第A11版：财富周刊·讲坛
管理者如何与老板相处？
相知才能长久 合作才能共赢
　　主讲嘉宾王刚
　　文/羊城晚报记者&戴曼曼&　　实习生&陈勇钦&柏亚婷　　图/羊城晚报记者&陈秋明　　当越来越多的职业经理人活跃在商界的时候，公司里已经不仅仅是简单的老板与下属关系，更有管理者与老板的关系。管理者与老板都是企业的脊梁，在把握好自己的角色的同时，相互之间的有效沟通更是实现联动的关键所在。8月29日，由羊城晚报主办、越秀集团独家冠名、中山大学管理学院担任战略合作伙伴的财富大讲坛邀请中国本土精细化管理实战专家、北京大学情商研究中心研究员王刚，细说老板和管理者如何相知相处，并走得更远。　　A　　价值观趋同&才能“打断骨头连着筋”　　“人的一生，是合作的一生。领袖伟人，凡夫俗子，概莫能外。”这是王刚这位知天命者对合作重要性的认识。生活中面临各种合作，同事邻里、管理者与老板、夫妻之间都存在合作关系。早些年或许单枪匹马能够创业成功，但在今天的移动互联网时代，必须讲求“互联、互动、互利、互助”。用他的话说：“企业要想长久生存，合作是必不可少的。”　　在王刚看来，合作既要讲原则，讲方法，更要有智慧。管理者与老板在价值观、情商、用心和用脑、团队意识、盈利模式、信仰、效率意识等方面有着种种区别，认清这些区别，两者才能维持长久的关系。　　王刚认为，影响合作成败的因素很多，例如性格、作风、目的、愿景等，但是这种看不见摸不着的决定性因素则是价值观。爱多VCD创始人胡志标和陈天南不欢而散就是典型例子。上世纪90年代，27岁的胡志标带领爱多VCD创下27亿元的产值，并且希望扩大规模做大做强。然而，另一创始人陈天南持相反的观点，趋于保守。由于价值观不同，最终爱多神话酿成悲剧，昙花一现，迅速走向没落。　　王刚也谈到自己的例子。他跟一位湖南的合伙人虽然性格迥异——自己较为内敛，对方却比较刚强直爽，但是，为了共同的目标——在一生中做一件有意义的事情，他们走到一起，打拼十年。“曾经拍过桌子”，但是最终“打断骨头连着筋”。而“筋”就是价值观。　　“很多人认为价值观属于哲学范畴，但是属于哲学范畴的价值观并不神秘”，王刚认为价值观就是一系列有价值事物的排列顺序。每个人都有自己的价值取向：金钱、地位、权力、名誉、信仰、事业、感觉、面子……这些事物在内心的排位，就是自己的价值观。　　在王刚看来，价值观趋同，才能走得更远。他从营销、人力资源、总裁助理再到副总这个职位，一路走来，见证了价值观的重要性。　　然而他在现场告诫各位管理者和老板，当价值取向不同时，不要很冲动地选择换一个合作者，“很多人总以为下一个是最好的，但走遍天下，都不会找到最完美的合作对象。”　　B　　慧由心生&情商比智商更重要　　“管理者大多智商高，但情商相对老板来说低一些。”王刚的一席话曾引发在场诸多听众的笑声。而在王刚看来，老板多数情商很高，智商略低于管理者。何为情商？王刚总结出一句话：“情商是一个人与不喜欢的人和不喜欢的事情打交道的能力。”　　人生的路为何越走越窄？“很多时候是我们情商不足，没有容人之心。”王刚说他见过很多人对于不喜欢的人和事，就避而远之。但是，闪躲逃避并不能解决问题。“有时候老板真的不把自己当人看。”他举了自己辅导过的一位客户的例子，20年前，这位老板想追讨东北经销商30万元货款，但对方在饭桌上摆下30杯酒要他喝下，一杯一万元。老板是南方人，不善饮酒。最后，喝到被人抬回去。第二天，他看着枕边有一张30万元的支票，眼泪就刷刷地流下来。“在面临类似酒局的时候，大多数管理者可能会说‘算了，大不了不要钱了’。”王刚认为这是管理者专业知识明明比老板强，赚钱却不如老板多的原因。　　管理者与老板还有一个不同在于，前者精于用脑，后者则善于用心。管理者“用脑做事，用脑待人”，站在管理的角度，凡事有对错之分。而老板是“用心做事，用心待人”，立足于经营的视角，关心的是“效果”。“脑子给你聪明，但不能给你智慧”，王刚认为用脑让人复杂，复杂令人疲惫，疲惫产生应付，应付消耗能量。　　相反，用心让人专注，专注令人宁静，宁静让人单纯，单纯给人力量。爱动脑筋的人，常常想着哪个领域更容易赚钱，待遇更好，通常做事有所保留。王刚认为用心的人，会抵制住种种诱惑，在一个领域精耕细作，“成功有时候只是时间问题而已。”　　C　　懂哲学&善带队&有信仰&担风险　　“管理者大都缺乏哲学思维，凡事找客观原因，求外不求内，关注方法与技术，不注重从哲学层面思考人生得失与职场成败。”在王刚看来，通常老板经历了商海浮沉，善于总结成败得失，从而形成适合社会与市场生存的法则，即人生哲学与经营哲学。　　王刚认为，道家的阴阳平衡很值得企业家借鉴。他与现场的管理者和老板在选人问题上进行了互动。他的观点是，在选人用人上，“用人不疑，疑人不用”难免走向极端，到最后无人可用。而“用人要疑，疑人要用”则考虑了人性的弱点，需要信任也要监督，从而达到阴阳平衡。“不懂哲学的老板，企业难以做大做强，不懂哲学的管理者，管理难以落地，难以得到老板认同。”他举例日本著名的企业家稻盛和夫、华为总裁任正非都是将哲学平衡应用到极致，“因此办企业、搞经营还需要懂哲学。”　　作为长期观察企业管理的实战派，王刚观察发现，管理者与老板的区别还体现在带领队伍的欲望和能力上。管理者通常只是把带队伍当作任务，组建团队的欲望不强，视为包袱。由此，与下属相处时用心不够，用力不足，交流自然不理想。长期以来，管理者与下属的关系无外乎是工作关系，上下级、管理与被管理的关系。　　然而，老板的特质正好相反。一般来说，老板有着强烈的带领团队的欲望，并将团队视为企业发展生存、竞争力的关键。从而，老板与下属的关系是兄弟关系、师徒关系，更高层级的是师生关系。　　“有些‘海归’空降到国内民营企业，下班之后跟员工就没有任何关系，认为这是不干涉他人私人空间，还振振有词地说在美国都这样。”而王刚认为在中国就不一样，“如果没有教导员工怎么解决问题，跟你学不到东西，你很难降服手下。”他表示，&特别是民营企业的老板，要像《亮剑》的李云龙一样，有着“老大”的担当。　　D　　“超人”与“人才”的合作　　王刚被外界所知，还和他的一段经历有关，他曾经追随“中国打工皇帝”段永平（小霸王、步步高的创始人）多年，从普通管理者做到了行政副总。他现场分享并感激了段永平对他的影响。“一块钱做一块钱的生意，这不是市场经济，一块钱做十块钱的生意，其中九块钱是信用。”王刚学到了段永平的信仰，也就是讲信用。&　　他发现，无信用不管理，但有钱人不一定有信用，守信用的人未必是有钱人。段永平说过，你若想守信用，把守信当作自己的生命看待，就一定能做到。　　王刚形容管理者是“人才”，是因为管理者把自己当人，而在他看来，很多老板不把自己当人，故而成为了“超人”。管理者与老板的关系恰恰就是“人才”与“超人”的关系。　　王刚认为，管理者与老板各自承担的风险差别很大。老板随时面临见不到“后天的太阳”，这是由盈利模式决定的。管理者大都是先谈好薪酬，再进行工作。由此，他们的盈利模式是“先定回报再付出”，带来的结果是回报有限。相反，老板是“先付出，再求回报，付出多回报高”。老板投入一笔资金，有没有回报，自己也不清楚，但他们敢于承担风险，对于管理者认为“条件不足”的事情，他们选择“做了再说”。　　E　　把握好助手和副手的区别　　作为“超人”身边的“人才”，管理者的定位事实上仍然有所分别。王刚将其归为两类，一类是助手，这类人包括总经理助手、董事长秘书、办公室主任等；一类则是副手，包括部分的经理、副总等。　　“助手要当老板的影子，而副手要做老板的镜子。”王刚说这两类人与老板相处虽然大原则一致，但又有细微区别。作为助手，老板走到哪里，你就跟着走到哪里，如影随形，老板所说的话要记录，而当老板出现在前台，自己则需要自动隐身，“就像阳光一照射，影子就不见了。”王刚认为，好的“影子”从来不会跟老板争抢功劳。　　其次，作为老板的助手，要做到“老板没想到的，你要想到；老板想到的，你要做好”。王刚认为，作为助手，还要做到甘为绿叶映红花，要协助老板作决策，但切忌替老板作决策。他尤其建议现场做过一段时间助手的人，“时间长了，别人有可能把你当作老板，但你千万要小心，一定要认清自己只是老板的助手。”　　而作为副手，王刚认为和助手的角色扮演略有区别，必须当好老板的“镜子”。“老板站在你面前就能看到自己。”王刚认为副手要能急老板之所急并且具有独当一面的能力。　　“副手还有一个特质就是勇于担当。”王刚认为好的副手一定不能够推卸责任，反而应该坦然面对功过，甚至看淡功利。　　王刚还建议副手们一定要“甘为人用，才能实现价值”。他认为互联网时代有两类人，一种是整合别人的人，另一种就是被别人整合。老板能利用你，说明你有能力，有使用价值，你应当心甘情愿被人用。而往往有些人当不了老板，又不甘心被人用，只是占着职位。　　“所以要么做老板——用人，要么就被人用。”王刚认为被人用时应该感到喜悦、快乐，因为起码自己有价值，“用你的人越多，你的价值就越高。”　　支招　　与老板相处，学会换位思考　　“千万别和老板讲对错！”王刚现场给各位管理者支招，讲了与老板相处的技巧。第一点就是学会换位思考，站在老板的角度考虑问题。　　“很多老板的观念很难短时间改变。”他结合自己多年的经验，现场送上第二个法宝——用事实说话。除了用事实说话，他觉得还可以用数据和行动证明。　　不过，现场他也批评一些职业经理人虽然尽职尽责，但是缺乏主动沟通的能力。“不仅仅是对老板，甚至对下属，认为我是领导，不用主动。”他认为，作为管理者，主动与老板和员工沟通一样重要。　　“用心相交，为企业讲原则。”王刚说作为管理者，很多时候再坚持一下，可能老板就同意了。“很多老板习惯性怀疑，就像大家习惯买东西讨价还价。”他说只要经理人坚持和老板聊这件事，到一定程度，老板会被影响并开始重新考虑你提出的方案。　　管理者与老板的合作到什么程度才称得上是达到境界呢？王刚在现场总结出四点。对管理者而言，第一个境界就是用业绩证明能力，换取回报；二是用老板的心态打工，从经营角度管理；三是修炼自己，改变老板；最后和最重要的是和老板一体化思维。“与你的老板融为一体，荣辱与共。”在王刚看来，这也是最高境界，“你就是我，我就是你，最好能找到志同道合一直走下去的合作伙伴”。
戴曼曼、陈勇钦、柏亚婷
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& 这样的“合作”，不是双赢，是败坏伦理_1200字
这样的“合作”，不是双赢，是败坏伦理_1200字
作者：& | & 高三&&
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&山羊过独木桥&比赛，两人在狭窄的独木桥上相遇，需要竭尽全力把对方摔出独木桥，自己走过去才能取得胜利。可是，两个聪明的选手想出了绝妙的办法，他们彼此&合作&，相互抱住，转身换位，全部通过了桥。这种做法引起了轩然大波，人们不禁要问：这样的&合作&，是双赢，还是败坏伦理呢？
首先，两位运动员的做法是不是破坏了规则呢？&山羊过独木桥&比赛的规则中，对两个人合作度过独木桥这种行为并没有明确的规定。既然没有明确的规定，连&规则&都没有，又何谈对规则的破坏呢？&法无禁止即许可&，两位运动员作为规则的执行者，比赛的参与者，不拘一格，抓住了规则的漏洞，钻了规则的空子，确实很有新意。在这一过程中，双方互相协作，实现了其利益的最大化。
但是，这两位运动员的行为是否就是双赢，是否值得大书特书呢？是否在伦理道德层面站得住脚呢？显然不能。首先，比赛本身的意义就是实现优胜劣汰，如果每个人都这样做，强弱胜负无法分辨，那比赛本身就失去了举办的意义。其次，现场的观众花费时间和精力来看比赛，他们希望看到的是一场真实的较量，一场真实的比拼。如果运动员为了保全自身的利益，钻规则的漏洞，奉献的是一场毫无意义的劣质比赛，这样一来，显然，观众的利益就遭到了侵犯。
在当今体坛，这样的事情俯拾即是。前几年的中超联赛，假赌黑盛行，其中一个重要原因就是各俱乐部队站在自身的利益角度进行考量，而忽视了职业道德和职业规范。有一位俱乐部老板曾经说过：&两支实力相近的俱乐部，如果主客场都玩命踢，主客场都打平，不仅双方运动员会很辛苦，而且两队只能从对方身上拿到两分；而如果两队提前商量好，在你的主场我让你，在我的主场你让我，不仅主场球迷很高兴，双方运动员不劳累，而且双方能从对方身上各拿三分，何乐而不为呢？&可是正是这种&何乐而不为&做法的长期存在，破坏了中国足球正常的秩序。我们办职业化联赛的初衷是为了让队员通过多打比赛，在不断地切磋和激烈的对抗中提高水平的，而当我们的职业联赛中，假赌黑盛行，我们的运动员水平怎么会有所提高呢？在参加国际比赛的时候，我们的男足又怎么能够&冲出亚洲，走向世界&呢？
在2012年伦敦奥运会上，中国羽毛球队发生了骇人听闻的消极比赛事件，女子双打运动员于洋、王晓理为了不让自己和队友在半决赛提前遭遇，以包揽金银牌，公然不顾体育道德和现场观众的感受，利用比赛规则的漏洞，故意在小组赛最后一轮输给韩国的一对选手。因为这场比赛的连锁反应，另一场比赛也出现了故意输球的情况。观众进场买票，花了金钱和时间，是为了观赏一场精彩的羽毛球比赛，可是看到的却是两场比赛谁失误更多，互相比着发出界、发下网的愚蠢比赛。试问：这样的比赛健康吗？这样的比赛难道不是对羽毛球运动发展的一种极大戕害吗？不是对现场观众的极端不负责任吗？
让我们回到&山羊过独木桥&的比赛中来。世间的规则无非三类：情、理、法。两位运动员相互抱住，转身换位的行为虽然钻了比赛规则的空子，但&法无禁止即许可&，在&法&这个层面是可以说得过去的。但是在伦理和道德层面，这样的行为使比赛本身失去了意义，全然不顾现场观众的感受，显然是违背体育道德的。而当比赛本身失去意义，观众不买账时，这种所谓的&双赢&就变成了&全输&。但正所谓&魔高一尺，道高一丈&，正是因为这种违背体育道德行为的出现，才会促使规则的制定者进一步完善规则，填补规则的漏洞。只有比赛规则进一步加以完善，双方运动员才能在规则的范围内为我们奉献一场精彩的比赛，比赛的质量才会得以保证，比赛本身才会变得更加有意义。
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