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怎样才能投资办企业做老板？
怎样才能投资办企业做老板？
北京天则经济研究所段绍译
&欢迎光临段绍译富爸爸游学院网：&
老板不是天生的，做老板需要长时间的学习和摸索。但我认为一个人只要具备以下几个条件，就容易做老板：
　1.有做老板的强烈愿望；
　2.有高中以上学历（不排除学历更低就不能做老板，我就已经培养了很多只有初中学历的人成了百万老板）；
　3.信誉和人品良好（这也不是天生的，可以慢慢培养；但如果你认为守信用不重要，那你不要做老板）；
　4.有一定的本钱（不一定要很多，我曾经就是靠借两万元起步的），学会理财（如果你现在还不会，我可以帮你）；
　5.要善于合作，不要斤斤计较，只有这样才容易找到更多的合作伙伴，才能让你得到更多的合作收益；
　6.勤奋刻苦，学有专长（如果你现在还没有专长，你可以从明天开始学习）；
　7.先向老板们学习怎样做老板，博采众家之长；
　8.不要急于求成，如果你花3至5年的时间成了小老板或者大老板，你就非常了不起。
&上面说到，所有的老板都不是天生的。你们看，今天中国的大富翁在30年前几乎都是穷人。如果你符合上述8点条件中的前6点，那我可以告诉你怎么去做老板。
　1.从今天开始建立起你的“信誉品牌”。任何没有把握的事不要对人家轻易“承诺”，凡是向人家“承诺”了的事要“百分之百”兑现，不能只兑现“百分之九十九”。久而久之，你的“信誉品牌”就建立起来了。在市场经济时代，“你值得很多人信赖和有很多人值得你信赖是两笔巨大的财富”！
　2.先给老板们去打工。你去打工要看重的是哪个行业既有前途并且你又喜欢，或者你在这个行业很擅长，或者这个老板很值得你去学习，而你千万不要太在乎他给你多少工资。一个计较工资的人是很难当老板的，并且靠打工对于绝大多数人来说是永远也不可以致富的。想当老板的人去打工时最重要的是选择一个好的学习机会，最不重要的是工资。打工学习一定要勤快，要把老板的事当自己的事去干；老板交代你今天去做3件事，你最好把他要你明天完成的3件事也在今天做完。这样，你就容易学到更多的知识，聪明的老板就会很器重你，你就容易成为离老板最近的人。你离老板越近，就越能学到更多有价值的知识。如果你有一天成了老板的左膀右臂，老板一有好的机会就会优先给你。因为离开你，老板就会有很大损失，这时聪明的老板就极有可能给你股份，而如果你离开老板，也许你就可以单飞了！
　所以说，今天的打工是为了明天“不打工”，打工可以为你进入一个不熟悉的行业做老板寻找一条捷径。比如你大学学的是计算机专业，可是你现在很喜欢做家电销售。俗话说得好，“隔行如隔山”。当你刚毕业的时候，你在家电方面的知识可以说知之甚少，如果你懵懵懂懂去开一个家电销售公司，那样风险是很大的。如果你首先进入一个家电销售公司打工，在打工的过程中你会获得第一手资料，可以了解其进货渠道、运作模式、行业的潜规则等。当自己再开公司时，你就可以扬长避短，极大降低风险。也就是说，你是站在一个成功者的肩膀上，别人已经有了成功的经验，你通过打工可以快捷便利地获得。
&&我有一位商界的朋友叫陈晓荣，他十九岁外去打工，从1992年起，先后在广东几个家电公司做业务员、业务主管，积累了丰富的经验。6年之后他回到冷水江，发现当地还没有家电大卖场，就仿照广东那边的模式开了一家，几年就发财致富了。2002年，他买下了当时租赁经营家电的国有企业——冷水江商业大厦，从此他的湖南荣华电器有限公司很快成了湘中地区最大的家电经销商之一；后来，他又收购了冷水江制服厂；2006年，他成立了湖南金鹰服饰集团有限公司，并在冷水江经济开发区购地二百多亩，投资近亿元，兴建了“中国金鹰服装城”，生产木纤维混纺系列“金鹰·露斯卡”品牌服装。
　3.选择自己认为有前途又比较喜欢的行业打工，学习半年左右（学习时间根据行业特点因人而异）再换一个更值得学习的地方。只要你有高中以上学历，只要你特别喜欢做老板，只要你反复跳了3至5次槽，你就可能成为一个人才甚至是一个天才！
&反复跳槽，不是教你对企业不忠诚，而是让你学会去适应不同的环境，学会与不同的人合作；让你得到更多关于经商方面的感性认识，成为一个拥有通用知识的专业型人才；让你明白不同行业的差异，让你更好地选择自己的事业基点。
　4.如果你现在还没有一个好记的手机号码和电子信箱，那你明天赶快去买一个好记的号码并且终生不变，去按你姓名的“全拼”申请一个好记的电子信箱。比方说我的邮箱为：
　如果你有一个最好记的号码，人家有什么好的信息就会优先传递给你，并且会认为你是一个有眼光的人。
　那么，什么是好号码呢？我认为看一遍就能被人记住的号码就是第一好的号码，看两遍能被人记住的号码就是第二好的号码，看三遍才能被人记住的号码就是第三好的号码，看100遍都不能被人记住的号码你就千万不能要。
&关于更多的如何选择号码的学问，请参阅本博客另一篇文章“号码创造财富”。
　5.想当老板的人最好先去中小企业打工，后去大型企业打工学习，然后再去中小企业学习怎样做老板。
　关于怎样才能做老板，我在这里给你们讲一个真实的故事：
　我原来带了一个学生，他只读了11年书，今年才31岁，但他已经是一个拥有几千万元资产的老板了。
　1996年的时候，他就很想做老板，于是我要他先去打工。首先，他到长沙的一家企业去做仓库保管员。做了3个月之后，他打电话给我，说要告诉我一个好消息——老板从明天开始要给他加300元/月的工资。我说“那你不要干了”。他感到很奇怪，老板给他加了工资为什么就不要干了呢？我告诉他，你只要知道这个保管员是怎么当的就可以了，而不是要你一辈子当一个保管员。后来，他又去一家超市做配货工，干了3个月之后他又打给我一个电话，说老板从明天开始又要给他加工资了。我告诉他“你又不要干了”。后来，他又去深圳的一家药业公司做业务员，干了半年之后又打给我一个电话，说老板很器重他，给了他一大笔奖金。这次我告诉他“如果你觉得这个企业很有前途，老板又愿意让你入股，你就留下来好好干，和他一起做个小老板，否则你还是不要干了”。因为老板没有接受这个条件，他又去了广东顺德的一家油漆公司做业务主管。干了半年之后，他又打给我一个电话，说老板也很赏识他，并高度评价了他的业绩。我又告诉他“如果这个企业值得你长期为其工作，老板又愿意让你投资入股，你就留下来，否则你又不要干了”。这次，老板也没有接受他的这个条件，于是他又辞职了。
　后来，他又去了广州的一家化工原料公司做业务经理，干了半年之后，他又打给我一个电话，说这个老板更赏识他，但老板还是不愿意让他投资入股。于是我又要他“不要干了”。
　他打工两年后，我在老家再见到他时，发现他已经可以做老板了。于是我建议他这次回广州后，在做过的行业里选择一个他认为最擅长并且有前途的行业自己做老板。
　10年之后的今天，他凭借自己的真本事成了“拥有几千万资产的老板”！
（段绍译声明：本文未经许可不得转载，否则追究法律责任。）
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&&&&&&&&&&&&曹山河教授简介
曹山河，男，41岁，湖南新化人，研究生学历，中共党员。1981年8月参加工作，1989年8月至1991年7月湖南省委党校自然辩证法专业（现名为科学哲学专业）研究生毕业（脱产学习），1993年上半年中央党校哲学师资研讨班脱产进修毕业，2001年1月至2003年12月中国人民大学工商管理专业研究生课程在职进修毕业。现任湖南省委党校、湖南行政学院任教，教授，科技哲学学科学术骨干。
&&&&1989年开始从事科学哲学的教学与研究，讲授的专题达20多个，其中主要有：西方科学哲学的几个主要流派、现代科技与经济社会发展、高新技术及其产业化、用高新技术改造和提升传统产业、知识经济的内涵、特征与发展趋势、知识经济与科技兴湘、知识经济与科技创新、树立科学的人才观，大力实施人才强国战略等。分别在县（市）长班、处干班、中青班、企业厂长经理班、组织干部班、宣传干部班等班次讲授，得到学员们的好评。讲授学历班（研究生班、本科班、专科班等）课程主要有：科学哲学、知识经济与知识管理、管理学原理、企业发展战略、现代科学技术基础知识等，曾3次获得全省党校、行政学院系统教学比赛前3名。
主要研究领域：创新学、哲学价值论、科技与经济社会发展。出版专著、合著或教材11部，主持或参与国家级、省级课题8项，发表论文30余篇。主要著作有：《关于创新的哲学研究》（专著）、《政府行为论》（合著）、《科技政策学》（合著）、《创新与发展》（合著）、《知识经济与湖南发展》（合著）、《现代科技知识十八讲》（合著）等。《论自然价值规律》等文章被人大复印资料转载，《新华文摘》摘登。多次荣获国家级、省级科研奖前3等奖。
咨询方面：担任长沙市政府、长经开区、湖南省澧水公司、湖南民航、省邮政局、省建行、省中行、湘电股份、关西涂料、省路桥、水电八局、长沙市环建等20余家企业的高级顾问，主要咨询领域有：地区、企业发展战略、组织结构设计、绩效考核、薪酬体系设计、企业中短期整体培训策划、企业文化构建等等。
主要社会兼职有：中国发展战略学研究会理事。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。&&&&&&老板花钱买罪受？怎样加薪才能皆大欢喜
老板花钱买罪受？怎样加薪才能皆大欢喜
类别：绩效与薪酬&&&&来源：
&&&&岁末年初，总是一个企业给员工加薪的时候。按理，这是个令人皆大欢喜的好事，但许多企业的人力资源部长却反映：这是他们一年之中最为头疼的事。因为加薪的结果往往是老板不满意，员工也不满意。这的确是个令人困惑的事。毕竟能够给员工加薪的企业大都是效益递增的企业，而薪水的增加恰恰又是员工所期盼的。为什么双方都有利的事却是双方都不满意呢？带着这样的问题，《中外管理》记者采访了资深人力资源专家、合易人力资源管理咨询有限公司总经理陈明女士。
&&&&为什么会导致员工满意度下降？
&&&&记者：现在企业界有一种怪现象：许多效益一般的企业几年甚至多年不加薪，但员工相安无事；可一些效益逐年递增的企业年年涨工资，员工的薪酬满意度却逐年下降，这是为什么？
&&&&陈明：造成这个问题的原因相对比较复杂，以我个人多年的咨询经验来分析，造成上述现象的根源主要有以下几个方面的原因。
&&&&首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度通常会下降；而且员工在比较时，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平的感觉。哪怕别人薪酬比他高一点点，员工也会感觉不舒服。
&&&&其次是期望值的问题。这里包含三个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受、成就的认同、股票期权等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。这时的工资上涨对他的激励作用反而有限。
&&&&再次是外部公平性问题。当员工认为他的工资与外部同行、同地区人员的工资相差很大时，他的不满情绪就会油然而生。尤其是随着中国入世，大量的跨国公司蜂拥而入，跨国公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，这时虽然加薪，但与外部相比基数太低，仍会引起员工不满。
&&&&加薪，为什么会让老板也不满意？
&&&&记者：加薪，意味着企业效益不断递增；加薪，意味着员工将会受到激励，预示着企业效益将会再度上升。那为什么老板对员工的满意度也会下降？
&&&&陈明：造成老板不满意的原因：一是期望值问题：加薪的结果是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值要下降。本来老板希望工资上涨了，效益必然会同步上涨，但许多情况下却恰恰相反，工资上涨了，效益持平就不错了，更有甚者，工资上涨而效益递减。由于工资的刚性特征，上涨了就不可能降下来，刚性的人工成本上升，效益不上升，老板自然会不高兴。
&&&&二是内部矛盾增加。原以为工资上涨了，员工会满心欢喜，没想到员工对加薪感觉不公平，积极性明显下降，又带来了更多的管理问题。员工之间相互不服、攀比严重，部门之间关系更难协调。不加薪有麻烦，加了薪找麻烦，内耗的增加让老板增添了更多烦恼，他当然不会满意了。
&&&&加薪，为什么员工和企业难统一？
&&&&记者：加薪不公平，员工不满意；加薪不增加效益，老板不满意，那么怎样才能既增加员工工资又增加企业效益？也就是说在加薪问题上员工和企业怎样才能达到统一？
&&&&陈明：作为企业来说，人工成本下降自然是好事；而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体。理想的结果是双方期望都向中间靠齐，彼此都满意。但不可否认的是，确实有很多企业加薪存在随意性，往往是老板的一句话就定了，缺乏合理的薪酬体系和相应的配套制度，导致员工的不满。当然，从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的低级职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的，能做到让大部分员工，尤其是那些对企业贡献度较高的员工满意就足矣了。
&&&&加薪，怎样才能皆大欢喜？
&&&&记者：无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。那么什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？
&&&&陈明：加薪似乎是天经地义的事，但如果企业的薪酬水平在同行业或本地区足够高了，那么是否有上调的必要或什么时候上调、上调多少？就需要企业认真探讨。因为是不是加薪就能提高员工工作效率？这需要认真的市场调查后才能知道。
&&&&从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发挥。因此，企业一定要把薪酬激励这个工具用好，才能促进企业更好的发展。
&&&&记者：如果一个企业的加薪形式是主动的，而又基本做到了公开、公正、公平，不是老板一言定乾坤，那么是否可以说就能够做到让多数人满意或皆大欢喜呢？
&&&&陈明：简单这么一说似乎很容易理解，但我个人认为，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：
&&&&一是薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。
&&&&二是职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。
&&&&三是绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。
&&&&四是工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在１０００～１６００元，中值为１３００元；经理是六级工资，范围在１２００～１８００元，中值在１４００元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到１６００元，上司不努力只能拿１２００元，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。
&&&&改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术人员，又可避免把一流的技术人员变成不入流的管理者。
&&&&五是公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。
&&&&六是与其他制度相互补充。并非只有加薪才能提高员工满意度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、合理的晋升阶梯、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满意。七是合理核算工资。工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据下一年度业绩增长预测，设定合理的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上去，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工成本，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。
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粤ICP备号-1&&&&版权所有：广州中缆信息科技有限公司&&&&[本站之人才及招聘，未经授权不得转载，否则追究其法律责任]未完成张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？
7月8日，海尔首席执行官张瑞敏与波士顿咨询公司首席执行官李瑞麟进行了一场关于如何将强执行力组织变成创业平台的思想交流。张瑞敏提出了组织变革中最根本的问题--文化。这次对话的含金量颇高，不可不读。
来源：海尔
李瑞麟：在过去四十年，美国经济体最大的一个变化是在公司矩阵的循环速度翻了一倍。我刚才看到贵公司的展览，看到1984年的洗衣机和现在生产先进的家电的对比。索尼公司也是从最初生产电饭煲到现在生产先进的电子设备，你们成长的速度比他们还要快。所以让我想到现在世界的确变化非常快。我们今天到这里来，可以谈关于变化中的世界，可以谈创新，可以谈公司适应能力。
张瑞敏：我们现在正处在变革的关键时期。主要有两个问题，第一个是观念，第二个是组织。从观念上来讲，我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力非常强，海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织，而变成一个创业的平台。人们的观念非常难转过来。本来是对海尔很好的企业文化，现在可能阻碍海尔前进，阻碍海尔变化。
第二个是组织结构的变化。我们原本的组织结构也是科层制，像金字塔一样，现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队，原来组织中的很多层级管理者要么离开，要么重新竞争一个创业岗位。我在美国佛罗里达跟IBM原总裁郭士纳谈到过这个问题，他说大企业必须这么做。他在IBM时也非常想这么做，但始终没有敢做，因为他认为这可能会涉及到整个系统。我现在也真正体会到了。这么做了之后，整个组织的方方面面都要变动，一下子波及到企业集团当中的所有人，甚至很多部门都要被取消掉。
要把一个这么大的企业从管控组织变成生态组织、平台组织，在我们前面没有样板。我们自己在动手，很多专家，包括美国专家也来过，都认为这个方案是对的，我们自己也认为这个方案是对的，问题是方案对业绩不能有太大影响，如果业绩受到太大影响，人们就会质疑。我看世界杯有一个很大的体会，巴西队在那里踢，讲解员说巴西队这个队形不行，战术不行，肯定要麻烦。结果人家进球了，他马上说哎呀算我胡说，他们这个踢法是可以的，这就是典型的以成败论英雄。
李瑞麟：在1990年的时候，我的前任波士顿咨询集团CEO写了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未来公司的管理比喻成爵士乐和交响乐。他认为那时候的公司就像一个交响乐队，高管就是这个乐队的指挥，他要指挥乐队如何奏出音乐。未来的公司则应该像爵士乐，爵士乐更加注重每一个乐手的个人的演奏以及互相聆听，在动态过程当中演奏出一场音乐。我觉得海尔是企业向爵士乐方向发展的一个很好的例子。
您提到的这个关于组织扁平化的问题，我们非常同意。层级减少的同时，不仅使成本降低，而且能提升人们的创造，让文化变得更加富有活力。多年前我们一位合伙人加入通用电器，成为杰克&韦尔奇的首席战略师。最近我跟他有一次对话，他跟我说他觉得杰克&韦尔奇领导GE这么多年当中，最有影响的举措是把组织层级的数量变成了八个，一个层级数量的减少，使得GE变得更有创新力和创业动力。
我来谈一谈关于适应力的问题，我认为公司要发展，就必须增强自己的适应力。企业如何增强它的适应力，如何成为一个生态系统型的平台企业，我认为有几点。首先要增强对方向的感知能力。企业适应某样外部的东西，首先要能够敏感地抓住这个变化的信号，因为我们没有办法对环境进行计划控制。
第二点是刚才您提到的最难的一点，就是如何从组织结构上面进行改变，使企业变得更有适应力，能够自由地调配资源。
第三点是如何吸引人加入生态系统。这个生态系统不仅仅是你一家公司，而是由多家公司组成的，他们互相具有不同的优势。因为我们不能控制也不能拥有其他公司，所以我们互相合作。合作是基于信任，我们要有共同的价值观促进互相信任，我把这个称作在生态圈里面的社交优势。
最后一点，作为一个组织的领导者，要使组织的各个部分不那么平均。我们要在有的部分做典型业务，有的部分做能够应变的业务。这样会造成各个方面出现矛盾，领导者的艺术是如何协调矛盾，如何平衡。比如说可能会出现创新和效率之间有矛盾，如何解决这个矛盾就非常重要。
张瑞敏：你讲的这些我们其实都遇到过。我们现在采取的办法就是改变，必须要变，用什么办法？原来你有上级，现在没有上级了，用户就是你的上级，如果能够找到用户就找到了你的上级，你必须要给用户创造价值。举一个例子说，我们车辆给用户送货，过去有一个比较大的考核体系，通过信息了解用户的意见，然后确定他的工作怎么样。
现在公开告诉用户，如果给你把货送晚的话这些货就不要钱了，超时免单，这是最大的考核。这就等于把所有人都驱动起来了，用户驱动力量最大。过去我们靠电话，信息系统，那里面有很多造假，非常复杂，现在这些系统都不需要了，直接由用户考核。如果我给用户创造的价值大，就可以从超值里面分享利益，如果没有就不应该在这里干了，我们把这个叫做解约驱动。是用户和你解约，不能创造用户价值的必须解约。
现在我们所做的探索，没有什么可以仿照的样板，很多东西我不知道到底行不行，我们永远在试错和纠错当中。我现在组织只有三种人，第一种叫做平台主，第二种叫做小微主，第三种是小微成员。已经没有原来那些层级了。平台主的任务就是快速配置资源。比如你是一个白色家电，一个冰箱平台主，你就要想怎么能够配置全球在冰箱研发各方面最的优秀资源，就这一个任务。这个冰箱下边可能分一些小的团队，每一个团队负责一个市场或者负责一个产品，这些小团队的领导就是小微主，这完全是一个你独立创业概念。最后就是小微成员。哪些成员可以进到这个团队里头来，我们的原则是四个字：&官兵互选&。官可以选兵，兵可以选官，完全自由搭配。
我们叫做管理无领导，没有什么领导，大家都来创造用户资源。不存在谁是一个管理者，你这个定位做什么事儿，没有这一个概念，所有人都是创业者。刚才你说GE韦尔奇的功劳是把层级变成八级。我们这儿现在已经没有层级了，即便说平台主，小微主，小微成员也不是说谁比谁高，只不过是在互联网时代所创造各种资源的角色不同而已。
你提出来文化问题对我们来讲是最大的一个挑战。中西文化最大的差别就是西方文化以创新为导向，中国的文化是以稳定和谐为导向。中国几千年的文明就是所有的落脚点都是和谐，稳定。中国几千年的文明讲的就是服从，所以中国儒家文化有一个三纲五常，三纲是父为子纲，君为臣纲，夫为妻纲。我到美国听到孩子可以叫父母的名字，在中国这是不可思议的事儿。在西方，文艺复兴带来了宗教改革，而宗教改革的新教，带给人们就是要彰显自己，突出个人的价值。
我们现在面对的就是怎么样改变，从过去完全服从变成现在每个人都要创新，都要创业，这其实是一个非常非常大的挑战。因为这一个是几千年来沉淀下来的思想。黑格尔曾经有一句话，说中国本质上来讲没有历史，只是朝代的轮换和更迭而已。你要知道，我现在以一己之力、用一个企业的局部变化来倡导和几千年的中国文化完全不相容、甚至相悖的一种东西，风险真的非常大。
李瑞麟：您说到这个变化非常大，而且充满风险，我们要知道在其中有哪些元素是必须的。这不是一个一次性完成的变革，也是我们不断在其中学习和演进的一个过程。
在美国我们讲到创新，就会想到加州，想到硅谷。有几个东西我可以分享。第一点，我们要更加频繁地以一种非正式的方式来建立起联系。因为单靠一个人是很难变得非常有创意和创新精神的。在硅谷，他们经常做的一件事情就是创业家们互相以一种非正式的方式建立起联系，互相学习对方的经验和想法。
另外一点，如果我们失败的代价成本过高的话，就很难建立起创业的文化。我最近和Facebook网站首席运营官有一个座谈，其中我们就谈到Facebook这个网站如何从一个桌面式网络转换到一个移动式、在手机上可以看到的网站。他们要完成这样的变化，为此成立了两个团队，用两种不同的技术来实现。他们这个团队分别用两种不同的平台，其中一个平台是非常成功的，另外一个就是失败的。
第二个平台虽然最终失败了，但是它的团队领导者在技术上有贡献，后来还得到了晋升，成为了这个公司技术方面的负责人。这就在整个企业组织当中向人们发出一个信号，就是鼓励大家去承担风险。做正确的事情，使得公司往前进，即便领导者选用这个平台最终失败，但没有因此在职业上受挫，反而得到了晋升。这就是我鼓励您在进行文化转变上面可以考虑的几点。
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