长春市政建设（集团）有限公司——未来国内领先的城市运营发展商--欢迎光临长城战略咨询--专业的战略咨询、管理咨询和知识管理咨询提供商
长春市政建设（集团）有限公司——未来国内领先的城市运营发展商
马宇文 &&&&阅读次数：13713
一、案例背景描述
1.企业基本情况
&&&&& 长春市政建设（集团）有限公司是从具有五十多年历史的老国有企业改制而来，企业性质为有限责任公司，是经建设部核准的吉林省唯一具有市政一级、公路一级资质的施工企业，是长春市市政建筑市场的骨干施工企业。业务范围包括城市道路、公路、桥梁、给排水、污水处理、房屋建筑，生产沥青混凝土、玻璃钢加沙制品、水泥制品等。企业注册资本8000万。
2.咨询目标与内容
&&&&& 长春市政建设（集团）有限公司由原来的国有独资变为民营性质的有限责任公司。目前正处于改制后的整合阶段，迫切需要通过制定和实施3--5年中期发展战略规划，确定企业发展目标，正确分析判断市场环境，逐步、系统地对人员、资产、机构、企业文化等整合，以建立起适应新企业需要、适应市场经济需要的、全新的经营管理运作体系，实现企业可持续发展的目的。
&&&&& 长城战略咨询认为，长春市政所面临的问题集中体现在战略定位不清晰、业务方向不明确、经营机制转换不彻底、组织架构不合理等方面。战略是组织的先导，组织是人力资源的基础。只有在战略定位明确，发展方向清晰的基础上才能制定合理的组织架构及管控体系，在管控模式得当，组织架构清晰，岗位职责分工明确的前提下才能制定合理的人才规划，制定确保战略有效实施的绩效与薪酬激励体系。
二、综合诊断和专题诊断
&&&&& 长城战略咨询项目组对公司中高层及部分骨干员工进行了访谈，期间搜集整理了大量资料，在此基础上完成了《长春市政战略与管理诊断报告征求意见稿》。项目组在报告中主要形成了以下诊断结论：
1.总体诊断结论：
&&&&& 公司业务处于价值链相对低端环节，进入壁垒低，利润微薄,业务空间和发展区域相对狭窄。在激烈市场竞争中面临业务承揽困难和资金不足两大难题，人员积极性和稳定性受到很大影响。
&&&&& 改制之后减员增效明显，人员专业结构合理，人均产值取得极大提升，成为公司下一步发展的有力保证。但由于是脱胎于政府下属施工单位，改制后业务拓展面临很大困难，未来需要进一步转变观念，励精图治，以市场为导向调整优化管理体制和运营机制。多年累积形成的&情感文化&和&关系文化&是公司凝聚力的保障，也严重束缚着企业的变革，公司经营思路略显保守，未来有必要建立开拓进取，求实创新的工作氛围。
2.组织管理诊断结论：
&&&&& 长春市政经过多年的发展，组织体系比较完备，积累了一定管理经验和组织基础。但长春市政对主业的授权管理和直接管理模式并存，集团总部定位不清晰，资源配置方向不明确。集团总部需要进一步明确发展思路，增加和强化经营职能，以凝聚整体力量统一面对市场。
&&&&& 公司沿袭多个分公司并列的设置模式，已经难以适应市场环境变化和未来发展的需要；对市场开发缺乏统筹规划与统一布局，资源信息分散，不利于公司业务来源的持续增长；对于采购缺乏统筹规划和计划，采购职能分散实施；对采购成本的总体控制。
&&&&& 公司工程管理体系比较完备，管理脉络清晰，但管理层次过多，职能重复设置。没有建立统一的财务预算与成本核算管理体系，对工程项目的预算及成本核算缺乏总体的财务控制。
3.人力资源诊断结论：
&&&&& 人力资源管理基础工作比较完备、招聘、培训等程序到位，但仍面临专业人才缺口，需要拓宽招聘渠道、加大培训力度。
&&&&& 薪酬水平与外部相比竞争力不足，薪酬结构界定不清，依据不明，没有体现员工收入与工作绩效的关系。岗位工资沿用国有行政级别工资制，仅与职务高低相关，没有体现岗位重要性、岗位的能力需求和市场价值的差异性。
&&&&& 没有建立真正的绩效考核体系，浮动工资和奖金的发放缺乏客观依据和评价办法。风险工资和公司总体效益挂钩的制度，采用一刀切的发放模式，无法体现出对不同岗位员工的激励效果，存在很大的不公平，造成员工不满。尤其是06年执行的考核仅属于工作考核，没有建立明确的绩效指标体系，评分过程主观，程序复杂，方案并没有得以贯彻执行。
三、解决方案与设计框架
1.战略定位与业务发展
&&&&& 项目组首先分析了建筑行业的宏观大势和业内的成功模式，得出了几方面的认识：
&&&&& 从长春市政所面临的竞争环境和行业发展趋势来看， &固守一隅&只能解决一段时期内的生存问题，&走出去&才能解决公司核心的发展问题。&现有业务领域&是长春市政生存和发展的基础，必须做精；而&新业务机会&的不断开拓则是公司成就百年企业的必然选择。我国工程建筑行业进入 &混合业务领域、跨区域布局&的全面融合与交叉发展阶段。在这种大背景下，走&专业深耕、产业链集成、走向高端&的道路成为长春市政的必然选择。
&&&&& 从此思路出发，项目组综合考虑产业链集成、业务领域拓展、区域扩张等因素，提出长春市政未来可能存在以下定位可供选择：
&&&&& 定位1：区域道桥水专业施工总承包商；
&&&&& 定位2：跨区域路桥专业施工总承包商；
&&&&& 定位3：跨区域城市基础设施工程总承包商；
&&&&& 定位4：跨区域基础设施运营服务商。
&&&&& 探索业务拓展的多种途径，统筹考虑市政集团本地发展与对外扩张的关系，充分发挥联合、购并、合资、战略联盟等多种方式，优化核心业务的区域布局。在加强融资服务能力、项目运营管理能力及投资策划分析能力基础上，尝试不同业务运作模式，逐步占据价值链高端环节。
2.愿景目标与发展规划
&&&&& 战略规划的核心内容包括以下方面：
&&&&& 战略愿景：到2013年，长春市政集团发展成为一家以发展&大市政&为核心，围绕道路排水、桥梁工程、公路建设、园林绿化、轨道交通和管线工程、业务规模达17亿元的企业集团，最终成长为国内领先的城市运营发展商。
&&&&& 企业定位：立足城市道桥水建设市场，向市政工程高端延伸业务领域，拓宽业务领域，并以此提升长春市政的竞争力与市场地位，成为领先的基础设施建设提供商。
&&&&& 业务架构：长春市政集团以现有的道桥水业务为基础展开产业布局，以道路排水、工程部品作为未来五年的基础业务；把公路建设、桥梁、园林绿化作为成长业务；同时抓住区域市场发展机会，把轨道交通、管线工程作为培育性业务，完善业务架构体系。
&&&&& 发展阶段：长春市政集团战略发展划分为二个阶段，中期是巩固长春区域市场，进行核心业务拓展阶段，立足道桥水传统市政优势，实现&区域领先&，争取在2012年完成国内上市；长期是走出长春、独立发展阶段，在拓展培育业务的同时，致力于完成 &国内布局&。
&&&&& 实施思路：长春市政集团战略发展的整体思路是&1338&，即一条发展主线（以大市政业务为核心，完成业务布局）、三大业务平台（基础业务、成长业务、培育业务），三个发展目标（上规模、强资质、高效益），八项实施策略（组织、流程、市场、施工管理、财务管控、资本运作、人力资源、考核机制）&。
&&&&& 为了实现长春市政战略目标，项目组建议推进以下八项战略措施：
&&&&& 1）以支持战略实施为导向，立即着手进行组织结构的调整，解决职能重叠/缺失、管理不畅的问题，规范内部管控体系。
&&&&& 2）严格控制成本，加强成本预算管理和控制能力，尝试材料采购分类管理，提高毛利率，提升施工效率，实现成本降低和效率提高。
&&&&& 3）强化总部工程管理职能，提高工程管理协调、经营运作及资源配置能力，完善优化项目管理机制。
&&&&& 4）加强市场开发力量，实施资质领先战略，按区域设置部门，加强市场前期信息收集能力，强化与大客户的关系建设与维护，逐步建立&紧随大客户&的市场开发策略。
&&&&& 5）强化财务管理职能，加强成本核算及财务预决算职能，引进高端财务人才，提升财务管理水平。
&&&&& 6）积极引入战略投资者，畅通融资渠道，盘活闲置资产，解决目前困扰公司业务拓展的资金瓶颈问题，并做好于2012年左右完成上市的战略准备。
&&&&& 7）加强人力资源工作，重点解决管理团队年龄结构偏大、员工知识结构不合理、员工队伍偏多等问题，提高人员劳动生产率。
&&&&& 8）对企业现有的以考核公司整体业务为导向的业绩考核、薪酬体系做出调整，建立有效的激励机制。
3.组织管理体系变革
&&&&& 新的战略发展规划的制定，对长春市政组织变革提出新的要求。长城战略咨询项目组在完成战略规划设计的同时就开始考虑组织变革思路的设计，提出此次组织变革应满足以下要求：公司要从施工管理型转向经营管理型，从内向型组织转为外向型组织；要优化管理模式，明确总部与各下属单位职能定位与职责分工；要转变单一业务资源配置模式，按照业务领域和区域布局调整组织体系，对重点业务方向和市场区域做出相应的组织安排；提升集团总部对市场开发的全局统筹和布局规划，对外埠市场开发做出明确的组织安排；加强项目管理职能，提升项目综合管理与协调能力，增加技术研发与工艺创新研究职能，确保新业务新领域拓展基础。
&&&&& 长春市政现行管理模式下授权管理与直接管理并存：集团定位不清，资源重复设置，管理层次过多，已不适应现代企业发展需要。项目组提出可能的集中变革模式：
&&&&& 模式1&&集中扁平式管理：撤销分公司设置，完全按照直属项目部模式运作；
&&&&& 模式2&&全面放权管理：变现有分公司为子公司管理，子公司成为相对独立的业务经营中心；
&&&&& 模式3&&专业授权管理：按专业合并分公司，集中配置整合资源，减少分公司个数；
&&&&& 模式4&&区域授权管理：根据市场区域重新设置分公司，并相应的配置整合业务资源；
&&&&& 模式5&&混合管理模式a：长春当地按照专业设置分公司，外埠以区域划分，根据布局重点逐步设立分公司；
&&&&& 模式6&&混合管理模式b：长春当地按照专业设置相应工程部直管项目部，外埠以区域划分，根据布局重点逐步设立分公司。
&&&&& 经过对6种管理模式的比较，建议长春市政选择混合管理模式，比较符合公司现状及未来战略发展的要求。
&&&&& 考虑到长春市政实际情况及可操作性，建议长春市政分两步走实施组织变革：即近期采用专业分公司管理模式，5年内完成向专业事业部管理模式过渡。
4.薪酬与绩效体系设计
&&&&& 项目组依据新的组织架构和岗位设计，采用点因素法对长春市政全部岗位实施岗位价值评估，并初步确定长春市政薪酬等级与结构比例。经过双方多次沟通和讨论，最终确定岗位薪酬水平。在此基础上项目组结合制定《长春市政薪酬与绩效体系设计方案》，并针对中高层设计了关键业绩指标。
&&&&& 针对长春市政的现实特点，提出针对不同人员采用岗位绩效薪酬制作为公司主体薪酬模式、年薪制模式、项目激励模式三种不同的薪酬激励模式。
&&&&& 项目组从公司层面指标出发，按照层层分解的思路，结合部门职责和岗位职责，设定了各部门及各关键岗位的关键业绩指标，使得长春市政各层次关键绩效指标的设定集中体现岗位工作内容与价值。
四、项目评估和绩效说明
&&&&& 长春市政集团战略规划报告深入分析了我国建筑行业的发展现状，在结合目前经济运行趋势及相关政策，通过大量的访谈，科学的预测了建筑行业未来的发展趋势，为长春市政集团未来的业务发展提供了较为科学的理论依据。同时，为保障战略规划的成功实施，对其内部的管理架构、业务流程、薪酬考核体系进行了以战略为导向的梳理、设计，对长春市政提升企业的综合竞争力具有重要意义。
&&&&& 长春市政集团总经理王华在战略规划宣贯会上指出，&该战略规划比较准确分析了我公司存在的问题，分析了企业的市场环境，所制定的战略目标比较切合实际，经过努力可以实现，所制定的战略措施比较得当。&而且，长春市政集团在后续的战略实施中基本沿着长城战略咨询的方案在推行，按照战略规划的要求逐步获得了相关工程领域资质，市场开发能力和工程施工能力大大提升，集团管理和经营管理平台得以顺利搭建，组织架构和人员调整顺利到位，企业发展度过了最关键的转型期，业务发展走上了快速发展的轨道。
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本文标签:扑克一对一镜头 作者:5uiz8 更新时间:08-13 浏览次数:66704　　　　　　　　　
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经典案例：某建筑企业集团发展战略咨询案例
来源：　 17:54:58　【】　
　　一、A集团简介
　　A集团成立前为政府行政事业单位，后转为企业。经过十年的快速发展，已成为以建筑工程承包为主业，外经为辅，贸易、培训等业务并举，集技术、管理、智力密集优势的大型企业集团。
　　该集团先后荣获省政府重合同守信用单位、省建筑外经十强企业、省建筑业最佳企业、省知名建设承包商、省工程建设质量管理优秀企业和省建筑业质量管理、安全生产、科技进步先进单位等一系列荣誉称号。
　　二、A集团战略问题诊断
　　鼎信咨询企业发展战略咨询项目组入驻企业进行深入分析和诊断，发现该集团在业务快速发展的同时也面临着进一步发展的瓶颈，主要存在如下问题：
　　1. 战略规划缺乏系统思考和措施保证。
　　集团在建筑主业竞争日益激烈，利润空间逐步缩小的情况下，对公司未来业务的发展方向进行了一定的探讨，但未能在公司上下形成战略共识，战略没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作。
　　2. 对竞争环境缺乏全面、客观的定量分析，盲目决策。
　　集团未能对建筑行业进行全面系统研究，尤其是对各区域市场(包括国内和国外市场)的竞争情况和市场潜力进行分析，这导致集团在竞争战略的制定和执行时存在一定的盲目性。
　　3. 集团管控体系不能有效运行。
　　总部和分公司之间权、责、利界定不够明确，总部管理部门授权不充分，分公司授权过度。由于建筑业务的区域性分布，管理中心和成本利润中心存在一定的区域性分离，集团和各分公司的定位存在一定的模糊性，如何在有效管控的前提下调动各分公司的积极性成了公司管理的两难问题。
　　4. 公司计划进入房地产行业，但缺乏相应的运营支持。
　　A集团对进入房地产行业来拓展公司新的利润增长点达成了一定的战略共识，但在如何进入房地产行业，相应的组织结构和职能的调整、资本运营、人力资源等方面存在一定模糊的认识，未能根据企业实际制定前瞻性的业务发展规划。
　　5. 组织运营效率不高，管理制度不够系统和科学。
　　集团对组织结构进行了一定的扁平化调整，但扁平化的组织结构和业务流程存在脱节，没有有效的制度和流程加以保证，制度执行力不足，“人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在。
　　三、咨询思路
　　针对上述问题，A集团委托鼎信咨询为其进行发展战略咨询，以期澄清企业的发展战略、明确企业发展方向、树立企业发展目标、理清企业发展思路。
　　1. 通过专业的竞争分析模型对市场和行业竞争状况进行全面客观的量化分析，分析A集团的优劣势，总结建筑和房地产行业成功经验和失败教训，避免重蹈覆辙;
　　2. 分析企业内部优势、劣势、机会和威胁，确定企业核心资源和核心能力;
　　3. 对行业进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素;
　　4. 确定公司的使命、远景和价值观，在此基础上确定业务范围和地域范围，明确公司发展方向，确定公司的业务组合。
　　5. 在此基础上详细规划公司总体战略、业务战略、职能战略，形成公司科学战略体系，并制订详细的战略实施计划和监督控制方法，确保战略的有效执行。
　　四、战略咨询方案概要
　　1、对A集团现有的七类业务进行归类，明确各自的业务定位。
　　国内工程总承包业务：成熟核心业务，做优做强;
　　国际工程：成熟核心业务，加快提升业务模式;
　　房地产业务：成长型业务，资源倾斜，稳健发展;
　　国内贸易：成长型业务，做大规模，提供融资支持;
　　建筑咨询：潜力业务，形成差异化竞争优势;
　　物业管理：政策或福利性业务，有选择发展;
　　培训业务：调整型业务，以对内服务为主。
　　2、在明确各自业务定位的基础上，提出了各业务的具体战略目标和战略举措。
　　对国内工程总承包业务，提出从资质、技术、人才级、业务运作模式等几方面进行转型，从单纯的施工总承包过渡到工程总承包，并逐步向工程总承包管理型企业转型;同时在业务拓展区域、具体工程类型和业主类型等方面提出了相应的对策。
　　3、对A集团多元化运营过程当中可能存在的风险进行了初步的分析。
　　多元化的业务组合会给A集团在未来带来一系列的风险，主要包括宏观经济环境风险、管理风险、财务风险和人才风险等。
　　A集团战略规划应在充分理解业务战略规划的基础上，防范可能出现的战略风险。而防范战略风险的最有效手段是建立基于公司战略的能力平台。
　　4、基于公司未来业务的发展，构建基于战略的组织架构。
　　在A集团整体战略规划的基础上，对公司组织架构进行了优化，提出建立战略管理中心、资产管理中心、人事行政中心和投资管理中心四大中心以支撑公司业务发展。
　　5、以公司总体战略为导向制定了相应的职能战略规划。
　　制定的职能战略规划主要包括人力资源、营销、品牌等职能战略规划，以保证战略的执行能顺利推进。1&&&
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产经纪公司总经理。长期从事房地产营销策划工作，有丰富的理论和实践经验。[]
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多次参加北京市、区级公开课和研讨课。曾主持...[]
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撰写出版《项目决策分析与评价考点和答疑精选》等...[]
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他做过的一系列关于管理咨询师考试辅导的辅导讲座，有着超高的通过率...[]
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