人力资源管理专业岗位群与职业岗位能力分析――以哈尔滨华德学院人力资源管理专业为例_论文_百度文库
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人力资源管理专业岗位群与职业岗位能力分析――以哈尔滨华德学院人力资源管理专业为例
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职位管理(position management) 所谓职位管理，就是以单个职位为，通过来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。组织的也以职位管理为平台，来建立相应的、招聘配置、培训发展等体系。我们从与职位密切相关的一些要素入手，简单分析一下职位管理是怎样应用于人力资源管理体系的。
技术和管理双轨发展、根据企业长期业务战略确定部门等级、职位工作内容和职位价值相对应是职位管理的指导思想。
技术和管理双轨发展就是为企业员工提供“H”型的两个不同而又互通的通路。传统的企业往往是单通道职业发展道路。也就是从技术、业务等不同的方向走向管理者行列，除行政管理职务造成的级别差异以外，再无其它办法给员工进行有管理意义上的分类，其结果是在企业内引发文化。不仅如此，由于受管理职位数量限制，不少员工看到升迁无望而离职，造成有抱负员工的流失。“H”型的两个不同而又互通的职业发展通路，避免了因单通路带来的种种弊端，开创了人力资源管理的新视觉。
职位价值基于部门在公司中的地位是职位管理的一个基本思想。企业长期业务战略凸现了不同部门在公司的地位。传统的企业组织构架虽然承认企业内各部门作用不同，但在部门级别上则是一样的。新的职位管理思路革新了这一理念，认为各个部门对公司的贡献是不同的，因此不同部门的等级应该是有差异的，具体表现在起始等级和最高等级的等级区间上。部门职位等级区间差异反映了公司的长期业务战略。比如，在以营销为重的公司，则与市场和客户有直接接触的部门重要性大于其它部门，而在以生产和代工为主的企业，生产管理部门可能更为重要，因此这些强力部门的最高等级应该比其它部门高，起始等级由于考虑到工作重要性也相应得到提高。如果企业长期业务发展战略发生变化，部门级别就应得到调整，随之职位价值亦应重新评估。在这样一个指导思想下，一个强力部门的高级别员工就有可能比次要部门的负责经理具有相同或更高的级别，从而在制度层面落实了“H”型职业发展通路。
职位工作内容和职位价值相对应的思想就是不同的职位工作内容和要求是不同的，每个职位都有它具体的要求，据此形成职位的相对固定价值。它不会因为任职人员水平高低和而变化。这个思路就为和分配确立了评判基准点。
职位管理，包括划分、序列划分、层级划分、名称与任职标准五大部分。
是责任性质相近的岗位组合，体现的是为员工提供更宽的发展通道，也就是多种职业方向的选择，简单的企业可以划分为管理，专业职系，内部责任分工复杂的企业可以有更多的划分，比如管理职系、设计职系、技术职系、作业职系、市场职系、业务运营职系、职能支持职系…
是责任大小、难易程度相近的岗位组合，体现不同级别岗位，层级多，员工发展的上升空间就更大；简单的层级划分可以分为高、中、基层，如进一步细分，还可划分为级、专员级、助理级、主管级、经理级、总监级、部门总经理级、副总裁级、总裁级等等；设计层级的时候，其级别数量的多少与企业内部规模与未来发展预期有关，既要尽量避免员工很快遇到职位的天花板，又要让员工实现小步快跑，实现不断的激励。
是工作中专业性质相近的岗位组合；简单的序列划分，比如可以分为营业序列、市场序列、技术序列、生产序列、职能序列等，更加细致的序列划分，可以分为高层领导、中层管理、、服装设计、设计支持、、信息化、制板、技术转化、生产工艺、质量检验等等，也是根据企业内部分工的复杂程度决定的，一般来讲生产性质的企业，序列可以分的细一些，集团类、贸易类的企业可以分得简单一点。
以岗位和能力素质要求为主要依据，将同类归并而成，这些职位要求任职者具备的素质要求相同或相关，承担的责任和功能相似或相同； 岗位细分可分为：总经理、总监、经理 、主管、职员、这都是岗位名称。
提供员工和晋升依据。任职标准的建立有两种做法，一种是对于基础任职标准进行横向、纵向的对比，建立相应标准，比如同序列、同层级人员相应科目标准统一等。还有一种是运用能力，建立比较全面的任职资格标准，方法相对复杂。企业根据自身的实际情况选择相应的标准建立方法。一般而言，初期以基础任职标准为主，后期可考虑建立。
职位设计既要考虑员工的满意度提升，又要考虑企业人力资源管理的效率，其首要出发点在于以人为本，充分考虑员工的发展空间与更多的选择机会，同时实现分类管理，便于资源的合理投入。
职位管理的基本内容可以分成四大块。一是，二是，三是，四是。
是对公司总体组织构架的规划。不是所有的职位管理工作都必须要进行的，但是职位管理却必须要从组织设计开始。企业组织是经年累月演化而来，通常是企业内长期管理变革的结果，是否需要进行组织设计，我们可以从四个方面来审视。一是业务。从业务角度看，现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？负责部门是否都具备了相应的行动权力，确保符合公司业务战略要求？如果战略没有相应组织予以支持，或者支持力量过于分散，那么组织在业务层面需要做相应整合。二是从客户角度看，是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决？如果因为组织原因使客户信息不能够得到及时处理，企业就要在流程重组基础上对组织结构或组织功能做适当调整。第三，从内部管理角度看，各个管理部门是否发挥了它应有的作用？比如，由于历史原因，有些业务相关的组织散落在不同部门，随着新的的产生，需要对原有组织进行整合，以便发挥更大的作用。第四，从员工角度看，公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥？企业内的人才滥用，不仅表现在高能低就，更多的是面临人才缺乏问题，企业在不同程度上都存在“小马拉大车”的现象，改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织，形成多个，削减中级经理职责权限，使一个组织单元专注一项或二项业务，以保证最大限度发挥企业的人才优势，有效利用员工专长。
是职位管理的一项关键性工作，公司高级管理层必须亲自参与讨论、修改，通过对原有组织的适当调整，使之更符合公司发展，提高公司。同时在调整过程中完成并形成。
主要是指通过系统地收集、整理与职位相关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。职位分析涉及设立该职位的说明，分析具体内涵和工作量，提出开展工作所必须的能力要求和技巧，整理因素，内外部联系和工作条件。
职位分析可以从探讨公司核心入手。通过职位分析，可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、关键职位和在职员工的。
是对和成果的文字表达。描述的内容包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司中的位置。特殊岗位还要注明工作要求和条件。职位名称是指公司正式批准的名称。职位设立的目的就是要以简洁的语言准确说明该组织在公司存在的意义和作用。职责说明则是关于如何达到目的而要开展的工作领域，不涉及工作过程。这部分是职位描述的重点，描述时要求做到具体、清晰。每一职位的职责通常控制在8-10项以内。
督导关系则是指明向上汇报的途径。汇报途径的多少体现了一个公司的，而汇报对象职位的高低也体现了汇报人职位在公司的地位。包括定量和定性两个方面，定量方面主要是有关职位或目标工作所涉及的预算、成本、产品等方面的内容，定性方面主要涉及企业文化、、管理效果等。履行职责的教育背景和能力要求，主要是关于学历和工作经历以及一些特殊工作技能方面的要求。职位等级就是注明本职位在公司等级阶梯中的具体位置。在公司中的位置指的是标明本职位在公司组织结构图中的具体位置。工作要求和条件指的是为完成工作所必须提供的超出正常办公要求的一些特殊条件和出差、旅行等方面的要求。
是对职位价值的一种评价，它是在的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤，一是确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。
确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于公司规模、拉开差距的决心和市场化水平。公司规模大，职级长度可以相对长一些，拉开职级差距的决心大一些，可以适当长一些，薪酬市场化水平高一些，也可以考虑长一些。但是一般上不应该超过30个等级，中小型公司最好控制在20个职级以内。过长或过短的职级长度都会给人力资源管理造成压力。
确定部门等级要体现企业长期。一个企业的部门等级不宜太多，一般上分成三级为宜，不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在5-7个等级左右，业务线较长部门可以适当向下扩展区间，但亦宜控制在10个级别左右。
最后是具体职位评级。评估从以下三方面进行考量：一是本职位对和能力的要求；二是本职位工作的重要性；三是本职位工作的复杂性。根据三方面综合评估结果，确定具体职位等级。
评估工作可以由外部咨询公司协助进行，也可以通过抽取不同部门员工组成的评估团队来进行，其目的是提高评估工作的。
借助智能评估软件，可以提高评估工作的客观性。
完成评定职位等级以后，各个部门应分别抽取中间等级进行比较，通过比较来适当调整各部门内的分布，在公司内进行适当平衡。这个工作其实不属流程步骤范围，但是它对于有效实施和调动员工积极性有重要意义。其实，企业内各种职位的价值，最后必定是一个既得利益之间达成不同程度妥协的结果。
这里简单分析一下职位管理是怎样应用于的：　　职位－组织结构：组织结构说明了组织需要什么职位，以及职位的定位与产出应当是什么；对成熟的企业来说，其组织结构设计比较规范，职位的设置也相应比较规范。　　职位－薪资：首先进行，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格等等；运用方法，对职位进行打分评估。根据分值的大小，对职位进行排序，并以此为依据来确定组织内部不同职位价值的相对大小；然后参照市场薪资数据来确定职位的薪资水平。　　职位－招聘配置：根据组织结构的职位设置来确定人员需求，根据职位分析的结果来确定职位任职资格需求。　　职位－培训发展：主要是根据与结果来制定员工培训计划，职位的发展通道为上级职位。　　通过以上的分析，我们可以总结出基于职位管理的人力资源管理体系的一些假设前提：　　职位与人是相匹配的，在这种情况下，职位的理想产出等同于职位的实际产出。　　组织结构是成熟稳定的，在这种情况下，职位是相对规范的，单一职位与外界进行比较也成为可能。　　任何职位的价值都是可比的，通过对一些要素进行精确的评估，可以比较任何职位的相对价值大小。
以总部各部门设立新职位、职位调整的流程为例： 　　（一）部门领导填写《新设立职位、调整职位申请表》，详细阐明新设立职位、调整职位的原因。按公司的规定和格式编写； 　　（二）分管副总审核； 　　（三）人力资源部门审核；人力资源部门在审核时应对职位设立、调整的原因、职位名称、职位职责、权限、职位任职资格等与申请部门充分沟通。 　　（四）公司行政副总审核； 　　（五）公司总经理审批； 　　（六）总经理审批同意后，人力资源部门与申请部门一起对职位进行评估，确定职位等级、薪酬范围并确定。 　　最后，人力资源部门应对各部门职位进行确认。每年年底，人力资源部门应当组织各单位对部门编制、职位数量、职位名称、职位职责、职位说明书进行审视，并在第二年的年初下文予以确认。
1.设立、调整、变更职位应与公司的、业务发展和调整相一致。
2.设立、调整、变更职位应遵循精简的原则，在保证工作正常开展的前提下，职位数量应尽量减少，每个职位的工作量应饱和。
3.设立、调整、变更职位须经人力资源部门审核，公司总经理批准。
在西方国家，经过几十年甚至上百年的工业经济的发展，西方国家的企业已经处于一个比较成熟的时期，企业内部结构及运营、企业外部的市场环境都相对稳定而成熟，因此西方国家的企业是符合以上假设前提的。那么，这种基于职位的能否在中国适用呢？
我们首先对中国企业市场进行分析：
1.：中国处于改革开放时期，原始的计划经济正在向市场经济转变，中国企业正处在一个极不稳定的市场环境中。
2.：中国相对于国外企业来说，绝大多数处于发展初期；快速变化的外部市场和企业的发展都决定了企业战略与架构的不确定性，以及的不规范性。
3.企业“人”：任职能力相对偏低，职位与人不匹配的现象普遍存在。
从对中国企业的理解，可以看出，由于市场环境、企业所处发展阶段以及人的差异性，适用于西方企业的基于职位管理的并不能直接适用于目 前的中国企业。我的位置：
问题编号：1195342
会计岗位是否属于管理岗位
会计岗位是否属于管理岗位，我在会计岗位上已工作20以上，是否可以按55岁退休？
提问者：河南-郑州综合咨询浏览710次 08:09:52
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投诉说明：员工_百度百科
[yuán gōng]
员工是指企业（单位）中各种用工形式的人员，包括、、临时工，以及代训工和实习生。
的员工跟以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较较高，知识性强。具有以下特点：
创造性强。
他们主要依靠自己对新知识的探索和领悟，从而产生对新事物的欲望，推动生产的发展、技术的更新，产品的换代，从而使增值。
由于知识型员工掌握企业生产发展所必须的知识，具有某种特殊技能，因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作，不愿意接受其他事物或人员的牵制。
他们不仅想获得一定的物质，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。
自我完善欲望强
员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。
1.设立明确可信的目标。告诉你的员工你要将组织带往何处，无论是对一个项目小组还是对整个公司。要具体，不要过分承诺或承诺不够。
2.获得利益相关者的支持。吸引你的员工的身心和头脑。用各种可能的发展来激励他们，然后寻求他们的支持。使你的员工承诺他们将要做什么，什么时候做和如何去做。
3.培训、培训、培训。在很大程度上是关于通过他人获得成果。人们要获得成功必须拥有他们所需的工具和资源，以及你的个人参与，而且也需要一直提供充足的。许多高层领导都形成习惯，通过对进步提出表扬和建议定期培训他们的直接下属，而不是等到年终的评定。
4.走出来，到锋线上去。随着项目或企业前进，甚至是后退，确定你处于前沿和中心，帮助操控方向。
5.发布行动号召。在面对不可预见的情况时，你会需要改变方向吗？或者你需要激励团队前进吗？大声讲出来并寻求人们的支持。告诉人们需要做什么和什么人来完成不是细枝末节管理，这是！让我们实现我们的计划，掌握我们的要领，然后带着胜利回家———就这么简单。
6.强调沟通属于每个人。不是仅仅领导需要沟通，员工们需要加强彼此间和在公司层级向上和向下的沟通技巧。如果只有领导在讲话，那么整个组织就会沉默。强调沟通的团队、部门，甚至是整个组织看起来拥有更好的目的性和整体感。为什么？因为人们花时间使彼此了解信息，了解正在发生的情况。
7.身体力行。仅以语言为基础进行的沟通不能获得成功，它必须不断通过行动强化。就像语言一样，行动源于组织的文化和价值观。运用语言来支持他们的行动和举止的领导能够使他们的下属增添活力、精力充沛、情绪激昂、热情饱满，以取得他们渴望的成果。
从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：一是。劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。二是员工纪律管理。引导员工遵守公司的各项规章制度、，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。三是员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。四是。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。五是员工绩效管理。制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。六是员工情况管理。组织员工心态、，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。其是。建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。八是服务于支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。九是员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、等方面的培训。
1 制定政策、规则和工作程序
任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化。就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的，从而避免在管理中的随意性。
2 进行有效的管理
管理者可以通过以下四种对下属进行有效的管理：首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同，必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的以及目标的达成。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。
最后，管理者要重视与者面谈。事实上是发现员工真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。大多数员工不相信管理者会这么做，他们害怕受到惩罚，尽管以后将不在企业工作。除非企业已经建立信任机制，否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果。同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用，那么离职面谈就毫无意义；如果能够合理运用离职面谈的话，那么可以作为识别企业中存在问题的一种手段，进而导致问题的解决。
3 招聘合适的人
雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。预防性的措施包括良好的面试，实际工作预演。需要花费一定的时间把企业的政策、工作程序以及员工与雇主的告知新员工。把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。比如在招聘或提拔时，需要候选人具备较强的人际。如果管理者沟通技能拙劣，那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。
4 确保良好的沟通
经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业较好。比如日本的许多优秀的企业（如、松下等公司）在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通，特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是的重要手段，还是建立良好的主要方法。企业中一般有以下三种：
第一、新。这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率。
第二、会议。此沟通方式在企业是非常普遍的，有利于更快地传播信息。但当被用来进行员工之间的时候，往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。
第三、通过公司的刊物进行。这种方式可能是一个主要的沟通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段，因为公司刊物不能替代面对面的口头交流。
第四、员工反馈。比如定期的员工态度调查和反馈可以作为一种工具，用来预测可能导致问题的员工不满感。如果要征求员工的反馈，那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。他们需要明白整个过程，知道他们的反馈意见是否在企业决策中扮演重要作用。
5 公平对待和尊重员工
企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的，更好地激励员工。
6 建立员工帮助计划（EAP）
EAP又称员工帮助项目或，就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是的一种。的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划（比如医疗计划）一样受到企业的重视。例如制订的EAP（员工帮助计划）目标是追求物质和心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环境。比如公司设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力。
建立好的员工成长路径。
是在的基础上发展起来的新型企业管理方法。烟草是为了达成明确的外在目的而形成的组织，多半因外在力量而组成，内部成员的满足、交流只是手段，注重达成目标的实力。因此来说，员工关系的建立应服务于公司外在目的。
企业愿景和价值观是员工关系的基础
认同共同的烟草企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系的前提和基础。烟草公司的目标或者说是很明确的。公司所有都要通过的实现来达成的。员工关系管理的起点是员工认同企业的愿景。烟草商业企业的价值观是企业的文化基准，是企成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是的基础。有了，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场作出一致的评价。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过的实现，实现个体的目标。对于这一点，烟草公司也不例外。
经济利益关系是员工关系管理的纽带
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足个体利益需求。进一步说，市场竞争的钢性约束，使得满足员工个体利益需求，成为企业抵御市场竞争，达成其核心目标的手段。因此企业组织的目标和其所处的竞争状况，是处理的根本出发点，经济利益仍然是企业与员工最根本的关系。
心理契约是处理员工关系管理的重要部分
上个世纪七十年代，美国心理学家提出了心理契约的概念。心理契约是员工与企业关系的心理状态，是相对于工资等“实体”契约提出的概念。心理契约基本衡量指标是、和。由于员工之间的差异性，其心理契约的要求也有所不獤。在以上三个指标中，工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个有决定作用：特别是在公司这样一来的以为中心的组织中，心理契约的履行就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，进而实现员工对组织强烈的归属感和对工作的高度投入。心理契约的管理也要冬泳硬性制度规定、企业文化塑造、管理人员的工作技巧等几个方面的力量来完成。心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量给予满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能够满足他们的需求与愿望。
专业人力资源公司对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。这些计划在一定程度上是有效的，但是这并不是员工关系的核心。员工关系的核心是一个不断建立关系的过程。企业将花费时间、精力来建立。企业要想建立积极正向的员工关系，首先要明确影响员工关系的因素有哪些？然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。
1 沟通是影响员工关系最重要的因素
如果渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，将会受到阻碍；如果管理者不信任员工，将会受到影响。
2管理者的影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系
如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念，在中，信念比现实更重要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责，员工应当被明确地告知工作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。
3 冲突是产生负向的员工关系的直接起因
冲突是由于或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。如：上下权力层次间的冲突，同一权力层次各部门之间的冲突，职能部门和一线班组之间的冲突等等。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或产生。
4 管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系
员工需要知道管理者对他们的期望是什么。员工不喜欢得到特别的惊喜。知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。
5 企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素
公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并不意味较高的不应当得到较高的报酬。对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。
员工心理帮助计划是一项为工作场所中个人和组织提供的咨询服务的服务项目。它帮助识别员工所关心的问题，并且给予解答。这些问题会影响到员工的工作表现，同时影响到整个组织机构的目标的实现。员工所关注的主要问题通常包括以下内容：
* 个人生活- 健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其它相关问题。
* 工作问题- 工作要求、工作中的公平感、工作中的人际关系、欺负与威吓、人际关系、家庭/工作平衡、工作压力及其它相关问题。
员工心理援助项目有着自己的一整套机制：除了能够提供心理咨询之外，它还通过认可的标准，在系统、统一的基础上，给予员工帮助、建议和信息其他辅助形式。
员工心理援助项目同样也是一项具有战略性的项目，它能给组织带来一定的收益 - 能够通过产出来计算衡量 - 通过系统的方法进行人力管理。
为了使一个组织机构从员工心理援助项目中获得最大益处，它完全可以根据一个组织机构的情况和要求来进行度身定制式的设计。
员工心理援助项目是独一无二的，因为它牵涉到了职业保健领域中工所关注的两类情况和组织的业绩。因此，员工心理援助项目有机会使那些原本无法得到相关服务的人获得收益的支持和援助。
为什么组织需要员工心理援助项目？
在过去的十年中，社会经济环境发生了翻天覆地的变化。同样，企业组织也在日增加的下，面了空前绝后的压力和需求，更加沉重的工作量、更长的工作时间，所有的这一切都需要员工亲自来处理。不可避免的，这些持续的压力对每一个组织和个人都会带来一定的影响。
在这一情况下，员工心理援助项目能够在以下方面，帮助个人、管理人员和组织机构：
* 处理那些会对工作业绩产生影响的工作、个人问题及挑战。
* 提高生产力和工作效率。
* 减少工作事故。
* 降低缺勤率和员工周转率。
* 提升工作间的合作关系。
* 管理意外事件的风险。
* 树立组织关心员工的形象。
* 吸引及保留员工。
* 减少员工抱怨。
* 帮助解决成瘾问题。
* 提高员工士气和积极性。
* 为业绩分析和改进提供。
* 证明对员工的关心态度。
* 帮助直线经理确认和解决员工的问题。
企业裁员大致有两种，一种是外因，比如企业应对财务危机、发展瓶颈以及战略调整、体制改革等等，企业需要大规模裁员；一种是内因，个别员工的工作能力或是工作态度不适应企业的要求，被企业辞退。
在辞退员工上，应该认真学习和借鉴日本企业的操作。在日本，企业遭遇各种危机的时候，采取的是自上而下的缩减编制。首先，企业高层（老板、合伙人等）缩减公司的股份。然后，缩减高级经理人员的和红利。第三步是降低中级经理人员的。最后才要求一般员工接受和减少工作时数，不得不裁员时，企业势必尽全力想办法先安排员工调职到其他不同的公司。可见，在中国企业视为的危机，日本企业却是提高的机遇，日本企业对待员工的态度正是造成员工忠诚度高、生产力强、创造力大的主要原因之一。
只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度和能力水平，从而提高完成特定任务目标的和工作效率。如果没有接受过恰当的领导，大多数员工只能最终表现平平，而无法达到最佳绩效表现。因此，对组织而言，最大挑战就是怎样迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，从而提升组织整体的生产力和业绩水平。
1、努力必有成果
有干劲的人，能够自我提高不断发展，与那些整天松松垮垮度日的人会有很大的差距。无论什么情况都取决于干劲与努力的大小，反过来说得到的成果也是与干劲与努力成正比的。
什么是成果？遵照命令，发挥100%的能力，完成工作所取得的成绩。
什么是自我实现？提高自己的素质与能力，进一步完善自我形象。
当你掌握了公司工作，能够充分发展力量的时候，你一定能够成为比今天更有魅力的人。为了实现自我，扎实地提高自我吧！
2、将本职工作做到极致
第一次就将工作做到极致，无可挑剔。每次这样去要求自己，你的能力会快速得到提升，而且工作质量会超常规得到突破。韵联集团的理念是“创新韵联，实现梦想，共同铸就，韵联辉煌”，把这句话写在你的工作笔记扉页，开始工作前默念三遍，做完一项工作与此对照。“这项工作做好了吗？我真的满意了吗？这个工作能体现我的价值与实现心中的梦想吗？它就是我能力和水平的全部展现了吗？”。如此不断自省，我们就会发现自己的能力在不知不觉中和别人拉开距离，我们的职业素养和内涵也会超出别人几个档次。
3、有效率讲效益地工作
每个人都能公平地享受一天24小时。你必须在有限的时间里决定你的行动，创造你的成果。时间对每个人都是公平的，不多一分也不少一秒，为什么他做得比我好，做得比我快？是因为你没有做好时间管理，没有做到有效率讲效益地去工作。
工作是有方法的，方法是千变万化、不拘一格的，每个人都能找到最适合自己的工作方法和思路。而找到这一方法和思路的唯一途径是不断的学习和总结，从他人经验和自我实践中不断摸索提升，最终实现独一无二的工作模式。
接到一项工作的时候，你能快速反应：依照现有条件和自身能力，我能在多少时间内完成，我最多能在规定的时间里完成多少量？每天进步一点点，最终就能实现不仅有钱还会有位，那个时候，你自身的价值也就得到了体现，你可以进入下一个更高的人生境界体验了！
4、学会正确地工作
韵联集团是科技创新型企业，不仅科技要创新，我们做每项工作都要具备创新的思维。接到一项新任务的时候，你的头脑里必须跳出5W和2H，即：
What：弄清楚这是一项怎样的工作，要有非常清晰的认识和概念。
Why：做这项工作的目的意义是什么，领导为什么选择我去做这项工作？
When：这项工作要求在什么时间内完成？
Where：完成这项工作的地点在哪里？
Who：哪些人员参加此项工作，谁是负责人？
How：用什么方法去完成这项工作？
How much：完成此项工作的资源支持是什么？控制在多少成本内？
什么是效率：今日事今日毕。
什么是执行力：马上行动，直至成果。
反对拖延、拖沓以及事后找借口的行为！
一切皆由高效领导力开始
今日，最优秀的为员工营造一个和谐的工作环境，使员工能充分发展、学习和分享他们的才干。伟大的领导者关注于怎样高效地帮助刚起步和尚在学习阶段的员工尽快地成为高绩效表现者。这里，有三项技能是成功的领导者必须具备的：
1.诊断员工在特定任务项下的实际发展阶段
2.灵活地施予恰当的指导和支持，从而与员工的发展阶段相匹配
3.与员工建立伙伴关系，明确员工的职责所在，以及领导者应怎样帮他们去实现目标[1]
．前程无忧[引用日期]}