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企业战略与组织结构探讨
基于实物期权的房地产投资项目
小型商业信息管理系统的开发与
我国知识生产函数估计及应用探
企业战略管理,组织创新,生命周期理论,战略空间,匹配模式,
作者从企业所面临的经营环境和竞争环境的客观评述开始，在仔细浅析浅析了国内外多年战略管理和组织结构理论研究和实践的基础上，从企业战略和组织结构关系的深刻把握出发，仔细研究了各种企业战略和企业生命周期理论，认为组织体系随着生命周期不断演变的时候，将会展现出可以预测的行为模式。从而从企业实际出发，将一般竞争战略、发展战略和企业生命周期理论结合起来，构筑了企业三维战略空间，并将其与组织变革和创新结合起来，试图在企业战略和组织选择之间架构起一座桥梁，为管理创新和制度创新提供新的思路。在此基础上，抛开组织结构表面上的无限多样性，从事物的简单性原理出发，探讨了组织结构与典型战略的匹配模式。提出了生命周期匹配模式，并在生命周期匹配模式的基础上，应用信息成本概念对处在同一生命周期，采用同样的发展战略，但却采用不同的竞争对策的企业组织匹配模式进行了研究。
最后作者从纵横两个方面对企业战略和组织结构的适应模式进行了实证研究，得到了很好的验证。
作者将企业战略和企业生命周期理论有机的结合起来，给研究企业管理、企业战略和组织创新带来了一种新的深思模式，有较强的参考意
【Abstract】 Base on analyzing the business competitive environments of today’s enterprise, this paper study the theories of enterprise strategic management and organization adapting in formal disciplinary sense, including the relation of enterprise strategic planning and organization designing, the relation of enterprise strategic target selecting and its state of life cycle, etc. Author thinks that enterprise organization’s behavior isn’t be predicted because of enterprise organization system being adapted by itself life cycle evolution. Hence, Author first constructs three dimensions space of business life cycle and enterprise growing strategy selection and enterprise competitive strategy selection, and then bands it together with organization change and management innovation, is try to build the bridge of studying enterprise strategic planning and organization designing, thinks it is a new consider about enterprise management and system innovation. Depending on this results, after researching efforts result in the strategic space with 24 strategies, which only several strategies are survived and applied, author concludes a set of match models of organization forms and business strategy according to the simplicity principal of things, which be called business strategy matched models of life cycle (SMLC). And using SMLC study the problem of enterprise organization designing case by the enterprises limited by information cost, which are living in same lifetime of life cycle, and using same growing strategy, but using difference competitive strategy.Finally, the results are validated with some case study, which are demonstration analyses of organization forms adapted by enterprise strategy change with great ease.
【关键词】 企业战略管理；
组织创新；
生命周期理论；
战略空间；
匹配模式；
【Key words】 strategic management；
organization innovation；
business life cycle theory；
strategic space；
match model；
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企业战略毕业论文现代企业预警管理模式及指标体系构建
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基于核心竞争力培育的企业战略管理研究研究论文.doc24页
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基于核心竞争能力的企业战略管理研究
-以宁波中小企业为例
我国加入世界贸易组织后,国内中小企业面临着激烈的竞争和挑战。因此,如何培育宁波中小企业核心竞争力,使其能在跨国公司和国内大中型企业的夹缝中生存和发展是笔者十分关注的一个问题。本文通过对企业核心竞争力的理论、形成机制、培育途径和管理方法的研究,为宁波中小企业的经营管理者们从理论上把握企业核心竞争力的内涵,从实践上掌握核心竞争力的培育和战略管理方法提供一些参考。
关键词:宁波中小企业;核心竞争力;企业战略管理
1.1 研究背景与意义 3
1.2企业竞争力理论 4
1.2.1市场结构论 4
1.2.2资源基础论 4
1.2.3企业能力理论 4
1.3竞争分析及SWOT理论基础 4
宁波中小企业核心竞争力的影响因素 5
宁波中小企业内部因素 5
2.1.1企业制度 5
2.1.2资源和价值链 6
2.1.3企业技术能力 6
2.1.4企业的组织和管理能力 7
2.2宁波中小企业外部因素 7
2.2.1新技术的获取 7
2.2.2战略联盟 7
2.2.3知识联盟 8
宁波中小企业核心竞争力的分析和识别 8
宁波中小企业核心竞争力的培育对策 8
4.1基于现有核心竞争力的调配利用 8
4.2专业化的定位 9
4.3客户导向的创新 9
5.1 WLG企业背景 10
5.2 WLG核心竞争力构建管理 11
5.2.1企业核心竞争力的分析识别 11
5.2.2基于现有核心竞争力进行调配,主动适应变化 13
5.2.3进行有利于核心竞争力研究的战略管理 15
参考文献 20
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
企业核心竞争力是企业取得和保持持续竞争优势的源泉。在认识到核心竞争中“硬件”要素作用的同时,应该从市场、竞争的角度充分认识核心竞争力中“软件”要素的重要
正在加载中，请稍后...摘要：国有企业竞争实力的高低在很大程度上依靠人力资源的整体素质。在科学技术迅猛发展的知识经济时代，人力资源战略被众多国有企业采纳，但内部人才资源管理模式所存在的弊端和漏洞严重阻碍了人力资源绩效的发挥和实现。因此，以科学的战略人才资源管理模式来维系和加强国有企业建设、提升绩效便成为了当务之急。　　关键词： .cn国有企业；管理绩效；战略人才资源管理模式　　战略人才资源管理，缩写SHRM，是指把个体和企业有机联系在一起，借助于相关政策、人力资源理论规划、现实具体实践方法等，实现极具竞争力人力资源的最优化配置。本文通过实证研究、理论研究、定量定性研究等方法，以国有企业实际运营情况为基础，分析影响国有企业运营状况的因素和适当的人力资源管理模式所应具有的各项职能。　　一、战略人才资源管理模式的研究背景　　如今，国际范围内的竞争日趋激烈，人才资源作为国有企业的无形资产，相比于物质原料、资金等，更能成为优势性竞争的基础。人才资源主要包括企业内部运行机制、员工知识水平乃至综合素养。通常来讲，人才资源只有依靠系统、战略性管理机制和活动才能萌生竞争力和企业效益，进而转化成为国有企业的核心能力。因此，有效实行战略人才管理，是使企业竞争力最大化的有效手段。　　当前，针对人才资源管理模式，国内外重点解决的问题有两个：第一，企业是否以现有人力资源作为竞争优势；第二，人力资源是否能为企业创造源源不断的竞争优势。相关研究成果主要体现在三点，即人才资源及其主要竞争优势、人力资源及其管理模式适合度、人才资源及国有企业绩效。　　人才资源管理模式的主要思路、框架设计可以归纳为这样几个方面。第一，在国有企业战略中，合理的人才资源管理模式的基本职能有哪些？根据现状，国有企业采取怎样的措施才能与这样的模式契合？第二，弄清在国有企业内部，绩效与竞争实力和人才资源管理模式之间存在怎样的联系，前者以怎样的机理影响后者？另外，在企业运营的过程中，产权、资本、战略及外部竞争等因素又是怎样起作用的？第三，制定合理、科学的体系来评估人才资源管理模式对国有企业的影响程度。第四，在企业内部建立起科学完善的人才资源管理模式之后，要以哪些高素质人才来武装队伍？　　在上述思路形成之后，通过调查问卷、专家讨论、演绎推理等综合手段，便能够开展人才资源管理模式的构建工作。　　二、理论指导　　1.人才资源管理理论　　人才资源管理理论相对于传统人资管理理论具有显著的特征。首先，将企业内部关键性岗位的负责人员视为核心资源并兼顾组织管理资源、技术资源及其他资源的源泉，即管理组织层人员的核心地位要明确。其次，弥补了传统人资管理理论中分工不明确、决策层和执行层混淆的缺陷，认为核心人资的主要任务便是企业运营决策的制定，适时根据环境推动企业改革和战略调整。因此，从这一点可以看出，人才资源管理理论更偏重于分清决策层。另外，十分强调将企业目标与员工的实践操作联系在一起，力图捆绑两者的利益并增加内部运作的协调统一性。最后，十分关注管理模式与绩效之间的关联，以期将人才资源组织转化为企业长期，甚至永久性绩效。　　2.人力资本相关理论　　在20世纪50年代，相关学者对人力资本理论进行了很好的完善和补充。目前，人力资本理论被企业广泛认同和引入，作为指导人才资源模式设计的主要依据之一。自从人力资本理论被引入国有企业后，企业管理理念和思想出现了重要的转变，旨在以企业员工工作动力和热情的提高创造更多的绩效，以此来推进企业的发展。从宏观来看，人力资本理论以系统的价值观作为企业运营的衡量标准，更具有全面性和目的性。　　3.产权理论　　产权归属论认为，产权即剩余索取权，且谁获得剩余，谁就获得资产。因此，对于目前经营存在缺陷的国有企业来说，产权的私有化便是解决问题的有效途径，也是国企改革的方向。产权理论将“连接契约关系”作为起点，力图将产权结构、企业绩效和激励机制有机联系在一起。产权理论偏重于将产权从行业权利的角度来定义，主要有三种理论表现，即契约治理理论、企业有权理论和产权配置及搭配理论。　　在如上所介绍的三种理论中，人力资本相关理论为国企战略人才资源管理模式做出的贡献最为突出，是主要的理论基础；而产权理论是最早用于指导人资管理模式构建的相关理论。人才资源被引入企业内部后，便与企业竞争力水平密切关联，而对人才资源的管理工作也绝非普通管理事务，而成为了经营层问题。系统地分析战略人才资源的理论基础更有助于形成“人与组织”的思维模式。　　三、国有企业的战略人才资源管理中的问题　　相关统计表明，许多国有控股公司不断增加薪酬竞争力，而问卷调查表明，在众多的企业当中，集体企业员工对薪酬的满意度是最高的。但相比于国内其他企业来说，国有企业在人才资源管理方面问题仍然较多，主要集中在员工的职务问题上。同时，国有企业的薪酬激励机制在某种程度上会失去应有的效能，这一点通过“集体企业”的“年工工资”高于其他企业但却未收到良好绩效体现出来。另外，国有企业在关于管理层员工的福利、薪酬激励机制方面，问题也比较复杂，存在一定的限制。另外，最近几年，国有企业对员工的培训更加重视，大多建立了一套看似完备的培训体系并做了大量工作。然而实践表明，效果总是不理想，浪费财力物力。归根结底，国有企业在员工培训方面缺乏经验，且未正确认识培训原则和目的，违背了系统开发和长期培养才是选拔人才关键的原则。　　总的来看，国有企业只是单纯地将员工视为工具，在处理内部事务过程中强调投入和控制，因此往往忽略从整体性和全面性角度管理人才资源，这便有碍于人资能力的提升和企业的长久发展。第一，人资管理模式缺少规划性的问题较为突出，这是国有企业长期未将人事管理工作与自身长远目标相配合的结果。尽管企业在编制规划工作中会纳入人资规划，然而只是粗略的估计，没有遵循全面性和整体性原则，因此不能将员工结构、数量乃至结构等信息细致反映出来，更别提作为人资管理依据了。这一点与中国国有企业人才资源管理模式调查结果相一致，揭示了经营理念存在缺陷的事实。第二，人才资源管理体系存在缺陷。在国有企业的运行发展过程中，处理日常事务的机会非常多，因此便经常要有针对性地处理随机现场事件，这使得人才资源管理体系缺乏系统性、规范性。一方面，人才资源发展规划缺乏目的性和计划性，员工完善的职业生涯规划较少、整体改革策略有缺失、后备储备干部未妥善安排、竞争上岗的规则未澄清等，尽管已经存在一些绩效考核制度，却由于起步较晚没有深入落实。第三，规章制度的执行力度较差。大多数国有企业在制订员工培养计划的过程中，投入大量精力和金钱来组织技能培训，但培训往往存在内容不充实、方法不科学的问题，且缺乏管理组织工具。第四，部分国有企业对于战略人才资源的精力和财力投入不足。通过对我国二线城市的100所国企进行抽样调查分析能够发现，不到5%的企业的人资投入在逐年递增，20%左右国企的人均年培训、教育费用在20元左右，30%的国企只是象征性进行教育培训方面的投入且人均年培训费用不足10元，甚至有些国企由于经营方面的问题暂停对人资管理的投入。四、国有企业内部人资管理部门的权责及人员素质　　1.人才资源管理部门的权责　　通常而言，人才资源管理部门职能是在各层员工的配合下，与企业各个部门的管理人员一道，以灵活的职能转变来实现企业中各种活动的进行，如根据企业实际情况进行战略人才资源管理规划的制订和推广、保证人资管理规划与企业发展战略步调相一致。当国有企业下设系列单位时，便会通过成立下属两级或多级部门进行人资管理工作。若人资管理部门共有三级，那么各自名称分别为总部人力资源部、二级人力资源部及基层单位人事专员。　　2.人才资源管理部门的人员素质　　对于国有企业的战略人才资源管理来说，管理层的人员素质关系到整个宏观战略规划的制订水平。其中，人资管理角色主要在组织结构管理、战略性人才资源管理、企业管理规划转型管理及员工贡献度评价的管理中转变，因此必须具备高人资信誉度、人力资源掌握度、业务熟练度和变革控制能力等素质。通常，在国有企业当中，人资管理人员有素质等级的划分。可以通过行为事件的访谈技术，按照表现情况将人员素质分为优秀、一般及较差几类并对其表现情况的原因、动机等进行研究。另外，也可以以心理印象作为评判因素，参照现有较完善的素质模板来评判人资管理人员素质。当然，最为公平的方法是有代表性地选取各层员工，以发放调查问卷的形式考核其素质水平。值得注意的是，国有企业的战略人才管理人员要具备良好的预测和前瞻能力、决策能力和文化传播力等，而相比于领导，社交、控制及领导能力等则不需要太高。　　在进行国有企业战略人才资源管理人员素质水平的评价时，建立合适的模型非常重要，这有助于协助企业做好未来人资变动和功能性调变工作，更好地实现人资管理队伍的完善。因此，在进行素质水平评价模型的构建时，要以员工素质与行为所表现出的因果联系、现有工作绩效和工作内容为基础，形成正确的逻辑思路，即对人才资源管理人员的调变是为了更好地适应企业为未来发展所制订的规划，而人资管理人员素质的高低又是其工作性质和层级差别的决定因素。　　五、对国有企业内部战略人才资源管理模式的评价　　人才资源是国有企业的核心发展资源和最宝贵的隐形财富，能够保障其在市场竞争中立于不败之地。因此，企业需要根据制定的人资素质模型，进行不同类型、不同级别能力和素质的人员的划分，使企业内部优质人资力量及时合理地重新配置、战略人才资源管理规划充分发挥效能，为企业发展提供指导。在对人资管理模式的合理化程度进行评价时，主要根据两点来进行。第一，是否将及时对人才资源的更新作为指导之一。相比于过去的依靠产权改革及市场结构完善来提升企业绩效和竞争力的模式，如今的国有企业更多地将发展希望寄托于内部人才深层次的潜能上，特别是要强调通过竞争上岗和人员调动，将人资向高层面的宏观经营方向转变，改变以往单纯靠薪酬和招聘的模式。第二，战略人才资源管理模式能否以其积极影响促进企业绩效的提升和发展。要在清晰的管理模式指导下，为人资力量构建科学的职能系统。　　国有企业20多年的改革没有历史经验作为借鉴，也不能简单照办西方发达国家的成功规律，因此只能在调整和摸索中前进。本文主要从战略人才资源管理模式研究背景、理论指导、现存问题、权责和人员素质模型等五个方面对国有企业战略人才资源管理模式进行研究和分析。总之，伴随相关实践的深入和理论的互动，国有企业人才资源管理体系将会不断裨补阙漏，发展得更加完善。　　参考文献：　　[1]樊宏，戴良铁，刘启金.基于能力的人力资源管理新模式[J].科学学与科学技术管理，2010（09）.　　[2]程承坪，詹志春.激励与企业绩效关系模型研究――兼论国有企业改革[J].科技与管理，2011（04）.　　[3]程德俊，赵曙明，唐翌.企业信息结构、人力资本专用性与人力资源管理模式的选择[J].中国工业经济，2011（01）.　　[4]龙勇，张宗益.国有企业经营者激励机制的研究与分析[J].重庆大学学报（社会科学版），2010（01）.　　（作者单位：太原师范学院）
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浅析企业战略性管理沟通模式
摘 要： 随着全球经济一体化发展，我国企业面临前所未有的生存压力，实践证明，企业要得到快速发展不仅要制定有效的战略规划，还要重视战略性管理沟通在企业发展中的作用，因此，本文通过分析战略性管理沟通在提升企业战略中的作用，针对如何根据企业实际状况制定有效
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摘　要：随着全球经济一体化发展，我国企业面临前所未有的生存压力，实践证明，企业要得到快速发展不仅要制定有效的战略规划，还要重视战略性管理沟通在企业发展中的作用，因此，本文通过分析战略性管理沟通在提升中的作用，针对如何根据企业实际状况制定有效的管理沟通模式进行探讨，以期通过本文的阐述提升企业战略执行力，促进企业发展。 思想汇报 /sixianghuibao/
关键词：企业；战略性沟通；管理模式
　　当今社会，企业的经营环境日趋复杂多变，战略制定和战略执行对企业的生存与发展至关重要。综观我国多数企业的现状及发展轨迹，它们往往不乏好的战略，而所缺乏的是卓越的战略执行力，这已成为制约企业可持续发展的瓶颈。原因何在？在企业战略管理过程中缺乏有效沟通是一个重要因素。为此，加强战略管理过程中的有效沟通，进而提升企业战略执行力，已成为我国多数企业所面临的一项重要课题。 一、战略性管理沟通在提升企业战略中的作用 　　企业管理中，造成战略执行不力或执行力低下的原因非常复杂。可概括为执行战略的共识、执行战略的协同、执行战略的控制等三个方面存在缺陷。显然，消除这些缺陷，就能提升企业的战略执行力。一般来说，战略共识、战略协同和战略控制，是共同奠定战略执行力的三大基石。战略沟通的天然使命正是体现在夯实这三大基石上，战略沟通在这三大基石中都起到了粘合剂、强化剂的作用，使得这三大基石更加的坚硬和结实。 1、 通过战略沟通形成战略共识 　　战略共识体现在企业内不同个人与部门对企业使命、价值观、远景等重大战略问题的共同认识和承担责任的认同上。如果企业内部就战略目标、战略执行等方面形不成共同的认识，企业的战略行动将缺乏合力，行动的无序和多向必然损耗企业有限的时间、财物等宝贵的资源。随着时间的流失，企业就会逐渐失去已有的竞争优势。在强调以人为本的当代企业战略管理中，这种方式不能充分地激发出员工执行战略的积极性、主动性、创造性，也无法造就员工对企业的专一性，从而人为阻碍了企业战略的顺利执行。而通过建立战略沟通渠道和机制，就能在企业的利益相关者间、管理层和员工之间、员工之间、部门之间传递各种有关战略的信息，从而在全体员工中形成共识，形成合力，统一方向。 毕业论文网
2、 通过战略沟通，促成战略执行的协同 　　协同原意是“一起工作”。战略协同在企业中是指内部多个部门或员工联合起来创造出比单个部门、员工更大的价值的能力。如果管理层能够妥善地处理协同行动，现有的资源就会在协同的作用下，为企业创造出额外的价值。战略沟通是战略协同的粘合剂，通过战略沟通，促使企业日常的经营活动与战略的总要求协调一致，员工在企业中的任何行动都有明确的方向，企业的战略目标和短期目标之间紧密地相接连，长计划短安排，美好的愿景就能转化为切实的行动。 二、实现企业战略性管理沟通的管理模式 　　1、管理层应就战略沟通设定计划 　　通过一定程序制定的战略沟通计划，是正式沟通的指南。可以通过构建平衡计分卡的方法来具体地制定沟通计划。平衡计分卡包含了四种绩效评价指标，即财务、客户、企业内部业务流程、学习和成长方面。鼓励员工参与并支持平衡计分卡的实施，同样有利于企业员工为完成使命而确立高度责任感和对企业的归属感。 　　正式的沟通计划通常具备战略目标、沟通主客体、内容、方式、时间步骤等内容。沟通计划的责任制定人通常是高层管理者，并相应由所有的管理者予以配合和落实。由于企业面临的外部环境是动态变化的，通过沟通要传递与反馈的信息内容也相应地不断变化，沟通计划也应不断地调整。调整的方法可以采用滚动计划法或PDCA循环法。 作文 /zuowen/
　　2、构筑有效的沟通渠道 　　企业内的沟通方式可以按不同的标准进行划分。按正式程度划分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通是正式的、有规范的信息传递路线，这种沟通方式通常是管理层预先安排好的，含各种定期、不定期举行的企业会议和企业对外对内发布的数据、报表、文件等，信息传递的方向可以是上行、下行与横向。非正式沟通是非正式的，更多的是基于员工之间的情感交流的需要，其特点是沟通速度快，一般表现为随机性，如随意的聊天、谈话、座谈、建议等，主要是在非正式沟通的网络――交际藤中进行。员工们通过这一网络用自己的语言去解读企业的各种讯息从而理解企业。 　　一般来说，正式沟通与非正式沟通互为优劣。前者是正式的、可靠的、权威的、系统的，不足在于员工的感情化、情绪化的信息难以传递，而能有效弥补这一缺陷的非正式沟通，又存在着信息的可靠性、完整性易受网络中人员的主观随机因素的影响。因此，管理者在构筑战略沟通渠道时，即应建立正规合理的正式沟通体系，依附于企业的组织结构中，以保证信息传递、反馈的准确等相关特性；同时，也要构建一个较为合理的、负责的非正式沟通体系，以利于企业内部各层次人员的情感交融，提高信息传递、反馈的可靠性，让二者共同发挥积极的作用。 简历大全 /html/jianli/
　　在构建正式、非正式沟通体系的过程中，管理者还必须在制度上保证战略沟通的双向性和无界限性，使得信息根据执行战略的需要足够便捷地流动，从而使组织发挥出整体大于部分的协同作用。管理者还可提倡企业的员工及利益相关企业的有关人员一起参加团队、集体的会议和讨论，进行面对面地沟通。 3、 应用必要的沟通技巧，提高沟通的效率 　　管理者在沟通过程中应着眼于对话，并要求成员们本着实事求是的精神，开诚布公地发表自己的见解，同时又认真倾听他人的意见。这样，当企业组织内的成员在坦诚地交流其观点、信念的时候，互相理解、倾听的时候，就能逐步加深对问题的理解，共同建立有助于企业发展的新认识。另一方面，企业应有意识、有计划地对全体员工进行沟通技能的培训。使之掌握沟通技巧，提高人际沟通的能力，为解决在战略沟通中可能产生的冲突提供帮助。企业应避免单纯的用经济或其他简单的奖惩手段来强制员工对战略沟通的信息产生反应，更多地采用、心的方法来提高企业成员的道德水准，建立高层次的价值诉求，建立科学的以绩效考核为基础的激励机制，以薪酬为杠杆对员工参与战略沟通的行为进行强化，利用工资、奖金、福利待遇、培训、职务晋升、扩大工作内容等激励方式鼓励企业的所有员工积极融会到战略沟通之中。 简历大全 /html/jianli/
参考文献： [1](美)彼得?德鲁克著．许是祥译．卓有成效的管理者．北京：机械工业出版社，2005． [2](美)罗伯特?卡普蓝，戴维?诺顿著．刘俊勇，孙薇译．平衡计分卡一化战略为行动．北京：广东经济出版社，2004．
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