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华南理工大学
硕士学位论文
农行基层员工绩效评估现状与对策研究
姓名:杨明德
申请学位级别:硕士
专业:工商管理
指导教师:苏锡坤
【随着中 ,金融市场将向外国开放,银行业的竞争将更趋激烈。外
资银行抢滩登陆以后,将在人才、客户、产品服务、市场等方面展开激烈的
争夺,但其首要任务将是想方设法吸纳一批具有工作实践经验的专业人才。因此,
如果不采取得力措施,中资银行人才流失现象将会更加严重。
但是农行在人才管理方面存在诸如培训滞后、绩效评估制度低效等许多问
题。因此必须从通过改革招聘、用工、报酬、晋升和培度等,调整人力资源
管理与开发战略。其中建立科学规范的考评体系实施人力资源管理与开发战略的
基础工程,因为只有科学的人才评估方法,才能较准确地判定员工的业绩、个性
特征及内在需求等,具有更强说服力,从而为员工的培训、薪酬、换岗、晋升、
聘用、职业发展等提供强有力的依据。 、/?豸
农业银行基层员工具有与客户联系紧密、数量大、年轻、易流失等特点。因
此在分析农行基层员工绩效评估的现状和问题基础上,借鉴国内外企业的先进做
法,以占农行员工最大比例的基层员工为重点探讨重构绩效评估体系的方法,促
进人力资源合理配置,帮助员工进行职业发展规划,意义重大。
在目前常用的绩效评估方法中,目标管理法是一种非常有效的方法,得到很
多企业的采用。它强调自我管理,且将企业的管理目标与员工的个人职业规划和
发展有机结合起来,有利于最大限度的发挥绩效评估的激励作用。农业银行实际
上也已对高级管理人员实行了类似目标管理法的评估办法,今年农行的“新一代”
业务处理系统将投入使用,为对基层员工运用目标管理
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银行西安分行柜台员工绩效考评体系优化研究.doc43页
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西安工业大学北方信息工程学院
本科毕业设计 论文
题目民生银行西安分行柜台员工绩效考评体系优化研究
管理信息系
人力资源管理
民生银行西安分行柜台员工绩效考评体系优化研究
商业银行的工作人员主要分为三类管理人员客户经理和一线柜台员工即综合柜员一线柜台员工是指银行柜面业务中从事会计出纳等业务的一线工作人员他们是商业银行最基层的单位直接面对客户并服务于客户是银行的窗口代表银行的整体形象他们的素质与工作表现对一家银行的声誉和对外的竞争力来说是非常重要的因此如何调动起柜台员工的工作积极性提高工作效率为客户提供最优质最满意的服务增加商业银行的内部凝聚力与竞争力完成企业经营指标实现股东收益最大化和企业价值最大化是本文研究的基点
本文从绩效考核和商业银行绩效管理的理论和方法出发运用绩效管理中的问卷调查和访谈法以及对比法这些主要工具针对民生银行西安分行的实际问题①过度关注受益②没有对岗位工作分析和工作职责的制定③绩效考评指标设置单一④绩效考评缺乏有效协调和沟通探讨民生银行西安分行的一线柜台员工绩效考核体系的优化设计问题
希望本文能够作为银行柜台员工的绩效考核的主要依据通过这个考核体系的实施调动和提高员工工作的积极性从而实现银行经营的目标促进银行的可持续发展并增强银行的核心竞争力
关键词商业银行绩效考核柜台员工优化设计
Minsheng bank xi an branch counter staff performance
appraisal system optimization research
The main comme
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破解基层银行绩效考评难题
作者：《中国金融》作者 贾瑛瑛
　　主持人的话：绩效考评是基层银行经营的&指挥棒&，也是基层银行员工行为的&推进器&。目前，银行业经营发展中存在的很多问题，都可以在绩效考评上找到源头。基层机构及员工处于银行经营链条的最前端，承担着巨大的竞争压力，基层银行绩效考评机制的不科学、不健全，一定程度上导致了不规范经营和无序竞争，阻碍了业务转型和稳健发展。2012年6月，银监会下发《银行业金融机构绩效考评监管指引》（以下简称《指引》），要求银行业金融机构以发展战略为导向，制定稳健的绩效考评目标和指标，统筹业务发展与风险防控，全面客观地实施绩效考评。
　　构建科学合理的绩效考评体系，在有效激励的同时强化约束，对于商业银行落实监管要求、传导经营战略乃至生存发展都是至关重要的。那么，在实践中如何在基层银行绩效考评中贯彻发展战略，如何更好地构建长期激励机制，如何使考评指标与基层实际情况紧密结合？针对上述问题，本期一线话题栏目邀请浙江银监局副局长傅平江、建设银行山西省分行副行长宋海林、社科院金融研究所银行研究室主任曾刚和南通银监局陈亚楠进行讨论。
绩效考评是银行实现其战略目标最重要的手段之一，考核指标体系的设计不完善、不严密，将诱导甚至是逼迫基层机构及人员偏离目标要求
　　记者：目前商业银行主要采取何种绩效考评方法？有观点认为基层银行的绩效考评存在与业务发展战略脱节的现象，您对此有什么看法？
　　宋海林：各家商业银行普遍采用以经济增加值为核心、设置KPI（关键绩效指标）的绩效考评体系。核心指标主要包括效益、规模、质量、效率、客户、产品、市场地位等。每年度按照经营目标和经营重点编制综合经营计划，设置关键业绩指标和任务，评价各分支行当年经营业绩表现和市场竞争力。这种KPI绩效考核管理办法，主要是依据不同阶段的发展规划、发展目标，对主要业务指标进行分解，总体上就是发展战略的分年度分解与执行，所以不能说商业银行的绩效考评与业务发展战略脱节。
　　但是，就基层支行、网点层面而言，某一网点、某项业务、某一产品，与上级行目标要求客观上是存在偏差的。主要体现在&三重三轻&：一是重业务，轻管理。KPI指标体系中业务指标设置具体、精细，分值比重高；管理指标设置相对简单，考核约束力还不到位，多是在发生案件、风险事件后作出简单的、一票否决之类的事后处罚。而对于工作作风、工作效率、执行力等方面事前约束、规范的指标不具体，约束性不强。当然这与此类指标难以量化有一定关系，需要在实践中探索、完善。二是重数量，轻质量。诸如有些基层行发展存款漠视成本，有的甚至赔钱也要把指标搞上去；拓展客户只追求增长了多少户，而对于客户在银行有多少存款，办理了多少业务，用了多少产品等，考虑较少。三是重眼前，轻长远。有的基层行负责人习惯于上任第一年&放水&，第二年冲高，甚至垫支、透支下一年度的费用，以一时的突出业绩博取自己的升迁资本，而对所在行的可持续发展用的心思、花费精力很少。上述现象实际上是考核指标体系设计不完善、不严密造成的，诱导甚至是在指标压力下逼迫基层行去投机，钻考核的漏洞与空档。
　　曾刚：绩效考评是银行实现其战略目标最重要的手段之一，是一个工具，因此，绩效考评本身并无绝对的优劣之分，而在于其是否有助于银行管理目标的实现。目前，我国银行业整体可能都面临着发展战略不够清晰或执行力不强的问题。虽然在战略定位的表述上或许有差异，但大多数银行在制定业务发展目标的时候，更多基于与同业的比较，而不是从自身的能力、特点出发，具体到管理层面，必然会导致银行绩效考核指标以及业务模式的高度趋同。
　　此外，商业银行在发展战略明确之后，在具体管理层面，还需要平衡不同的管理目标，如业绩增长目标、业务的发展目标、监管合规目标以及风险管理目标等。这意味着，在考核指标体系设定时，需要综合考虑在不同管理目标之间的取舍和平衡，尽量避免出现考核指标之间的冲突，导致基层员工和机构无所适从。
　　记者：作为监管部门，如何引导银行建立科学的绩效考评机制，从而实现差异化、内涵式发展？
　　傅平江：绩效考评是商业银行经营发展的&指挥棒&和&牛鼻子&，对培育特色和提升竞争力至关重要。对于监管部门来说，首先，加强监管引领。积极引导银行机构结合自身实际，建立科学合理的绩效考核评价体系，2012年《指引》出台后，浙江银监局结合浙江银行业&服务实体经济&主题活动和整顿规范浙江银行业市场秩序专项行动，及时督促辖内机构对照《指引》要求，全面梳理相关制度，修订完善绩效考评办法，纠正不规范、不合理做法。其次，加强统筹管理。督促机构以绩效考评为载体，提升绩效考评与发展战略、经营管理的紧密度。同时加强考核执行建设，确保商业银行的战略目标能够从管理部门传导到职能部门和分支机构，并充分考虑分支机构差异性。最后，督促机构加强自我纠偏能力建设。内审部门要对绩效考核部门工作和绩效考评方案进行定期评估，保证当银行绩效考评偏离发展战略时，能作出及时调整。
　　2012年，浙江银监局率先在辖内城商行全面推进实施&辅导式监管&，通过科学制定综合性的帮扶监管方案，辅之以明确的全程辅导监管措施和监管制裁机制，很好地督促商业银行将绩效考评与发展战略有机结合，有效地推动城商行差异化发展、特色化经营，提升了市场竞争力&&（全文请阅读《中国金融》印刷版2013年第6期）
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