区位条件与区位因子有何区别和联系
区位条件与区位因子有何区别和联系
08-12-13 &匿名提问
根据各区位因素的得分平均值，对15个区位因素进行排序，并分析其对外商投资的相对重要性。所有15区位因素平均得分值，表明所有区位因素对外资企业都重要。依次是水电气供应及其成本土地和房地产价格、当地的减免税收政策、接近北京和天津大市场、环境方面的考虑、以及劳动力供应和工资水平。这些区位因素比较重要，主要涉及生产投入成本、市场和环境因素。政府办事效率、较低的行政费用、原材料和零部件的供应以及技术管理人员的供应，这些因素有些重要，主要涉及交易成本。其他有些重要的因素还包括相关产业的发展、社区服务设施、较低的融资成本、以及文化娱乐设施等，他们反映外资企业的经济文化环境。 对15个区位因素进行相关的结果表明，各区位因素之间存在一定程度的相关性。我们有必要采用统计方法找出主要的区位因素。因子分析是一种较为常用的方法。采用主成分分析和Varimax直角转轴法，根据解释方差大于5％的原则提取5个因子，这5个因子可以解释。 第一个因子解释了将近30％的总方差，主要的区位因素（即因子载荷量大于0.50）包括文化和娱乐设施、社区服务设施、相关产业的发展、环境方面的考虑、较低的融资成本以及土地和房地产价格，这些因素反映当地经济文化环境，因而可称为城市环境因子。第二和第三个因子分别解释了15.81％和13.31％的总方差。第二个因子主要包括政府工作效率、政府减免税收的优惠政策以及较低的行政费用，这些因素反映交易成本的高低，可以称为交易成本因子。第三个因子主要反映劳动力供应和工资水平、原材料和零部件的供应`以及技术管理人员的供应，可以称为投入供应因子。第四个因子解释9.33％的总方差，主要包括接近北京和天津大市场以及接近港口和交通干线，可以称为市场因子。最后水电气供应和价格以及土地和房地产价格合成第五个因子，可称为投入成本因子。总之，影响外商在当地投资的因素包括城市环境因素、交易成本因素、生产投入供应因素、市场因素和投入成本因素等。 采用方差分析和T检验可以确定这些区位因素的相对重要性是否因外资企业开业时间、投资规模、投资来源、投资产业、企业经济类型以及是否出口而不同。外资企业的归类方法与前述相同。根据方差分析和T检验，对交易成本因子和投入成本因子的假设检验都在10％的水平不显著，表明交易成本因素和投入成本因素并不因不同的投资特征而不同，这些区位因素是影响外商在该地投资的普遍因素。检验结果表明，一个外资企业是否出口对投入供应因子要求不同，其检验在5％的水平显著。相对而言，非出口企业认为投入供应因子对其选择在该地投资影响更大。保证廉价劳动力的供应，原材料和零部件的供应以及技术管理人员的供应与外资企业的所有权优势结合可以增强其在中国市场上的竞争力。因为在市场经济并非完善的中国，能否从市场上采购到企业生产所需的生产要素是决定企业能否成功的重要原因。而出口的外资企业可能已经建立了广泛的国际市场网络，可以相对容易地从国际市场上进口所需的生产要素。 市场因子主要反映接近北京和天津市场以及接近港口和交通干线，其重要性因中外合资、中外合作以及外商独资企业而不同。其检验在5％的水平显著。而对其他投资特征如开业时间、投资规模、投资来源、投资产业以及是否出口的差别并没有显著的差异。这种差别主要反映在中外合资与外商独资的差别上。中外合资企业更重视市场因子，这是因为他们主要着眼于开发中国国内市场。因此，市场规模和潜力以及交通状况显得尤为重要。虽然外资企业的开业时间、投资规模以及投资方式的不同并没有改变他们对城市经济文化环境方面的要求，但是投资来源、投资产业以及企业是否出口影响其对城市环境因素的重视程度。对投资来源的检验在10％的水平显著，表明存在着微弱的差异；对投资产业和外资企业是否出口的检验在1％的水平显著，表明存在显著的差异。投资产业的差别主要反映在农林牧副渔业和制造业之间的差异。与农业相比，制造业企业更重视城市经济文化环境的影响。与出口企业相比，不出口外资企业可能要求更好的城市环境。 利用当地廉价劳动力、扩大和占有中国市场、确保原材料和零部件的供应是外商在中国投资最重要的动机。此外，利用当地减免税收政策、投资回报率高、向本国和第三国出口以及与中国大陆存在感情和血缘关系等也是重要的投资动机。由于各投资动机之间存在一定程度的相关性，根据因子分析，外商在中国的投资动机可以归纳为生产投入与市场动机、生产服务动机、文化联系和感情动机、利用优惠政策和降低投资风险动机、竞争动机以及出口动机。方差分析和T检验表明这些投资动机并不因企业开业时间的不同而存在差异。但投资规模和外资来源的差异可能会导致他们的投资动机不同。投资产业、经济类型以及企业是否出口等方面的差异则更可能导致外商具有不同的投资动机。这种外商投资动机的差异性对于制定吸引外商投资政策具有重要的参考价值。 影响外商在某地投资的最重要的区位因素是接近港口和交通干线、水电气的供应和成本、土地和房地产价格，减免税收政策、接近北京和天津大市场、劳动力供应和工资水平等也比较重要。其中，城市经济文化环境因素对不同来源的投资、投资产业和出口企业的重要性存在差异，生产投入供应因素的重要性因企业是否出口而异，市场因素则对中外合资和外商独资企业具有不同的重要性。
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员工满意度员工满意度（Employee Satisfaction，ES）什么是员工满意度所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。　　而员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度＝实际感受／期望值。员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。　　该定义既体现了员工满意的程度，又反映出企业在达成员工需求方面的实际结果。满意是个相对的概念：超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。员工在特定的工作环境中，通过其对工作特征的自我认识，确定实际所获得之价值与其预期所获得的价值之间的差距。差距大，满意度低；反之，差距小，满意度高。　　了解员工心理和生理两方面对企业环境因素的满足感受并做适应性改变，有助于降低员工流失率，提高企业经济绩效。人之所以产生了满意的感觉，往往是因为实现了某种目标，或需求得到了满足。满意感有正向和负向之分，满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一线段的首尾两端。20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格调查发现，人们对诸如本组织的政策与管理、工作条件、人际关系、薪酬等，如果得到满足就没有不满意，得不到满足就会不满意，赫兹伯格称之为“保健”因素；而对于成就、赏识和责任等，如果等到满足就会满意，如果得不到满足就不会产生满意感，但也不会不满意，赫兹伯格称之为“激励”因素。[编辑本段]影响员工满意度的因素影响员工满意度的关键因素集中在“公平性”这三个字上；集中反映在：薪酬、绩效和职业发展三个方面；其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。[编辑本段]员工满意度研究的主要内容员工满意度是员工积极性状态的晴雨表，是一个综合性的指标，它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响，还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。因此，关于员工满意度的具体指标成为该研究的重要内容。 　　早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F．Herzberg）在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。但是，该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。其后，洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。这些研究为员工满意度维度的科学划分有着十分重要的影响。 　　北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文，山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中，都提出了员工满意度的评价指标体系包括以下5方面16个因素：对工作本身的满意度（工作合适度，责任匹配度，工作挑战性，工作胜任度）；对工作回报的满意度（工作认可度，事业成就感，新酬公平感，晋升机会）；对工作背景的满意度（工作空间质量，工作时间制度，工作配备齐全度，福利待遇满意度）；对工作人际关系的满意度（合作和谐度，信息开放度）；对企业整体的满意度（企业了解度，组织参与度），这种划分涵盖了员工满意度的各个方面。 　　冉斌编著的《员工满意度测量手册》提到了员工满意度测量的基础知识。设计一份合理的、切合实际的问卷是保证员工满意度调查取得成功的关键。该书编制了测试问卷和恩波公司员工满意度实际调查情况，具有一定参考价值。该书中所提出的员工满意度的内容维度也基本上包含了上述5方面16个因素。 　　华中科技大学的袁声莉2002年在《员工满意度实证研究》中采取单一整体评估法，对22家企业进行了文卷调查和个别访谈，对与员工满意度相关的个人因素、工作因素、企业因素进行了分类研究，研究结果侧重于哪些因素对员工满意度有影响。研究认为，年龄、企龄是与员工满意度关系最密切的个体因素，工作岗位、工作压力程度、员工知识、技术与工作的匹配程度、员工对工作学习机会、自主性、挑战、领导作风与同事关系、社会意义等的认知是与员工满意度密切相关的工作因素，企业发展前景则是影响员工满意度的重要企业因素。该文章将理论与实证研究相结合，具有较好的研究信度和效度。 　　北京大学的陈曦和谢晓非2003年在《关注员工的满意感》中分析了国内外学者对员工满意感的近期研究情况，将工作满意感与组织承诺、组织公民行为等更加人本的因素联系在一起了，并且提出了生活满意感同样对工作绩效存在干预效应。该文章突破了以前人们研究员工满意度总是将焦点放在满意度的传统影响因素如公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系等方面，具有一定的理论创新性和时效性。[编辑本段]进行员工满意度调查的目的“员工满意度调查”是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。通过对员工满意度的年度调查，企业期望找到以下问题的答案： 　　企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？ 　　员工最满意的是什么地方？最不满意的是什么地方？ 　　与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了？主要的变化在哪里？ 　　与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低？ 　　在获得了这样的信息以后，那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面需要改进的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过来年的工作，诸如提高工资，改善福利，提供更多的培训等等来提升员工的满意度。这些企业为什么会这样做呢?究其根本，是管理者认为员工的满意程度对企业的发展是至关重要的，只要员工的满意度不断提高，他们就会更加努力地学习，更加努力地工作，并最终为企业的持续发展带来更多的贡献——这也就是我们通常所说的通过满意度的提升提高员工的生产效率。 　　然而，这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率。 　　首先，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。为什么会这样说呢?因为员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。举例来说：一个在舒适办公环境中工作的员工并不一定就比在相对环境较差的员工更加积极努力地工作，因为舒适的环境可能会让人更加倾向于享乐而不是拼命;再比如说，同样一个人在同样一个岗位上，并不会因为我们给了他更多的工资就会激励他持续更加努力地工作，当过了两个月后他对增加的工资就会没有任何的感觉了。工作效率应该是和工作流程的设计，考核与淘汰的机制，技术与设备的先进程度，员工的自身基本素质直接联系起来的。所以，如果企业期望的只是工作效率提升的话，那么一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。 　　其次，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。今年大家的满意度普遍不高，公司作了很多的努力来提升员工的满意度，但也许到了明年大家的满意度反而下降了，为什么呢？因为标准变了。在我们的工资是2000块钱的时候会觉得涨了1000块钱工资很激动人心，但是当真的变成了3000块工资后大家反而觉得5000块才会满意-因为基础变了。 　　所以，如果企业错误地运用员工满意度调查的话，可能会带来两种不好的结果： 　　1）如果企业在调查后做了些努力来提升员工的满意度，可能不会带来所期望的生产效率提升；　　2）如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话，会导致其信誉度下降。 　　那么，企业的员工满意度调查是不是还是必要呢?如果是必要的话，我们应该怎么运用呢? 　　员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。基于这个目的，我们可以得到两个重要的推论： 　　1）如果企业的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。这听上去好像有些残酷，但是事实上真的如此； 　　2）如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不重要 　　基于这样两个推论，员工的满意度调查应该运用的方法是： 　　首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。目前几乎所有的企业都是在人力资源高度流动的竞争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。通常来说，需要高度关注的员工包括： 　　1）那些在核心部门与核心岗位工作的员工； 　　2）表现相对出色的员工； 　　3）具备人力资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽留的。 　　其次，在进行员工满意度调查的时候企业不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计，同时可以按照企业员工被保留的价值进行分类统计和分析，真正去了解那些我们期望保留的员工的需求和不满意的地方是什么，然后尽力去满足他们的要求，确保他们不会转投竞争对手的怀抱。 　　最后，对于广大的普通员工来说，满意度调查至少可以让管理层了解员工的普遍心理是什么，但调查结果不应该成为公司决策的唯一依据。其实更加重要的是企业需要真正想清楚我的满意度调查是为了什么目的，如果是为了通过提升满意度来提高工作积极性和效率的话，那么这个调查结果真的是不用看了，因为还有很多方法可以不用提升满意度来达到这个目的。当然，如果企业进行满意度调查的目的如果是为了让所有的员工更加快乐地工作，那么这个调查的结果还是很有意义的参考依据。[编辑本段]员工满意对实现企业目标的意义1、员工满意是企业最终用户满意的保证 　　定期了解员工的需要和其对公司环境（包括硬环境与软环境）的满意程度，从而建立有助于员工为公司目标尽力的氛围，是公司的决策者在制定用户满意目标时必须要考虑的问题。 　　2、员工满意度调查是内部管理改善的过程 　　一年一度的员工满意度调查，使公司管理层倾听到员工的真实心声，是公司检查目标的实现情况，上下沟通，了解员工需求，找出管理上的问题并加以改进的过程。公司向员工公布满意度调查结果，针对员工不满意或有抱怨的问题，共同进行根源分析，制定改进行动计划并采取有效措施，不断提高员工对公司的满意度和信任度。 　　3、员工满意度调查使员工成为企业的主人 　　员工的满意度是指员工对公司各方面满意程度和归属感，体现在员工对企业的忠诚度、凝聚力和工作态度等方面。通过满意度调查后的改进措施，可以激励员工，增强对企业的归属感。 　　行为科学研究表明，目标是个人行为的诱激物，而个人的需求和期望则是其行为或为目标所作活动的源动力，是维持条件。通过满意度调查的问卷内容、调查结果和改进措施可以使员工感到他们的需求正在逐步得到满足，可以使员工明确公司的目标和个人在完成目标过程中的责任，更积极地接受任务并兑现自己对公司的承诺。 　　满意度调查的实质是员工对公司管理工作的监督，体现了企业文化中员工参与（Employee Involvement）的思想，促进了公司内部管理的改善，使员工感到本公司是值得选择和推荐的公司。[编辑本段]员工满意度调查的必要性企业如何对待员工，员工就如何对企业的客户。员工满意与否，直接关系到企业客户满意度如何。调查员工满意度的直接目标就是员工的满意度，以此提高员工对企业的忠诚度。满意度主要是批对现在的一切满意否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、公司的承诺等各个方面。对员工满意度的了解，才能有效的改变，不了解就无法进步。间接目标就是客户的满意度，企业的长期稳定发展需要。 　　既然在国外应用十分广泛，证明这项调查有其必然性。在国内，只不过何时被公司和员工认可而矣！与其让第三方调查，还不如公司内部展开调查。首先：让员工说说心里话；其次：查找内部隐含的问题；第三：让员工自我评估，找找差距。第四：缓解内部紧张气氛。变被动为主被，可以向IBM学习学习。 　　一、员工满意度是团队精神的一种参考 　　认识，理解，进行，落实，强化，提升。中国还是讲行式主义的人占大多数，所以好东西才有机会发挥它的破坏面。近来，我听到一些情况，而且似乎不在少数。很多企业是在做“员工满意度”调查的。但是，往往形成吃力不讨好的局面。员工通常都是随便“糊弄”一下，管理者呢，也带略微有“糊弄”的思想。这样，作为执行者的HR们，对做这个事情简直就是“吃力不讨好”。 　　调查是十分必要的也是十分需要的 　　1、员工的满意度是对企业管理工作的一种真实评价。一定程度上，它反馈的信息对以后的员工管理工作的展开有很大的帮助。 　　2、员工的满意度是团队精神的一种参考。普遍来说，员工满意度高，企业中团队更有合作精神，企业文化氛围更浓。 　　3、就像我们生活中的选举一样，对员工满意度的测评，是企业给予员工的一种权利，体现着企业的民主和人性化管理。 　　员工满意度调查其实是企业对员工的进行了解的方式，通过对满意度的调查来了解员工对企业的要求，是否正在满足员工的需求！为能去引导员工的需求打下基础，并通过引导需求来带动员工的动机和行为！ 　　二、满意度是有效的绩效评估工具 　　满意度调查其实是一种很有效，也应用很广泛的绩效工具。对一家越过了“规范管理”门槛的公司来说，通过满意度调查可以帮助公司采集许多有价值的绩效信息（注意：满意度不仅仅是调动员工的工作热情，更重要的功能是帮助管理层了解绩效问题在员工层面上的症结所在），具体而言： 　　1、了解公司有关管理政策在员工层面到底带来怎样的影响，并为管理策的调整提供依据。例如，严格考勤也许有效降低了迟到率，但如果带来员工严重的抱怨，对绩效的影响可能适得其反。 　　2、作为对职能部门，特别是服务型职能部门的绩效评估指标。对行政、总务、后勤、人资等部门，采用满意度作为绩效考评指标能够有效地督促和引导这些部门的管理行为。 　　3、了解公司人力资源策略的有效性。公司根据发展阶段和竞争环境有意识地通过管理手段来促使某些类别员工的稳定、提升或流动，通过满意度工具可以了解这些策略性的管理措施是否“精确定位”了。 　　当然，任何管理工具都有其适用范围，对那些尚未越过“规范管理”门槛的公司，满意度却要慎重使用。满意度调查实施后往往促使了员工对管理提升的期望值强化了，如果公司管理层没有能力落实，满意度也就容易逐渐沦为废纸。[编辑本段]员工工作满意度调查工具员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行，其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订，并且日渐加以引用，目前中调网为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具/调查方法主要有以下几种： 　　（一）“工作描述指数法”（Index of Job Satisfaction） 　　本量表是由Brayfield & Rothe（1951）编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（Overall Job Satisfaction）。这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。 　　（二）“工作满意度指数量表”（Overall Job Satisfaction） 　　本量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。 　　（三）“明尼苏达满意度调查量表”（Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称MSQ） 　　本量表是由Weiss、Dawis、England＆Lofquist（1967）编制而成。量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。“明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。 　　（四）“彼得需求满意调查表” 　　适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？”等等，适用于管理人员。 　　（五）“工作说明量表”（Job Descriptive Index，简称JDI） 　　本量表由Smith，Kendall & Hullin（1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。 　　由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订……。 　　（六）“SRA员工调查表”（SRA Employee Inventory），又称SRA态度量表（SRA Attitude Survey） 　　本量表是由芝加哥科学研究会Chicago：Science Research Association（1973）编制而成。包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。 　　（七）“工作诊断调查表”（Job Diagnostic Survey，简称JDS） 　　本量表是由Hackman & Oldham（1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；此外，并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。 　　（八）“工作满足量表”（Job Satisfaction Inventory） 　　本量表是由Hackman & Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。 　　（九）“洛克、阿莫德和菲德曼量表” 　　洛克提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。 　　阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。[编辑本段]员工满意度的调查方式可以选择的几种调查方式 　　（一）访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。类型：有结构性访谈，需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈，无问题提纲，可自由发问。场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时间：一次性或跟踪性访谈。 　　（二）问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。特点：范围广、结合访谈效果更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各自有优缺点，两者结合更好。问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。 　　（三）抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。[编辑本段]员工满意度调查流程如果你从来也没有做过员工满意度调查，你可能不了解该如何来实施这个调查。这里我们将介绍整个调查的流程以及每个步骤的关键点。 　　第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目 　　这看起来很简单。你只要问自己两个问题： 　　1. 你有员工吗？ 　　2. 你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗？ 　　如果第一个问题的答案是有，第二个问题的答案是你不了解，那么你需要做一个员工满意度的调查，甚至不管你仅有几个员工（这种情况下，你可以采取非正规的沟通渠道达到了解的目的）。 　　但当你面临下面的情况时，调查就变的非常迫切和重要了： 　　1. 公司迅速扩张。当一个组织快速发展的时候，了解和掌握员工对他们的工作、对公司的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。 　　2. 有上升趋势的员工流动率。当你的公司的员工流动率超过该行业的平均流动率的时候，对你的公司来说可能存在内部的问题，通过员工满意度的调查是解决这个问题的首选方法，可以快速诊断问题的症结所在。 　　3. 突发的事件。组织内部的突发事件是一个公司不可预测的问题，这类事件可能导致公司内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员工的调查直接可以了解事件的影响程度。 　　4. 公司机构或管理层的变更。变更对于组织内部的很多人来说都是困难的，如果决策者处理不好，公司的生产力和利润可能都要下降。 　　5. 高度竞争的行业。在一个竞争非常激烈的行业内，降低人员流动率，提高企业的生产力都是企业制胜的关键因素。与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手段。 　　6. 薪资政策的制订。你必需知道员工报酬的那些方面是“固定”的以及固定在那个水平范围内，既要保证公司的最大投资回报率，也要使员工满意。 　　第二步、向管理层推销调查 　　一个公司管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。接下来的任务就是让管理决策把调查摆到日程中去。如果没有一个计划就随便做调查，那将会很糟糕的。 　　在缺乏员工对工作环境有什么看法这类信息的时候，决策影响生产率，员工士气，员工流动率，薪资以及收益成本都处在信息真空，这会导致潜在的资源的浪费以及成本的上升。如果一个公司关注于企业内部资源以期待改善某一方面收益而员工的真实需要是要更多的培训和更好的沟通，最后的结果将会是导致资源成本更高，同时员工的士气更加低落。 　　我们的一个客户通过实施一个员工调查成功的把员工的流动率从50%降低到30%，为企业每年节约了200万的运作费用，这个费用可以为企业每年做20次员工的调查。 　　如果评估降低流动率节约的成本主要取决于新员工培训达到合格工作要求的培训费用，拥有高技能的人力资源的公司将会意识到大量的成本节约和生产率的提高。哈佛商业周刊报道降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%～65%的劳动生产率。 　　上面所述的是企业的“硬”收益，除此以外还为企业带来很难量化衡量的“软”收益。员工会很感激企业能在意他们的意见，当他们的意见被采纳执行后会更有主人翁感。当企业的变更让员工感觉到对未来的工作更有利时，会给企业带来除了降低流动率以外的潜在的多方面的受益，包括： 　　更有充满活力的员工， 　　大幅提高的生产率， 　　改善的团队合作关系， 　　高质量的产品和服务， 　　更加满意的客户。 　　IT技术的发展已经能让管理层在短时间内了解调查结果。我们就有这种能力，让客户在2到3周内掌握调查结果（包括公司分析优势和劣势，建议报告）。 　　第三步、决定员工满意度调查中该问什么问题 　　现在这个步骤与以前相比已经变的非常简单了。以前的做法通常是咨询人员到客户的工作场所，花上几天或一周的时间面访内部的员工，然后设计问卷。这种方法有很多不利的方面：浪费时间、成本昂贵。尽管不同的客户问卷中包含相同的部分内容，但是问题的用辞不一致导致多个公司的横向比较变的没有可能。 　　我们的方法既简化又改进旧的流程。我们研究开发了一个对大多数公司都适用的，包含了核心问题的基本问卷，这份问卷包括：主管公正、组织沟通和工作环境等问题，基于这些核心问题开始，我们再根据不同客户的要求进行个性化的设计。定期地，我们会根据最新实施项目的情况来检查目前的基本问卷，看看哪些问题需要增加，哪些需要调整，这样来保证基本问卷的广泛代表性，并且能够使客户通过横向的比较来了解自己企业在行业中所处的位置，进行标杆管理。 　　要决定需要什么样的个性化，我们通常向客户问一些诸如此类的问题： 　　在这个时间实施调查的原因是什么？ 　　客户对于公司内部工作状况好和不好的假设前提是什么？ 　　公司内部产生了什么样的谣言？ 　　由于工作环境的原因是不是会带来一些特别的关注？（比如：安全方面、道德伦理方面等） 　　公司的使命是什么？ 　　是否有以前员工调查的结果？如果有，是否可以给我们参考？ 　　员工福利政策中包括了那些方面的福利？ 　　我们然后起草出一份问卷初稿给客户讨论，我们会通过Email的方式与客户多次的沟通直到问卷的最后定稿。 　　第四步、选择员工满意度调查方法 　　有两种基本的员工满意度调查的方法——使用互联网和纸张问卷。我们选择的标准是看受访者最适合哪一种——最适合的考虑是方便性、易用性和可信度。当样本量比较小，员工比较集中时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候，互联网调查的成本优势就显而易见了。 　　如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是我们首选的方法，互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。我们有安全的服务器设备，因此不必要担心数据的回收安全。 　　如果公司只有一小部分员工能够上网，我们则建议采用传统的纸张调查的方式。 　　在一些情况下，我们也可以采用混合的方法，这样可以有效的提高回复率。 　　第五步、在员工满意度调查中该注意的问题 　　通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建议这样做。 　　有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括： 　　1. 他们感到没有资格回答, 　　2. 他们害怕回答，害怕公司的某个人发现他们的反馈， 　　3. 他们对涉及的问题漠不关心的， 　　4. 他们忘记了要去回答。 　　让我们分别来详细说明上面的情况。 　　如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。 　　如果员工害怕回答问题，但是要被要求必须这样做，他们可能有意的选择一些不能反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。 　　如果员工]对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的混乱状况。 　　上面所列的第四种情况是员工忘记了他所回答的某个问题。这种情况在做员工满意度打分题的时候经常发生。 　　另一个员工不愿意回答的问题是问他们所属的部门，这并不是因为他们遗忘的原因 – 而是员工潜在的意识不想让自己的身份被调查者识别。 　　接下来的背景资料问题通常员工都不能完整的回答，我们通常也不要求员工一定要回答这些问题的，了解员工所属的部门比了解他们的性别、年龄，收入等变量更有意义。 　　第六步、确认最终问卷并且测试 　　在这一步的开始部分，我们和客户首先是确定调查问卷（不论是internet问卷还是传统的纸张问卷），这并不是简单地检查问卷的措辞——我们是检查正确的逻辑跳转、问题顺序以及问题的格式。 　　当问卷确认后，如果是纸张的问卷，我们就去安排排版印刷；如果是网上问卷，我们就会通过专业的库玛问卷设计系统来生成Web的问卷（这个问卷只需要简单的步骤就能完成）。 　　当网页的问卷设计完成后，我们需要做内部的测试来确保问卷能够正常进行并且可以生成正确的数据文件。 　　第七步、向公司内部宣传员工满意度调查 　　应该象对待企业的产品和服务的态度一样来对待员工满意度调查。必须要保证调查的高质量，让每个相关的人员都了解到调查的重要性。这部分主要讨论这方面的做法。 　　正如其他的推广活动一样，我们需要注意到以下几方面的事情： 　　决定推广的目标受众， 　　创建产品或服务的意识， 　　传递产品或服务的益处， 　　让人们知道如何去获得产品或服务。 　　在你开始以前，你将需要指定某个人负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项目经理做，也可以是不同的人。 　　决定推广的目标受众员工满意度调查需要推广的受众事实上包括两类人——员工、 员工的管理者。　　让员工了解调查的原因是显而易见的，但经理也是必要的目标受众 – 他们的支持是保证员工满意度调查项目实施的必要保证。一个经理可以提高或者降低他所负责员工的回复率。. 　　培养调查的意识 　　调查邀请发出前的2到3周内，你应当让员工意识到调查的意义。 　　1. 与高级经理进行沟通，强调调查的重要意义、调查的保密性。 　　2. 高级经理与公司的中层管理人员再进行沟通。 　　3. 通过最有效率的沟通途径向员工传播调查的信息。 　　所有的经理都应当立即召开所属员工会议向他们通报调查的流程。 　　沟通员工满意度调查的益处 　　在调查实施前的沟通期间，包括与员工的沟通，下面的要点应当被强调： 　　回复的重要性。“我们不能解决员工没能告诉我们的事情。” 　　调查过程和数据的保密和匿名性， 　　调查结果将如何分发给所有的员工， 　　调查的信息将如何使用。 　　第八步、邀请员工参加调查 　　发给员工的调查邀请信可以通过email邮件或者张贴备忘录的形式。无论那种方式，下面的关键信息一定要传递给员工。　　要发生什么。例如，“我们将要实施一个员工满意度的调查”； 　　为什么要发生。例如，“……由于我们的变更可能带来的新的挑战，评估员工满意度的水平已经变的迫切重要。” 　　调查是匿名和保密的。使员工确信他们的反馈将会严格保密。如果使用外部的咨询公司，向员工说明只有外部的咨询公司才能看到完整的答案信息。 　　调查结果怎样使用。任何你希望与员工分析的结果都最可能得到较高的回复率。 　　调查需要花多少时间来完成。大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，将需要15到20分钟的时间来完成。 　　给出截止日期 　　感谢员工花费时间来参与。 　　其他信息也可以考虑包括在邀请信中： 　　告诉员工调查可以在工作时间中完成， 　　参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会。 　　为了能提高问卷回复率，邀请信应该以公司的最高管理层的名义发出，并且最好能有总经理的签名。 　　第九步、解释调查的结果 　　　调查可以产生多少数据是令人惊奇的。每个矩阵的问题都可能有多个答案，每个答案都会与平均分数去比较，我们还需要根据不同的人群进行细分，为每个群体生成独立的报告。这些数据首先需要转换成信息（通过正确的图表和统计分析方法）。然后，数据必需被正确的解释。不同的分析人员可能会做出不同的分析结果。这里有一个例子。 　　1. 强项和弱项分析。在这一步骤中，我们查看问卷内的强项和弱项，例如，每个问题选项和一组内其他问题的比较；不同问卷之间的强弱比较，例如，这个调查结果与行业内其他相同公司调查结果的比较。这种比较既可以基于每个独立问题进行，也可以基于一组问题平均的基础上进行。 　　2. 查找显著点。典型地，一般的明显不同的方面将会在简单分析中出现。例如，当我们发现团队合作的分数很低时，通常可以发现是内部沟通的问题做的不好。这些显著点可以给我们提供发现公司内部存在问题的线索。 　　3. 杠杆分析（Leverage Analysis）。有限的公司资源要求公司能够快速地确认那些领域对员工是最重要的。杠杆分析提供了一种选择重要性领域的方法，通过计算每个领域的基于底线的杠杆- 总的满意。 　　通过quadrant分析确定的优先目标是哪些符合下面两个标准的领域： 　　1. 他们需要改进， 　　2. 并且，他们的改进将会强烈地提高总体满意分数的底线。 　　我们查看每两个属性之间的统计关系来测量总体满意分数。那些高放大性质的属性将对总体满意分数有更强的影响力。通过画出杠杆分数和重要性分数分别做为坐标轴的X和Y，就可以很容易的看出哪些属性是需要立刻注意的。 　　当每个问题的相关性和平均打分散布在坐标图上的时候,这个结果就是Quadrant图.那些出现在坐标图西北角的问题是公司需要立刻引起注意的问题。 　　4. 员工评论分析. 简单的阅读员工的反馈意见可以让你轻松了解员工的思想。然而，正确的理解不是那么容易的，如果不是不可能的，有两个原因。 　　● 读者对评论有潜在的自己的观点，并且倾向于用自己的观点来衡量员工的评论。 　　● 有少部分的员工的评论文字量可能是非常惊人的，几十页甚至几百页的评论内容也是可能存在的。 　　解决的方法是对评论的内容进行编码，根据不同的关键字或句子对所有的评论进行分类，这样我们就可以针对不同的关键字做出频数以及其他的量化的分析。 　　5. 细分群体比较。在一些情况下，大多数或全部的细分群体对一件事情的看法是相同的。但在另一些情况下，不同的群体的看法是迥然不同的。如果不进行细分群体的分析和比较，我们就很难发现存在的差异，也就不能采取有效的改进措施． 　　6. 归纳主要发现。在这个阶段主要是归纳整个调查的结果并且对发现的关键问题提出建议。 　　7. 主要建议。根据主要发现的结果提出可供客户操作的改善建议，并且协助客户有针对性的实施． 　　第十步、分享你的调查结果 　　在第一时间分享调查结果是非常重要的，原因有两个方面： 　　1. 如果你想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力，你必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力。 　　2. 员工应该知道他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。 　　每个组织机构都有它自己的信息发布渠道。在一些情况下，特别是在调查结果显示公司内部沟通存在问题的时候，原来的发布渠道可能需要一定的调整，以使调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上。 　　分享员工满意度调查结果的基本原则 　　1. 诚实性原则。一个组织必须公正的发布调查的结果，既要包括调查结果有利的方面，也要公布调查中发现的不利问题。员工将能看到那些隐藏在背后的潜在问题，并且思考如何来改进目前的状况。 　　2. 时效性原则。你越早公布调查结果，公司就能越快提出改进计划并且实施。 　　3. 区别性原则。向公司不同层次的员工公布不同的调查报告。高级管理层需要从公司整体了解和掌握调查的信息，部门经理则需要了解不同部门之间的比较以及部门内部的详细信息。 　　4. 讨论下一步的计划。当调查结果被公布以后，让所有的员工了解下一步将采取什么样的行动来改进调查中发现的问题。 　　5. 保密性原则。不要公布可能引起员工感到自己的个人信息泄露的内容。例如，让组织中的任何人看到与他自己不相关的某些报告内容是不合适的。 　　公布结果应该考虑的问题： 　　1. 在调查完成之前就开始制定信息发布的计划； 　　2. 项目实施经理应当向总经理简要介绍调查项目； 　　3. 总经理应当把调查结果与部门负责人分享。总体结果在高层会议上分享，个人结果通过一对一的沟通分享； 　　4. 部门负责人然后再与部门的主管分享部门内部的调查结果； 　　5. 应当在每次演示会上强调调查的主要发现。详细的调查结果也应该被展示。然而，不要让人陷入到数字的迷宫中，在演示调查结果的时候要多用图表来说明问题，这样更有利于调查结果的沟通； 　　6. 尽可能用最好的沟通媒介给员工展示总的调查结果；可以通过多媒体会议，email、Intranet 或者新闻组的多种形式；　　7. 在所有的沟通会上，确保沟通是双向的，鼓励员工随时提出问题； 　　第十一步、根据调查结果采取改进行动 　　公司已经花费的人力和财力实施了员工满意度的调查，员工也非常有热情参与。现在，调查结果已经在你的手上。你对调查数据会做什么呢？下一步提高员工满意度的改进措施是什么？怎样发布调查结果？怎样确认调查中发现的重要问题？一旦重要问题被确认，最有效的改进方法是什么？ 　　发布调查结果 　　从一开始，高层的执行人员就应该决定什么层次的员工将得到什么样的报告。一旦调查结果被分发，必须制订一个跟进计划来决定哪些领域需要首先解决以及该如何来解决这些问题。 　　向你的员工沟通调查结果和行动计划 　　公司在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工而且没有制订改进的计划。我们并不是建议要求完整的把报告发布给每个员工，我们却建议在可能的情况下，公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并且能够及时提出改善计划。 　　制订行动计划来改善员工满意程度 　　一旦发布了调查结果并且确定了需要解决的首要问题，公司必须决定采取何种有效的手段来改进这些方面。 　　第十二步 什么时候需要重复员工满意度调查 　　我们经常听到这样的提问，“员工满意度调查多少时间实施一次？”我们的建议是对大多数的公司而言一年做一次是比较合适的。 　　根据使用的调查方法和公司规模的不同，通常需要三到四周来完成整个调查项目的实施。 　　一般来讲，倡导一种尊重人性、以人为本、注重团队合作的组织文化能有效的提高员工工作效率，并能提高员工满意度。[编辑本段]员工满意度的测量与分析员工满意度是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言的，是特指个体作为职业人的满意程度。它泛指工作者在组织中所扮演的角色的感受或情感反应，是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映。定期进行科学的员工满意度调查，能使企业领导层进一步了解员工需求发现企业问题，从而使问题能有针对性的得到解决。同时，通过员工满意度测量，能及时监控公司的各项措施的实施状态，对员工中存在问题及时预警，为决策提供科学依据测评员工满意度的主要测量工具有语意差别量表、工作量说明表、上作描述指标、明尼苏达工作满意度量表、彼得需求满意度量表等，就测量方法而言，一般通过员工满意度调查表来进行，并辅之以进一步的访谈。调查方一法主要有两种，其一是单一整体评估法，其二是工作要素总和评分法。单一整体评估法比较简单，不过，这种方法只有总体得分，虽然可以知道的相对满意水平，但无法对存在的具体问题进行诊断，不利于找出改进工作的着眼点。相比较而言，工作要素总和评分法比单一整体评估法要复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意水平。调查表主要应当根据影响员工满意度的主要维度来设计，如调查员工对整体企业状况、对工作本身满意度、对工作氛围和薪酬的满意度等。 　　为了避免调查结果的失真，应当注意以下几个问题： 　　1、提前做好员工的思想工作，解除员工对于问题的顾虑，使员工尽可能反映自己的真实想法。 　　2、合理设计问题。不同员工的素质会存在一定的差别，设计的问题过程应当有一定的难度，同时要注意提问的方式，力求简洁易懂，便于员工准确回答。 　　3、对于不同层面的员工，应当分别设计调查问卷。 　　4、对于同一问题，为了反映员工的真实想法，可以通过反复提问，即通过不同的提问方法，多角度的了解员工的想法。　　5、可以通过两道或多道相关的问题进行相关交叉分析，来判断员工的回答是否合理。 　　对调查结果应当进行科学的统计分析，如一般可采用基础分析、分类分析和相关交叉分析等方法。 　　基础分析就是基于调查问题反映情况的百分比分布情况的粗略概括，是对员工反映情况的大致说明。可以借助柱状图进行直观反映和分析。 　　分类分析就是按照一定的分类标准（如学历、职务、年龄）对员工进行分类，并由此来比较分析不同类别的员工对于调查问题的不同看法，并分析产生的原因，相关交叉分析就是通过多道相关问题来调查员工的真实想法，通过问题之间的关联性来寻求员工内心的真实想法。[编辑本段]如何实施员工满意度系统工程提高员工满意度是一项系统工程，同时也是组织企业的中心任务和关键目标之一，企业者只有综合运用多种企业措施和手段才能全面进行员工满意企业。 　　1、要制定和实施公平、合理的薪酬制度和绩效评估体系 　　薪酬不仅是推动人们行为的动因，也是满足人们需要的物质基础。员工的薪酬一般分为两类，一类为经济性报酬，另一类为非经济性报酬。前者如各种工资、奖金、福利等，后者包括工作内容（如工作的趣味性、挑战性等）和工作环境（如温度、照明、色彩、文化氛围、人际关系）等方面。所以，企业者应当从各个不同的角度和层面来满足员工的需要。另外，值得关注的是薪酬发放的公平性问题。 　　著名心理学家亚当斯认为，薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更能激发员工的工作动机和行为。他提出的公平盘片划伤认为，员工判断是否公平的依据是自己得到的报酬与投入比率与别人得到的报酬与投入比率的比较。如果两个比率相等，员工会感到公平，而且会继续保持以前的贡献水平；如果不相等，员工会采取积极或消极的行动以减少不公平。员工不仅关注结果的公平，而且注重过程是否公平，注重对其工作绩效是否有公平合理的评估标准。所以，要针对全体员工制定并贯彻实施公平、合理的薪酬制度和绩效评估体系，不断激发员工工作热情并不断提高员工满意度。 　　2、应当对员工工作实施再设计 　　工作内容本身也是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，由此就会引起员工对自己的工作的厌恶感，工作积极性和劳动生产率就会随着下降，所以有必要对员工工作实施再设计。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方法，以此提高其工作绩效，实现员工满意。其主要方法有： 　　（1）工作轮换。工作轮换是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务，从而克服工作的单调感，并提升员工的综合工作技能。 　　（2）工作扩展。工作扩展是指员工工作的扩大化和丰富化，它又分为纵向扩展和横向扩展。横向工作扩展要求员工完成更多种类的工作任务，它改变了员工的工作内容和职责。纵向工作扩展要求员工参与计划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成任务的方式，从本质上来说，这种工作扩展是一种分权。 　　（3）弹性工时。它是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。研究表明，弹性工时制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高员工的满意水平。[编辑本段]为什么要提高员工满意度企业的最终目标是做到三个满意：员工满意，顾客满意和股东满意。其中员工满意是顾客满意和股东满意的基础，只有员工满意了才能为工作投入更大的热情，从而创造出更大的顾客满意，才能保证企业的持续生存和发展，保证企业的利润，从而保证股东满意。美国奥辛顿工业公司的总裁对此总结出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。” 　　满意的员工能够创造更高的工作效率。满意的员工心情愉悦，对企业产生归属感、责任感、有主人翁意识，为工作投入更大的热情，从而能够在同样生产技能的情况下创造更高的工作效率。而低水平的员工满意度会导致员工情绪的低靡或过分紧张，而这种状态不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。 　　Google在短短的几年时间里，由名不见经传的小公司发展成为最知名的搜索公司，在于它高效率的优秀员工，而高效率来源于员工高的满意度。Google为员工提供了自由和信任的工作环境，员工可以带他们心爱的小狗回办公室，可以随时在公司的饭堂免费吃午餐和晚餐，甚至允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间内去打曲棍球。结果员工在这种自由和信任的环境下快乐的工作，创造出了“Google 神话”。 　　员工满意度高会增加企业的效益。员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，更高的工作效率意味着更大的利润；满意度高的员工组织公民行为增加，公民行为对于提高企业的效益也是有利的。哈佛商业周刊的一项权威调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。 　　员工满意会增加企业中的组织公民行为。组织公民行为OCB指一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。良好的组织公民行为：在工作团队中帮助他人，自觉自愿增加自己的工作活动，向工作团队和组织提出建设性的建议和意见。在今天的工作环境中，组织越来越依赖于团队工作和协作精神以完成任务，组织公民行为提高团队凝聚力，保证团队目标的顺利完成。满意度高的企业员工的组织公民行为会增加。 　　员工满意会降低企业人员流动率，增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感，形成对企业的心理依赖，不会轻易离开，因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的，凝聚力很强，每个人都有强烈的归属感。 　　华为和思科曾经产生经济纠纷而打了一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益,向以前效力的企业伸出了自己的友谊之手,确实令人为之感动。如果不是华为做到了让员工非常满意，怎么能够达到这样的效果呢？[编辑本段]员工满意度有什么作用？现在很多企业都以“实现客户满意”作为工作的重心，并为此千方百计地变换着提升和改进服务的新招式，但是不论通过什么样的工作，最后企业都普遍感觉到，这些方式起到的效果并非总是那么明显。于是，测评客户满意度成为企业一个新的热点话题。然而，被企业普遍忽视的一个问题是，外部客户的满意是由企业的员工创造的，企业是否想过自己的员工是不是满意呢？试想，如果员工一肚子的怨气，能为客户提供令人满意的服务吗？如果员工心态不稳定，来一批、走一批，能保持优质的服务水准吗？　　这为企业提出了新的课题——需要密切关注员工满意度，因为对于企业来说，员工的感受就像个黑箱，如果不及时了解员工的需求以及对公司的看法，等到一切问题都尖锐地暴露出来，想挽回就困难了。　　国内外的很多研究显示，只有员工满意，才能带来客户满意，才能使企业产生持续的利润增长，而不满意的员工则会以不同的方式导致公司的各项工作事倍功半，带来的结果是“较高的员工流动率”、“较低的生产效率”以及“下属的不忠诚”。　　与企业的外部客户相一致的是，员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达，员工采取的行为是：要么埋藏心里，通过消极怠工来进行反击甚至离开，要么就在提供服务的过程中将不满的情绪向客户发泄。 　　因此，如何让员工有表达的机会，将心声全面反映出来，以便及时把握员工的心理状态就显得非常重要。现在很多企业设置了“意见箱”，但是员工害怕暴露自己，同时觉得这种方式不真实，不愿意发表意见；一些企业的人力资源经理不定期向员工了解情况，即使将某些员工的情况反映到了管理层，管理层也会认为这个意见并不全面和客观，而并不及时采取措施；如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于真实地反映问题。以上这些情况使得员工与公司的管理层之间缺乏一个沟通的桥梁，导致了员工层面信息的缺失，使管理工作的改进不能沿着正确的方向进行。　　因此，员工满意度调查对公司来说就成为了一个很好的沟通和交流工具。通过调查管理层能够有效地诊断公司潜在的问题，了解公司决策对员工的影响，以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。 　　具体来说，员工满意度调查对企业能起到下列这些重要作用：　　＊预防和监控的手段：通过员工满意度调查可以捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施。　　＊管理诊断和改进的工具：了解企业内部在哪些方面亟待改进，企业变革的成效及其改革对员工的影响，为企业人力资源管理决策提供重要依据。　　＊广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式：通过员工满意度调查能够收集到员工对改善企业经营管理的意见和要求，同时又激发员工参与组织变革，提升员工对组织的认同感和忠诚度。　　＊企业管理成效的扫描仪：员工满意度调查可以提供企业管理绩效方面的数据，监控企业管理成效，掌握企业发展动态。
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