收入的一半以上来自本国以外的地方。
　　美国通用电气公司已经在全球100多个国家和地区开展了业务，其中在26个国家建立了生产厂家。2000年在美国以外的销售额为530亿美元，占其全球收入的41％。
　　可口可乐公司的海外业务也很大，在全球200多个国家和地区开展业务，其中70％的产量在海外，80％的利润来自海外。在全球碳酸饮料市场上的占有率为43％。它在中国的业务中，98％的原材料和包装都实现了国产化。
　　美国通用电气公司前总裁韦尔奇说：国际化只能是企业业务的国际化，而不是公司组织结构的国际化。研究市场，要研究竞争者，搞清自己的定位。是自己去构建一个产业链，还是把自己作为全球产业链中的一个环节加入这个产业链？
　　关键是要发挥自己的比较优势。最重要的是明白自己应干什么，需要干什么。就是说，先走好路，再去想怎么跑。
　　中铝业：垄断竞争
　　【评述】
　　有人说，西方100多年来的现代经济发展史，就是一部企业兼并史。从世界级大企业的发展轨迹看，几乎都经历了一个收购兼并，先以大吃小、后强强联合的过程。收购和兼并的根本目的在于扩大生产规模，提升自己在市场的竞争力。
　　购并可以缩短建设周期，加快投资周转速度。据资料显示，创建一个新企业从考察谈判到办成开业一般需要1.5～2年，要形成一定规模需要3～5年。相比之下，购并企业只需要3～5个月，即使加以改造形成规模，也最多需要1～2年。购并可以利用现有的生产设备、技术和人员，节省建厂时间，从而缩短投资回报年限。
　　目前，中国企业界、尤其是上市公司，也开始了新一轮购并战略重组。弱弱联合，强弱联合、强强联合，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业就是在这种收购与兼并中发展、壮大，改换门庭，甚至死亡。这是好事。
　　“9?11”事件之后，世界经济一片萧条，纽约股市更是受到重创。可是，中国铝业股份有限公司却决意破釜沉舟，12月要在这里挂牌。
　　可就在几年前，亚洲金融危机之后，美国、加拿大、瑞士等国际业界大亨都瞄准国内铝业企业，准备各个击破，低价收购。而中国铝业却是各自为战，大小厂矿并立。不过，由于关税等的保护，日子还算过得去。　
&　“入世”就是挑战，就是压力，铝业的人们在未雨绸缪。形成合力，做大做强，组成联合舰队，可能是唯一的出路。2000年6月，在国务院的指导下，中国铝业总公司成立了，整合了12家企业，成为中国最大的电解铝和唯一的氧化铝生产商。由于原来雄踞一方的大企业一夜之间失去了法人资格，“在搞新垄断”的议论不绝于耳。
　　但是，中国铝业董事长郭声琨坚定不移：“垄断竞争已经成为国际经济的大趋势，跨国公司是国际经济活动的主角。中国铝业如果不能形成统一的团队，这些小舢板将会被汪洋大海所吞没。组建铝业总公司，不管是保护民族产业还是国际惯例，都是行得通的。”
&&　2001年1月，中国铝业总公司又按照现代企业制度的要求，进行了资产重组，成立中国铝业股份有限公司，决意在海外上市。
　　谈何容易？海外的股东们提出要求：氧化铝每吨生产成本要低于130美元的国际标准，回报率要保持10％以上。可此时中国铝业的成本是156美元，而市场价格飘忽不定。这似乎是不可能实现的。市场总体恶化，不仅要降低成本，还要确保利润，人们真正感受到市场经济的冲击了。
　　要实现这些指标，没有现代企业制度，恐怕是不可能完成的。在中国铝业，不要说领导的决策了，就是每个普通工人所节约的一桶油、一方水都与海外股市对企业的要求连在了一起。在山西铝厂的氧化铝二分厂，15台油隔泵每次停泵检修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗资约1000元。通过加强在操作上、检修质量上、配件质量上的管理后，平均检修周期延长到10天，有时在15天，一年下来节约费用就是40万元。
　　在不到1年的时间里，中国铝业的产量提高了8.8％，生产成本降低到国际平均标准之下了。
　　逆风上市的自信也正来源各项指标的过硬。他们真的成功了。在香港每股达到1.71港币，在纽约每ADS达到20.10美元，超出发行价的24％和14％；于是，承销商行使了超额配售权，再发售1.62亿股。中国铝业共筹资4.87亿美元。
　　上市成功显示了中国铝业的竞争力。1998年美国铝业曾计划用1.6亿美元买断平果铝厂，现在却要以5亿美元的价格购买平果铝厂的50％的股份！
　　通过资产重组，中国铝业规模大了，通过建立现代企业制度，中国铝业海外上市成功了。在加入国际竞争的同时，又进一步促进中国铝业企业制度的完善。这是一个良性循环。
　　联想：刷新理念
　　联想创始人柳传志对企业核心竞争力有一些独特的理解：
　　“对于核心竞争力，我们的理解可能一开始就与别人不同。比如有些新闻媒体或者投资者，经常谈论核心竞争力就是研发能力和市场开拓能力，认为联想就是市场做得好。后来我们研究了半天，这东西是我们的核心竞争力吗？好像不是。我们的核心竞争力就是我们有办法制定能不断产生新的东西的战略。
　　“我们认为联想的核心竞争力是有一个非常好的管理基础。我们把这管理理念定成我们的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。别看这都是理念性的东西、方法论的东西，它确实指导我们克服了一个又一个难关；能在不断变化的情况下，不断产生新的竞争能力。所以我们自己以为这就是我们的核心竞争力。
　　“说到企业领导人这种人力资源，我觉得我自己的一个重要长处，就是在我管联想的时候，把自己放在一个主人的位置上，把联想当作命来看。跟着后面我们有杨元庆、郭为这些人，他们又是把联想当成命来看，而且他们下边又产生出一批人来。所以，我觉得这套东西本身就是我们的核心竞争力。
　　“我觉得我的主要能力在于知道哪能产生杨元庆、郭为，他们做得比我还优秀。真心真意地讲，他们确实做得比我好，这才是我的功劳或者说贡献之处。我曾接待过美国花旗银行的董事长，他要退休了；到中国来时跟我说，对他的评价不是现在。这个故事我到处讲，当时给我触动真是很大。所以，今天我觉得元庆他们做得更好、确实能力强。这时候我感到那真是一个我的核心竞争力的体现。
　　“应该如实地讲，品牌也是一种竞争力。很早时我们也想有自己的品牌，但正是因为想清楚后根据当时的情况，我们没本事那么做，我们没有那么多的资金，也没有那样的技术实力，所以我们走了一条贸工技的路。我们先给人家去卖东西，通过这个积累资金、学习方法，然后一步步往这儿走，这说明什么呢？实际当时我们懂得去制定战略，像中关村好多企业在当时跟我们一起的时候，不少企业都是很辉煌或是做得差不太多。当时的两通两海要比我们响多了，但是后来因为环境变了，情况变了，它们的战略跟不上。因此我觉得不是别的，制定战略本身它是个能力，另外，还有战略制定以后到底怎么去执行的问题。”　
　 【评述】
　　所谓企业的核心竞争力，人们的说法可能各不相同；而且，在不同行业、不同企业里，核心竞争力的内容也会不尽相同；并且，就是一个企业，在其不同的发展阶段，核心竞争力也可能是在不断变化的。那么，能不能分析个性，抽出共性呢？
　　有专家的总结非常好：核心竞争力就是表现为你这个企业所独有的。第一，偷不走的，别人不可能轻易模仿；第二，买不来的，就像两只鞋一样是拆不开的；第三，带不走的，这个能力是属于企业的，不是个人的。（杨仕经)
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