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用友畅捷通T-OA协同办公管理系统 （10用户）
提了一个问题
ERP有多种意思，下面给出了两种解释：第五代好还是捷易通好_第五代吧_百度贴吧
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下面这些可是我一个一个字打的 希望你能看完它，或许对你有用：^_^ ^_^ ^_^ ^_^ ，我是在淘宝店铺做&第&&五&&代&代理的。——————————————【我曾与你一样迷茫】———————————————— 在几个月前我也有与您相同的想法，一直在考虑赚点钱，但不知道怎么赚？赚什么好？后来我就想干脆在淘宝开店。本人也亲自搜索了很多的网站，咨询了相关书籍。到底淘宝上做什么好呢？ 因为我一没有信誉、二没有资金。 我肯定得告诉你我最后的答案是：做虚拟产品-----------------&第&&五&&代& —————————————【给你点这款软件的印象】—————————————— 这款软件它主要是功能是用来充值，你见过街上小店那种移动、联通或者小灵通的充值（代理）店吗？我想你一定有过这种经历的，比如你充30块的移动的话费，你要给他30块钱，他手动给你充。而我们这款软件就是类似这种用途，不过他最大的功能就是能自动充值，什么意思呢？也就是说你可以离开电脑，去做别的事情，人家拍了你的话费，软件系统会自动完成你的所有功能，你就等着收钱就行了，哈哈，方便吧。所以非常适合上班族或者学生之类的做个兼职。当然您做的好的话也可以做全职了。多的我也不说了，不想长篇大论的做广告哈。^_^ ^_^ ^_^ ^_^ —————————————【&第&&五&&代&基本功能】————————————— 它不但可以充话费，还可以用来充值扣币、游戏点卡、扣扣会员等等等等。 每个人都想最快速度的赚到钱，虽然这款软件是自动的，可以完成很方便，但也许心急的你认为这样赚钱太慢了，其实这些充值功能主要是来用提高你的信誉度的。举个例子，楼主想想现在多少人用手机啊，多少人用扣扣啊，充值一个话费是一个信誉，充值一个扣扣业务又是一个信誉，卖实体从发货到交易完成至少得3天吧。所以说没有信誉或者没资金的话还是建议做虚拟的充值。O(∩_∩)O每个人用了手机都是要充话费的，中国几亿人在用扣扣，试想有千万人在开通扣扣业务啊等等，所以顾客群很广，有一句话一直在生意人之间流传，叫做：“有需求就会有市场”，GOOD，GOOD，这话太经典了哈，我很喜欢哈。O(∩_∩)O 呵呵，所以信誉也很容易冲上去。像你这样刚才开始开店没信誉的新手最最合适不过了的。 —————————————【&第&&五&&代&最赚钱的地方】———————————— 话题再转回来，如果你觉得这样不赚钱，只是提高信誉还不能满足你的要求， 那么我就来告诉你&第&&五&&代&的最大优势吧—————&做&第&&五&&代&授权代理商。O(∩_∩)O 每授权出一位的利润是185提一个代理的利润是55像一般人一样，一开始我也还是不太懂这段话，那么我来解释一下吧： 比如我卖出一个300元，那么系统自动返回185到我的软件账户上，那么我的上级就能得55元。O(∩_∩)O，而今网络越来越发达，你看，所以我觉得是越早从事这个行业发展的越好，你说哈？ —————————————【店主结束语】———————————————————选择&第&&五&&代&也是我深思熟虑的结果。首先第一点也是最重要的一点：毕竟. &第&&五&&代&在市场发布1年多了，，成绩有目共睹，稳定性在所有的充值软件里算是最高的了，这点就是最大的说服力，就像（在中国）谈到聊天软件就会想到腾讯扣扣，谈到搜索引擎就会想到百度一样，毕竟是最早出现的，选择它肯定没错！ 当然在确定选择好软件的同 时，选择代理商也是一个大问题，其实最重要的就是要找一个可以信赖，可以指导你使用的人，本店主在淘宝有一段时间了，起初也是遇到这样那样的问题，等购买了系统以后，卖家就不理你了，这款软件关键在于投资小回报快，现在有谁不充话费呢，又方便自己和家人，何不试试呢~ 如果你对此感兴趣，可以来咨询我的。O(∩_∩)O我可以从你开店到售后推广全程指导，不会装修没关系，我免费帮你装修，在线指导使用，远程服务。开店后不会推广没关系，我可以教你推广方法，给你推广教程。软件使用中问题，随时可联系，绝不推卸责任，积极给予解决。O(∩_∩)O这么说吧，总之服务终身哈，我想我能说出这个条件是需要足够的耐心与勇气的。▇▇▇▇▇&&& 本人全职淘宝，每天在线17个小时，月入万元▇▇▇▇▇&&& 有啥问题请加扣扣百度名
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为兴趣而生，贴吧更懂你。或小如果说2013年将是华尔街大丰收的一年,那么艾伦马斯克ElonMusk绝对是点燃华尔街投资热情的重要人物。作为钢铁行情 专区侠的原型,人们不仅将马斯克的形象搬上了荧幕,而他也在努力将科幻片中的情节投影到现实中,继Paypal、SpaceX、特斯拉之后,如今这位科技大神再一次亮出了他壮举Hyperloop.马斯克将Hyperloop称为继汽车行情 专区、火车、飞机、轮船之后的第五代现代交通工具,其运行速度将达到每小时800英里,人们驾乘Hyperloop从洛杉矶到旧金山只需半个小时。运行速度将超越飞机你是否想过有一天,当你送完亲友,刚刚离开停车场,他们便已到达目的地你是否想过有一天,你可以在几分钟或几十分钟之内,从美国的任何一个角落到达另一角落科技大神马斯克将告诉你,这并非遥不可及的幻想。8月12日,通过一份长达57页的PPT,马斯克向世人展示了Hyperloop系统的设计细节,而该系统将在未来帮你实现上述幻想。据马斯克介绍,这项名为Hyperloop的全新运输概念系统,是将铝制的 胶囊车厢,置于一个密闭的钢制低压管道中,通过内置的气压转换装置,将胶囊前方的空气阻力转化为后方的动力,然后像发射炮弹一样将其发射至目的地。此外,这种气压转换装置还能提供空气动力升力,使胶囊悬浮起来,以减少空气中的摩擦和多余的能源消耗。这否定了此前外界关于使用真空管道的传闻,因为低压管道一旦出现泄漏,很容易把气体抽出来,保持气压,同时还能将摩擦力降到可接受范围内。每日经济新闻记者注意到,这样的运输系统,运行速度将达到每小时800英里。也就是说,只需要半个小时,人们便可以从洛杉矶 飞到旧金山 两地大概相隔380英里,而乘飞机需要一个小时。马斯克将Hyperloop称为继汽车、火车、飞机、轮船之后的第五种现代交通工具。造价不超100亿美元在公布上述计划的时候,马斯克也不忘戏谑一番加州刚刚获批的684亿美元城际高铁项目。既贵又慢,不实用。马斯克说,以高铁每小时164英里的速度来算,从旧金山到洛杉矶需要2.5小时,而在这样的建造成本下,估计车票将在105美元左右。相比之下,算上货运和客运,Hyperloop的造价大概在60亿到100亿美元之间,因此票价大概在20美元左右,可谓既经济又高速。而在安全性方面,由于管道是密闭的,Hyperloop可以克服各种天气的影响,此外还通过增加减震装置,增加管道铺设的灵活性来减少来自地震的影响。对于内部是否会出现撞车,马斯克介绍称,当前一个胶囊出现问题,后面所有胶囊都会紧急刹车。此外,由于是密闭空间,胶囊内还会提供足够的氧气,就像飞机上有氧气面罩一样。综合行情 专区来看,Hyperloop会比火车、飞机等运输工具更安全。据悉,马斯克和他的搭档已经开始了小规模的物理性能测试。而Hyperloop要变为现实,仍有许多现实问题待解,并且由于自己已经同时管理SpaceX和Tesla两大公司,马斯克希望有更多的人参与到Hyperloop计划中来。Hyperloop能否再一次点燃华尔街的投资热情,我们将拭目以待。中国汽车行情 专区业正走在贫富分化的窗口期,谁能强者恒强,谁会掉队将在五年内见分晓。当大多数厂商面临生死未卜的竞争时,大众作为车市硬通货,其五年内的任何走向,都会成为决定中国车市盛衰的晴雨表。两周前,大众汽车集团发布了半年度财务报告。全球乘用车市场在今年上半年同比增长3.5%,中国乘用车市场上半年增幅达到了16.3%。上半年大众汽车集团在全球增长大约5.5%,在中国增长18.7%。从大众汽车的统计来看,大众汽车在全球市场份额大约达到了12.7%,在中国的市场份额大概是20.2%到20.6%。可能是基于财报好看的数据,8月9日下午4时,大众中国区总裁海兹曼约见包括本报在内的个别记者,对大众未来五年的中国战略进行系统沟通。在过去的几个月中,我们对DSG的召回工作一直在有条不紊的开展。今天早上我拜访了一位斯柯达的经销商,他告诉我DSG问题已经得到了很好的解决。海兹曼在开场白中,再次对DSG问题进行回应。海兹曼面前的茶几上放着的一份材料行情 专区,包括以下内容:1。环境和可持续发展:2015年燃油百公里油耗比2006年降低11%。2020年新车平均油耗降至百公里 5 升。2。坚持发动机小型化,优化TSI、涡轮增压技术所有车型上都将使用启-停技术、制动能量回收技术等。3。跟随奥迪的车身轻量化战略,在中国加快超高强度钢热成型技术应用。这些指标都指向一个目标2018年达到在中国年销售400万辆车。目前我们在中国有7.5万名员工,五年后可能将达到10万人。我们的经销商网络中目前有8万名员工,五年后估计会翻一番。海兹曼强调说。21世纪:一年卖400万辆是如何评估出来的海兹曼:最近我了解到媒体关于大众汽车在中国的四百万辆产能是否会遇到产能过剩这方面的问题。大众汽车集团最近宣布,今后三年大众汽车在中国会投资近一百亿欧元,到2018年产能计划达到四百万辆。2012年,大众汽车在中国的销量大概是290万辆,其中260万辆是在中国生产的。为达到260万辆的生产目标,工厂全年的开工时间在300天以上。对于大众汽车来说,一年当中有的时候用户的需求多一点,有的时候少一点,我们需要对产品线做出一些调整、拥有更多的灵活性,这意味着把300天生产日改成250天,这样我们的工厂每年可以有30万辆车的灵活性。今年中国乘用车市场销量可能达到1500万辆,比去年增加150万辆左右。如果我们保持20%的市场份额,按照市场增幅比例,意味着我们需要再增加30万辆的产能。预计2020年中国乘用车市场的销量可能达到2000万辆,大众汽车要保证20%的市场份额,算下来需要四百万辆的生产能力。今后大众汽车要建设七个工厂,其中四个今年将投产或开始建设。下周,大众汽车在长春的新发动机工厂将投产,用于生产EA888发动机。8月底,我们在新疆的新工厂将开始生产,今后几年新疆工厂的生产会全面展开。几个月后,上海大众在宁波的新工厂、一汽-大众在佛山的新工厂也会正式投产。21世纪:2020年中国乘用车销量将达到2000万辆,大众汽车是否考虑到了其他因素,比如政策或者经济因素可能会发生的一些变化海兹曼:今后几年的市场增速与以前相比会变得温和一些。比如说今年可能市场增长将达10%,几年后增幅可能会降到4%。长期销量和增长还是往上走的。今后还有一个明显的趋势是大城市对汽车的限制会越来越多,三、四线城市的增长会比目前更快。在中国可能一百万到三百万人口的城市只能算小城市,在欧洲这已经是一个大城市。这些小城市的千人汽车保有量目前只有20辆,未来会有更多的人想拥有自己的汽车。21世纪:你提到经销商数量五年后要增加一倍,我们了解到上汽已经投资12个亿联合上海大众和上海通用来做电子商务。很多厂商也在渠道方面尝试新的模式,大众经销商员工数量增长一倍,是在传统的4S店网络里吗海兹曼:除了4S店模式,我们也会拓展其他业务领域,其中之一是汽车金融。比如在汽车租赁以外,会增加保险行情 专区、快修等服务。还有一个领域是品牌认证二手车业务pre-owned,目前中国市场上的这个业务还没有全面开展。此外经销商方面将提供更好的信息服务,比如通过网络为车主提供车辆保养信息等等。21世纪:今年大众汽车上半年在全球销量是470万辆,到2018年您说在中国市场要有400万产能和一百亿欧元投资,目前中国经济在逐步往下走,未来是否可以有足够的支撑购买新车未来小型车的竞争力会比较大,大众汽车集团有没有足够的应对措施海兹曼:大众汽车集团密切关注各个市场的发展。目前在中国我们认为产能是不够的,所以我们需要增加一些产能,大众汽车会在一些细分市场中提高我们的市场份额。大多数人期待今后几年豪华车市场的增长,如果豪华车市场增长更快,大众旗下的奥迪就有机会继续增加份额。斯柯达目前提供的车型比较少,今年斯柯达将会本土生产一款SUV车型Yeti。中国SUV市场的增长非常好,引进新车型可以帮助我们在市场中争取更多份额。如果受到其他因素的影响,我们也有足够的灵活性针对具体情况进行调整。21世纪:2020年达到400万辆销量,大众汽车准备开辟多少个新的细分市场一汽-大众以前公布一个数据,它的细分市场覆盖率是45%,大众汽车到2020年的细分市场覆盖率可以达到多少海兹曼:2013年大众汽车集团向中国市场推出的车型达到70个,其中20个是在本地生产的。到2015年我们计划向市场推出大约90个车型,其中30个将在本地生产。相比全球其他市场,中国市场在这方面有一些不同,尤其是在燃油经济性方面。中国市场更合适推出更多的小型车,但是目前中国用户喜欢比较大的车型,我们会继续关注客户需求的变化。在增长最快的SUV市场中,这些车型更大、油耗更高。我认为大众汽车对此可以做的是推出更多插电式混合动力车型。21世纪:大众汽车在新能源汽车方面的规划如何到2018年,大众汽车希望在新能源汽车市场中取得多少的份额海兹曼:关于市场份额很难现在就给出一个精确的数字,新能源汽车现在最为需要的是基础设施方面,我们可以很快推出一辆新能源汽车,但是消费者会碰到在哪儿充电的问题。我本人已经参与了一个关于新能源汽车基础设施方面的研究项目。一手打造电动汽车行情 专区领军者特斯拉、私营航空公司SpaceX以及太阳能生产商SolarCity等明星公司的硅谷狂人穆思克再爆疯狂计划。12日,他在特斯拉和SpaceX的官方网站上披露了名为超级高铁Hyperloop的初始设计方案:这是一种比高铁速度更快、成本更低的运输系统,时速可达800英里约1300公里.尽管穆思克表示短期仍将专注于特斯拉和SpaceX的业务,没有将超级高铁变为现实的计划,但他表示有意自掏腰包打造一款原型产品,帮助外界理解这一新概念。性价比远超加州高铁项目在一份长达57页的文件中,穆思克将这一新系统描述为一个巨大的气压输送管。乘客坐在密封仓内,然后通过巨大的金属管道以次音速航行,理论上从洛杉矶到旧金山的350英里只需要35分钟,单程票价20美元。根据这份设计方案,该系统的密封仓可以通过沿着管道内壁设计的空气轴承滑板,悬浮在运输管道内壁之上。为避免管道与密封舱的内壁过于接近带来的窒息风险,他建议在密封舱前安装一个电动压缩机,主动将前方的高压空气输送到后方。这就像是在注射器前面安装一个气泵,主动释放压力。穆思克预计修建这样一个系统的成本为60亿-75亿美元,具体取决于该系统是否是客货两用。相比之下目前美国加州的高铁项目预算为700亿至1000亿美元,而速度不到超级高铁的三分之一。穆思克称这套交通系统的管道将以高架桥的方式修建,几乎可以与I-5州际公路保持同一线路,不会占用太多土地。除了洛杉矶和旧金山,他提到有可能建立该系统的城市还包括圣迭戈、拉斯维加斯等。穆思克认为该系统最适合900英里约合1500公里以内的运输。超过900英里后,管道的建设成本就过高,最好还是使用超音速喷气式飞机。据悉,该系统将采用自供电设计,使用管道顶端的太阳能面板发电,推动车舱前进的电动机是一种线性电感应发动机,与特斯拉Models S汽车使用的电动机相似。穆思克还表示能量可以压缩空气的形式存储起来,反过来通过驱动电扇来发电。加州大学洛杉矶分校物理学教授西蒙认为,从技术角度来看超级高铁是可行的,看上去几乎所有问题用现有的已知技术都可以解决,不需要什么全新的发明。落实最少需要七年穆思克12日表示,自己早在两年前就开始思考超级高铁的概念。今年5月,他在科技大佬云集的D11数字大会上首次谈到这一概念,但直到12日才详细透露一些细节。他表示自己只是提出方案,这是一个开源式的设计,希望所有社会成员能够贡献设计方案,帮助这一想法变成现实。对于这项梦幻计划,穆思克表示超级高铁项目并非最优先发展的项目,短期自己仍将专注于运营特斯拉和SpaceX。但有趣的是,这个项目的蓝图正是在上述两家公司的官网上公布的,同时穆思克还透露称来自上述两家公司的数十名工程师曾帮助他设计这一项目,检查其物理性能,过去几周他还为该项目分配了一些全职员工。对于会否基于这个新概念再创建一家公司,穆思克表示原本希望建立一家公司,但相比之下自己更关心技术细节问题。他预计要制造出第一个胶囊车舱大概需要4-5年,要真正运输还要等7-10年。穆思克将打造一款演示原型品,这有助于外界理解超级高铁概念,而自己已经有几分想法了。根据穆思克的估算,建造仅用于客运的超级高铁,开支大约60亿美元,这超过特斯拉、SpaceX以及SolarCity公司的开支总和。穆思克称将自掏腰包投资该项目,而且不打算借助该项目大赚一笔。他表示,并不十分关注能否从中获得经济收益,但一种交通替代形式的出现让人感到很酷。穆思克是在线支付巨头贝宝PayPal的联合创始人之一,目前掌管着特斯拉、SpaceX和SolarCity等多家公司,在电动汽车、太空探索以及新能源领域走在前列。2010年,时代杂志将穆思克列为100位全球最具影响力的人士之一,福布斯杂志将其列在美国40岁以下最有影响力的20位CEO榜单中。在福布斯最新富豪榜上,穆思克凭借27亿美元的身家在全球亿万富翁榜单上位列527位。 陆建辉出走奇瑞,带领旗云事业部旧部和旧车型筹建江北大营后,已经决心转型的奇瑞,开始面临新的问题江北项目会否成为影响奇瑞转型的负资产作为奇瑞控股董事长、江北项目股东之一,奇瑞控股和奇瑞股份董事长尹同跃陷入了艰难的思考。看来我们应该重新来考虑江北项目了!几天前的一次内部会议上,尹同跃对与会的奇瑞高管说。有消息称,尹同跃已在为奇瑞转型淘汰的车型寻找出路,一个可能的方案是:将奇瑞转型砍掉的十几款车型,部分纳入到奇瑞微车开瑞的体系此外,还将可能通过与广汽之间的合作关系,将部分车型资产出售给广汽。这也意味着,江北项目已悄然开始转型,从前期计划的一个新的整车项目,转变为奇瑞开瑞在江北的一个制造基地。借助转型淘汰的资源顺势扩大微车项目,看来是一条一举两得的路。不过作为有着深厚政府背景,生存和发展一直以来都受政府牵制甚至暗中操盘的奇瑞,此次能否顶住政府压力,纯粹从业务角度去处理剩余资产,仍然面临阻力。江北项目两条出路我们内部已不再叫江北项目,未来很可能是奇瑞控股投资的商用车业务的一部分。奇瑞某高管向记者透露, 现在还没定,但肯定不会在奇瑞网络中卖,也不会打奇瑞的品牌。奇瑞控股扮演的是一个投资方角色,涉及的汽车行情 专区业务主要有奇瑞股份的轿车业务和奇瑞商用车业务,奇瑞商用车业务主要以开瑞微车为主,目前的主要生产基地主要在郑州。奇瑞在转型的过程中,将把20多款产品削减到目前的10-12款,其中砍掉的车型以A级、A0和A00级产品为主。微车企业乘用车化是趋势,奇瑞砍掉的车型如果作为开瑞的品牌推出,的确具有一定的竞争力。汽车独立分析人士钟师认为。在开瑞品牌下利用这些车型,重新开发出适合开瑞品牌定位,中低端消费群体使用的轿车,实现开瑞产品线的扩充,既能促进奇瑞的顺利转型,又能为开瑞寻找市场空间。而由于开瑞有现成的网络,也无需再增加额外的投资。如此前上汽自主品牌乘用车引进了ROVER技术,原自主品牌小车赛宝停产,上汽将赛宝的生产线和模具等,全部给了上汽通用五菱。既没影响上汽的自主品牌形象,又丰富了上汽通用五菱的微车资源。事实上,国内微车消费群体也在升级,国内两大微车企业五菱和长安也都在配合消费升级而进行商转乘,也即推出更适合家庭乘用车功能的微车。同时,微车企业也开始升级造轿车,如五菱推出的宝骏汽车等。除此之外,奇瑞也可能与广汽谈判,向广汽输入产品平台和技术。今年年初,奇瑞与广汽建立战略合作以后,双方特意成立了项目组,一直在讨论如何实现合作共赢,资源共享的问题,而利用奇瑞转型剩余资产为广汽自主品牌产品的开发注入一些产品和技术,也不失为一条出路。不过这还要根据双方的谈判来最终决定。再上新项目是铤而走险奇瑞处置转型过程中的剩余资产,从本质来看,是想将转型淘汰的资源再利用,同时也能借机平衡转型过程中人员结构的调整。按照此前计划,江北项目主要由芜湖市政府和江北产业集中区牵头出资,通过当地银行行情 专区融资解决前期投入资金。坊间传闻称,前期仅芜湖市政府就出资20亿元,目的是利用奇瑞转型后剥离的技术资产和人员,再造一个70万辆的生产基地。有人评价:江北项目本身就是闲人陆建辉闲车奇瑞不要的旗云车型闲钱芜湖市政府出资的结合,并不存在浪费。但是在采访中,包括奇瑞的高层和一些自主品牌企业的高层并不这样认为,这些产品平台之所以会叫停,说明产品本身的定位就有问题。导致要么上市以后未能打开销售局面,要么还未上市就对产品失去信心,。 淘汰的车型总是有淘汰的道理,而拿这样的产品再造一个企业,不仅是一件非常冒险的事,同时也会影响转型中的奇瑞。因为但这些转型淘汰的产品,本身已是落后的技术,如果打个新品牌再销售,都是奇瑞控股的轿车品牌,消费者难免会将这些产品与奇瑞现阶段的产品联想起来,甚至会质疑奇瑞现阶段产品的技术。如何使用这些淘汰的平台一定要慎重,瞻前顾后,会有副作用。盖世汽车网CEO陈文凯也认为,艾瑞泽正在走上正道,奇瑞别再走回头路了。何况企业淘汰车型是因为企业自己犯下的错误,却要转嫁给消费者,这相当于让消费者为企业的错误买单,对企业品牌必然产生伤害。国内外企业淘汰产品时,也是毫不留情。本田通常都是垂直换代,上一代车型甚至还热销的时候,生命周期一到,就推出下一代车型。新产品替代老产品,增加产品美誉度和消费者的信任度,延长生命周期,虽然能得到短期的利益,但从长远来看是不利的。现在很多自主品牌企业,也开始坚持产品生命周期。江淮瑞风S5上市后,瑞鹰就不再销售了。吉利从远景打造新三样,原来的美日、优利欧等老三样也直接淘汰。上汽对剩余资产的处置更是彻底。在收购了MAXUS大通和与依维柯联合打造重庆红岩后,上汽对商用车板块进行整合,将汇众重卡售与中国重汽行情 股吧 买卖点,而在上南合作中,将南京菲亚特的资产,则直接打包给了上海大众。通常国际汽车企业计算一个产品的生命周期时,以售价和生命周期的总销量,来反推开发成本。但国际巨头们也有失算的时候。如大众的高尔和辉腾。大众将高尔带到中国市场延长生命周期,同时将高尔的技术用于大众开发的其他小型车上至于辉腾虽然本身并不成功,但其很多开发技术,都用到奥迪A8上。标致也是不同的市场不同的产品策略,中国已在售408了,而非洲还在卖405.大众、标致等的经验也被国内的汽车企业效仿。江淮宾悦虽然没有成功,但其停产以后,生产线却给A30和S5使用而吉利则将金刚拿到第三世界去生产。自主品牌企业奇瑞也是出口冠军,海外市场技术转移,也能使产品的生命周期得以延长。无形的手的利与弊无论是将转型的剩余资产注入开瑞品牌,出售给广汽等其他企业或梯度转移到第三世界海外市场,对奇瑞来讲,都是非常不错的处理方式。但是,奇瑞本质上仍是一家国有企业,其国有体制决定了其很多决策,不能纯粹从企业运营的角度来考虑问题,很大程度上受到投资人的牵制。奇瑞受政府无形的手的调控迹象非常明显。因为是国有企业,奇瑞不可能像吉利那样到处扩张,吉利全国基地布局十多个,而奇瑞走出芜湖的仅大连、郑州和鄂尔多斯行情 股吧 买卖点,观致也是因外方的坚持才落户常熟。2004年两会结束后不久,詹夏来辞去奇瑞董事长职务,但詹夏来一直心系奇瑞。因为有政府背景,奇瑞从来不缺钱,但奇瑞的钱也似乎一直没用到点子上。前期,奇瑞为了迅速做大的政治考量,提出多生孩子好打架。但多生孩子好打架的战略,更多是自己的孩子跟自己打,销售没法做。2008年年中,为奇瑞快速增长立下汗马功劳的销售总经理李峰,因为战略分歧而离职。日,时任安徽省省委秘书长詹夏来,再次出现在奇瑞经管会成员参加的高层会议上,指示了一件事关奇瑞未来几年发展的大事,即过去一直追求规模的奇瑞,要开始转变为追求质量。此次江北项目,已任安徽省省委常委、常务副省长的詹夏来并没有直接参与到项目中来。熟悉詹夏来的人告诉记者,詹被问及江北项目时,表示对具体做什么车并不清楚,但态度明确,此举有助于帮助奇瑞解决转型剩余资产问题,更轻松地上阵。再造江北要靠奇瑞知情者称,在江北项目中,最积极的是芜湖市政府和江北集中区。实际上,奇瑞最初就是计划将转型的剩余资产,包括旗云资产拿到郑州,而芜湖市政府和江北集中区希望奇瑞把这些资产留在江北集中区再造一个汽车项目。江北集中区,是詹夏来和时任省长王三运极力推动的,主要是推动芜湖、马鞍山两市江北对岸区域,共同打造千万级人口的特大跨江组团城市。从芜湖长远发展来说,要么成功实现跨江发展自成一核,要么逐渐被合肥一家独大的光环掩盖,并且与马鞍山永远不能融城,因此江北集中区只可成功,不能失败。随着王三运调离安徽、江北集中区降级。据说,江北集中区虽然投入了几百亿,但一直没有形成气候,詹夏来的压力很大。新一届芜湖市委市政府,接过两任强人詹夏来、陈树隆悉心经营多年的芜湖大权,很难再有差异化的创新作为,唯有将两任强人开启的跨江发展大戏唱好。所以芜湖市市委书记高登榜对江北寄予很高期望。芜湖最大的两个产业集团是奇瑞和海螺。江北集中区一直希望奇瑞能入驻,但奇瑞一直没有合适的产品进入,而在实现了转型之后,进入江北集中区更是遥遥无期。此次借助奇瑞转型之机,政府方面提出了奇瑞出车型,芜湖市出钱,在江北再造一个汽车项目的想法。对于仅在芜湖当地就有60万辆产能,总产能不超过100万辆的奇瑞而言,缺的不是产能,而是如何确保转型的成功。如何来平衡政府的激进和企业经营的稳健健康,将考验尹同跃的智慧。参与创建在线支付平台Paypal、成立电动汽车行情 专区公司特斯拉和太空技术公司SpaceX的超级富豪艾伦马斯克Elon Musk8月12日展示了其超级高铁计划Hyperloop的设计方案。按照他的设计,该超级高铁只需30分钟便能将乘客从旧金山送到洛杉矶。而在建的将于2028年完工的高铁项目从旧金山到洛杉矶要花费三个小时。Hyperloop是比音速还快的交通系统,类似一种超级高铁摩擦力很小,只需轨道上方安装的太阳能电池板就能提供动力使用小型客舱,可以随时发车。根据12日当天的一份科技报纸报道,马斯克说他想法来自旧时在建筑内及建筑间用于传递邮件或者包裹的管道。但是要减小管道内的压力,这样可以节省能源。车辆可以在一系列电子发动机的作用下在管道内被拉回或者推出,车辆时速可达每小时600英里相当于966公里.根据马斯克的设计方案,管道可能建在地面以上,或许将沿着加州5号高速公路行情 专区从洛杉矶延伸至旧金山。马斯克说建造该管道的费用只是加州高铁项目的十分之一,高铁成本估价为700亿美元。事实上,正是加州高铁的高额费用促使马斯克研究开发超级高铁。马斯克早在几个月前就公布了他的想法,直到12日才详细透露一些细节。据市场猜测,能达到时速将进1000公里的列车,目前的可行性方案是真空磁悬浮列车。磁悬浮列车概念股:申通地铁行情 股吧 买卖点、申能股份行情 股吧 买卖点:是早期磁悬浮列车发展项目的主要参与者金自天正行情 股吧 买卖点:具有磁悬浮概念,863计划高速磁悬浮交通技术重大专项子课题:7.5MVA IGCT变流器系统研制卧龙电气行情 股吧 买卖点的控股股东卧龙控股磁浮交通试验平台建设及相关技术研究磁悬浮技术采用稀土永磁材料行情 专区:中科三环行情 股吧 买卖点、宁波韵升行情 股吧 买卖点、银河磁体行情 股吧 买卖点等。申通地铁600834:成本下降促净利倍增上海证券撰写时间:公司发布2012年年度业绩。2012年,公司实现营业收入7.20亿元,同比下降7.67%归属于母公司所有者的净利润为1.11亿元,同比上升100.68%基本每股收益为0.23元。公司业绩低于预期。分配预案为每10股派0.70元含税.主要观点营业收入微降2012年,公司实现营业收入7.20亿元,同比下降7.67%。营业收入微降主要是由于:12012年,票务收入为71950.34万元扣除增值税后,比上年同期下降4.9%,主要是由于2012年上海开始执行营业税改增值税试点,公司需按照营业收入的3%缴纳简易征收增值税,致使营业收入减少。2一号线本线段客流和平均票价下降,使营业收入下降。2012年,一号线全年客流总量为32952万人次,日均客流量为90.89万人次,日均客流比上年同期下降1.17%,其中:本线客运量为18540.38万人次,日均50.66万人次,比上年日均减少1.57万人次,由其他线路换乘入量为14411.65万人次,日均39.38万人次,比上年同期增加0.46万人次。日均换乘入量占一号线日均客运量的43.7%,换乘入比例比上年同期增长0.4个百分点。2012年日均票务收入为202.47万元,比上年同期下降5.16%。资产使用费调整降低成本支出2012年,营业成本为5.71亿元,同比降低16.26%。从成本构成可以看出,运营成本3.46亿元,同比增长4.60大修费用5323.49万元,同比增长161.72%折旧费7770.91万元,同比下降3.52%资产使用费9332.95万元,同比下降62.60%。资产使用费由每通行一次1250元调整为每通行一次468元,全年资产使用费支出比上年同期减少1.57亿元,由此营业成本降低幅度较大。由于营业成本的大幅下降,公司的毛利率水平提升了8.15个百分点,达到20.65%,盈利能力提升。投资建议:未来六个月内,维持大市同步评级。分析师预计公司年营业收入分别增长2.00%和0.96%,归属于母公司所有者的净利润分别增长4.79%和-0.31%每股收益分别为0.24元和0.24元相应的动态市盈率分别为28.31倍和28.40倍,考虑到公司主业增长受限,维持大市同步评级。申能股份600642:业绩稳健提升 经营现金流饱满中金公司撰写时间:2012年公司实现收入241亿元,同比增5.6%。净利润15.6亿元,同比增9%,合EPS0.33元,业绩略超预期。源自:四季度参股非电资产盈利好于预期及所得税率低于预期。单四季度,实现净利润4.6亿元,同比增29%,合EPS0.10元。公布利润分配方案:每10股派发含税现金红利1.2元。回购股票进展:截止2月末累计回购1.47亿股,支付金额6.32亿元,占计划回购资金总量的63%。整体毛利率稳步上升2个百分点至11%。1推动毛利率上升的主要动力在于火电。火电毛利率从13%大幅上升至20%。据测算,公司燃煤成本下降约5%,考虑供电煤耗下降1%,标煤单价下降约4%。2油气业务毛利率小幅下降2.6个百分点至7.2%。主要源于:毛利率相对较高的一次油气开发业务量下降,导致市内管网供气业务占比上升。经营现金流净额增长73%至30亿元。每股经营现金流量约为每股收益的2倍,经营现金流饱满。投资收益8.1亿,小幅下降8%。1权益法核算收益大幅增长97%,源于参股火电厂以及金融等非电资产盈利提升。2因2011年部分核电盈利分红在当年收到,本年收到核电资产分红显著下滑3.7亿,拖累投资收益整体下滑。财务费用增55%至3.3亿元。源于:机组投产后利息费用化。发展趋势:2013年:电力行情 专区业务推动业绩稳健成长。2013年火电资产盈利因综合行情 专区煤价持续回落而进一步上升参股秦山核电项目产能扩张,分红增长确定。估值与建议:维持审慎推荐评级。看好公司稳健的业务结构。预计2013-14年公司实现净利润19.0和19.8亿元,合EPS0.40和0.42元,当前股价对应PE均为11xPB均为1x。估值具备安全边际。卧龙电气600580:公司经营已走出谷底源:中银国际撰写时间:卧龙电气发布2013年1季度报告:报告期内公司收入6.06亿元,同比增长15.6%,扣非净利润1,126万元,同比增长153.1%。同时,公司公告将设立日本子公司,以加大电机及控制产品研发及销售。公司业绩高于市场预期,综合公司及行业信息,分析师认为公司经营已走出低谷,持续改善具备支撑,有望保持较快发展。维持6.30元的目标价,上调评级为买入。支撑评级的要点公司经营持续好转。报告期内,公司收入规模、毛利率实现双增长,订单获取量增幅15%左右同期,公司赊账、负债情况持续改善,总体而言,盈利质量继续提高,可持续发展力得到巩固。电机业务核心竞争力加强。公司经营重心已回归电机主业,目前传统电机业务经营稳健并购ATB后,电机核心竞争力大大加强,并正进军石化、矿山防爆电机等专用电机领域。行业性不利因素消化完成。对公司业绩影响很大的电池、变压器多元化业务方面,行业性不利因素已消化完成,经营情况已出现实质好转,订单获取形势良好。国内电机与驱动控制行业仍有长期发展。电机是工业控制的心脏,国内人力成本持续走高及自动化产业的蓬勃发展,将直接推动拉动电机及驱动控制产品需求。电机节能趋势正逐步走进。过去高效电机政策未能达到效果,但在制造业转型升级过程中,伴随能源价格上涨以及新的强制能效管理的夹逼,电机节能可能逐步走进。评级面临的主要风险公司与ATB的整合与协同,特别是市场协同慢于预期。估值看好公司的成长潜质,维持目标价6.30元,上调评级为买入。分析师预计公司年的每股收益分别为0.31、0.41和0.53元,基于2013年20倍的市盈率,维持目标价6.30元,上调评级为买入。中科三环000970:节能环保时代的召唤,上调至买入评级源:申银万国撰写时间:专注于全球高端稀土永磁市场的行业翘楚。公司数十年来潜心耕耘,专注于钕铁硼研发和产业化,以中科院为依托,在产品性能、稳定性、一致性及使用寿命方面均达到了国际领先水平。目前公司的高端产品占比超过90%,汽车磁材占比逐年提升目前已经提升至40%。由于产品质量高、价格有竞争力,客户黏性很大。索尼、松下、飞利浦、西门子、GE、博世、德尔福等众多知名企业均为公司主要客户。公司与日立金属的专利保护协议延期至2020年以后,进一步构筑高护城河。永磁同步电机依然是未来新能源汽车驱动电机的主流方向,电动车订单放量将带来公司估值与业绩的双升。Tesla并未采用稀土永磁同步电机,使得市场质疑稀土永磁同步电机的应用前景。而分析师认为,高功率和节电,以及异步电机难以实现的小体积与轻量化,决定了稀土永磁同步电机在未来较长时间依然代表了汽车驱动电机的主流发展方向具体可参见正文。申万研究4月初的再论新能源汽车对稀土永磁的撬动中提出,中性测算下13-20年全球新能源、混动汽车产量复合增速有望分别达40%、19%,拉动高端钕铁硼需求复合增速达14%。公司作为最早接触全球电动车供应链的国内磁材企业,良好的测试性能最易获取主流厂商的口碑和订单。分析师测算,13-17年公司新能源与混动汽车订单量有望由150吨快速增至1008吨年复合增长率76%,对应每股收益0.03元将增至0.48元,从目前2.8%的利润占比大幅增至12.5%。代表未来潜力的新能源和混动订单将在今明两年面临拐点,在增厚公司业绩的同时,也将使市场给予其更高的估值溢价。变频空调能效标准亟待提升,将触动钕铁硼需求的回归。1Q13变频空调订单快速回流,是拉动永磁行业开工率回升的原因之一。变频空调能效新标准转速可控型房间空气调节器能效限定值及能源效率等级有望于13年6月正式实施,节能标准将大幅提升,原来大量使用铁氧体永磁电机的空调面临不达标的境地,促使家电行情 专区企业未雨绸缪,重新向钕铁硼永磁电机回归。经分析师测算,13-17年公司节能家电订单有望从600吨快速增至2095吨年复合增长率48%,对应每股收益0.05元增至0.25元。上调评级为买入,对应目标价38.7元。考虑到目前公司新能源和节能家电领域订单超出此前预期,分析师上调公司13-15年盈利预测至1.211.552.07元此前为1.121.491.98,对应动态PE25.119.614.7倍。相对可比公司估值较低,分析师给予公司合理股价38.7元,对应14年PE25倍,上调至买入!六月末奇瑞汽车行情 专区董事长兼总经理尹同跃开始了一场绝密旅行。他秘密前往印度孟买。这里不像绝佳的汽车市场,没有红绿灯等交通标志,大街上不时有几头母牛踱步。在一幢名为孟买屋Bombay House、始建于1924年殖民主义风格的办公楼内,尹同跃见到了塔塔集团Tata Group董事长拉坦塔塔Ratan Tata。这里布置极为朴素,来访者只须通过金属探测器即可进入狭小拥挤的接待大厅,四楼则是不事张扬的拉坦塔塔的办公室。其白色墙壁上挂着巨幅抽象画,落地窗外则种满了植物。印度工业界的甘地拉坦塔塔曾在康奈尔大学和哈佛大学接受过教育,见多识广。他是菲亚特公司Fiat董事,与通用电气公司General Electric首席执行官杰夫伊梅尔特Jeffrey Immelt交往甚密。尽管印度的汽车时代尚未到来,但这并不妨碍拉坦塔塔成为一名狂热的汽车迷。尹同跃与拉坦塔塔惺惺相惜。令尹同跃心生敬畏的企业家还包括华为技术有限公司总裁任正非、大众汽车董事长费迪南德-皮耶Ferdinand Piech、丰田汽车前任社长丰田章一郎。这些人都是拿生命换企业,拿生命赌一个企业。尹同跃对说。在尹同跃看来,拉坦塔塔亦在此列,他完全是牺牲小我的一个人。他没有物质追求,不像中国人,特别是有点钱在外面找小老婆。他一辈子没家,住的就是70平米的小公寓。现在70多岁了还天天上班,给工人高工资,连流浪狗都可以随便进出他的办公室。我跟他特别谈得来。尹同跃说。院子里摆满了时下印度塔塔的产品,总数多达十余款,尹试驾了几乎所有的产品。事后,他对拉坦塔塔直言不讳的说:若在中国,做这些产品的工程师的嘴巴肯定要被打的。他感叹说:太烂了,比奇瑞烂多了。拉坦塔塔对他的曾祖父在1868年创建的这家企业进行了成功的改造。财年,塔塔集团总收入为1000.9亿美元,其中58%来自于海外业务。印度的汽车市场不大,只有中国的六分之一,但增速和中国一样快。他希望将塔塔汽车公司Tata Motors从一家地区性公司转变为全球巨头。为此,他大胆下注。首先,以Nano吸引不断增长的印度中产阶级抛弃他们的两轮车或三轮小摩托其次,在经济危机期间,塔塔汽车以23亿美平收购身陷囹圄的豪华车品牌捷豹Jaguar和路虎,如今捷豹和路虎如今贡献了塔塔汽车75%的营业利润。第三则是进军中间层。为此拉坦塔塔曾招聘欧美高管来经营其新的全球化企业,但此举并不成功。新团队并不关心当下,只关心未来。这些外来者多认为旧产品不值得革新或维护,而应集中所有资源研发新品,但残酷的是产品革新需要数年时间,如此导致的结果是青黄不接,老产品也没人管,新产品又出不来,市场份额大跌。尹同跃对此感同身受。奇瑞的产品线之紊乱一度令人头疼不已,缺乏拳头产品,多是一大堆坊间所称的歪瓜裂枣。虽然奇瑞直到2011年还以64.3万辆的数字保持自主品牌销量冠军,但基本上还是老产品当道。更不堪的是寒酸的利润。其单车净利润不到一百元。陌路对尹同跃而言,奇瑞业绩已然触底。根据麦格理证券对中国汽车工业协会的数据分析,奇瑞2012年汽车销量约为55万辆,较上年下降13%。但竞争对手越发强悍:后来居上的长城汽车行情 股吧 买卖点几乎以多出奇瑞近10万辆的表现成为新晋的中国自主品牌车企的销量之王。之前的十年,这个头衔只属于奇瑞。过去两年,尹一直在制定重组计划,以克服妨碍自主品牌的发展瓶颈与国外厂商合资的中国汽车制造商得益于规模经济、产品优势、质量控制、营销资源,而奇瑞无法坐享便利。尹同跃亦并未能改变奇瑞既有营销模式经销商喜欢集中力量去销售好卖的车型,而很少理会难销的车型或新车型。这一致命短板进而影响奇瑞的多品牌战略,最终造成QQ的一枝独秀。若剔除QQ的销量,奇瑞其他车型的销量均极不如人意。受困于此,在行业整体上升的状况下,奇瑞今年上半年交出了一份历史最差成绩单半年销量仅为22万辆,市场份额则从5%下滑至不足3%,位居四大自主品牌末席。我曾经说过奇瑞哪怕跌出前十也要转型。这句话说是很轻松,压力是巨大的,真跌出前十我天天都在火上烤,但是我不敢把我在火上烤的感受告诉给弟兄们,我说我还好。尹同跃说。早在2007年,尹同跃就曾意识到上述模式必须终结。最直接的原因在于门槛低,切蛋糕的刀越来越多,而天花板却没有突破。我可能是中国做轿车最早的一批人之一,快30年了。做了这么多年,我们现在才敢说会做汽车。尹同跃说。在尹看来,中国市场共分为四类:入门级市场、价格市场、溢价市场、豪华市场。入门级市场不断缩小,而豪华市场却在不断增加,在市场上,奇瑞并未捕捉到这一趋势。奇瑞以往的造车模式非常简单,即找一个非常能干的人,给一千人,做一款车。这些人会找一堆车研究结构,做出样车再做试验,试验好了就去卖。而其中最大的误区在于以市场换技术。尹同跃认为,技术很大的一块是体系技术,而非片面理解为发动机、变速箱、零部件等。给我们一堆瑞士表的图纸到中国来做,我们也做不了瑞士表。尹同跃说。一度作为汽车业的模范生,从卖出第一辆车,到年销量超过30万辆,奇瑞仅花了五年时间,依靠多款明星车型,奇瑞销量一骑绝尘。当时觉得做汽车原来如此简单,赚钱也这么简单,感觉飘飘然。其实我们之前还是很肤浅的一个团队,至少我是很肤浅的一个人。今天那些工程师,明天就是部门总经理了,实际上中间没有过渡期。尹同跃最终未能延续奇迹。2007年至2009年,奇瑞汽车利润总额分别为14.30亿元、3.14亿元和0.72亿元,而这三年它获得的政府补助为2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。2008年,尹同跃一度缩减产品线,他收获的教训是没有很好的理解什么是体系,什么是市场,也不知道我们干这个产品卖给谁,都是在为自己而做车。奇瑞曾一度推出了多品牌战略,以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场,挽救公司利润。但最终难敌粗放增长的诱惑,很快奇瑞推出数十款新车冲击销量,最多时齐头并进的研发项目多达140个。但这些产品并无本质改变,品牌区隔亦不明显,转型宣告失利。尹同跃总结称 奇瑞谋划了多个品牌,并做一堆产品,买好的供应商的东西,以为贵的东西就是好的品牌,实际上是不对的。前些年,奇瑞更多的专注于技术的开发,但最终发现技术并不能为企业的品牌贡献什么。一个致命的打击是花费重金的瑞麒G6并未一炮而红。这款高技术的车拥有诸多高性能指标,例如越级配备10个安全气囊,空调打开从50度到25度仅需要8分钟的时间。奇瑞一度认为将车做大,引进好的国外供应商,就能做品牌,但事实却并非如此。没有体系支持。尽管我们开始买了一堆鲍鱼、大虾,我们没有做成一个大餐出来。尹同跃对说。这种局面持续到2010年北京车展才得以改观。安徽省常务副省长詹夏来发现同行表面上都差不多逆向研发使得奇瑞车型看上去琳琅满目,但却毫无竞争力。车展结束后,正值五一假期,詹在公司内部召开了数天反思会。反思就互相攻击,攻击的体无完肤。我是当家人,自然不能逃避责任。尹同跃说。最猛烈的攻击指向尹同跃。尹发现奇瑞缺少一种集体决策的机制和战略决策能力,而凭借自己的力量,奇瑞不得不启动外部招聘,并借咨询公司重新梳理公司战略。最为急迫的是重塑质量。为了追求质量,尹同跃力主建立质量室售后人员从呼叫中心将一些用户不满意和责骂全部录下来,然后放给奇瑞所有的干部和员工去听。尹同跃亦是旁听者之一,一些人骂服务,一些骂产品质量,一些人骂反应速度,不一而足。尹同跃说,我们不能选择用户,所以必须要接受批评。在尹同跃看来,奇瑞做了三件与众不同的的事情:第一是过去别人做合资时,奇瑞在做自主。第二件是做了观致这种与众不同的合资企业。在尹同跃看来,市场换技术实际上并没有换来什么东西,只换来市场的扩大、零部件体系的建立、一批人的成长。合资企业主要是围绕制造与销售两端,而更前的品牌、产品如何开发、产品跟用户之间的关联度是什么、品牌是怎么定位的,市场是怎么定位的,用户是怎么找的。什么是品牌,什么是质量,什么是体系,什么是流程,什么是标准。这些我们都不知道,别人也不愿意让我们知道。所以我们做汽车,就是在瞎子摸象,一直在摸。尹同跃说。第三件是选择做体系。转机出现在2007年,尹同跃结识以色列集团董事长伊丹奥菲尔Idan Ofer,后者认定中国即将成为全球最大的汽车市场。尹同跃坦言最初对奥菲尔并不信任。我说你拿两亿美金放我桌子上面,我让他给现金。别到时候我费那么大劲跟他谈,没钱怎么办。他真拿两亿美元,放在我们的监管帐户上面。尹同跃说。两人的共识是观致汽车的诞生以色列人出钱,利用中国的成本要素、中国的目标市场、德国的管理团队,做成日本车,以韩国价格出售。奥菲尔带领德国团队研究后发现这个商业模式从逻辑上是通的,之后德国工程师在奇瑞工厂调研,后来发现不行,原因是奇瑞没有体系。尹为此大下赌注,双方的投资金额高达12亿美元。令尹大吃一惊的是观致流水一般的花钱速度第一辆车开发费用达50个亿。最大的成本在于搭设架构。2009年,尹同跃在上海参加观致评审会。以往做评审,设计人员都会告知每款车的不同设计风格,而这一次却行事迥异。尹同跃发现每一款车都有图片,墙上全是人的图片,这些图片花费不菲。他没抱怨花钱太多,因为自己不是很懂。后来我问为什么他们告诉我,他们是什么品牌,产品是要卖给用户的,必须要清楚产品卖给谁,然后要掌握他们的心里状态、生活状态,必须要研究人的行为,全部人的行为,把中国人、外国人分成很多种,他们的购买能力,他们的生活圈,吃什么、喝什么,用什么。尹同跃说。他总结说观致的开发过程是把各环节变成片段。我们干一个事情的时候,就像做饭,做饭是全包了。他们是切菜的负责切菜,专人负责炒菜的,倒油的,放盐的。观致令奇瑞告别了浅尝辄止的研发阶段。一个感触是在西方,做发动机的专门做发动机,做发动机缸盖的会专门做缸盖,会非常专业。而中国人个个都是大师,但做任何事情都很浅,再往深就不行了。尹同跃最终发现症结在于没有平台化,没有共享。以汽车油箱的开发为例,最初奇瑞按车型及车身空间进行特殊开发,如此导致邮箱品种不仅多,而且每次均需重复投入和验证,而现在奇瑞开始推行一个油箱件在多款车型共用。这样好处在于订货量较大,质量稳定,零部件供应商也比较喜欢,且仅需一次性投入和验证。日本是看不见的地方是通用的,看得见的是有差异化的。现在大众做的更好,它的仪表放的位置都一样,但是奇瑞却没有做到这一点。奇瑞汽车电子研究院院长胡红星解释说。缺乏这两点导致奇瑞一辆成本为十万元的车就只能卖十万元。如果平台化整合,价格就能更便宜。这种整合包括模块化、标准化和规模化,这些都是奇瑞急需的。奇瑞亦继续动态管理的能力,从质量,到开发、制造、销售等整个流程莫不如此。与以往最大的不同是,正向研发的标准流程应该是研究人的行为,然后定位品牌,清晰目标用户定位和公司战略定位。公司首先应明确战略想干什么,销量是多少,出口还是面向国内,然后是公司的资源匹配和平衡,最终统一品牌的形象、质量、性能、成本、销售价格等目标,在此之后才开始分解发动机及变速箱等零部件性能,最终实现汽车定位、性能与目标。这些都是奇瑞以往所忽略的。我们过去就像井冈山一个团队,我是井冈山的游击队队长,这些人归我管,管吃喝拉撒睡,我登高一呼这些人都听我的。现在不是这些人都变成海陆空了,而指挥的人并不管所有,需要飞机过来,炮火过来。平台开发团队就组织这些力量。听到别人吵,而这些人却不归我管,这是一个理念转变,是很艰难的事情。尹同跃说。但如此一来,奇瑞需承受的代价是慢正向开发周期是逆行研发的十倍以上。但好处犹在。以往逆向研发后做各种验证试验但总会出现问题,奇瑞工程师百思不得其解,仍无法解决问题。最常见的即是异响,解决了一个部位的问题,其他问题又接踵而至。另一个常见的问题是性能缺失例如若整车保证油耗,动力性就会被稀释掉噪音降低后,制造成本就会攀升。奇瑞亦无法复制QQ式的成功,其难度在于奇瑞并无设计流程体系,也并未针对此建立解决体系的数据库。尹同跃现在的做法是两条腿走路,一方面在新体系下正向研发。另一方面禁绝抄袭,把老的关键的产品在新体系下重走一遍,然后保持低成本结构和原有目标客户群。理想的状态是新产品介入到新客户,老产品还在入门级市场,新产品进入到价值市场,与合资企业竞争,抓住如此两块的目标市场,奇瑞的市场可以扩大很多。尹同跃为奇瑞引入新的顶层设计。即整个公司围绕着产品、研发、采购、制造、销售等架构,对用户及公司战略实施战略管理,其次是产品管理,围绕如何把产品做对,把产品做好,实施组织架构与流程架构。这些东西做完以后,我们才有可能把东西做好。我们这一代人,很多人从计划经济过来,总是追求大,然后追求好。其实追求好然后你不知不觉就大了。我们先追求大,然后就追求没了。尹同跃说。对逆向研发取而代之的是正向V字型开发。它强调软件开发的协作和速度,将软件实现和验证有机地结合起来,在保证较高的软件质量情况下缩短开发周期。原来奇瑞产品技术指标是非常领先的,但没有足够的品牌和整车应用的话,作为动力总成是没有价值的。现在我们更多的是结合品牌定和顾客需求。奇瑞汽车发动机公司总经理冯武堂解释说。以噪声为例,自主品牌的一般水准是48分贝,依靠外部力量能达到的极限是44分贝。而德国车水准通常是39分贝,而奇瑞亦有能力实现这一切。为了提升操控稳定性,奇瑞曾进行迷路实验。即高速车辆一边结冰,一边不结冰,摩擦系数不同的情况下踩刹车,汽车如何避免甩尾。尹同跃希望复制雷克萨斯在北美的成功,即先把东西往高的做,以积极的价格进入市场,再逐步的抬价。尹同跃也曾为观致一掷千金而疑惑过花了那么多钱,最后能收回来吗但在国外参展给了尹同跃巨大的信心,例如在日内瓦车展围观者络绎不绝,媒体及竞争对手均给予很高评价,一些欧洲经销商纷纷要求做观致的代理商,而在国内尹曾担心没人愿意投资4S店。结果,他发现这些担心都是多余的。观致现在做着做着变成宝马了,做成德国人的品质了,那是不是要卖成日本车的价钱一个可参照的成长范例是奥迪,依靠奥迪100、奥迪A6,现在奥迪由此得以成为与宝马、奔驰并驾齐驱的豪华品牌。困局尹同跃希望奇瑞能达到的状态是品牌、品质、品味,还有至关重要的品格。所谓的品格是给员工一个态度,给经销商一个态度,给供应商一个态度。这是不得已而为之,奇瑞需终结厂家与供应商的小农意识。因为汽车零部件自制率极低,完全需依赖上下游的关系去做这最终由供应商的使命、价值观、愿景决定。尹同跃面临内忧外患,他尚有两个最为重要的关系需要处理。一个是奇瑞与观致的关系,一个是他与詹夏来、郭谦两人的关系。在奇瑞内部,尹同跃的两个板块一直被称为他的大老婆和小老婆。大老婆即奇瑞,小老婆即为观致。很多人说我现在开始嫌弃大老婆,宠爱小老婆。尹同跃说。对尹来说,最残酷的是他需直面以往创业团队难以跟上公司转型的现实,尹对这些人的评价是特别能吃苦、特别忠诚的团队,但按照新的体系做,大家都不会做。为了转型,他不得不引入大量海归,因为这些人能把公司带到更高的高度。付出的代价是奇瑞撕裂的公司文化。创业团队认为江山是我们打下的,就应该我们坐江山。但尹同跃却认为过去是成功的,用户在发生巨大的变化,现在一定不成功。过去成功是一种偶然,是在适当的地方干了一件适当的事,现在必须转变。最现实的窘境在于老人不理解,不支持,新人对老产品又没有兴趣,不愿意为老产品再花精力维护,只愿意集中精力做新产品。而对于奇瑞来说,产品必须维护,如同人一样,也需要化妆。若不维护,老产品只能越卖越少,也没有生意。新老若不交替,吃饭就成问题。尹同跃坦承自己曾摇摆过。我这几年是咬着牙挺过来的,又要顾当前,又要顾未来,眼前得吃饭,股东还得找我,政府还要收拾我,有时候员工对企业战略方向没有太多的感觉,卖得好,他觉得这个企业有希望,卖的不好,就觉得这个企业没什么希望。最棘手的是平息由来已久的内部纷争。创业之初,奇瑞创始人多为合肥工业大学出身且老家在芜湖,或者至少为安徽人。之后奇瑞提升产品走自主研发路线时,这些人的经验和管理水平无法达到现代化的研发、生产、国际合作的要求。尹同跃不得不开始招兵买马。一大批一汽、东风等相关企业的老专家、管理和技术人才此时来到奇瑞。这些人中,多数是尹同跃的前同事或者大学同学,比如冯武堂目前奇瑞副总经理兼发动机厂厂长、孔繁龙、樊时伟、张亚峰,同班同学鲁付俊、高立新、金弋波奇瑞中期的销售总经理等。文化差异让奇瑞初期形成了一汽派和安徽帮。安徽帮下面又分为合肥工大、合肥汽配、机电学院及芜湖派。安徽帮的代表人物有人事方面的张屏前奇瑞副总经理,销售方面是金弋波及李峰。而一汽派的代表人物是刘宏宇,胡清林、吕继志等。安徽派实现了安徽汽车人才的大集合。这些人除了作风和习惯上互相了解外,在对外问题上还能产生乡土共鸣,他们既能团结一致又互相制衡,在发展初期为奇瑞贡献颇大。但当奇瑞面向全国销售时,渠道拓展成为最紧迫的工作。此时,一汽派开始展现前所未有的优势。2002年开始,奇瑞的销售工作便交予一汽派。由于他们掌握一汽的销售渠道和经销商资源,在销售公司担当要职。当时毫无名气的奇瑞之所以能够打开销售局面,主要依靠的就是一汽派的个人关系。但很快销售公司内部关系剑拔弩张,以金弋波为代表的安徽帮和一汽派貌合神离,对权力明争暗斗。从尹同跃的角度看,金弋波是老同学好办事,而一汽派却占据着网络资源,这些资源尚未转换为奇瑞自有。尹同跃一度难以权衡,他最终采取了折中的策略。奇瑞销售公司总经理一职长期空缺。在遇到内讧时,尹同跃极少采用强硬手段解决问题,而选择更保守的怀柔策略请外来的和尚来念经但这种方法事实上只是暂时掩盖了问题。如此行事一方面是尹同跃性格中庸、优柔寡断所致,另一方面其职业经理人身份亦令其难施拳脚。如此还是体制弊病。尹同跃曾寄希望于海归解决上述问题,结果却未能如愿。2002年12月,当时的奇瑞董事长詹夏来邀请曾服务通用、福特和伟世通的汽车发动机专家徐敏参加奇瑞新车东方之子的下线活动。会后,尹同跃跟着许敏到了卫生间,上厕所时,他对徐敏说:你回国,我们一起干,你是我们一直想找的那个人。其说服手法并不稀奇真诚谈梦想。2003年3月,许敏加入奇瑞,任副总经理、奇瑞汽车工程研究院院长,很快水土不服。由于在开发步骤上跟不上奇瑞的大跃进式的需求,在2006年8月,当时身为奇瑞汽车工程研究院院长许敏、副院长祁国俊、副总经理田中文、副总经理丁少杰集体辞职,一直延续到 2007年4月,奇瑞汽车工程研究院的阚雷与辛军等一批重量级海归相继离职。混乱中,奇瑞被迫将研究院长一人统领研发大局划分为动力总成、乘用车、商用车三个研究院和一个汽车试验中心,导致了奇瑞研发资源的极大分散。而许敏的离职还造成了奇瑞与AVL开发的发动机迟迟达不到量产。2005年前后,步许敏后尘,另一批海归相继来到奇瑞。这包括美国底特律柴油机公司和本田美洲研究中心的发动机博士后辛军在福特工作11年的汽车碰撞安全专家顾镭从事车身研究,来自戴克的祁国俊从事底盘,来自TRW公司的袁永彬从事发动机电子控制,来自摩托罗拉的李铭从事变速箱,来自澳大利亚的朱新潮。这是奇瑞汽车工程研究院当时的六大海归。但时至今日,这些人基本已从奇瑞消失。2010年前后,奇瑞曾有第二次海归潮,但在奇瑞内部对海归已无新鲜感,并对其效用已产生怀疑。尹同跃亦倍感压力。事实上他并不敢过多地从外面引进人才,怕冲破创业团队把持的即有管理体系,这些海归派均为高职高薪,老人会不平衡。但奇瑞教父詹夏来却拼命鼓励外来人才的引进。詹曾说:如果一个企业要有一个突破性的发展,就必须突破性的思维,必须解决人才的问题。大量海归的融入,原有的一汽派和安徽派经过融合形成土鳖派。奇瑞内部矛盾亦逐渐转化为海归派与土鳖派的斗争。海归派在奇瑞内部曾盛极一时。而奇瑞的元老院却对这些顶着毅然回国、报效祖国光环的人并不买账。以陆建辉与鲁付俊为代表的土鳖派与以许敏为首的海归派一度分歧颇大。两派的主要分歧在于奇瑞未来发展规划是否过快。海归派当时对奇瑞迅速做大的战略并不认同。他们认为企业现在发展很快是表象,并不代表它做得好。盲目进入海外市场是个大隐患,奇瑞需要先把基础的东西做好,诸如产品质量和设计等。而土鳖派却认为若以国内市场的平均速度增长,奇瑞难以确立在上下游供应商以及经销商中的链主地位,更无法与跨国公司等对手竞争。文化冲突亦随处可见。海归们常常一开口就直接指出别人的缺点,这让以谦虚、含蓄为美德的本土派感到很不舒服。海归们常因见多识广而恃才傲物,这给本土派留下了牛的印象。海归们的理念和命令而难以上传下达。价值观的冲突似乎也难以避免。海归们的薪水往往是土鳖派的数十倍、上百倍,甚至高于尹同跃本人。外来和尚是否真的会念经,若海归们不能服众,自然会引起对其高待遇的争论。众多海归在参与了国内技术研发之后。包括尹同跃在内的奇瑞高层逐渐形成了共识中国最需要的恰恰不是关键技术,而是技术管理能力。在奇瑞的现有管理格局下,科学家最终均沦为大管家。例如许敏其最擅长的仍然是发动机技术,而非管理,尤其是大规模团队的管理。其掌管的奇瑞汽车工程研究院规模一度急剧膨胀,多达上千人。许敏等海归派最终采取非理智手段向安徽省告御状,开始在奇瑞内部夺权。权衡利弊之后,尹同跃不得不削权,将奇瑞产品大脑的汽车工程研究院一分为四。鲁付俊分管其二,许敏和顾镭各负责其一。此前四部分一直由许敏统管。以鲁付俊为首的土鳖派开始对汽车研究院收权,海归派的权力被分解。2006年7月,许敏等一大批海归相继辞职。尹同跃对海归们当时的评价是:知识分子管理水平不行。回归但奇瑞很快迎来另一批海归潮。奇瑞甚至为此组建了以奇瑞汽车副总经理兼汽车工程研究总院院长陈安宁为首的研发团队。爱喝可乐、身为NBA狂热球迷的陈的另一个身份是奇瑞路虎捷豹董事长。陈曾在福特效力20余年,并出任了福特汽车全车业务总监、福特嘉年华全球项目总监。奇瑞的领导层对于产品创新能力的渴望不是一般企业能够比的,很多其他企业的领导人是政府官员,很难打交道。但尹总就是有一颗非常的真诚的心,这是我来奇瑞的原因。 陈安宁对说。但在奇瑞的创业团队看来,经历过海归之殇的奇瑞看上去又走上了曾经的老路。从东北人到合肥人,从媒体空降兵到职业经理人空降兵,从老同学到家生子,从海归到老外,尹同跃可谓把各色人等试了个遍。如果你看全世界都是错的话,那么也许错的正是你自己。一名奇瑞前离职高管说。迥异于以往的是,尹同跃正在内部推行矩阵管理。转型的难度在于一个架构的建立需要多层机制相互协调。 以工作方式为例,以往奇瑞的部长所负责的车型几乎所有的专业都会管,而专业划分以后,他只管这一个专业,如此一来,旧的上下层的关系亦发生改变。这个确实有风险,不是每一个企业都可以做的,说实话做我这个角色是很痛苦的。奇瑞总经理助理、艾瑞泽项目总负责人高新华对说。最大的痛苦莫过于之前管理层一声令下,工程师即听命于直接领导,而现在则是多重领导。为了避免人员流失,奇瑞在内部推行了一项制度,即将海归的技术和经验存档,避免海归出走之后,奇瑞的内部研发震荡。但在奇瑞内部,被诟病的科学家做管理的事例仍比比皆是。以陈安宁为例,目前其70%以上的精力投在管理工作,且多是处理琐碎小事。这似乎又是一个危险的信号。尹同跃却信心十足,他希望2014年奇瑞销量与品牌形象均能翻身。而真正能够大的翻身则是2016年。依照计划,这一年,奇瑞将现有产品全部置换完毕,据尹估计彼时奇瑞的平均价位将是8万元。奇瑞的翻身之作名为艾瑞泽7,其开发费用高达数十亿元,尹对其寄予厚望。5月1日,尹同跃在各种路况下亲自试车,最高时速曾达180公里。做汽车,你首先要热爱车,得培养一批车虫,要培养一批车蜂。车子一上手,要求实验员都手也是仪器,耳朵也是仪器,屁股也是仪器。车子一进去就能判断出好坏。尹同跃说。这一经历很容易令尹想起二十多年前的经历。1989年,身为一汽工程师的尹同跃在美国当了一年多司机,最多的一次开过19个小时。关于试车,尹非常尊敬宝马中国前首席代表董显铨。在尹看来,古稀之年的董全身都是仪器。董的听觉误差不超过一个分贝,他能轻易分辨出各种汽车的性能差距。有一次,尹同跃把艾瑞泽7开到合肥,董坐在旁边。后者对艾瑞泽7的评价颇高。他说这车就是宝马,与宝马特性一模一样。无论是声音、底盘,还有动力性都是一样。有好多的东西没法用语言来说的,这是体验的东西。尹同跃向董问及如何感官评价好车与坏车,董的回答是长江大桥有接缝,好车开过去,咕咚声一下就没了,好车就像装满水的瓶子一样。半瓶和一瓶是不一样的。奇瑞样车的精致程度曾令尹同跃大感吃惊。在上海车展期间,他与詹夏来挑了半天毛病,只发现一个问题后面顶蓬把手阻力不够,抓快后把手有点反弹。工程师解释说这不是设计缺陷,而是严格按照成本设计的。我有些乌托邦,有一点狭窄的民族主义,要争口气,不能让人瞧不起。所以对那些赚一点钱就想移民,就想自己贪污,这些人都要剥皮才对。尹同跃说。尹同跃自认为是屈辱的一代。1989年尹外派去美国学习,一个宿舍要住几十个人,男女都睡在地板上,后来甚至宿舍都舍不得住了,很多人直接住在工厂里面,美国人对尹说你们住的都是监狱。现在我们暴发户的嘴脸又体现了。我最近从香港转机回来,老太太都插队,就那么几个人中国也插队,我说你们排队好不好,真丢脸。尹同跃说。他由此意识到文化比技术甚至还重要。一位日本企业家对尹说自己最大的感触是到中国企业看,很少看到中国企业的人工作聚精会神。员工并没把企业当成自己的归属,没有成就感,没有荣誉感。他对中国现在的商业环境最深恶痛绝的是不诚信。奇瑞曾要求内饰件百分之百是新料,但有的供应商还是会掺生料。国外的做法是先做一些样品,验证合格后小批量生产,改进后再大规模制造,而中国则是相反。供应商会先做一堆产品,然后从中挑选最好的蒙混过关。而全面采用国际供应商的做法亦不现实,在奇瑞看来,他们太贵。一个企业最大的力量,实际上是集体力量、团队力量。尹同跃感慨地说。中国的领导人都是超人,外国人的领导都是普通人。中国的领导者往往自高自大,自以为一个组织取决于一个人的智慧和表现。而德国却不这么想,喜欢组织一群人。一个人在说,一个团队在打,只有一个人犯错,整个就犯错。尹希望改变这一切。 他对奇瑞的要求是钢铁行情 专区般的意志、大海般的胸怀、冰山般的冷静。变革期间,尹未免有上热下冷之感,为此他成立了企业文化团队,甚至专门聘请一汽退休的党委书记前来奇瑞做文化建设工作。他亲自给员工做宣讲,人活在世界上一辈子,实际上吃喝也是一辈子,努力也是一辈子,我们这个时代的责任是一代人的责任,是民族的责任,我们都要扛一扛。尹在报告会上经常这样讲。他也将工作的主要精力放在人与组织的文化建设,而非以往的产品。以往过去开会时候,尹同跃习惯做总结。现在他意识到直接告诉下属答案是坏习惯。现在他的做法是让下属拿方案,会上讨论,接受大家的意见,如此形成民主气氛。过去一年,尹同跃认为做过的最重要的一件事是坚持方向。我的做法没人理解,市场这两年在萎缩,我得到的压力是股东、政府,包括员工、老兵,现在销量还不如过去。奇瑞必须要停下来,把整个公司的组织架构重新调整了。这几年,我们最大的问题就是对体系、流程、组织架构重新梳理,这的确是伤筋动骨。在奇瑞内部存在纵横交织的新老两条路线。尹同跃亦必须承受来自股东、政府、员工的压力,他难免犹在笼中之感。有时候不被理解,几乎所有人不理解我,我在公司里面,我说我要死了,可能有很多人放鞭炮。所有人都会有意见,老人认为我向着新人,新人认为我还没有转变过来,没有完全支持他们。政府有时候对我也不能理解,因为GDP压力很大。政府给你出了很大的目标,要变成世界500强。尹说。重压身兼董事长和总经理两职的尹同跃已数次传出将要离开奇瑞总经理位置的消息,继任者指向奇瑞观致汽车公司董事长兼总经理郭谦。一位奇瑞的员工告诉,尹鼓吹信仰学,喜欢员工无偿奉献,加班到死。这是尹同跃与其竞争者郭谦在管理上最大的不同。郭不提倡加班,而且提倡给员工提升待遇。关于尹出走的说法有多种。第一次是北京奥运会开幕前夕,当时,曾立下赫赫战功的奇瑞营销掌门人李峰离职。第二次则出现在2010年10月,奇瑞高端品牌瑞麒营销总经理杨波离职,这标志着奇瑞多品牌战略的失败。两次都有尹同跃将离开总经理一职的传闻。在旁观者看来,信奉情感管理的尹同跃不免有些软弱。他的人才理念是这样表述的用真挚的情感留住人,用精彩的事业吸引人,用艰巨的工作锻炼人,用有效的学习培养人,用合理的制度激励人。他最大的优点就是EQ,他用感情来管理人的方式我真的是心服口服。奇瑞汽车内外饰技术研究院院长邱延正对说。有一次,尹与邱两人聚餐,尹执意邀请邱的夫人一起吃饭,这令邱非常感动。尹当场对邱的老婆说:谢谢你把专家带到奇瑞来。但奇瑞一线工人的工资不高,但劳动强度大。繁忙时,一天工作12个小时以上是常事,且没有加班费。很多年轻人到了结婚生子的年纪不得不选择辞职。最极端的莫过于日。由于两个月未完成销量任务,奇瑞销售部门数百人均拿到一份不可思议的工资一大半人当月收入仅为350至600元,这一数字远低于芜湖市低保水平。当时,一篇名为纪念八一五的文章在奇瑞广为流传。尹同跃难免要做困兽之斗。禁锢尹的笼子一部分是伴随着奇瑞的诞生与生俱来的,另一部分是尹同跃自己编织的,还有一部分是内外资车企围攻形成的。奇瑞成立至今的16年中,詹夏来亦无法拆毁这个牢笼。尹同跃仍为卑微的囚徒。这背后的逻辑是尹为梦想忍辱负重,其英雄主义情结和伟大的历史使命是尹同跃为自己编织的牢笼。而他柔软、摇摆的个性和工程师的本色导致这个笼子越编越密。其实有些牢笼是尹同跃和詹夏来自己扣上的比如为中国造车,还要造和外资品牌一样好的车。类似的梦想,韩国用了超过30年还没走完也许中国的汽车梦并非一代人可成。某种程度上,奇瑞的每一次变革都不可避免地夹杂着权力争夺的戏码。未来的斗争主角是尹同跃和郭谦。郭谦是奇瑞改革派的代表人物之一,或者说,他是主张改革者中职位最高的。同样出身一汽的他头顶令人艳羡的巨大光环,曾在34岁时就身任一汽集团总经理耿昭杰的助理,负责集团的产品开发、投资规划、技术发展等领域的工作。甚至,一度传闻郭是总经理耿昭杰的继承人。但随着竺延风接任,郭谦继而转投北汽,出任北汽控股副总经理。2002年,郭谦出任北汽控股副总经理,主要负责北汽控股与韩国现代的合资谈判。当年10月,北京现代顺利成立后,居功至伟的郭谦任北京现代常务副总经理,居于董事长徐和谊和总裁卢万裁之后,成为北京现代第三号实权人物。2007年郭谦转头奇瑞。后出任奇瑞汽车副总经理,合资品牌观致董事长兼总经理。在副总中的排位最高。这些经历恐怕连尹同跃也会心生艳羡。与尹同跃形成鲜明反差的是,郭谦穿衣讲究,讲话用词精致。郭谦初来奇瑞时,意气风发,并强势力主改革,他认为想成就一个伟大的奇瑞就必须先彻底毁掉那个旧奇瑞。在中国大型车企及世界顶级合资企业工作的经历,让他对过去的土鳖奇瑞嗤之以鼻。据说观致取名时,郭谦力主抛开奇瑞,跟奇瑞越远越好。这让郭谦在奇瑞内部受到非议。但郭谦鼓励给员工加薪,提倡不加班,却在底层员工中深得人心。近三年来,尹同跃退居董事长,郭谦上位的呼声和传闻此起彼伏。甚至一度似乎已经成为事实出现在一些新闻报道中。郭上位的最大筹码在于他主导的依靠观致平台,借助国外研发人员建立起的管理体系事实上就是目前奇瑞革新体系的样本。这些无疑让尹同跃感到了从未有过的竞争压力。一些熟悉尹同跃的人告诉,尹并不愿让权及进行过于彻底的改革。一些猜测认为,尹同跃真的有汽车梦。他需要留在这个位置上完成心愿,也就是至忍辱负重。其次,尹同跃是个情感动物。为人重感情,也心慈手软。尤其是对与自己风雨同舟熬过来的旧部心存深情,他不能眼看着这些人被一一边缘化,甚至哄走。他也担心因为自己坐视不管而今后落下骂名。一些熟悉郭谦的人对其评价是书生意气。郭一直居于强者之下,并无真正一把手的经历和经验。之前郭几次未能上位,或许与其行事风格也有关联。一位奇瑞离职前高管告诉郭谦已不像初来奇瑞时那么英姿飒爽了,大帅哥变成了老帅哥。这几年,他可能是工于心计而劳累了。但两人的命运事实上都牢牢掌控在教父詹夏来手中。一些奇瑞内部人士猜测,这是詹夏来设下的局,是官场惯用的平衡战术。相互牵制的局面更易于詹夏来的掌控郭谦是詹夏来招进来的。而对于郭谦呼声极高却又迟迟未能上位的原因,一种普遍的认识是,尹同跃显然是詹夏来更加信任的人。媒体曾以菩萨低眉、金刚怒目为题来隐射詹夏来、尹同跃及郭谦之间的微妙关系。同时,伴随着海归大腕陈安宁2010年的到来,尹同跃和郭谦竞争的天平似乎再次向郭谦发生偏移。陈安宁甚至拥有比郭谦更加强大的光环,且目前掌管奇瑞汽车整个研发团队,同样位居奇瑞汽车副总经理。而更大的威胁在于,陈安宁成为奇瑞最新合资项目奇瑞路虎捷豹项目的董事长。而这两个顶级品牌的知名度和影响力远高于奇瑞甚至是观致。这意味着,在未来几年,在奇瑞内部的竞争中,陈安宁握有更为有利的筹码。而陈安宁是郭谦招进来的,是力主改革的另一个代表。此前,郭谦的下属已遍布人事、生产、销售等环节。尹同跃已然身在牢笼之中,他无法超脱。我曾当着老人的面摔过盘子。新人也说你思想太落后了,总是对过去念念不忘。我现在睡觉全部靠安眠药。有时候非常累,非常痛苦的时候,那就看看书,看看励志的书。好多人比我难多了,有的连命都不要了。尹同跃透露自己艰难时常看的一本书是洪学智回忆录。洪也是安徽人。他们在朝鲜战争上那种精神,看到他们那种情况,我们现在不算难。尹同跃对说。在回归一个奇瑞并重新定位为技术奇瑞后,首款重磅车型艾瑞泽7上市,售7.89万~12.69万元,共推一个排量8款车型,向着10万元家轿市场发起冲击。同时,奇瑞新近构建的4大产品系列也将陆续推新车,今年还有2款全新车型面世。还将推涡轮增压车型艾瑞泽7作为奇瑞转型后的首款全新车型,品质、工艺、设计大为进步。该车搭载1.6LDVVT发动机,匹配5MT手动、CVT变速箱,共推8款车型。长宽高分别为mm1483mm,轴距达到2700mm,与速腾、轩逸、朗动等主流中级车型尺寸并驾齐驱。技术奇瑞最核心的就是推出了全新的iAuto核心技术平台,它更具标准化和前瞻性。而在这个平台上,奇瑞自主开发的TGDI涡轮增压发动机、6AT以及DCT双离合变速器则备受关注。据了解,尽管此次推出的艾瑞泽7动力总成不算先进,但后期会有涡轮增压车型推出。艾瑞泽7除了品质、工艺、设计大幅提升外,丰富配置也是其一大亮点。除了搭载ESP电子稳定系统,安装坡道辅助和胎压监测系统外,还有7英寸的液晶显示屏,它将倒车影像和GPS等功能揽于一身。艾瑞泽7的竞争对手无疑是帝豪EC7、奔腾B50、长安逸动等大尺寸的自主品牌车型,同时从价格区间也直接对标部分如悦动、宝来等合资车型,要想在竞争激烈的A级车市场站稳脚着实不易。奇瑞构建四大产品系列今年上半年,奇瑞共销售22.3万辆,相比去年同比下滑约16.1%,远低于设定的同比增长30%的年目标,要完成目标销量,奇瑞推出新品迫在眉睫。据了解,奇瑞在推出艾瑞泽7后,今年底之前还有望推出两款车型,一款内部代号为A19或命名E3,另外一款为瑞虎5,分别将于今年9月和10月份推出。在艾瑞泽7品牌名发布之际,奇瑞就对外发布了一个奇瑞品牌战略下的全新产品架构,分别为QQ、风云、瑞虎和艾瑞泽系列。记者从奇瑞内部获悉,未来奇瑞旗下目前在售的20余款车型,都将在未来该产品换代时进行归类,这些车型也将重新进行市场调研,不适应市场的产品将直接剔除掉,预计2~3年内完成所有车型的构建和归类。这样一来,未来市场上如旗云、瑞麒系列都将消失。此前,奇瑞销售总公司内部划分为1部和2部,分别负责不同车型的网络销售。如今,在四大产品架构下,奇瑞销售总公司将采取何种策略还不得而知。不过记者从市场终端获悉,目前经销商和各个大区,仍然按照之前的事宜各司其职。车型方面,除了部分主打冲量车型车源较多,其他车型也都可接受预订,没有哪款车完全确定停产不接受预订。看来四大产品架构的归类还有一段很长的路要走。
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