建筑工程里面，质量保证体系到底指的是什么？它跟项目部管理组织结构人员分工和组织结构图什么区别？_百度知道
建筑工程里面，质量保证体系到底指的是什么？它跟项目部管理组织结构人员分工和组织结构图什么区别？
施工质量保证体系的建立是以现场施工管理组织机构（如施工项目经理部）为主体，根据施工单位质量管理体系和业主方或总承包方的工程项目质量控制总体系统的有关规定和要求而建立的。施工质量保证体系需要根据施工管理的范围，结合工程的特点建立，其主要内容有：
①现场施工质量控制的目标体系；②现场施工质量控制的业务职能（部门）分工③现场施工质量控制的基本制度和主要工作流程（可引用企业质量管理体系的相关制度）；④现场施工质量计划或施工组织设计文件；⑤现场施工质量控制点及其控制措施；⑥现场施工质量控制的内外沟通协调关系网络及其运行措施。施工质量保证体系是通过以上内容所形成的现场施工质量保证的制度性和程序性的文件体系，为现场施工管理组织注入质量控制的活力和机制。施工质量保证体系有如下特点：系统性、互动性、双重性、一次性。施工质量保证体系的运行，应以质量计划为龙头，过程管理为重心，按照PDCA循环原理展开，即计划（Plan），明确目标并制定实现目标的行动方案；实施（Do），包含两个环节，计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展开施工作业技术活动；检查，对计划实施过程进行各种检查；处置，对质量检查发现的问题，及时进行原因分析，采取必要的措施予以纠正。施工质量保证体系的运行，应按照事前、事中和事后控制相结合的模式依次展开
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建筑施工企业为了对影响产品的技术、管理和人员等因素进行有效控制，保证产品质量符合规定的要求，而建立质量体系。质量体系是一个企业的组织结构、程序、过程和资源四者组成的有机整体。通过有系统地编制质量体系文件，并贯彻实施，保持质量体系的正常运行。质量体系文件包括：质量手册（按企业规定的质量方针和目标及适用的ISO9000族标准描述质量体系）、质量体系程序（描述为实现质量体系要素所涉及到各部门的活动）、其他质量文件（即详细作业文件）。质量手册管理要素中的“组织机构图”是表明企业内部各部门、各系统的关系；它与项目部管理组织结构图并不矛盾。另质量手册的质量职责、质量体系要素分配表标明每个要素的主管部门与相关部门；与项目部组织结构人员分工也吻合。且质量体系更注重部门之间职责职权的接口。
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出门在外也不愁项目型组织结构_百度百科
项目型组织结构
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项目型组织（projectized organization，Project Organization） 是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身的组织。包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。
举例来说，如果把第六项目部的所有人员都固定，包括车辆和仪表都固定分配给我们，这样在工程施工紧张的时候固然可以保证工程的进度，但在施工任务不是那么饱满的时候，
项目型组织结构
就会造成人力物力的极大浪费。仪表无法共享，由于缺乏交流，不同项目的成员也无法共享经验和知识，不利于施工人员专业技术的提高。又如目前我们公司的九个项目部中，由于各种原因，造成个别项目部的施工任务不饱满，人员大量闲置，而有的项目部人员又非常紧张。因此为了最大限度的利用资源，压缩开支，节约成本，就必须制定详尽而准确的施工计划，而这对于的工程来说，又是非常的困难。所以这种组织方式在目前也不适合我们单位的要求。
项目型组织结构适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业。常见于一些涉及的公司，如建筑业，航空航天业等。
项目型企业例子：设计院、承包商、、项目管理公司、咨询公司、高度制造商等。
企业内部部门的例子：企业内部的新产品研发机构、企业IT部门、企业内部的基础建设部门等。政府或其它机构例子：政府部门下属的市政开发机构、国防和军事项目开发机构、研究机构等。
在项目型组织中，每个项目就象一个微型公司那样运行。完成每个所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。采用项目型组织的公司不生产标准产品，它的经营业务就是项目。专职的项目经理对拥有完全的项目权力和行政权力（在职能型组织里，项目经理可以有项目权力，但仍保留对分配到项目中的手下人员的行政和技术权力）。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。项目型组织无论从单个项目，还是整个公司来看，都是成本低效的。每个项目必须为专门工作的团队成员提供薪金，即使是在项目某些阶段他们工作很轻松，也得如此。在项目型组织中，为了最大限度地利用项目资源，保证在预算范围内成功地完成项目，需要有详尽而准确的计划和一个有效的控制系统。
在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。专职的项目经理对拥有
项目型组织结构
完全的项目权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了有效地对项目目标和客户的需要做出反应。
对整个公司来讲，项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在任务上的重复，从而造成大量的重复劳动。由于资源不能共享，某个项目专用的资源即使闲置不用，也无法应用于另一个同时进行的类似项目。同样。不同的成员也不能共享知识或专业技术技能，因为每个项目团队都是独立的，团队成员完全效力于自己的团队，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。项目型组织结构适用于那些专职从事项目，不生产标准建筑产品的企业。常见于一些涉及大型建设项目的公司，如建筑业的施工单位与安装单位。
“1+1+1”解决方案强调将项目管理、知识管理或三种进行有机的结合，而不是简单的叠加。
经过多年的实践和发展已日趋成熟，特别是以（项目管理的知识体系，PProjectManagementBodyofKnowledge,简称为PMBOK）为代表所提出的项
项目型组织结构
目管理9大知识领域，被称为项目管理的圣经。然而随着项目型多样，不管是传统的如建筑、房地产等工程类项目型组织，还是高新技术产业、、咨询等服务型项目型组织，或者企业中研发、战略管控等以项目方式运作的部门，都面临着同样的问题，即如何积累项目的最佳实践，重复项目实施的成功，构建组织持续的竞争力。
企业中不同层级的人员面临着不同的困惑，对于管理层：如何围绕项目进行全盘计划、及时、动态跟踪、精确分析，使企业范围内的各种资源高效率协同有序行进，通过提高项目管理能力来提高企业经营能力；如何建立企业自己的项目管理标准经验知识库和的，以达到项目成功的可重复性，实现的优化，将公司一个项目的成功变成普遍的项目成功。对于执行层：如何建立规范的权责清晰的项目管理体系，同时快速的获取所需的信息和经验知识，避免重复劳动和从过去的错误中学习，以提高工作效率？
针对以上这些问题，提出了针对项目型组织的项目管理++知识管理的理念（简称“1+1+1”解决方案），“1+1+1”解决方案强调将项目管理、知识管理或流程管理三种管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，从而产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果，即1+1+1&3。该解决方案的核心在于将项目管理的通用管理过程和重复性的项目实施过程通过流程进行规范化，通过针对不同类型项目的任务分解构建项目树状结构，同时融入知识管理的理念，使项目过程中的宝贵知识经验如树干的枝枝叶叶得到不断积累和生长，从而使项目型组织建立起稳定的可持续积累的业务框架。
基于以往咨询项目的经验，本文提出该解决方案实施的三个管理要点以及IT实现的关键功能需求。
项目分类明晰化
目前很多项目型组织的管理处在粗放式管理阶段，具体表现为大部分项目采用同样的管理方法和过程，的管理模式，这种管理方式看似简单易操作，降低了企业的，但往往造成“眉毛胡子一把抓”的现象，无法确定管理侧重点；多个项目资源冲突难以协调，项目管
项目型组织结构
理部门、项目负责部门、项目经理等各级管理者在项目运作中职责无法明确，导致项目协调成本高。而由于每个项目都有特殊性，很难建立规范化的项目管理标准。要解决以上问题，使项目型组织实现从向精细化管理转变的第一步是必须建立明确的项目分类分级标准。
首先是根据项目涉及的工作内容和性质划分，如对于IT类项目，可分为应用开发项目、基础设施建设项目、管理优化项目等，通过项目分类，可建立针对不同类型项目的工作任务分解结构，以及各工作任务的管理要求及评价要素。
其次是根据项目的重要性、、风险性等几个维度评价确定项目级别，针对不同级别的项目明确各级部门和岗位的管理职责，做到重点项目重点关注，同时可基于项目优先级进行，以及对项目资源进行优先排序等。
项目分类分级一方面应符合“完全穷尽，相互独立”的原则，另一方面，更重要的是必须要便于理解，可基于以往项目经验定义多个参考样例。同时标准的定义应在组织内达成，使大家都用同一种语言说话，从而减少。通过分类分级，为基于不同类型项目过程的标准化奠定了基础。
A类项目全程控制，进行项目进度、质量和管理。部门内设备和人力资源调配、和。项目实施计划和项目任务分配，项目成员绩效核定。
B类项目里程碑控制，对里程碑进度、质量和预算进行监控管理。部门内设备和人力资源调配，部门间资源协调，绩效和质量审核。项目实施计划和项目任务分配，项目成员绩效核定。
C类项目里程碑关注，获取里程碑进度和预算进展。部门设备和人力资源调配，对里程碑进度、质量和预算进行监控管理。和项目任务分配，项目成员绩效核定。
D类项目部门设备和人力资源调配，对里程碑进度、质量和预算进行监控管理。项目实施计划和项目任务分配，项目绩效管理。
项目过程标准化
项目过程包括项目的管理过程和项目的实施过程（或称为工程过程）。对于项目型企业来说，其核心竞争力之一 就在于对各类型项目的过程进行标准化，提高快速交付能力。这种观点也许会受到追求创新的项目型组织的挑战，特别是一些研发和服务型机构：“我们是研究院所，讲
项目型组织结构
的是创新，标准化不就没有创新了？”“我们都是服务性的项目，都不一样，没办法标准化？”对于第一个问题，不同类型项目标准化的重点不同，如对于科技类、研发类项目强调过程监控和评审机制等管理过程的，使所有项目都建立统一的基于企业战略和满足市场需求的评价方法和标准，关注怎么做不偏离；而对于服务类型的项目，当服务内容要反复提供时，还要强调实施过程的标准化，关注怎么做能提高效率。每个项目都有其特殊性，所以在项目标准化的过程中需要基于前面提到的分类分级划分，制订对于不同级别项目的过程裁减标准，以同时满足标准化和差异化。
各类型项目过程标准化的建立可按以下步骤进行。
首先划分项目的阶段，明确每阶段的过程活动，确定活动间的关联，明确每项工作的前置任务；
其次，对各种需要重复进行的工作建立规范化的工作流程。许多项目工作，包括项目变更、采购、等，在项目中总是在重复多次发生的，企业可以运用方法对这些重复性的工作进行有效的管理；
最后考虑不同的和特点，对于某一项目工作任务，可设定在不同级别项目中为必选、可选或不需要。
项目内容知识化
通过项目过程标准化建立了项目的过程框架，但是依然只见骨干，不见血肉。项目每一步要完成的工作内容所涉及到的相关知识文档是项目型组织能够积累产生的真正价值和财富。基于项目推动的必须能够不断积累项目经验，将个人的转化为组织的知识资本，将在项目中形成的各种知识视同组织的进行管理，形成强大的。对处于新中的项目
项目型组织结构
型组织，其良好的，极大地降低了关键人才所带来的经营管理风险，有效的知识管理可促进其知识积累与扩散，并使企业的得到持续保持。
大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施过程中依然难以推行，其中存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在后再整理，完整性和时效型无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。企业内独立的知识管理部门往往脱离，通过收集到的都是一些与核心业务关系不大的文档资料。
“1+1+1”解决方案的核心在于项目过程和知识管理过程的同步。在和流程环节的每一步明确相应的输出文档和参考文档以实现的传播。通过对输出文档制订模板和样例，对以往的项目最佳实践予以提炼，同时相关的参考文档可方便项目组快速的获取相关的知识资料，从而实现快速学习和交付。对于项目中的传播可在流程或项目关键活动节点中增加相应的沟通交流或者AAR机制，对项目经验及时进行总结形成典型案例等。
“1+1+1”解决方案的IT系统实现
管理和业务的需求最终要落实到IT平台上。“1+1+1”解决方案对于信息系统的实现提出以下关键功能需求：
项目管理功能
项目管理作为项目型组织的业务运作核心，相应的项目管理功能必然也成为信息系统的核心需求，应可实现组织内所有项目群与项目从启动、规划、实施、控制到验收的过程中的计划、进度、成本、资源、风险的管理。
流程管理功能
工作流配置功能：可根据不同项目过程业务流转要求进行及流转方式的设计，并在项目实际执行过程中动态启动业务流程。同时由于项目各活动之间存在的关联关系，可进行各流程间关键节点及依赖关系的检查。如，某一流程只能在所有前置任务完成后才能启动。
权限管理要求：对于流程和知识的管理，如何使“合适的人在合适的时间看到合适的知识信息”，对系统权限管理提出比较高的要求。在项目管理过程中，比较特殊的就是项目的授权，比如如何根据的成员对项目的文档进行自动授权。
知识管理功能
项目任务、、的三位一体：可按照和项目级别定义所对应的项目过程标准化模版，包括项目工作任务分解，相应的流程和每个活动相关的项目文档定义，实现项目任务、工作流、的统一，从而通过IT系统使和复用得到强制进行。
项目过程标准化模板的积累与应用：项目实施完成后，可将实际实施的项目导入到组织经验知识库中进行提炼、完善与改进，从而形成新的项目标准模板。项目建立时，系统应根据项目的类型和项目的重要级别所对应的项目过程标准模版自动初始化项目，实现知识的再利用。
项目动态的生成：可按照项目、、等动态的提取相关的知识资料生成知识地图，以进行项目知识的展示，从而以简化信息检索过程，提高的便利性。
经营分析功能
随着项目型组织持续积累和发展，如何基于以往的数据进行提炼挖掘，形成知识以支持高层决策也是信息系统需要考虑的新需求。对于项目型组织经营分析可从客户、项目、人员和知识四个维度去分析，其中客户和项目是业务管理的核心，而人员和知识构成项目型组织的核心竞争力，是项目型和发展的基础。通过经营分析体系构建稳定的分析结构，通过对历史数据的各种分析从而促进项目型组织的和优化。
项目型组织的优点是
每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法。在大型组织中，团队结构一般作为的补充，既能得到官僚结构标准化的好处、提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。[1]
项目型组织的缺点是
小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；稳定性不好，经济性也差；团队必须持续不断地注意管理；小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。[1]
任浩．组织行为学——现代的观点．北京：清华大学出版社，2011.3：355-356您的位置：
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大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨
摘要：多项目管理是现代大型建筑工程企业面临的现实问题，探讨其组织结构设计具有重要的现实意义。首先分析传统项目管理组织结构的特点，然后分析了多项目管理对组织结构的要求，根据流程导向理论，提出了流程导向的组织结构理论模型。以ZJEJ公司组织结构的现状为例，依据理论模型对其进行改造，给出了新的组织结构模型。关键词：多项目管理；组织结构；流程导向是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，决定着企业的控制系统包括信息流和物流，也决定着一个企业的的程度以及企业的灵活性与开放程度等，最终会影响到企业多项目和效益。&&&&& 现代大型建筑工程企业同期多项目运行是普遍现象，多项目涉及跨行业和多领域，对于多项目的管理已经成为企业管理主要内容。建立以项目为导向的，最主要设计和优化企业多项目管理组织结构。多项目企业多项目管理组织结构设计，其原理类似于一般企业组织结构设计，然而又超越于一般企业组织结构设计。在同一时期，企业运营多个项目，使得企业在多项目之间的和协调、部门之间的协作等方面的冲突越来越多，传统的组织形式已难适应企业多项目管理，因此，必须对原有组织模式进行改进，设计一种新的更加有效的企业多项目管理组织形式。一、传统特点分析&&&&& 传统的项目组织形式有三种：职能式、项目式和矩阵式，其定义可参见文献[1]。在以往的文献中，关于各种组织形式的优缺点讨论很多，本文进行了简单比较，见表1所示。表1 三种组织结构形式的比较组织结构优点缺点职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目式能控制资源向客户负责项目间缺乏知识信息交流资源缺乏综合调配矩阵式有效利用资源专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双重领导需要平衡权力项目之间缺乏协调&&&&&& 从表1可以看出，这三种组织形式优缺点很明显，一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时相比前两者呈现出了明显的优势。但总而言之，这都是针对单个项目，面对企业多项目管理，如何满足多项目管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。二、企业多项目管理对组织结构的要求&&&&& 随着企业的发展，企业从原来的小规模单项目经营走向大规模多项目经营，项目规模的扩大、数量的增加以及项目在地域上的拓展，使得面临新的问题。多项目管理情形下，项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间协调难度加大，这都对企业组织结构提出了新的要求。&&&&& 1．解决好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配。企业多项目管理不仅要处理好每一个项目内部的不同阶段平衡问题，还要处理多个项目之间的平衡问题，再加上不同项目具有不同的工作难度、不同实现目标和不同的收益，使得项目间的冲突较大。因而必须处理好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配，保证所有项目都能顺利完成，以实现企业整体利益的最大化。&&&&& 2．协调好项目部与职能部门的关系。在中，也存在项目部门与职能部门之问的协调问题，但多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。原来各职能部门都是围绕着单一项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理，但在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及对哪个项目服务优先的问题，当职能部门忙闲不均时对不同项目服务深度问题，对跨行业、多领域的各类不同项目，职能部门专业和管理能力能否满足项目要求的问题，都可能导致职能部门与项目部门之间责任推托和矛盾深化。&&&&& 3．解决好多头领导的问题。无论在单项目管理中，还是多项目管理中，都有可能出现一个项目组成员既要向他所属项目的项目经理汇报工作、又要向其原来的部门领导汇报工作的情况，当两个上级意见不一致时，他就会不知所措，无法进行正常的工作，这种问题十分不利于项目的完成，必须从组织结构上合理分配好和部门主管之间的权力，彻底解决好多头领导的问题。&&&&& 4．组织结构应该扁平化。扁平结构是指管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形态。扁平结构由于层次少，信息传递的速度较快，组织适应性强，同时较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。&&&&& 5．组建多项目支持体系和多项目监控体系。由于外部环境的变化和内部资源的限制，在企业多个项目实施过程中，必然会遇到各种各样的问题，为了保证项目顺利完成，有必要为项目管理提供支持，这种支持包括业务支持和行政支持两项。另外，任何项目即使事先经过认真的分析与准备，在实施的过程中也难免会出现一些意想不到的情况，所以，这就需要有专门的组织对项目的实施进行控制和监督。项目管理监控体系一般包括业务监控和财务监控等。三、一种流程导向的多项目管理组织结构的构建1．基于流程的组织的内涵&&&&& 基于流程的组织(process-based organization)，是以业务流程为主干、以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织[2]。在项目型企业，由于组织的运行机制是围绕业务流程开展各项活动，职能单元只为业务流程提供服务性支持，因此，项目是该类企业最主要的流程。在基于流程的组织模式中，基本活动单元是项目团队，流程的执行就是由项目团队来完成的。流程体系及基本流程团队组成的组织系统代替了传统的职能管理的多个部门。2．以流程为中心的企业多项目管理组织结构设计&&&&& 由此，可以设计一种流程导向的企业多项目管理组织结构，如图1所示[3]。图1 流程导向型组织结构模型&&&&&& 流程导向型多项目管理组织结构模式彻底地打破了传统劳动分工理论的思想体系，强调建立以“流程导向”来代替“职能导向”的项目组织形式。在基于多项目管理的企业中，每个项目是一条贯穿企业各职能部门的流程。项目经理领导跨职能部门组成的项目成员实施这些流程，并对流程的绩效负责。流程（项目）团队成为授权小组，对项目团队有自我管理和决策的权力。职能部门经理失去了传统的权限，他们在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色，对参与流程的职能人员进行专业技能的培训，同时从职能的角度制定专业性的公司规范和制度，并配合流程（项目）经理实现项目目标。而部则从企业全局的高度，对所有项目进行统筹规划，并授权和监督项目经理。&&&&&& 流程导向型组织结构能够有效地解决多项目管理的问题，具体表现为：&&&&&& （1）基于主导业务流程的项目组解决了主要职能部门间协作困难，企业整体效率低下的问题。在传统的组织中，人们习惯于将信息层层向上汇报，并等待直接上级的命令和指示，部门间的横向沟通和工作衔接十分困难。而在流程导向型的项目组织中，参与流程的职能人员不再向职能经理汇报工作，而把与流程有关的信息直接反馈给项目经理，并受项目经理的统一指挥和协调。项目经理直接领导跨职能部门的项目组，把各职能岗位内化在一个团队中，使各职能岗位之间的合作更为频繁，解决了各职能岗位分散在部门时部门间相互推诿、效率低下的问题。同时，经授权的项目组实行自我管理和决策，极大地提高了流程的运营效率和流程团队的责任心。&&&&&& （2）对项目经理的充分授权，解决了“项目”和“职能”的双重领导问题。在流程导向型的项目组织中，项目经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤，订立工作计划和预算，并根据各职能部门为本项目提供专业技能服务的程度为职能部门分配预算金额。他们以“流程的绩效”为标准对流程的业绩进行评估，并将评估结果作为每个员工考核的一个重要指标，与其薪酬和晋升直接挂钩。职能部门经理逐渐丧失了传统权威，成为组织中的专业“教练”和任务协调者，他们不再插手项目管理的具体环节，而更多地关注部门员工的雇佣、提升、和学习培训，并负责对员工进行专业技能的评定。平时，员工由各职能部门负责培训和管理，而当各项目需要时则进入各流程团队，由项目经理负责使用和管理，职能部门经理负责指导和支持。权力中心向流程的倾斜保证了切实以流程为中心的原则，避免了“项目”和“职能”双重领导的现象。&&&&& （3）工程项目管理部统筹协调所有项目，解决了各项目之间协调困难的问题。它在流程导向型组织中履行两种职能：一是协调企业所有的流程；二是授权和监督每个项目经理。工程项目管理部成员一般由企业最高层次的经理组成。他们明确企业的使命和战略，对每个项目的主导业务流程的重要性和优先级了如指掌，因为他们能够从企业全局的视角对所有的项目进行权重分配，并根据每个项目流程的权重分配资源，以实现整个企业的最优投入产出率。工程项目管理部对项目经理的授权和监督，既保证了项目经理指挥和协调跨职能团队的权力，又防止了项目经理滥用职权而造成企业不必要的损失。&&&&& 另外，还可以根据企业多项目管理的需要，设立跨职能的委员会，以此来强化项目遴选、项目监控、财务核算、项目评价等职能，重点制定企业多项目运行规则、标准和相关的管理制度，以便于其对下属企业项目群进行有效的牵头组织管理。四、实例分析1．ZJEJ公司原有项目管理组织结构及其缺点&&&&& ZJEJ公司原来的组织形式为直线——职能型，如图2所示。公司的组织运营是围绕职能及其分解以后的工作或任务来组建的。总公司对项目管理的组织结构是总公司、分（全资子、控股子、参股）公司、项目部三级架构。工程项目从项目确立、前期准备、施工建设，到最终项目竣工，交付客户，其流程要经过公司上下几十个相关部门，涉及大量的协调沟通工作。&&&&& 随着公司规模的扩大，管理层次的增多，信息传导与沟通的成本急剧上升，信息常常在传递过程中失真，从而导致了企业管理效率低、成本高、浪费大、决策迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。此外，ZJEJ公司的这种职能导向型多项目组织模式容易造成企业核心流程（项目）不明确，导致高层领导者将过多的精力放在细枝末节的次要流程上，把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视了整个组织的合作，形成了“本末倒置”的局面。2．ZJEJ公司流程导向型多项目管理组织结构&&&&& 由于ZJEJ公司承接的工程项目的规模不断增大，复杂性增强，采用价值增值和成本控制等改良的方法已经很难使企业有效解决遇到问题。为了适应多项目管理的要求，一场彻底的流程重组与组织结构变革迫在眉睫。项目管理组织结构急需扁平化，减少次，以增强公司总部对项目管理的掌控程度。&&&&& 根据流程导向的组织结构的理论模型，立足公司现有的人员配备，尽可能保留原组织结构的优点，以利于公司正常的管理，ZJEJ公司高层在咨询公司的帮助下实施了一系列的改革。公司对项目管理的组织结构，由过去的总公司、分（全资子、控股子、参股）公司、项目部三级架构变为公司、项目部等两极扁平管理架构。按流程导向组织机构理论，构建了公司多项目管理组织结构模式，辅以信息化沟通平台，建立了纵、横双向沟通渠道。根据多项目管理需求，公司新设立了工程项目管理部，作为公司直接管理项目部的组织结构。新设立若干跨职能委员会，用于指导公司多项目管理的工作。改变了原有的若干控制关系，重新分配权力，以利于公司对多项目管理的统筹管理。在新的组织结构中，完全将项目作为公司的核心流程，其过程都可为公司所观察、监督、控制和调整，直接体现企业的价值链及其关键性指标。打破了原有森严的等级制度和职能部门间以及项目部与职能部门间的合作壁垒，职能部门作为支持部门，为项目部服务。ZJEJ公司多项目管理组织结构如图3所示。图2 ZJEJ公司组织结构图&&&&& 工程项目管理部统筹协调所有项目，并对项目经理授权，解决了各项目之间协调困难的问题。项目经理是具体某一个项目的总负责人，受命和监督于工程项目管理部，有权联合各下属职能岗位或职能部门，能有效地支配和控制组织的资源，从而实现项目的总目标。跨职能委员会，职能部门和分（全资子、控股子、参股）公司根据项目的要求派专业人员承担相应的专业主管(项目不需要时他们就回到各自的部门)，组成项目团队直接参与项目建设，受项目经理的统一指挥和协调，并直接向项目经理汇报工作。虽然项目经理对职能经理没有直接的领导权，但他可以通过项目经费的分配和对职能人员的考核使各职能部门真正在项目团队中实现协作。&&&&& 与传统项目组织结构相比，流程导向项目管理组织保留了其优点，并克服了其缺点。新的组织结构保留了直线职能组织中职能清楚，矩阵式组织反应灵活、注重客户，项目式组织能控制资源等优点，又克服了直线职能组织中反应缓慢，矩阵式组织多头领导，项目式组织项目间缺乏协调、资源平衡差等缺点，公司对项目的直接监控能力得到大大加强。在多项目并行实施过程中，公司通过工程项目管理部对所有项目实行全面的协调和监控，达到企业整体绩效最优的目的。总之，流程导向型组织模式解除了ZJEJ公司在扩张过程中的种种困惑，经过流程重组和组织变革，公司重新焕发出了勃勃生机。图3 &ZJEJ公司多项目管理组织结构图参考文献[1]&&&&&&&&&&&& 白思俊，现代项目管理，机械工业出版社，2003[2]&&&&&&&&&&&& 石磊. 企业多项目管理组织结构模式研究——流程导向型组织结构模式设计.济南：山东大学硕士论文，2005[3]&&&&&&&&&&&& 刑以群，郑心怡，一种新的多一一流程导向型组织结构模式探讨.软科学.)： 42 – 45[4]&&&&&&&&&&&& 张华明.多项目下的项目型企业组织结构初探.现代管理科学，)：13-14[5]&&&&&&&&&&&& Verma. V Human Resource Skills for Project Managemer. Project Management Institute, )：167-175[6]&&&&&&&&&&& Micael Hammer，James Cham py．Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution[M]．NewYork：Harper Business，1993
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