中国线下零售还落后于日本20年世界上有众多可以用来参考的国家，多一个维度，就离得出商业模式底层的精确解更进一步。美国和日本是最常拿来做参考的标的，虽然各个变量的属性相比中国有很大不同，但从定性角度，确实可以给中国商业未来发展方向一个指引思路。我高中毕业后选择去日本留学，因受家庭生意影响，从小就对零售耳濡目染，所以在日本就很喜欢观察线下零售业态。1、日本线下零售为什么比中国领先20年？当时是2011年，微信刚出来，中国移动互联网的商业化应用程度还比较低，更别说零售场景的线上线下融合。其实日本也是，虽然它是世界移动互联网的发源地，但其商业化应用空间一直没有被真正打开，当然这里有很多内外部的原因。但单独看线下零售这块，日本相比于中国至少领先20年。为什么是20年？我先给出我的一个推演逻辑：线下零售渠道/业态的出现及演变逻辑，和社会基础设施发展水平有很大关系。1949年新中国成立后，中国经济曾于1950s中期恢复到战前水平。但因一系列激进的生产运动，三年自然灾害，十年文革等影响，中国经济受到了极大的伤害（“文革”十年在经济上仅国民收入就损失人民币5000亿元。这个数字相当于建国30年全部基本建设投资的80%，超过了建国30年全国固定资产的总和）。1978改革开放后，中国的发展方针才开始从阶级斗争，转向了以经济建设为中心的100年不动摇。相比中国早期的阶级斗争为纲，日本的情况要好得多。二战后到第一次石油危机之前，日本的社会基础设施投资周期都处在繁荣期。因朝鲜战争的爆发，美国把军备制造基地放在了日本，并向日本输出大量技术。彼时，众多日本制造业公司皆以军用标准向美军输出装备。使得日本在二战后，能够迅速吸收美国在前几次技术革命中积累的技术优势，为此后第三波电气，汽车技术的自主创新打下坚实基础。1950-1971年期间，日本出现了3个大的景气繁荣时期。工业升级推动了城镇化的加速发展，国民收入，人口规模迅速提升，直接拉动了零售业的发展。所以中国基本是在日本已经走入差异化消费升级时代之后，才开始发力自己的社会基础设施建设，这也直接影响了中国的线下零售业态的发展。所以我认为，这可能是造成这一块中日有20年发展差距的原因之一。2、为什么日本电商的发展势头比较弱？日本零售业，包括整个日本社会对互联网科技在商业中的创新应用，其实是很理智地去看待的。日本很注重研究和创新，但是日本的VC并不火热，这不矛盾。日本创新的供给侧，主要集中在大财团、制造业、TMT巨头手中，他们每年在R&D上投入大量资金，并在上下游资源上形成垄断。所以，日本年轻人更愿意去企业中尝试业务创新、施展抱负，而不是自立门户。但日本的PE行业发展的还是很好。因对服务意识的重视，以及大量传统行业过早进入买方市场，使得日本消费者，对待不成熟的创新带来的消费习惯的改变，和成熟模式带来的极致消费体验时，通常会选择后者。拿电商具体来说，为什么在日本发展会比较弱势？第一，电商在日本出现后，日本的智能手机普及率还不高，尤其在老年人中；第二，电商的购物时效体验比不过便利店；价格上虽然绕过中间商，但相比日本众多已经形成供应链端到端整合的业态，也没有优势；第三，电商配送物流必须要面对日本越来越高的人力成本。所以电商在日本并没有起到像中国这样的作用和影响力，尤其在初期，但却为后期做omni渠道打下了很好的基础。3、中国电商崛起，对线下零售的影响相比于中国聚焦于移动互联网创新，日本现在的创新，更多是聚焦在能源开发、AI机器人等方面。相比于能更好的做创新的商业化变现，日本在战略眼光上确实更加长远，很多日本企业肩负社会责任，都在思考如何解决下一个大的时代，日本社会发展的核心痛点，做些great things。落到中国零售的发展阶段，80年代后中国的零售基础设施建设，还处在很早期的阶段，90年代前后，很多外资零售企业进来，中国也开始成为世界的制造业中心。因此对于2000年前的中国来说，最重要的事情是怎么吸收发达国家商业和科技，打磨好基础设施，为下一波的自主创新做好准备。但随着电商的出现，在当时中国的连锁百货，超市零售都还没成型的时机，两者都处在上升期，并在提供的一部分商品和服务上是高度同质化的，因此线上线下处在一个互相竞争的状态。对模式的成本效率的优化，让电商可以拿出很多创新的故事，来否定陈旧的线下零售生意。而且可以忽略部分地理，基础设施等因素的线上商业模式，在13亿人口的中国爆发力实在太强。所以在之后十几年，除了便利店、社区店这类解决即时便利性需求的业态存在，其他老老实实打磨供应链，和线下人货场的连锁业态，都一定程度上被电商的快速发展所抑制。这当然是中国的特色，但站在今天回头看，你会发现两者不该摆在敌对的状态，而应该是一个融合的状态，这样可能对实现未来omni渠道的愿景会更有好处。所以你看现在中国和日本的零售企业，最终在做的都是一个事情：线上线下横向和纵向的融合。只不过一边从线上往线下走，一边从线下往线上走。但我觉得日本会在实现最终的omni渠道的愿景上更快一些。但如果只看线下零售，中国往后走的话，7-11、大创用了40年做的事情，在中国可能就需要十年、二十年时间。中国依靠前端爆发力形成的势能，实在太强大了。学日本零售，到底学什么？1、日本消费变迁在中国各线城市的映射现在中国与日本横纵向对比，到底该学些什么？根据日本零售业态变迁和孙正义时间机器理论，具体的点可以落到我画的一张图上。首先存在地域性和社会阶层差异，才会出现时间机器。日本本身不存在大的地域性差异，多数人都集中在关西、关东。而且在1970年代，它达到了90%的中产阶级水准，可以说是一个特别不折叠的社会。撇出互联网，根据城镇化发展水平，人均收入，人口密度，年龄结构等变量，线下零售业态在往前横向演变的过程中，会呈现一定规律，伴随着大的宏观周期，一些业态会出现得更快或者更慢一点。如果放到中国，从一二线城市到农村，每一级之间都有一个很明显的变量差异。因为中国确实是一个特别折叠的社会，一线城市比二线城市，在人口密度、人均收入等变量上，大概会领先十年（预估）。当不同变量的值达到一个水准时，很多零售业态会伴随着出现，只不过长得可能和日本不太一样。而且中国区域间的文化差异比较小，在互联网出现后，基本就消除了信息不对称，这导致不管是消费升级还是消费降级，在往下一个阶段演变的时候，速度会更快。所以有一个现象，三线城市更愿意模仿二线城市，二线城市更愿意模仿一线城市，这和日本当时由较高阶层分化，靠阶层间的模仿最终形成一亿总中流的现象很像。对于中低线城市里的一些有钱人，是渴望消费升级的。但在当地因受限于匹配他们消费能力的商品和服务缺失，如果选择不跨地域性发展差异，那互联网服务是一个很好满足他们消费升级的渠道。如果选择跨越，就会产生消费迁移，这也会把某些服务业带火起来，这和大家之前去日本爆买是一个道理。2、下沉市场的切入逻辑现在大家也经常谈下沉市场的消费降级，其实下沉市场只是地域性和阶层分化的产物。目前的中国离日本石油危机，泡沫经济破碎时期的消费降级还很远。只是一开始，大家注意力都是打消费升级，因为一二线的钱确实好赚。红利没了之后，产业结构也开始调整，其实现在处在调整期。值得注意的是，中国低线市场虽然人均收入是一二线的1/3，但人口是一二线城市的三倍，而且可支配收入包括消费欲望都不弱，这么一算的话，低线市场的消费能力还是很强的，这其实是个被忽略的市场。包括最近拼多多起来，也不是因为消费降级，它所做的事情，就是先靠卖尾货触达到下沉市场的这批人。所以，拼多多是以消费降级的逻辑切进去，一开始卖低价商品，低价是可以无视经济周期，地区和人群差异的，快速地把用户积累起来，然后再去做消费升级的概念。这个打法很对，现在拼多多也占据了整个下沉市场较大的份额。我认为，要抓住下沉市场的机会，首先还是得先触达到这部分人，所以就看你怎么能切进去。一定要参照日本企业的话，那就是日本打消费降级逻辑的业态，比如折扣店、百元店、SPA业态，像堂吉诃德、大创，优衣库等。它们的共同特征是，都诞生于石油危机的消费降级时期，一开始都靠卖尾货，靠便宜和性价比积累到一定用户量后，再给他们做消费升级。只不过要像堂吉诃德那样，卖尾货也可以卖出花来，卖出变废为宝的能力，然后让商业模式进一步延展。比如应用到卖商业地产，做投资并购，变成价值投资。现在中国很多针对下沉市场的新业态，都是在线上出现，这么多年电商的发展带起了物流，也确实能在保证配送时效体验的前提下沉得下去。但堂吉诃德，大创这种业态，在线下会更有优势。因为线下的场对于卖尾货的赋能是更大的，在线上人们会过于聚焦尾货的价格和质量本身，还要考虑物流等其他成本，本来单价就低。除非做拼购，但还要有足够的前端流量才能不亏钱，现在线上流量获取成本那么高，这不是一个高投资回报的生意。而像堂吉诃德，在线下创造的是一种娱乐性的购物体验，它卖尾货时，不是让消费者的关注点放在商品的价格和质量上，而是通过娱乐式营销，如压缩式地陈列，把一些商品没有头绪地摆在一起，给你一种挖宝体验。包括人与人的互动接触，尾货商品拿到手中确认购买的安心感等，相比线上的场都会是非常大的优势。这几点综合起来来看，你会发现，在中国线下，尤其在下沉市场，从定性的角度去分析，还有很多机会。对比大创、堂吉诃德，中国下沉市场的机会和打法那在下沉市场的打法从战术层面上要注意什么？首先市场容量，中国1500多个县城，每个县城按照城区划分，东西南北中各一个小商业中心，一共是5个小商圈。折扣店/百元店/SPA业态企业都是薄利多销，典型的很需要线下前端流量支撑的大店，选址一般都会优先考虑这些商业中心的核心位置。所以整个开起来，这三种不同的业态分别能撑起来7000多家连锁门店。如果从人均资本的角度来看，参考日本百元店业态，1亿人口撑起了6000多家门店，1.6万人/店。放在中国，县城人口1.5亿，那这个容量会在9000家左右，两边check一下，粗略预计是个能开近1万家店的生意。目前在中国线下，其实也有不少五元、十元的折扣店，但都非常零散，这种店怎么能做起来？肯定不能一直靠卖尾货，第一，整个市场没有那么多尾货让你收；第二，你做大的话，尾货特别难管理。要做好这种业态，背后其实是对组织能力和供应链能力的极高要求，还有时代和资本的推动。第一，组织管理能力。尾货特别难管理，而且一种浅库存，一种深库存模式。日本的大黑屋就是浅库存，但是扩张很慢，100多年只开了20多家店。堂吉诃德的方法是从浅往深做，面对海量的SKU，店长不可能一个个去管理，但它用了一种方式，就是把公司权利下放，一个店员负责两三平米区域，几百个SKU，自己负责进货、库存管理、营销、定价，化大为小，化繁为简。第二，供应链升级和供应链管理整合能力。我们看到，其实大创到现在快五十年，全世界五千多家店，日本三千多家店，大部分是直营。它一开始卖尾货，在20年前就开始做自有品牌，现在99%商品都是OEM。现在大创有七万个SKU，一般像名创，包括日本的Seria只有几千个SKU。大创是十万个/件去给供应链下订单，有的一年产能就直接包下来。想做到低价，对供应链规模效应有极高的要求，必须不断做整合与升级。第三，时代变革的机会。堂吉柯德在日本400多家店，500多亿的销售额，从线下走到今天这个规模，和日本几次经济危机很有大的关系。在中国，卖极致低价/性价比的货一般是匹配下沉市场的需求，但它什么时候能匹配一二线城市？经济不好的时候，尤其在一线城市处在经济大幅下行的timing，这种业态会发展特别快。所以，我认为它在中国的势能其实是更大的。第四，资本的推动。相比日本，中国资本市场更为开放，话语权更重。这些业态其实是很烧钱的，但一般跑起来赚钱之后现金流会很好。日本的百元店，折扣店业态一开始并没有资本助推，走了40多年大创一共才5000多家店，名创的速度比它快很多。很多投资人此前基本上在一线城市/国外生活，观察不到低线城市的需求和消费者属性，比较难理解和推演出下一步爆发的机遇。这也就特别需要接地气地深扎到行业里，才能发现这些机会。透过7-11的发展路径，看中国便利店的未来打法1、做赋能者而不是破坏者除了以上所说的折扣店机会，最近中国零售最火的，其实是生鲜社区店、便利店。便利蜂作为资本青睐的新物种，是大家时常津津乐道的话题。但我个人觉得，相比于把日本7-11的2.0店型/供应链打法直接照搬进来，中国便利店其实有更适合自己的玩法。从日本7-11的发展路径来说，它从美国引进来之后，一开始想做的事情，是怎么把那些被连锁业态打击特别大的线下零售商，整合起来并做赋能，也就是S2B2C。在中国现在也一样，如果说真是要做“便利店”，那首先时间和距离上的便利，商品和服务商的便利前期至少得有一个。要做时间和距离上的便利，除了24小时开店，还做到高密度覆盖，7-11一开始就放弃了直营，直接做加盟，现在在日本的直营比例5%不到。其核心不在于扩张，所以放在中国逻辑应该变成：我开店不是用7-11的2.0版店型各种降维打击别人，让周围几公里没人能活，而是怎么帮中小零售商转型。因此，我觉得中国的便利店，要以打造未来新零售基础设施革命者的身份出现，而不是和所有人对抗。中国市场最起码能容纳一百多万家便利店，现在日本是五万多家，所以调整好姿态，空间非常巨大。对于很多中国的社区零售创业者来说，可能也不需要想那么远，按照7-11的逻辑发展，是比较健康的。也就是一开始通过赋能形式，把线下零售商团结起来，达到物理上的开店密度，然后在此基础之上，去做S2B2C，沉淀出更强的中后台能力，服务小B。越到后面，你会发现小B是什么不重要，小B怎么连接C也不重要，重要的是你能提供给小B什么价值？如何去服务它们？就像7-11多年发展所沉淀的供配、商品研发、门店管理等模块的能力。2、重点要学习的是门店管控方式现在，中国很多便利店在第一阶段，可能会不断学习模仿，来接近7-11。这里面重点要学习的是如何做加盟店的管控？相比于国内便利店的管理模式，7-11管控的方向是OFC。OFC相当于社区门店经理，每周会去7-11的门店看店，然后向总部反映该门店的情况。也就是说，总部对加盟店的控制力度不是很紧，但会为你提供很多经营咨询。其中，核心是把控信息和数据，知道消费者需要什么，想什么，而不是为了控制门店。所以，对中国区域的便利店来说，第一阶段还是要像7-11那样做规模化，到第二第三阶段，很可能不一样。7-11的3.0，由于日本经济危机的阴影还在，老龄化和单身化问题特别严重，变成一站式生活服务和情感连接中心，它的定位正在逐步脱离传统零售商。中国现在消费者想要的，并不一定是这些东西，或者可能会是由便利店这种模式来满足。从松本清的强势渠道，发现中国渠道品牌的可能性1、渠道品牌，需要建立长期的消费者信任渠道端的上游是消费品，这块在中国现在也正被创业者和资本重点关注，渠道和品牌之间的强弱关系，往往会衍生出不一样的时代机会。在研究日本时，你会发现它的渠道话语权非常强，提起药妆大家可能第一想到的不是资生堂（品牌），而是松本清（渠道）。因为日本更热衷于口碑营销，相比于品牌，他们更愿意相信渠道。松本清在30年代起来的时候，老板是千叶市市长，通过政府和药品背书，把整个品牌打响了，但松本清的市场宣传费用不到1%，你能从中感觉到日本渠道话语权有多强。渠道在日本主要起的是信任背书作用，松本清的加盟店要去拿货，基本上是通过松本清的本社跟日本商社去谈，这样才能谈出好价格。包括日本消费者购物时，也会重点关注你的品牌放在哪个渠道，如果说松本清渠道都觉得这个品牌好，甚至上了cosme大赏，那我就会买你的东西。所以，日本的渠道品牌也做的特别好，像7-11的自有品牌占到50%以上，松本清的自有品牌目前做到了全日本的口碑第一。这种渠道的重要角色在于，它集合了很多优质品牌，同时日本特别重视信用。中国很多渠道本身在信用背书上，做的并不好，很难构建与消费者的长期信任。所以在中国做渠道品牌，现阶段最重要的还是发力在商品和服务本身。2、线上社交流量平台，有可能出现渠道品牌吗？在线上，现在很重要一个渠道是社交电商，这并不意味着它们在渠道品牌这块存在多大优势。社交电商拉人头的模式，很容易让卖货者的关注点，从商品转移到模式本身。比如早期微商选的都是毛利特别高的产品，最上面的人并不关心最底层的人商品体验好不好，只关注从中收多少钱。这和商品服务本身没有太大关系，而且对渠道是有损的，这就不是零售了。在整个消费升级，信息爆炸的环境里，人们对于新鲜事物，体验差异化的追求欲望会被放大，阈值也会越来越高，注意力和耐心也会越来越缺失。有个词叫“多重自我”，其实可以解释很多爆红的现象。所以，针对任何一种“多重自我”下的“相同自我”，都可以依靠相应的内容形成一个小的流量岛，岛上会聚集同样人性或者观点的人群。然后在“多种自我”的多样性下，不断还会有新岛出现，一些岛会变得越来越大，一些岛则会消失。当然，一旦形成这样的岛屿，其实就可以做商业化。但它不稳定，如果要岛上的人不流失，除了要不断有吸引它注意力的东西在，还要制定相应规则，让人遵守规则，对平台产生粘性和习惯。你会发现，很多平台一旦规则变了，人都流失了，比如之前的云集。所以成熟的规则是要有，而且要通过更重的模式，将规则进行匹配和绑定，才不会被颠覆。中国想再造一个京东或淘宝，几乎不大可能。具体来讲，这些大的电商流量平台，它在打造自己差异化的S（大的供应链平台），去赋能小B，最后服务C。S长期做下来会是一个很强的壁垒，也是让众多小B和C依附自己的原因。现在已经出现了一批足够好，焕发能力的S平台，但是如果只是单纯玩流量变现，是很难长久的。当然这不妨碍资本对他们的青睐，爆发性强回报高的大家都喜欢。所以在某种程度上来说，今天大电商和流量平台的格局差不多确定了，在某些方面不可撼动。除非你所切的人群，决定你竞争优势的基础设施发生了变化，这个游戏规则才会改变，才会出现新的战场。日本未来零售的主流业态，给中国带来的启示1、面对老龄化社会，“药妆+便利店”模式将成为主流业态日本零售过去几十年的发展，有很多价值需要深入挖掘与学习。但它现在本身也在更新迭代，并面临着一些重要的新机会，一是线上线下融合，二是药妆店。以前日本药妆店的定位，跟便利店很不一样。像松本清一开始就看得很远，在2000年之前，他开了7，80年的药妆店（一开始只是药局），只开在关东地区，没有一定密度和基础，不往其他地方走。松本清认识到，未来老龄化问题在日本会非常严重，所以一开始卖药会有什么好处？第一是获得资质；第二是有很强的区域垄断性；第三是药品毛利更高，跟其他业态竞争时，药妆店一旦引入食品、熟食等其他品类，可以放弃一部分毛利，比便利店卖的更便宜。这就导致，虽然现在便利店在点位和一些生活服务上，做的比药妆店好，但药妆店靠长期积累下来的开店策略，点位密度上也并不输于便利店。尤其是老年人对药妆的需求很高，药妆这块便利店卖不了，可我还能卖便利店的各种商品。因此，药妆店正在成为日本线下零售增速最快的业态。我们会看到，走进社区3.0阶段，便利店主打的是生活服务中心，松本清主打的是健康咨询中心，它搞了很多新业态，比如你一进去就可以买药妆，做线上咨询，做体检，让你感觉是一个带健康咨询的生活服务店。而往后，便利店和药妆店这两个业态融合的倾向，会越来越强。目前，药妆店在中国开启还是有很大难度，首先是医药没分离，但是可以做一些非处方药。现在阿里、腾讯为什么看中屈臣氏这个渠道？是因为中国已经进入了老龄化社会，零售里像药妆类业态，便利店业态是在这个趋势上，同时服务业也会起来，日本进入老龄化社会时期是在90年代左右，像松本清这样的渠道在快速增长。未来打药妆这个品类，会越来越高频、刚需。但我个人认为屈臣氏目前这种业态定位是有些问题的，未来腾讯、阿里如果买下屈臣氏，可以在店型，品类和价格上多做一些调整。松本清一开始打的渠道定位，是要做全日本最廉价的药妆店，更平民化，业态更小型化，更贴近于人的生活。2、中国零售尤其要学习的，是日本企业家精神对日本现在来说，它的整个社会发展是齐步走的，同时面临老龄化、能源短缺等问题，所以日本政商界的忧患意识特别强，商业模式是围绕未来50年，100年要解决的问题是什么，要怎么投入来建设下一代基础设施来打造的。你会发现，往后推20年，日本这样一个发展很整齐的国家，它往前跑的速度会越来越快，像AI、机器人等先进技术的社会渗透率会越来越高。在中国，新零售的线上线下无缝融合的场景只局限在一线城市某些范围内，放长来看，要走的路还非常远。为什么日本有那么多百年企业（2万余家）？撇去日本市场本身存在一定的封闭性外，其中中国零售企业尤其要学习的，是日本的企业家精神。还是举大创的例子，它作为一家在日本长期占据百元店市场头名的企业，其实从90年代开始就是日本第一，但一直没有上市。当时创始人说了一句话，“我们上市之后除了财报数据公布，净利润会被竞争对手看到之外，还有很重要一点是，我不想让这件事情变成【服务我的任何一个持有我股票的人】，我们是为了服务消费者”。这种特质在于，创始人不是为了短期利益，而是站在特别长远的视角看问题。其实美国和日本分别代表“放”和“敛”风格在商业中的成功，美国崇尚短平快，快速迭代，日本则选对方向，长期坚守。中国多多少少在风格上更偏向于美国，但我觉得用日本式的“敛”做事 + 美国式的“放”做人可能更匹配中国。中国以前特别喜欢搞商业小发明，因为可以马上变成钱，但这里面很难生出伟大的东西。伟大的东西，一开始不会有那么强的商业价值，一开始不会被那么多人肯定，日本企业家在这条路上走的特别坚定。全渠道or出海，中日消费结合的机会是什么？日本零售除了可以学习借鉴的地方，中日之间发展的差异，也在产生一些重要的合作机会。中日现在都在结构性变革的时机，那日本消费企业现在面临什么问题和机会呢？第一，做全渠道。日本从10年前整个社会人口就在减少，这对于任何日本消费企业来说，都是一个很头疼的问题。所以711才想去做全渠道，它的逻辑之一就是虽然服务的消费者可能在减少，但我可以让触点变得更多，来做个抵消。第二，日本的中小消费品牌出海。日本消费品市场很饱和，渠道话语权很强，新品就比较难出头，但日本有很多做得不错的小品牌，因为研发设计一直是日本的强项。但日本的很多大渠道又看不上，这种品牌其实挺适合出海中国。所以，中信就和伊藤忠搞了一个产业并购基金，包括像高浪这样的品牌管理公司，做日本品牌+中国市场，其中，个护、美妆、保健品比较多，这是比较符合社会趋势的。值得注意的是，日本很多企业在中国的定位像MUJI（无印良品），在中国目前这个产业结构变革期是存在问题的。其定位跟名创优品进东南亚、南美的定位是一样的，由于我的供应链能力、设计能力，商品的性价比可以完胜当地，所以我就完全以一个消费升级的姿态切进去，把毛利做的更高，赚当地消费能力较高的人的钱就可以了。这几年中国出现一个问题是，被MUJI这类企业训练出的中国供应商能力都起来了。只要有一个像名创这样，懂怎么整合供应链的公司做出来，就会对MUJI这种业态构成强大的威胁。所以你会发现，MUJI现在在一二线城市一直在降价。包括大创在中国开店，选址是有问题的，如开在地下一层，因为大创一开始用的还是用日本的那套选址规则。也就是说，日本企业在中国的定位目前存在较大问题，也看不懂很多中国的尤其是营销层面的玩法，它们渴望转型。除此之外，中国制造崛起之后，有可能会反攻日本市场，不少制造业的品牌，现在已经在打日本市场。但中国品牌在日本市场怎么站住脚，首先你得懂日本消费者需要什么。目前在日本市场上最有名的中国食品品牌是什么？是四川料理麻婆豆腐、回锅肉等。但他们做的回锅肉味道完全不一样，竟然是酸甜口味的，日本的辣椒起到的作用基本也是着色料的作用，差异很大。在这块，你得特别懂日本人的口味，他们很挑。日本企业做商品的逻辑，也是完全站在消费者视角上。因为日本的零售，餐饮业，在70年代就已经从卖方市场转变为买方市场，现在的消费者还是很难伺候的。所以进入日本市场，你首先要在商品服务上做得特别好，以匠人精神，把细节打磨到极致，这在日本是底线不是加分项。倒不用在品牌宣传上花很多钱，因为日本口碑宣传的效果往往更好更有效，一旦有人认可你，基本上门前就可以排很长的队伍。对产业、文化的深入研究，将开启中日消费新的大门现在很多中国零售企业、创业者都在学日本，《第四消费时代》等消费社会研究的书籍，尤其受到追捧。可能因为这块资料很少，所以一旦出来了，大家会把它当成教科书一样来学习。日本本身很喜欢hide，他们特别喜欢研究中国，但中国对日本的研究很少。在这块，以前很多人都是研究宏观经济，一二级市场，对标日本的人口结构、城镇化水平，来看中国的大机会，很少人会深入到日本消费者、文化、企业等层面，并且穿越时间去看问题。《第四消费时代》出来之后，正好中国正处在消费的结构性变革的阶段，因此颇受欢迎。这本书的作者三浦展作为社会学家，你会发现其中宏观和企业角度不多，更多是从消费者角度出发，以及从人性洞察的角度去思考商业。所以其中很多结论并不准确。举一个例子：1970年代前，日本受布林顿森林体系保护，保持了十多年的和美国的不对称贸易。在石油危机后，日本很多企业倒闭，此后十年都处在一个消费降级的阶段。大创、堂吉诃德也都出现在这个timing，创始人也都是卖尾货起家，但这些业态在80年代活的一般，在90年代经济泡沫破灭后，日本消费税上调，才真正起飞，百元店的格局也是那个时候确定的。所以，大家如果要按书中所言70年代的消费升级思路，去理解这些业态，会出现很大的误区，也就得不出如何去切中国下沉市场的思路。中国现在对这块的研究非常缺位，因为连对最基本的facts的认知都存在问题。对于中国的未来，日本的消费大赛道里，像零售业、服务业等有很强的借鉴意义，所以我个人很想把这一块给做起来。日本的文化产业化和产业文化化基本是诞生在7，80年代，中国故宫等一大批自己的文化IP也正在快速涌现，所以中国未来一定会有很多专业的文化研究所，包括产业界跟文化界的结合，也是一个大趋势。我觉得相比美国，日本的参照意义更强。你看美国，可能看到更多的是可能性，但怎么样把这个东西变成自己的，如何去做现代化改造，日本给了一个很好的答案。本文来源：今日头条，作者：野草新消费}

想要加盟一个零食店（便利店），需要注意什么？零食店（便利店）加盟的那些套路1、加盟费五折、两折、一折、甚至0加盟费？2、总部保姆式扶持，加盟商坐等赚钱，走上人生巅峰？3、复合经营模式，传统零食店（便利店）++24小时无人零售+熟食+生鲜+烟酒+快递+团购？4、总部免费送娃娃机、送彩票机、送无人值守设备？还免费对接菜鸟驿站？5、总部定期策划促销活动？邀请明星网红直播带货？全网媒体推广？6、总部每月返陈列费、堆头费？助力加盟商无忧经营？7、总部拥有全球供应链，货品齐全充足，24小时送货上门？、、、、、、很多加盟商就是被这些所谓的总部扶持政策所吸引，以为花两三万，甚至几千元的加盟费，就可以轻松开店，坐等收钱。其实，恰好是掉进了总部精心准备的“加盟骗局”。具体是怎么“骗”的呢？下面一一揭晓。1、加盟费由总部单方确定，浮动大，难以有衡量标准，多少折意义不大，最终要看需要缴纳的金额。且很多公司“醉翁之意不在酒”，故意通过超低加盟商吸引加盟商，后续再以各种名目增加收费。2、所谓的保姆式扶持，全部是要付费的。不付费？不好意思，没有。3、所谓的复合经营模式，都是要花大价钱去打造的，费用是加盟费的好几倍。4、加盟前说赠送，加盟后就变成了要加盟商自行跟娃娃机、彩票机供应商对接，使用免费，但要押金，这个要几千，那个要一两万。所谓的免费对接菜鸟驿站，也只是轻飘飘的发给加盟商一个链接，让加盟商自行申请操作，费用自理。而关于所有这些费用，从未向加盟商说明，一直强调免费，直到店铺开业在即，加盟商要求总部兑现时，才被告知将产生各项费用 。5、所谓的促销活动，总部只会让加盟商自己出钱，低价销售；所谓的明星网红直播带货，就更不用想了，有的公司甚至会说“如果你给个几十万，我可以让明星网红过来帮你直播带货，才给个几万、十几万的，哪来的明星网红”（不限于零食店（便利店）加盟商，奶茶加盟亦如此）。6、所谓每月返陈列费，待加盟商找公司兑现时，公司会说这个陈列费，是供应商返的，与公司无关返的前提是这个货架只能摆放该供应商的货物。然后各种理由说服加盟商不要去想这个陈列费，完全不顾当初承诺的是公司返，且不附带任何条件。7、所谓全球供应链，无非在当地给加盟商找个供应商，或者直接是提供一个小程序给加盟商自己下单，满一定金额才给配送，24小时配送更是不可能的。重点来了，以上这些项目涉及的费用，其实都算是小数目，下面涉及的各类支出，才是总部的主要收入来源。1、高额的装修费用。公司为了赚取高额装修费用，基本上会在合同上约定，加盟商的店铺，必须是由公司或者公司指定的第三方进行装修，还美其名“为保证品牌的统一性”。实际上，公司装修的报价远高于市场价，甚至是市场价的2-3倍，一个套内面积30平多少的零食店（便利店），只是简单的刷一下大白墙，装一个吊顶，布一下水电，装修费用高达六七万。注意，这里的装修仅指硬装，并不包括吧台、收银台、柜体、设备等其他费用。2、高额的设备费、物料费、材料费。（1）一个零食店（便利店）的设备费用高达四五万，而且发送的设备，其实大都是不值钱的小电器，其中一个四门无牌冰柜，标价竟然高达近两万元！！（2）一个80厘米的普通木质吧台（收银台），费用高达六七千元。（3）一个淘宝上标价不足两千元的烟酒柜，公司以近两万的价格卖给加盟商，价高质差，并非公司承诺的原木实木，而是柜体非常薄的贴皮板材。3、名目众多的其他收费加盟商开业在即，公司承诺的开业指导、督导等，全部变成了付费项目，额外加收加盟商所谓“开业费”、“耗材费”，少则一两千，多则六七千。直至开业，加盟商才幡然醒悟，当初预算十万左右开一家零食店（便利店），前后已经投入二十万，预算超出一倍不说，店铺开业后门可罗雀，公司也没有提供任何实际性协助，承诺的扶持政策基本无兑现，很多加盟商在开业后不足两个月，即关闭店铺，止损，也有部分加盟商在苦苦支撑。所以律师建议：投资有风险，加盟需谨慎。加盟之前，务必做好充分的风险防控，同时做好自身风险承受能力评估，切勿贷款投资。在签合同之前都一定要了解清楚以下情况，并把这些内容落实到合同之中，以免后续产生争议：1、装修公司是否由总部指定，装修费的收费标准，各个项目的收费标准等。如果总部说这个费用需要等店铺承租下来之后，由装修公司现场测量后才能报价的，那这个风险就非常大，因为合同约定由总部指定装修公司，那无论装修公司报价多少，都是吃定你了，你毫无还价的余地。总部又不是只发展了你一个加盟商，之前其他加盟商的装修价格每平去到多少，用了什么材料，单价多少等肯定都是有记录的，肯定有一个价格区间。2、前面所述装修只是硬装，除了硬装，店内的其他软装，比如吧台、广告灯箱、烟柜酒柜、货架、冰柜等，是否需统一从总部购买或者定做，有无收费标准及样品图片（材质、尺寸、时间）等。很多总部在向加盟商收取费用时，都是采用预收款的方式，到时多退少补。加盟商在预付设备款的时候，根本不清楚设备都包含了哪些东西、单价多少、什么型号、品质如何等，也从来没有见过样品，等发送设备的时候，才发现总部发过来的东西质量差，价格高，有些甚至是三无产品。所谓的多退少补，只会让你补，不会给你退，无论你当初预付了多少的设备费，总部都会在价格清单上做手脚，把全部的费用都核算完毕。就以上设备价格奇高的问题，加盟商往往维权无望，因为设备卖多少钱，是市场行为，总部赚差价也正常，很难以价格高为由去维权。3、供货体系问题。要问清楚总部都有哪些供货渠道，配送费如何计算，订货多少起送等，并把这些供货渠道及合作模式写到合同中。供货渠道是一个零食店（便利店）的命脉，如果有品质优良、品类齐全、价格优惠的供货渠道，那加盟商就可以通过这个完善的供货链，获得更高的市场占有率及更高的利润空间。如果总部连供货链都没有，那加盟与不加盟又有什么区别呢？甚至总部提供的供货商价格比市面上的供货商价格还贵（总部抽成或吃回扣），那还不如不加盟呢。4、如果总部承诺额外赠送增值服务，一定要写到合同中，写清楚服务类型、落实时间、可能产生的费用等。 律师经办的案件中，有些总部会大肆宣扬承诺免费赠送智慧门、无人零售系统等，以24小时无人零售来吸引加盟商，等加盟商店铺开起来，问总部索要该无人零售系统时，总部表示系统是免费赠送，但需要收取八千到一万多不等的安装费用。}

卖衣服培训总结篇1
尚云峰，一个十余年前在自由市场贩卖过腰包、手套、蔬菜、鲜鱼的小商小贩，如今是北京百福莱洗涤服务有限公司的总经理，在全国各地拥有加盟连锁店几百家，业务范围涵盖服务业的衣物清洗、护理，皮革制品美容、保养和带有色泽事故衣物的染色救治三个领域，被业内公认为是洗衣业的一匹黑马。
尚云峰是怎样实现梦想、成功创业的呢?
一、毅力加悟性，尚云峰踏上了成功创业之路
1994年，尚云峰从武警内蒙总队退伍后，怀揣600元人民币开始闯荡京城。他先在自由市场摆摊卖腰包、手套，后来贩卖蔬菜、鲜鱼。起早贪黑干了半年，积蓄只有万余元。
做小生意的艰辛，使他逐渐认识到：要想在北京立足，就必须另辟蹊径创业。他开始关注并搜集市场信息，寻找那些“进入门槛不高、科技含量较低、投资规模较小、但市场需求旺盛、能确保持续发展”的项目。
恰在此时，他所居住的小区有一家洗衣店，由于人手不济急需员工，他毅然而然地舍弃了已经轻车熟路的小生意，作为一名学徒在洗衣店为别人打工。
虽然每个成年人都有自己洗衣的经历，然而，面对不同消费层次及顾客艳丽多彩、风格迥然不同的各种服装、服饰，要想赢得顾客的满意和赞许却并非易事。
在困难面前，尚云峰没有退缩。他深深地懂得：人的一生，不可能一帆风顺。要想在某个领域取得成功，从来不会是靠运气，尤其是在遇到失败和挫折的时候，放弃的诱惑就会出现。可靠、持久的成功来自一种积累，这必将是一个不断试错的过程。在这个过程中，一方面要完成从事此项事业不可或缺的直接经验的积累，而最为重要的，是依靠坚韧不拔的毅力，不断战胜自我。
从此，他上班时向老师傅请教，向同行们取经，下班后写工作日记，总结一天的收获和体会，即使晚上躺在床上，也常常在脑海里“过电影”，回味一天“苦练内功”的情景。
“功夫不负有心人”。不到半年时间，他成了洗衣店里的“多面手”。去渍除垢，干洗水洗，衣物熨烫，皮衣保养，样样精通。洗衣店工作多年的老师傅逢人就夸：“小尚将来准是个能干大事的人!”
将近一年的打工经历，尚云峰增长了才干，掌握了洗衣业必备的实践经验和娴熟的操作技能，使自己从一个“门外汉”变成了洗衣业的“行家里手”。但是，他念念不忘的仍然是自己要创业。
中国是一个具有十几亿人口的大国。和工业发达国家相比，人们的洗衣消费相差高达30～50倍。这将使我国的洗衣业必将面临相当可观的发展前景。
“不想当将军的战士不是个好士兵!”尚云峰牢记巴顿将军这句名言。与其为别人打工，不如自己当老板。尚云峰婉言谢绝了洗衣店老板的挽留，自己开起了洗衣店。凭借着全新的经营理念和近乎完美的服务，他的洗衣店声名鹊起，口碑相传。一年后，他不仅收回了所有的投资，还赢利近万元。
周围的朋友见他的洗衣店生意红火，既有来店咨询的，也有为他出谋划策的：扩大规模，增加服务项目。聪明的尚云峰及时地抓住了商机，迅速注册、成立了一个公司――百福莱洗衣服务有限公司，从此走上了成功创业之路。
二、多种经营，百福莱在洗衣业站稳了脚跟
记者所见：巍峨高大的百福莱公司门店，店门一侧镶满了公司的荣誉和资质；门店里的员工忙忙碌碌，可以看出他们的生意很兴旺；在皮具护理车间，来自外地的学员在师傅的关照下一丝不苟地学习皮具护理；而在尚总的办公室，来自湖南的几个加盟商正在和他热烈地洽谈。可以看出这是一个朝气蓬勃的公司，这样的公司，必然前景辉煌。
洗衣店运营过程中，面附质料多种多样、款式时尚新颖、色彩鲜艳亮丽、污染程度千奇百怪的服装服饰，要利用不同的洗衣设备，要选用不同的洗涤化工材料。
为适应洗衣业的发展，满足不同类型洗衣店的需求，尚云峰的百福莱公司，不仅自己经营洗衣店，也不断拓宽服务范围，开展多种经营。
百福莱公司经销各种型号不同、容量各异的干洗、水洗用洗衣设备，提供洗衣业所必需的各种去渍材料、干洗助剂、水洗耗材以及皮衣保养所用的皮革化工材料。由于服务态度好，性价比突出，百福莱公司成了业内小有名气的供应商。
众所周知，中国的洗衣市耻，生产、经销洗衣设备的厂家成千上万，开发、销售洗衣业常用化工材料的商家更是不计其数。
为了在洗衣市场上站稳脚跟，扩大百福莱公司的市场份额，百福莱公司秉持“人无我有、人有我精、人精我廉、人廉我新”的经营理念，始终坚持“让利于人”的原则，使公司洗衣设备、化工材料的销售业绩每年以成倍的速度递增。
尚云峰是内蒙人。内蒙人的耿直、豪爽和大气，决定了他待人处事独特的做法和风格。尚云峰始终认为：真诚是信誉的基础。丧失了信誉的基础，任何举措都可能被人曲解或误解。在贩假、卖假、以假乱真充斥的洗衣市场上，要想让人觉得你可交、可信、能够承担责任，就必须诚恳、真挚、坦白、包容。
和尚云峰接触过的人都说：“尚总虽然年轻，然而和他打交道，一百个放心。”
三、技能培训，帮人圆了小本创业梦；连锁加盟，助人开启发家致富门
“用专业的心，做专业的事。”这不仅体现了―个人所拥有的丰富经验和知识才干，也展示了他超凡脱俗的气质、品位和胆识。
尚云峰常说：“一朵鲜花不是春，万紫千红春满园。”为了使创业者尽快走上发家致富路，百福莱公司开展了连锁加盟经营。
洗衣业虽是个实践性很强的劳务行业，需要丰富实践经验和娴熟操作技能的充分发挥。但是，洗衣业涉及的学科门类众多，需要掌握的基础知识相当广泛。为帮助创业者尽快掌握操作技能，尚云峰聘请了几位从业多年的洗衣技师，经北京市劳动和社会保障部门审核、批准，成立了“北京现代洗衣职业技能培训学校。”
培训，就是有计划、有组织、有步骤地对洗衣店各岗位、各工种的从业人员进行技术沟通和灌输，这是提高洗衣店全员素质的必由之路。
对从业人员进行培训，就是对那些与洗衣服务各项操作有紧密联系的基础知识进行宣讲，用从业人员容易接受的通俗易懂的语言，结合实际操作过程中的工艺要求，简洁直白地介绍、讲解相关基础知识，并结合案例进行佐证，以加强技能培训的灌输与定向作用。
对创业者进行培训，离不开培训教师的示范操作和学员朋友的实践演练，其内容包括门店营业、接待技巧、去渍操作、干洗水洗、衣物熨烫、皮革制品清洗美容以及洗衣设备的使用保养等相关内容，以加深对各种基础知识的认识、理解，确保操作技能的熟练运用和提高。卖衣服培训总结篇2
《中国服饰》杂志：订货的时候。你遇到过的最大的困难是什么?
王伟利：定货往往是凭借个人的眼光来挑选衣服，所以有的时候会对自己的审美眼光不太自信，犹豫不决，拿不定注意，会有很多的忧虑和担心，还要考虑方方面面的问题，这都要靠平时的积累和观察，从而培养自己对时尚和市场的敏感度。
《中国服饰》杂志：都说店长(店铺)喜欢囤货，你怎么看?
王伟利：可能有一些店长喜欢囤货。一个店长喜欢囤货，他肯定对这批商品的销售前景有着充分的自信，而这种自信，是在一线销售工作中长期积累起来的。
《中国服饰》杂志：朴货时经常遇到的问题是什么?你觉得是什么原因造成的?
王伟利：当然是进不到热卖的款式了，我觉得原因可能是热卖的款式销量好，市场反响好，所以很快就卖光，前期未预见到热卖款的良好市场前景，工厂来不及生产供应。
《中国服饰》杂志：在订货、陈列、铺售的过程中，你是如何对待那些好看不好卖的款式的?
王伟利：不好卖的款式是不可避免的，但是流行趋势也是有一定的周期的，也许这个月这个款式不好卖，下个月这个款式就好卖了，所以我们在订货的时候，在考虑流行潮流的同时，尽可能多的选择不同的款式以满足不同顾客的需求。我觉得适当的库存，可以保证店铺健康地运行。
《中国服饰》杂志：你的店铺有对库存的考核吗?是如何考核的?
王伟利：目前还没有。适当的库存可以保证店铺正常的运行，但过多的库存会占用大量的资金，并导致成本增加，利润下降，影响我们的销售业绩。
《中国服饰》杂志：给予订货建议时，像会考虑现有库存吗?现有库存量的多少会影响你订费的决定吗?
王伟利：肯定会考虑现有库存的，一些热卖的款式可以大胆地多进一些，这样会降低缺货风险，不会出现断货现象，也有利于提高我们的销售业绩。而一些实在卖不动的款式，尽管你曾经觉得它会卖的好，但市场反响却不尽如人意，这个时候你就需要下“狠心”，放弃以前的想法，宁缺毋滥，可以选择不再进这样的款式。
展示小技巧――避重就轻
马威是具有经验丰富的女装销售经营，对内衣也非常了解。每个内衣品牌都会或多或少因为各种原因生产出一些不畅销产品，有的可能是设计失败、有的可能是内置里料不好、有的是内衣形状不能达到消费者穿着的要求、有的可能内衣钢托没有适当的材料等等。当出现这类产品时，我们会采取置后陈列的方法。通常会把此类产品陈列在非直视顾客目光的地方，顾客进到区域里一眼看到的是品牌最新的、主推的产品，这样方便顾客一进店，第一眼就可以看到。陈列在非直视区的产品也不会被遗忘在角落里。因为顾客若是真的想买内衣，自然会走到店内来寻找合适自己的产品，在进店后自然会发现这些被摆放在角落里的产品。
充分发挥店员优势
店员最了解产品在商场的实际销售情况，同时可以同顾客直接交流获取最真实的销售反馈信息。就这家女子店来说，我们的配货是根据我们这家店日客流量来决定的，店员可以参与订货，但还是总公司根据我们店的实际情况来决定的。就配货的数量和类别来说，我们是按照店的实际客流量来分配的。而不是以这家店的规模来界定级别的。目前新世界女子店因刚刚开业，平时客流量还没有上去，所以相对于其他店，我们配货的种类不是非常齐全。但是当一定时期客流量与顾客挑选的流量大了，我们也会向总公司反应，来多争取些配货。
科学配货精品搭配
Teenie Weenie店一直以精品搭配而著称，在货量上和货品结构上也是经过总公司来科学分配的，根据去年同期各地区销售情况来决定今年的某个产品在不同地区的分配量。通常给一个地区，如北京的量是有限的，而且在各家商场里的品类分配也基本上是同样的，这点是与其他品牌不同的。有些品牌在配货上是根据等级来分的。科学的配货减少了在同区域来回调货而增加成本的费用，在上市一段时间后，基本在一家店若是没有了货品，那么就说明在这个地区这件服装已售罄。在减少调货的人力、财力资源外，对于消费者也是非常有益的，可以避免撞衫。
让顾客时刻感到舒服自在
“我们这家店是设计师品牌服装店，每一款服饰都是设计师亲手设计，并且每款服装只此一件，顾客上身穿着如果觉得大小不合适，我们设计师还可以免费为她修改，相当于“量身裁制”。我们服饰定位在25―45岁的知识女性。在选择“VEVEA”产品的顾客中大部分看中了衣服的设计感和精致感，所以我们的服务也要体现我们品牌的定位“精致和细腻感”，比如顾客一进店门，我们就要让顾客体会到饱满而不做作的热情，让顾客时时感到舒服自在。有的顾客大小要改好几次，这个时候就需要我们店员有耐心，这样，顾客在要求我们做事情的时候心理就不会有障碍。所以，目前为止，我们已经有了大量稳定的回头客，应该说双方在情感上已经达成了一种默契，许多顾客也已经成为了我们的好朋友。”
向顾客推荐“合适”的衣服
“一般而言，顾客在我们的橱窗里看到一些货品后会感觉，这家店是很有特色的。顾客可能只是抱着看看的心态进店。而我们的店员就要根据顾客的一些细节，比如行走的路线、眼光在货品上停留的时间等方面来判断，慢慢地了解顾客的需求，之后再有选择性地介绍一些具有我们品牌风格和特色的且比较适合顾客的服饰。介绍时一定不能急于求成，要慢慢地介绍、交流。有些顾客不愿意去试衣服，这也没关系。因为我们不是只做一次生意，我们要和顾客做朋友。我们可以和顾客聊一些关于我们店服装的特色和风格。顾客不会一开始就看上你的产品，只有在了解之后，才会进一步的尝试。还有，要向顾客推荐合适的衣服，而不要推荐那些不适合的，即使那件衣服的价格昂贵。因为只有这样顾客才会把你当朋友看。”
保持良好的情绪
“团结、信任都是建立一个良好团队的必要条件。我觉得每一个店员都要在店长的带领下，有一个统一的精神面貌去迎接每一位到来的顾客。每天要保持一个轻松、愉快的心情，即使生活中遇到了不开心的事，也不能把这些不好的情绪带到工作中来，更不能让顾客感受到我们这些不良的情绪。作为每一个店员，都有责任让身边的同事高兴、快乐，如果大家都有一种愉悦的心情过来工作，那么我们就形成了一种良好氛围，而这种氛围最能打动消费者。”
只是保证销售额和服装质量是不够的
“作为店长，只是保证销售额和服装质量是不够的。你必须雇佣能够 帮助顾客找到合身、得体衣服的销售人员，他们需具备丰富的专业知识，当然我们也要给她们提供专业的培训，确保每位导购员通过每期的培训。确定培训目标时，可以尽可能地细化，比如服务技能培训、商品知识与管理培训、店务作业技能培训、思想观念培训等等。这样，导购员的综合素质才能够提高，销售业绩和服务水平才能够有更大的提升，也有利于培养团队精神。”
进――订货管理
进，在有的公司是由店长来订货的，不过目前国内大部分企业还是配货的做法。但即使是配货制，店长也还是有一定选货和调换货的权力，所以店长首先要把好进货关。进货的多、少，进货款式的好、坏，都直接影响着店铺的销售效果。进货是所有步骤的前提，为做好“进”这一环节，店长应该平时主动积累产品知识、学习市场趋势变化、熟悉以往销售情况，掌握自己店铺的货品流量、库存情况等等，以优势的货品占领销售的先机。在销售的过程中，店长还要随时掌握库存的动态变化，做好补货、要货，尽量减少因断号断码造成销售机会的流失。
销――销货管理
销，从货品管理的角度来讲，就是要做好销售报表。日报表、周报表、月报表，这些销售报表数据的准确和及时，可以为公司快速了解市场反馈信息，提供数据的资讯。分析和提炼销售报表中的数据，店长也可以应用分析的结果，用来调整店铺销售策略，准确把握销售机会，使畅销款、滞销款都能形成有效的周转。
存――库存管理卖衣服培训总结篇3
其前身实业有限公司成立于1990年6月。1．实习单位性质：有限公司属私营实体。创建于2001年7月。
现代化的工厂按国际标准设计和建造，2．实习单位规模：属中型企业。可年产各类服装200余万件。集团固定资产：8.5亿元。员工3800余人。目前已拥有1000多家专卖店（厅，柜）
福建同行业居龙头地位，3．实习单位经营状况：经济效益良好。福建服装企业唯一上市企业。从95年起，公司率先导入特许经营理念，全力拓展专卖计划，市场综合占有率连续五年在休闲服饰领域保持第一名。
涉及香烟，4．实习单位主要产品：集团以服饰为主业。酒，茶，皮具，房地产等多元化产业格局。服饰以生产男装系列而著名，主要为男仕茄克，西装，T恤，领带，袜，皮鞋等系列产品，其中又以茄克衫最为著名，素有“茄克之王”美誉。
5．实习单位的主要生产或业务流程：
日本三地优秀服装设计师，5．1公司销售模式为自产自销。公司拥有H.K上海。每年两次的服装定货会时设计出最新的款式，设计出产品后由制板师做出纸样，然后由裁片员把布料统一裁出，交由生产车间大量生产，货品亲自由各店长选购，由仓库发货到各直营专卖店和商。也有一部分货品是外单，全部出口。
佩带工牌，5．2专卖店流程：营业前准备—换工作服。检查仪容仪表—打扫卫生整理货品货架—参加晨会—营业开始—准备营业—陈列组合规划—接待顾客—迎接顾客—留意顾客—展示商品—介绍商品—核实开标—核对单据—包装商品—交付商品—其他配套产品介绍—送客致谢—营业后—帐目稽核—环境卫生—例会组织—环境清场
6．实习单位的经营管理特点与利弊
市场营销，6．1集团一直坚持“以人为本”企业经营原则：为科研开发。经营管理等领域的高素质人才创造宽松的环境；注重基层员工业务素质的培训，以“加强责任管理，提高品牌意识”为宗旨对员工进行培训。通过对员工的有效激励来充分发挥他主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘员工的潜能，来更好的实现个人目标和企业目标的契合。
6．2利弊
营销网络优势，利：品牌优势。管理团队市场经验丰富优势，拥有国际化专业设计团队优势，生产设备与工艺先进优势，客服优势。
资产规模相对较小，弊：一是公司资产规模较小的风险。与国内优秀的服装企业相比。抵抗风险的能力相对较弱，造成公司在诸如资本运营，人力资源管理等方面的人才不足。二是产能过剩的风险。由于服装行业竞争激烈，如果公司的销售能力和营销策划能力不能同步提高，则未来公司部分产能不能充分发挥效用。三是假冒产品的风险。品牌知名度提高后，市场上可能会出现盗用本公司商标、品牌的违法经营活动，这将导致公司的经济利益受到严重伤害。四是消费群体单一化的风险。定位消费年龄区间为2055岁，其中以3040岁的男性为主要消费群体的男仕精品形象。认为公司的消费趋势应该再扩大到女装，童装，以及与服饰相关的各种产品，形成一个相对全面的产品群，从中寻找新的增长点。同时充分利用自身的品牌优势，开设一些有特色的生活馆，引入自由服饰的理念，允许客户自行设计和搭配服装，由公司进行生产，让客户充分体验到一切由自己作主的上帝”意识，如此一来，能够拥有相当可观的消费群体，也更有利于宣传自己的品牌形象。
二．本次实习概况
1．培训及参观公司总部和工厂
参观了公司总部和工厂，最初。高级休闲服工业园占地面积达11万多平方米，集服装开发生产，仓储物流，商务信息，休闲生活为一体的园林式工业园区，为中国境内一流的男装休闲服饰生产基地，绿化面积达40%生产环境清洁环保，废气，废水，废气物，噪音的排放全部达标。厂长的讲解下，解到车间的实际生产线与大学里的课堂是两个不同的概念。利用一天的时间，对生产线进行了详细的观察，并与车间工作人员的进行直接交流，初步了解了服装生产的真实状况。同时在参观期间，明显的感受到员工们工作热情，这使我迅速的融入其中，切切实实的
渐渐的认识到生产管理和生产运作及沟通等方面存在不足之处，感受到企业人文理念对员工们工作成绩的肯定与激励。后面的实习过程中。每半个月向公司提交的实习报告中写明了为什么不够完善，有什么解决办法。思维方式在发生着变化，看问题的角度在发生着变化，分析问题的能力也逐步得到提高。
管理学院里，接下来的几天里。进行了部分课程的培训：导购员的日常工作流程，如四大模组，九大流程。营运工作实务。陈列技巧。面料知识。企业文化专题讲座。公司的规章制度。商务礼仪等等；并熟背了产品的色号和款号。初步掌握了一些工作时必备的基础知识，这更加深了对男装企业文化的认识，增强了企业的凝聚力和向心力。看着步履匆匆的狼人，看着在不懈努力中已有所成就的榜样，看着搞实业的人无论从领导到普通工人都一样拥有的朝气蓬勃的精神面貌，明白了优秀的最优秀的最优秀的团队”直观诠解。诚信，求实，敬业，奉献”挑战人生，永不回头”这些字眼所代表的含义，企业没有把口号仅仅留在口头上，而是把它转换为企业理念，深深的根植于每一个员工的心里，让员工时刻牢记自身所代表的企业文化，并且以此来勉励自身的工作，警醒着勿忘前进的人们
2．三个月的终端实习（即我实习经历）
熟悉本品牌的最新款式与设计：每2个月调配一次店，为了能够让我解整个服装销售市场和相关的流程。前2个月我被分在店；第3个月被分在店—两个差距最大的店。
现在分别介绍一下这两个店的基本状况
店堂陈列简单，①店很小。店堂货品也较少，但是处于在十字路口，地理位置十分便利，周围有中国银行，中旅，商业街等…认为店业绩辉煌和下面几点有关：1人比较讲究衣着和自身身份、地位的搭配，并且十分推崇本地品牌，本地品牌意识强烈，一般都会购买本地的品牌，充分把握住了当地消费者的消费心理，作为全国知名品牌，自然是购买者众。2把握“客流”就是钱流”基本商业原则：车水马龙，人流熙攘的热闹地带开店，川流不息的人潮就是潜在客源，只要你所销售的商品或者提供的服务能够满足消费者的需求，就一定会有良好的业绩。
商品相对店也要丰富许多。虽然厦门店属黄金口岸，②厦门店的面积是店的3倍多。但是业绩上却基本处于中下游水平。因为消费的主要群体是白领阶层，普遍属于高消费群。这种开放型城市，国际知名品牌云集，白领们大多对国内品牌不屑一顾，只会去选择世界名牌；而收入比较低的消费群体则认为是国内品牌，但是价格却偏贵，最便宜的一件衣服也要花上200多，所以大多数也不会购买；偌大的一个店，象个概念店，人流量极少，客人看见店堂里面一个人也没有，就更不会进来光顾了加之在厦门此品牌又缺乏广告效应，没有足够的号召力去同世界品牌竞争，所以，认为没有很好的去研究消费者的消费心理是导致厦门店的业绩很低的原因。
工作的节奏十分紧张，店的两个月里。上班时间分为早班（上午840下午5点）晚班（下午3点到晚上12和C班（晚上7点到10点）迟到一分钟要扣掉1元钱作为爱心款。刚去店里报告，就马上开始上班，先从熟悉店内货品开始，经过几天的工作后，对服装的尺寸、颜色、价格、面料及洗涤方法都十分熟悉。每天高峰期是下午交接班3点和晚上9点的时候。人流量最多，买单都会出现排长队的情况。因此大家积极性都很高。每年过年前各专卖店店长都在拼业绩，一连上了十几天的全天班，每天十几个小时，元旦一二号也照常全天班，那段日子真是即紧张又充实，虽然很累但也从中总结了不少服装销售的经验，其实销售中最重要的就是揣摩和把握住顾客的心理，将顾客分为三类：随意闲逛型、品牌信任型、比较购买型。能够从顾客的表情、举止中分辨出其类型，准备有针对性的服务。而且年前每个人都会购买新衣，进店的人，都不能错过机会，不管顾客最终是否购买，都要一丝不苟的向顾客介绍产品的相关信息，这增强了应对顾客各种疑问和要求的经验。店是当天的事情当天必须做完，所以经常性的下班都很晚，元旦后几乎都是半夜一两点，经常两点多到货，更延误了下班时间。但是每天工作时，都让自己保持精神饱满地状态出现在店堂里，很热心地、快捷准确地为每一位顾客服务，以礼待客。会先了解顾客对商品的兴趣和爱好，真诚地希望每一位顾客穿上最适合自己最舒适的服装。同时也会认真回答顾客对商品提出的疑问，让顾客购买到最适合自己的服装，当顾客穿着合身满意的衣服，带着赞美的离开店时，最大的快乐。过年前的这段时间里，店堂里每天像个菜市场一样热闹，当十二点的钟声响过，店这个月120万的业绩达标后，大家很欣慰，因为每天像打仗似的日子，终于有所回报。两个多月没有休息过一天，虽然大家都十分辛苦，但都为自己取得的成绩感到骄傲
但是这也让自己得到成长。店中我销售业绩算是突出的半个月卖了两万多，店我学会了顾客服务、店铺运作、帐目和物品管理。真正体会到工作的艰辛。店长表扬了真是有种自豪的感觉。因为我觉得自己付出了很多努力，同时得到回报也很多，每天紧张有序的工作，让我深深的体会到团队协作的重要性，一个人的力量十分有限，就因为凝聚和团结了所有员工的力量，店才能取得每月业绩第一的辉煌成绩。
年后全面推行“绿色卖场”及“百分百顾客满意服务”活动。终端卖场中推广健康，厦门店的时候新年刚刚过完。休闲，回归自然，绿色环保的空间和服务理念。这个活动很重视陈列：从匹配的产品，店堂的装潢，道具的配置，光线的颜色，再到店堂产品的搭配，音乐气氛的营造，优质的服务，位的信息反馈系统，店堂里大家的气氛非常活跃，服装也比店齐全，款式新颖。但是这一活动并没有拉动销售额的增长，厦门店还是处于销售难的困惑中......恰好是年后淡季，生意更冷淡。所以在厦门店的日子较空闲，充分利用了空闲的时间学会了收银和仓管，能够熟练操作收银的两个电脑系统，填写《营运概况日报表》比如：收银员每天必须打3T电话回访，做历史性消费记录；导购要求必须做客户记录，认真填写客户资料卡，利于发展VIP客户；仓管每天要作明细3本帐目，每天值日生记录MA7异动比（指最近7天内平均每天的销售业绩和当天的销售业绩之比）分析，通过对MA7异动比的分析可以看出周一至周五的MA7异动比明显地低于周末假日。厦门店组长给了充分锻炼的机会，让我每天独自一个人负责一个区域的点数与作帐。后来，每个区域一千多件货品，还有经常性的调货、补货、退仓，这给作帐增加了难度，也能够做到准确完成。厦门店每天都在更换陈列。经过一段时间的锻炼，也能够独自为模特道具搭配并穿上整套服装。厦门店的店员都很年轻，大家相处得比较融洽，销售淡季时，向有经验的导购学习知识来充实自己。得到公司允许后，厦门店每天可以在店里开设临时学习班培训课程及早班军训，提高了导购素质也振奋了员工的工作热情。厦门店给我印象最深刻的一件事情：给一名顾客导购，要求买衬衣，看他体形很高但是偏瘦，不适合竖条纹的衬衣，那样就更显得他体形单薄。最后我选了三种款式，一件横条纹的另一件显得品位一点、还有一件是淡雅的感觉，颜色都很阳光、清爽。试后都非常中意，于是跟我聊了起来，说他逛厦门很多地方，都没看中一件衣服。开始进时认为很土，也就是逛逛而已，没打算真买，结果我却给他选到中意的服装，让他感到很满意，本来他只打算买一件，最后买了3件衬衣，还多买了套西服，选了一件比较年轻化有品位的咖啡色条纹套西给他领带是搭配他买的西服互补的颜色。导购的过程中，发现他腿有些残疾，所以就选了宽松式的裤子，尽量弥补视觉效果；最后他夸我眼光不错，搭配的服装很合理，还让我给他身上的服装搭配提供意见，并且办理了消
最后他主动给我留了名片，费金卡。居然还是3届世界残奥跳高冠军，这是实习当导购以来办的最有意义的一张金卡了从这件卖衣服的小事中，可以看出，只要能真诚地贴心地对待顾客，为顾客着想，就是一种快乐。店里也遇到很多外国顾客，用甜美的笑容和热诚的服务来迎接他都会伸出大拇指对我说，VERYGOOD这些都是对我工作的肯定，为此感到自豪！
让我学到很多东西，三个月的店堂生活。充实了自己；专卖店的工作人员流失量很大。但是发现最优秀的专卖店都具有5个最基本的坚实支柱，5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。
作为店长，A提供解决方案。比如。只是保证销售的服装质量良好是不够的必须雇佣能够帮助顾客找到合身，得体衣服的销售人员，需具备丰富的专业知识，并提供专业知识；如雇佣专业的裁缝随时候命，为顾客提供送货服务，并且乐于接受特殊的订单。当然，必须让导购通过每期的培训；确定培训目标。如，a.服务技能培训。b.商品知识与管理培训。c.店务作业技能培训。d.思想观念培训。这样，导购综合素质才有提高，销售业绩或服务水平才有更大的提升，更能利于培养团队精神。
商品整齐，B．真正尊重顾客。要有积极的工作态度。摆放合理，有商品标价单。明码实价。
喜欢和信任的感觉。熟记接近顾客的一些基本技巧：三米原则”就是说在顾客距离自己还有三米远的时候就可以和顾客打招呼，C．和顾客建立情感联系。给顾客接近。微笑，目光接触。主动与顾客打招呼。导购员也应注意：a.顾客的表情和反应，察言观色。b.提问要谨慎，切忌涉及到个人隐私。c.与顾客交流的距离，不宜过近也不宜过远。正确的距离是一米五左右，也是常说的社交距离。
而不是最低的价格。要懂得价值等于顾客的全方位体验。适当开展促销，D．制定公平合理的价格。对销售的产品提供保障。
E．为顾客提供便利。现代人惜时
因此专卖店必须能让顾客方便地找到想要的商品，如金。快速地结账和离开。通过整洁有序的店铺陈列，灵活的结帐通道设置等多种手段，给顾客带来实实在便利。
三.实习心得卖衣服培训总结篇4
1、 如何应对谈判困境
在谈判中，经常会遇到这样的情况：双方在某一问题上争持不下，谁都不肯让步，谈判没有进度，无法前进，类似于陷入了泥潭之中。
我记得上大学的时候，一位同学告诉我：浩哥，刚刚一家衣服档口，我看中了一件衣服，标价238元，我想168元，他不卖，可能是看到我想买，所以一直不肯降价。你帮我去谈谈，168元帮我搞定。当时，虽然没有接触过谈判理论，但是一两招谈判技巧的“三脚猫”功夫还是有的，在店里面一番讨价还价，168元搞定。
其实在上面这个案例中，我的朋友运用的就是改变成员结构的方法来应对谈判困境。谈判结构包括：权力，议题，成员，阵营，实质（详细内容见作者文章《谈判的结构》），谈判双方可以根据实际的情况，改变谈判的筹码，改变议题，更换成员，增加谈判阵营，对实质结构加以改善等等，就可以来把谈判再次引入正规道路。
2、别指望对方会感激你
美国著名谈判大师罗杰道森曾经提出这样一个观点：服务价值递减，他的意思是，在与对手谈判的时候，你所做出的每一次让步，对方会很快忘记，他不会因为你让步了，会感激你，而是迅速忘记你所做的让步。因此，你的每一次让步，要迅速要求对方给予回报，这个时间不要超过两个小时。
因此，当你做出让步的时候，一定让对方给予回报，千万不能等。想当然认为：谈判对手会感激你的让步，会对你的让步有所表示。他只会认为他的谈判技巧比你高，你有求于他，所以他才能争取到你的让步。所以，为什么许多服务都是在开始之前谈好价格，甚至先交钱，再服务，就是这个原因。
3、做一个不情愿的卖家与买家
一个优秀的谈判高手在推销产品或者购买产品的时候，总是显得那么不情不愿，让你无法判别他是否想购买或脱手。
我记得小时候，一起与父母去购买衣服的时候。父母一代肯定没有受过什么谈判培训，他们的谈判技巧全部来自于他们的生活经验。因此，他们在帮助我们购买衣服的时候，总是显得不情愿。比如说：家里面还有几套服务，还可以再穿一年；现在购买这种衣服还比较早，天气还比较热；等等。在这个时候，我们小孩子，却按捺不住，要这件，要那件。所以，很多时候，父母们都不愿意带着小孩一起买衣服就是这个原因。
作为买家，当别人的采购价格在公司的允许之内，你也不要显得惊喜万分，亟不可待，急于成交，而应该显得极不情愿。在这种情况，卖家根据实际情况，会调整它的出价策略。可能原来打算报价2000元，那么看到这种情况，它的报价会自行降低到1500元，而且可能就是几分钟的功夫。
4、白脸黑脸策略卖衣服培训总结篇5
于是我重新振作起来，坚持顾客就是上帝的宗旨，天天认真工作，以累为荣，以苦为乐，这一切使我的思想得到了升华，从此我意识到，工作的单调和艰苦不再是一种负担，而是我们生活的必需。在营业员这平凡的岗位上，平凡的你、我、他也一样能创出一片精彩的天空。人就应该这样，无论工作多么平凡，肩上的担子多重，脚步多沉，都要一步一个脚印地走下去，直到永远。人的一生不可能永远都是平坦大道，伴随我们的还有困难和挫折。流水因为受阻才形成美丽的浪花，人生因为受挫才显得更加壮丽多采。遇到困难我们就要这样，跌倒了再爬起来，用失败来记载自己走过的路程，这才是真正的英雄。
后来我渐渐地认识到：我的岗位不仅仅是我履行自己责任的地方，更是对顾客奉献爱心的舞台。于是我天天给自己加油鼓劲：不管我受多大委屈，绝不能让顾客受一点委屈;不管顾客用什么脸孔对我，我对顾客永远都是一张微笑的脸孔。生活就像一面镜子，当你对着它笑时，它也会对着你笑，当我看到顾客们对我的微笑时，当我的工作业绩得到领导的肯定时，我感到一种从未有过的喜悦和自豪：我是在用这种方式向社会奉献爱。爱，是我们共同的语言!
面对新的机遇和挑战，我要树立更高的目标--""做行业中最好的营业员""!最好的营业员就是拥有高尚品德、极富诚心、爱心和责任心，具备优秀的职业素养和领先职业技能的业务精英!这就要求我们坚持承诺是金，坚持勤劳进取，坚持学习创新。我们知道一花独放不是春，百花齐放春满园。我们都是全福元优秀的营业员，让我们以更先进的营销理念、更专业的营销技能、更完善的服务不断增强竞争力，只有这样，全福元才能在强手如林的市场上稳定、健康、持久的发展壮大，为社会、为员工创造财富和价值
超市工作人员工作总结
时光飞逝，我已经来到超市这个大家庭两个多月了。这两个月里，我有过欢喜，也有过失落。我不知道专业知识学会了多少，但在与人的交往上我确实有了不少的进步。卖场的工作我也可以应付自如了，或许这话有些自满，但当有状况发生时，组里的人总是向我询问，这使我心中不禁万分感动。这两个月中我依然保持着刚上班时的激情，心态上也是平和为主。我的组长一旦有了烦心的事打不起精神时，她总会向我倾诉一下，而后问一句：“丁丁同志，你的热情什么时候才能减少一些?”这时我总以“我的激情不灭!”来回答她。组里人说看着我好像没有什么烦心的事，整天笑呵呵的。但我深深地知道，作为一名卖场工作人员，坚决不可以把个人情感带到工作中来。顾客永远是对的，这是我工作以来一直信奉的，所以我总会以会心的微笑面对顾客，纵然顾客有时候无理取闹。比如说，有一次，一位女顾客对我说：“哎，那服务员你给我套一把这睡衣。”我说：“对不起，您可以自己套一下。您套没关系，但我们作为员工是不能试卖场的衣服的。”结果那位女顾客却说:“真有意思，这东西也没有洗过，我不爱往身上套，我嫌脏。”待那位女顾客离开，同事过来说：“有病吧，这人，她不爱套，她是人!”我说：“算了，顾客永远是对的，咱们是服务行业。” 有的时候很忙，我从上班一直到下班一直在库房里整理货物，以至于到下班时一见卖场的灯光眼睛就受不了，但我总是信奉“多劳多得”“吃亏是福”的信条。同事对我说“别弄了，等一下别人就弄了!”或者“你现在弄它干啥啊。一会顾客一翻就乱了!”但我认为既然顾客一翻就乱了，我们为什么不可以在顾客翻乱之后就马上整理让它恢复整齐的面貌呢?想起妈妈常说的一句话“今日事今日毕”，我喜欢现在事现在毕。我其实很糊涂，经常犯错，丢三落四，所以我在卖场会手上不离一块小纸壳，上面按顺序记下了我当日要做的工作，做完一项，划掉一项，这样会使我的整个工作井然有序。我的组长说话很艺术，每当我犯了什么错时，她总会安慰我说：“你做的事情太多了，所以会落下一两样。自从你来，我们大家的工作都变得很轻松。”我感谢我的组长，我为我一踏入社会就遇到她这样优秀的人感到非常的幸运。其实，我的工作不是一直都开心，也不是没有烦恼。大概半个月前，我的思想状态进入了低谷期，觉得前途渺茫，每天在卖场永远重复这些琐碎的工作，想想未来，突然觉得病木无春。“屋漏偏逢连夜雨”，一天下午，我刚收了一个供货商四百多件衣服，在收获部时我还记得哪包是几元的，但是当货拉到了三楼要贴码时，我却忘记了哪个是哪个了!我急了一头汗，同事安慰我说：“别着急，他家不上促销员谁都分不清。再说卖场还有些货呢，明天让厂家自己来分吧!”可是我自己知道，纵然卖场还有货，可是如若把新货也上台面，一定会增加销售的机会。而且我这是延误工作，如果明天厂家有时间还算好，一旦厂家没有时间怎么办?这种损失无人承担。opportunity knocks at every door, make sure when it knocks at yours, you are ready.这件事情使我成了没有准备的人，所以销售的机会悄悄地离开了。我在库房里思考了很久，觉得自己是不是不适合这份工作，我是否太糊涂了?我依然打起精神，给厂家打电话，幸运的是，厂家的人马上就来了。晚上睡觉梦了一宿的区分童装，还梦到厂家的人狠狠的埋怨我。我的压力变得很大。这种心里状态持续了两天，感谢我的同事和师傅，在我情感最低潮的时候，开导我、支持我、鼓励我，给我以继续前行的信心和勇气。就在那个夜晚，我突然想开了，这又何必呢?虽然犯了错误，但还不至于否定自己，甚至觉得自己不适合这份工作吧!如果不适合这份工作，扪心自问，适合什么工作?连这些基础的工作都做不好，还有什么资格去嫌弃它。秋衣进行反季销售，顾客将秋衣从上翻到下，以至于最后秋衣盒、秋衣袋乱七八糟。我是急性子，做不了细致活。我从秋衣筐走过了两次，看了一下表，6：35，心想太好了，下班了，让别人去整理它吧。当我要下班的时候，再一次走过秋衣筐的时候，我发现堆筐下面也是乱七八糟，垃圾很多，于是我径直走向库房，拿出了扫帚，告诫自己，这种活你不干谁干?这个堆筐的形象太影响卖场的形象了。我又开始把秋衣筐依次装袋整理，使堆筐恢复了原貌。店长这时走过来了，说：“这秋衣太容易乱了，这会儿都七点多了，你还没走?”我说：“其实我也是下了两次的决心才过来叠的。”店长说：“你倒是挺诚实!”说完我们都笑了。想想这细致的活有什么啊?店长问我最近工作怎么样，有所得吗?我对她说：“我现在跟别人开玩笑说，我到达高境界了，我是已经不知道自己会什么了!”店长说：“其实卖场的工作还很多，改天你单独按盘点流程做一下盘点。”店长这一席话对我启发很大，我才哪到哪，对商海来说，我学到的不过是沧海一粟。所以革命尚未成功，同志仍需努力。第二天我又以饱满的热情投入了工作。高兴的是，现在我可以协助组长做一些力所能及的事情了，比如说查库存、查销量、分析负库存、负毛利，以及各种日常工作的处理。我常在心里朗诵李白的那句：“仰天大笑出门去，我辈岂为蓬蒿人。”人长大后就难免丧失生活的激情，每个人都难以例外。我很喜欢西方文学批评中一个术语，叫做“陌生化”。小孩见到花会讶异于其美丽，而大人对此却很木然。因为花对于小孩有陌生的效果，或者说，小孩有陌生化的目光。所以我也要有陌生化的心态，于是我依然见到同事都打招呼，无论她理不理我。对任何与我共同完成工作的人，我都诚挚的说“谢谢”，无论这是不是她分内的事情。成长是不容易的，从一个大学生到商业人、社会人的转变也是带着些许失落和疼痛的。但这痛苦就像铁犁拉过心田，虽然痛苦，但那是在播种。在这个大家庭，我收获的远远超过我失去的。感谢工作带给我的一切。卖衣服培训总结篇6
“我认为我所做的是一个帮女人找回自信的工作，所以这一份工作对我而言很崇高很神圣，我爱我的这一份事业!”35岁的尹佳贞说。
下岗美容师支起街边小摊
尹佳贞1991年毕业于武汉市商业服务学院美容专业。当时这个专业在社会上并不被重视，可她偏偏情有独钟。她被分到一家国营美容店当美容师，结果第二年就赶上国企改制，下了岗。
度过一段“低迷期”后，尹佳贞在关山租了个小摊位。说是摊位，其实就是三面用布一围而成的小“格子”，每月租金35元。她从此开始了起早贪黑的买卖生涯。
那年的“五四”青年节是尹佳贞创业之初最开心的一天。她天没亮就赶去批发市场进衬衣。“我是个女孩子，特别爱美，也知道女孩子心里都是怎么想的。”不同样式的白色衬衣，她一口气拿了几百件。
上摊时，她特意给每种样式的衬衣配上一条漂亮裙子，“感觉这样看着才能出效果”。或许是老天眷顾，附近华中理工大学（现为华中科技大学）的学生要表演节目，买起衬衣来“争先恐后”。一天下来，她卖了200多件，简直就像走批发一样。直到今天，她还记得那份感觉。
忙活了一年，尹佳贞攒了点钱，准备在附近租个像样的门面。可事与愿违，当地马路扩建，小摊位和门面纷纷拆迁，她一时也找不到什么好门面。
遇到了改变自己一生的女人
1993年，尹佳贞应聘到一家台资企业冠峰菲娅娜化妆品有限公司做销售员。她最大的优势就是拥有丰富的销售经验和与人打交道的开拓能力。尽管正逢化妆品销售淡季的6月份，她却在C级店里做出了A级店的销售业绩。台湾总部的老板看中这一点，第二年就送她到南京学习深造。在南京，尹佳贞遇到一个影响她一生的女人。
导师徐兰是个其貌不扬但个人魅力十足的女人，也是一个打工者成功创业的典型，同时担任冠峰公司南京分部总经理。
学习很累，但尹佳贞学到了很多东西，特别是徐兰身上那种坚韧不拔的精神。8月份酷暑，身为总经理的徐兰，每天都骑着摩托车到各个商场销售点去查看，研究市场状况；有时还会跟员工一起站柜台从早站到晚，一起体会吃泡面过一天的生活。“她就是要亲自做出范例，让员工可以提升得更快。”“一个女人要靠自己，不要靠别人，因为靠别人都靠不住，只有自己才不会出卖自己！”“你想要客人买你的东西吗？那你就必须把客人当朋友看，只有你对她真诚，才会赢得她对你的真诚相待，即使她现在依旧不买你的东西，可是你一定会得到其他方面的回报的，起码你已经多了一个朋友！”徐兰说过的这几句话，尹佳贞终生难忘。
专柜+美容店做足“循环消费”
1995年回到武汉后，尹佳贞出任冠峰驻武商的销售主管。4月份，她又带着妹妹赶赴宜昌，组建冠峰驻宜昌办事处（承包制，由尹自负盈亏）。很快，尹佳贞就让冠峰打进了中商百货、江津商场等三家商场，还以公司名义开了一个美容店和一个售货店。
同时兼顾商场和美容店的生意，尹佳贞琢磨出一套吸引顾客“循环消费”的方法，顾客在商场专柜里买了冠峰的产品，之后可以到其售后服务中心，即美容店里享受免费的美容服务，接受美容服务后，可能又会再次购买相关产品。
这种模式在尹佳贞手里越玩越顺，她先后又开拓了4个商场点，巅峰时月销售额达到80万元。卖衣服培训总结篇7
一、实习单位概况
1、实习单位性质：福建xxx实业股份有限公司属私营实体。创建于2001年7月，其前身福建xxx制衣实业有限公司成立于1990年6月。
2、实习单位规模：属中型企业，现代化的工厂按国际标准设计和建造，可年产各类服装200余万件。集团固定资产：8。5亿元。员工3800余人。目前已拥有1000多家专卖店(厅，柜)
3、实习单位经营状况：经济效益良好，在福建同行业居龙头地位，是福建服装企业唯一上市企业。从95年起，公司率先导入特许经营理念，全力拓展专卖计划，市场综合占有率连续五年在休闲服饰领域保持第一名。
4、实习单位主要产品：集团以服饰为主业，涉及香烟，酒，茶，皮具，房地产等多元化产业格局。服饰以生产男装系列而著名，主要为男仕茄克，西装，T恤，领带，袜，皮鞋等系列产品，其中又以xxx茄克衫最为著名，素有“茄克之王”美誉。
5、实习单位的主要生产或业务流程
5.1公司销售模式为自产自销。公司拥有H、K，上海，日本三地优秀服装设计师，每年两次的服装定货会时设计出最新的款式，设计出产品后由制板师做出纸样，然后由裁片员把布料统一裁出，交由生产车间大量生产，货品亲自由各店长选购，由仓库发货到各直营专卖店和商。也有一部分货品是外单，全部出口。
5.2专卖店流程：营业前准备——换工作服，佩带工牌，检查仪容仪表——打扫卫生整理货品货架——参加晨会——营业开始——准备营业——陈列组合规划——接待顾客——迎接顾客——留意顾客——展示商品——介绍商品——核实开标——核对单据——包装商品——交付商品——其他配套产品介绍——送客致谢——营业后——帐目稽核——环境卫生——例会组织——环境清场
6、实习单位的经营管理特点与利弊
6.1集团一直坚持“以人为本”的企业经营原则：为科研开发，市场营销，经营管理等领域的高素质人才创造宽松的环境;注重基层员工业务素质的培训，以“加强责任管理，提高品牌意识”为宗旨对员工进行培训。通过对员工的有效激励来充分发挥他们的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘员工的潜能，来更好的实现个人目标和企业目标的契合。
6.2利弊
利：品牌优势，营销网络优势，管理团队市场经验丰富优势，拥有国际化专业设计团队优势，生产设备与工艺先进优势，客服优势。
弊：一是公司资产规模较小的风险。与国内优秀的服装企业相比，资产规模相对较小，抵抗风险的能力相对较弱，造成公司在诸如资本运营，人力资源管理等方面的人才不足。二是产能过剩的风险。由于服装行业竞争激烈，如果公司的销售能力和营销策划能力不能同步提高，则未来公司部分产能不能充分发挥效用。三是假冒产品的风险。品牌知名度提高后，市场上可能会出现盗用本公司商标、品牌的违法经营活动，这将导致公司的经济利益受到严重伤害。四是消费群体单一化的风险。xxx定位消费年龄区间为20—55岁，其中以30—40岁的男性为主要消费群体的男仕精品形象。我认为公司的消费趋势应该再扩大到女装，童装，以及与服饰相关的各种产品，形成一个相对全面的产品群，从中寻找新的增长点。同时充分利用自身的品牌优势，开设一些有特色的生活馆，引入自由服饰的理念，允许客户自行设计和搭配服装，由公司进行生产，让客户充分体验到一切由自己作主的“上帝”意识，如此一来，能够拥有相当可观的消费群体，也更有利于宣传自己的品牌形象。
二、本次实习概况
1、培训及参观公司总部和工厂
最初，我们参观了公司总部和工厂，xxx高级休闲服工业园占地面积达11万多平方米，是集服装开发生产，仓储物流，商务信息，休闲生活为一体的园林式工业园区，为中国境内一流的男装休闲服饰生产基地，绿化面积达40%，生产环境清洁环保，废气，废水，废气物，噪音的排放全部达标。在厂长的讲解下，我们了解到车间的实际生产线与大学里的课堂是两个不同的概念。利用一天的时间，我们对生产线进行了详细的观察，并与车间工作人员的进行直接交流，初步了解了服装生产的真实状况。同时在参观期间，我们明显的感受到了员工们的工作热情，这使我们迅速的融入其中，切切实实的
感受到了企业人文理念对员工们工作成绩的肯定与激励。在后面的实习过程中，我们渐渐的认识到在生产管理和生产运作及沟通等方面存在的不足之处，在每半个月向公司提交的实习报告中写明了为什么不够完善，有什么解决办法。我们的思维方式在发生着变化，看问题的角度在发生着变化，分析问题的能力也逐步得到提高。
接下来的几天里，在xxx管理学院里，我们进行了部分课程的培训：导购员的日常工作流程，如四大模组，九大流程。营运工作实务。陈列技巧。面料知识。企业文化专题讲座。公司的规章制度。商务礼仪等等;并熟背了产品的色号和款号。初步掌握了一些工作时必备的基础知识，这更加深了我对xxx男装企业文化的认识，增强了企业的凝聚力和向心力。看着步履匆匆的狼人，看着在不懈努力中已有所成就的榜样，看着搞实业的人无论从领导到普通工人都一样拥有的朝气蓬勃的精神面貌，我明白了“我是优秀的，我们是最优秀的，我们是最优秀的团队”是直观诠解。“诚信，求实，敬业，奉献”，“挑战人生，永不回头”这些字眼所代表的含义，企业没有把口号仅仅留在口头上，而是把它转换为企业理念，深深的根植于每一个员工的心里，让员工时刻牢记自身所代表的企业文化，并且以此来勉励自身的工作，警醒着勿忘前进的人们。
2、三个月的终端实习(即我的实习经历
为了能够让我们了解整个服装销售市场和相关的流程，熟悉本品牌的最新款式与设计：我们每2个月调配一次店，前2个月我被分在xxx店;第3个月被分在厦门禾祥店——两个差距最大的店。
现在分别介绍一下这两个店的基本状况
①xxx店很小，店堂陈列简单，店堂货品也较少，但是处于在十字路口，地理位置十分便利，周围有中国银行，中旅，商业街等…我认为xxx店业绩辉煌和下面几点有关：1、xxx人比较讲究衣着和自身身份、地位的搭配，并且十分推崇本地品牌，本地品牌意识强烈，一般都会购买本地的品牌，充分把握住了当地消费者的消费心理，xxx作为全国知名品牌，自然是购买者众。2、把握“客流”就是“钱流”的基本商业原则：在车水马龙，人流熙攘的热闹地带开店，川流不息的人潮就是潜在的客源，只要你所销售的商品或者提供的服务能够满足消费者的需求，就一定会有良好的业绩。
②厦门店的面积是xxx店的3倍多，商品相对xxx店也要丰富许多。虽然厦门店属黄金口岸，但是在业绩上却基本处于中下游水平。因为消费的主要群体是白领阶层，普遍属于高消费群。在这种开放型城市，国际知名品牌云集，白领们大多对国内品牌不屑一顾，只会去选择世界名牌;而收入比较低的消费群体则认为xxx是国内品牌，但是价格却偏贵，最便宜的一件衣服也要花上200多，所以大多数也不会购买;偌大的一个店，象个概念店，人流量极少，客人看见店堂里面一个人也没有，就更不会进来光顾了，加之在厦门此品牌又缺乏广告效应，没有足够的号召力去同世界品牌竞争，所以，我认为没有很好的去研究消费者的消费心理是导致厦门店的业绩很低的原因。
在xxx店的两个月里，工作的节奏十分紧张，上班时间分为早班(上午8：40到下午5点)，晚班(下午3点到晚上12)和C班(晚上7点到10点)，迟到一分钟要扣掉1元钱作为爱心款。刚去店里报告，就马上开始上班，先从熟悉店内货品开始，经过几天的工作后，我对服装的尺寸、颜色、价格、面料及洗涤方法都十分熟悉。每天高峰期是下午交接班3点和晚上9点的时候。人流量最多，买单都会出现排长队的情况。因此大家积极性都很高。每年过年前各专卖店店长都在拼业绩，我们一连上了十几天的全天班，每天十几个小时，元旦一二号也照常全天班，那段日子真是即紧张又充实，虽然很累但也从中总结了不少服装销售的经验，其实销售中最重要的就是揣摩和把握住顾客的心理，我将顾客分为三类：随意闲逛型、品牌信任型、比较购买型。能够从顾客的表情、举止中分辨出其类型，准备有针对性的服务。而且年前每个人都会购买新衣，进店的人，都不能错过机会，不管顾客最终是否购买，都要一丝不苟的向顾客介绍产品的相关信息，这增强了我应对顾客各种疑问和要求的经验。xxx店是当天的事情当天必须做完，所以经常性的下班都很晚，元旦后几乎都是半夜一两点，经常两点多到货，更延误了下班时间。但是每天工作时，我都让自己保持精神饱满地状态出现在店堂里，很热心地、快捷准确地为每一位顾客服务，以礼待客。我会先了解顾客对商品的兴趣和爱好，真诚地希望每一位顾客穿上最适合自己最舒适的服装。同时也会认真回答顾客对商品提出的疑问，让顾客购买到最适合自己的服装，当顾客穿着合身满意的衣服，带着赞美的离开店时，是我最大的快乐。过年前的这段时间里，店堂里每天像个菜市场一样热闹，当十二点的钟声响过，我们店这个月120万的业绩达标后，大家很欣慰，因为每天像打仗似的日子，终于有所回报。两个多月没有休息过一天，虽然大家都十分辛苦，但都为自己取得的成绩感到骄傲在xxx店我学会了顾客服务、店铺运作、帐目和物品管理。我真正体会到了工作的艰辛，但是这也让自己得到成长。在xxx店中我的销售业绩算是突出的，半个月卖了两万多，店长表扬了我，真是有种自豪的感觉。因为我觉得自己付出了很多努力，同时得到的回报也很多，每天紧张有序的工作，让我深深的体会到团队协作的重要性，一个人的力量十分有限，就因为凝聚和团结了所有员工的力量，xxx店才能取得每月业绩第一的辉煌成绩。
在厦门店的时候新年刚刚过完，年后xxx全面推行“绿色卖场”及“百分百顾客满意服务”活动。在终端卖场中推广健康，休闲，回归自然，绿色环保的空间和服务理念。这个活动很重视陈列：从匹配的产品，店堂的装潢，道具的配置，光线的颜色，再到店堂产品的搭配，音乐气氛的营造，优质的服务，到位的信息反馈系统，店堂里大家的气氛非常活跃，服装也比xxx店齐全，款式新颖。但是这一活动并没有拉动销售额的增长，厦门店还是处于销售难的困惑中、、、、、、恰好是年后淡季，生意更冷淡。所以在厦门店的日子较空闲，我充分利用了空闲的时间学会了收银和仓管，能够熟练操作收银的两个电脑系统，填写《营运概况日报表》。比如：收银员每天必须打3T电话回访，做历史性消费记录;导购要求必须做客户记录，认真填写客户资料卡，利于发展VIP客户;仓管每天要作明细3本帐目，每天值日生记录MA7异动比(指最近7天内平均每天的销售业绩和当天的销售业绩之比)分析，通过对MA7异动比的分析可以看出周一至周五的MA7异动比明显地低于周末假日。在厦门店组长给了我充分锻炼的机会，让我每天独自一个人负责一个区域的点数与作帐。到后来，每个区域一千多件货品，还有经常性的调货、补货、退仓，这给作帐增加了难度，我也能够做到准确完成。厦门店每天都在更换陈列。经过一段时间的锻炼，我也能够独自为模特道具搭配并穿上整套服装。厦门店的店员都很年轻，大家相处得比较融洽，在销售淡季时，向有经验的导购学习知识来充实自己。在得到公司允许后，厦门店每天可以在店里开设临时学习班培训课程及早班军训，提高了导购素质也振奋了员工的工作热情。在厦门店给我印象最深刻的一件事情：我在给一名顾客导购，他要求买衬衣，我看他体形很高但是偏瘦，不适合竖条纹的衬衣，那样就更显得他体形单薄。最后我选了三种款式，一件横条纹的、另一件显得品位一点、还有一件是淡雅的感觉，颜色都很阳光、清爽。他试后都非常中意，于是跟我聊了起来，说他逛厦门很多地方，都没看中一件衣服。开始进xxx时认为很土，也就是逛逛而已，没打算真买，结果我却给他选到了他中意的服装，让他感到很满意，本来他只打算买一件，最后买了3件衬衣，还多买了套西服，我选了一件比较年轻化有品位的咖啡色条纹套西给他。领带是搭配他买的西服互补的颜色。在导购的过程中，我发现他腿有些残疾，所以就选了宽松式的裤子，尽量弥补视觉效果;最后他夸我眼光不错，搭配的服装很合理，还让我给他身上的服装搭配提供意见，并且办理了消费金卡，最后他主动给我留了名片，居然还是3届世界残奥跳高冠军，这是实习当导购以来办的最有意义的一张金卡了。从这件卖衣服的小事中，可以看出，只要能真诚地贴心地对待顾客，为顾客着想，就是一种快乐。在店里也遇到很多外国顾客，我用甜美的笑容和热诚的服务来迎接他们，他们都会伸出大拇指对我说，“VERYGOOD!”这些都是对我工作的肯定，我为此感到自豪!
三个月的店堂生活，让我学到了很多东西，充实了自己;专卖店的工作人员流失量很大。。但是我发现最优秀的专卖店都具有5个最基本的坚实支柱，在5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。
A、提供解决方案。比如，作为店长，只是保证销售的服装质量良好是不够的。你必须雇佣能够帮助顾客找到合身，得体衣服的销售人员，他们需具备丰富的专业知识，并提供专业知识;如雇佣专业的裁缝随时候命，为顾客提供送货服务，并且乐于接受特殊的订单。当然，必须让导购通过每期的培训，确定培训目标。如，服务技能培训、商品知识与管理培训、店务作业技能培训、思想观念培训。这样，导购综合素质才有提高，销售业绩或服务水平才有更大的提升，更能利于培养团队精神。
B、真正尊重顾客。要有积极的工作态度，商品整齐，摆放合理，有商品标价单。明码实价。
C、和顾客建立情感联系。给顾客接近，喜欢和信任的感觉。熟记接近顾客的一些基本技巧：“三米原则”就是说在顾客距离自己还有三米远的时候就可以和顾客打招呼，微笑，目光接触。主动与顾客打招呼。导购员也应注意：a、顾客的表情和反应，察言观色。b、提问要谨慎，切忌涉及到个人隐私。c、与顾客交流的距离，不宜过近也不宜过远。正确的距离是一米五左右，也是我们常说的社交距离。
D、制定公平合理的价格，而不是最低的价格。要懂得价值等于顾客的全方位体验。适当开展促销，对销售的产品提供保障。
E、为顾客提供便利。现代人惜时
如金，因此专卖店必须能让顾客方便地找到他们想要的商品，快速地结账和离开。通过整洁有序的店铺陈列，灵活的结帐通道设置等多种手段，给顾客带来实实在在的便利。
三、我的实习心得
通过这次实习，使我认识到企业文化对于企业生命的重要性。企业文化是企业将从来没有过的人文理念以人性的方式融入经营体系，从而快速提升企业的凝聚力，并且增强了经营体系不断创新的能力。而创新又不仅是企业家或员工个人价值的体现，也是企业的一种超越传统的经济行为更是是一种生命力更强的、创造价值更高的经营要素。新晨卖衣服培训总结篇8
家乐福刚刚裁掉500—600名行政部门员工，提交给工会的裁员名单，以自愿离职的员工为主。其中，大部分是由于岗位调动而提出离职的。接下来，精简总部机构（全球员工总数410000人，总部员工7000人）也将被列入日程，乔治解释说：“管事的人越多，事情就越复杂。”他提出要叫醒麻木的团队。不过，眼下还没有新的裁员计划出炉。
对此，乔治要安抚员工情绪。乔治强调人力资本，发现针对卖场员工的培训太少，导致他们觉得不被重视，士气不高。乔治还批评了公司内部权力过于集中的情况，计划将采购权重新放给店经理，让他们在本地采购。此外，他也要求卖场的工作人员在顾客有疑问时，应该第一时间出现，并自嘲说这是因为自己“年纪大了，就喜欢找茬。”他的团队和投资者都喜欢他的幽默感。
在乔治看来，家乐福被一些固化的思维方式缚住了''他要带领公司摆脱这些束缚。不过，他决不会取消非食品部门（电子产品，纺织类），即便它们利润很低，而且还得与专卖店竞争。“如果我们取消这些部门，结果会怎么样？”他说，“顾客会去专卖店，不过更有可能的，是他们会去我们的直接竞争对手那里，因为他们能在那里买到所有东西。”
解决的办法，是提高这些部门的利润。为此，家乐福需要避免类似加吉戈内斯（法国北部城市）店的情况，那里的长裙好几年才卖完。另一个有关服装部的问题，则是“该不该有试衣间？”没有试衣间，下装很难卖得动。而且，对比上装和下装在服装销售中所占比例，下装无可质疑地占据优势。乔治谈到巡店的感受：“我看见顾客拿着衣服走来走去，就想找个人问问试衣间在哪儿，而真正的试衣间离他还有50米呢，对于一个想买条裤子的人来说，这实在是太费劲。”从这些话里，大概可以看出家乐福的所谓新战略，就是要回归到大型卖场的本质。
食品部当然还是重头戏。而针对日用品部，家乐福希望能引进更多大品牌，更多可见的产品，以及与更多价格合理的供应商合作。在通道两侧的空间利用方面，乔治认为，将40%的空间都留给家乐福自有品牌这个想法行不通，毕竟同一品类的竞争非常激烈，除非家乐福的自有品牌全都是折扣品。还有，就是那些让消费者习惯的、导致不正常价格的间歇性超低折扣该停止了。家乐福将采取“时时低价”策略，很明显，这个创意与乔治回归本质的想法保持了一致。
为了降低成本，家乐福决定减少卖场中的浪费现象。以圆珠笔为例，乔治希望改变卖场集中管理制度，将责任分到各个部门，这会有助于发现浪费的源头，并更好地管理库存。卖衣服培训总结篇9
从好的方面来讲，从事零售业意味着相对灵活的工作时间和不那么高的入行门槛。不过，你也得意识到，这份工作的确非常辛苦。还有一点很关键，如果你不爱与人打交道，那你可能得再慎重一点，因为你入行之后每天的工作就是跟各种人的各种沟通交流。
中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维认为，零售业的发展方向大致还是围绕零售系统。这其中管理培训生可能是比较特殊的一类，他们虽然也是从基层做起，但已经有了大致的职业规划。而对于更多的零售业一线员工来说，结合自身情况好好做点儿打算就非常必要。
中智上海外企服务公司服务与流程控制总监张晖介绍说，零售业人员的发展方向大致分为两类，一类是较为主流的升任管理层，另一类则是在零售一线专心做业务熟手。前者不仅需要你积累当前岗位的经验，更要多关心你职责范围之外的事；后者则需要你有足够的耐心。
于此同时，零售从业者还应该注意培养自己理性的思维方式，因为这是一个习惯以毛利率、客单价、损耗率数字指标来衡量绩效的工作，严谨和高效也是非常重要的从业要求。
管理培训生之路
如今也有很多大学生在毕业时选择零售行业，并从基础岗位做起。基于这个背景，零售业的管理培训生都或多或少对自己有了一些职业规划，每家零售企业也会为公司的培训生们制定完整的培训计划。
但可能还需要做好一些心理准备。7-11便利店前区域经理汪惟告诉《第一财经周刊》，在刚开始1年到3年时间里，零售业管理培训生可能遇到的困扰会是：
薪水低：也许毕业10年内都是同龄人薪水的后40%段位；
同事下属学历低：并且抽象思维也较差，工作开展更艰难。而除非你在跨国公司，否则英语用处不大；
办公环境差：甲级写字楼会离你比较遥远；
不易跳槽：零售企业的企业文化和个性都比较强，每个公司有自己的一套东西，思维模式和方法论都有较大差异。
也就是说，零售业算是个靠实力、经验、工作时间和经营成果硬拼的行业。而且从实际情况看，大型卖场的管理培训生在入职之初都需要经过2年到3年的一线锻炼，做店员是必修课。
中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维介绍说，通常培训生们在轮岗中也会逐步参与到公司的各个项目中去，公司也会通过项目对他们进行考核。
一位大型卖场企业大学的副校长提供了一个案例：一家卖场长期困扰于堆场过多以致过度耗费流动资金和占据场地面积。当时的培训生在轮岗过程中就针对这个问题做了很多优化方案并最终有效降低了该店成本。
很明显，他的职业生涯就开了一个好头，这段经历将为他累积非常有价值的一线管理经验。所以，作为管理培训生，最开始那段来自一线的经历很可能会影响到之后的个人职业规划，是值得你重视的一课。
零售一线的选择
在专一领域做精
做业务熟手
俞维告诉《第一财经周刊》，在他们接触的案例中，有很多人并不想离开一线，这是因为虽然一天的工作时间需要12个小时或以上，但是按累计计算的不定时工作制相比办公室的朝九晚五更为自由。此外假设你经验够丰富，那么收入自然也不错，所以有很多零售人员不作他想，愿意选择在一线岗位上把自己培养成业务熟手。
当然，这还包括零售一线的其他职位，例如物流管理和店面呈设，也都算特定领域的业内熟手。
做培训工作
做公司内部的培训师也是零售店员很常见的发展方向。零售业的流动性很大，时常需要有丰富经验的销售人员做新店员的培训工作。销售培训师对零售企业非常重要，来自一线的的实际经验则更有价值。
如果你计划从零售转向培训，那么你还需要学习一些培训技巧，包括课程设置、培养语言组织能力和表达能力。当然最重要的还是要在长期的工作中累积丰富的有价值的经验，才能为后辈做出指导。
做市场工作
市场部也可以是一个方向。俞维说，当零售人员积累了足够的工作经验，充分了解品牌特点，能够把握消费者心理需求时，往市场方向发展是个很好的选择。
通常来说，每个品牌的市场部都需要进行店内活动，所以你不妨在平时就有针对性地多参与这部分的工作，积累点儿经验。转向市场部的还有一个好处是，这里的门槛相对没那么高，不需要太多管理方面的能力，突况也相对较少。
做客服售后
客服也是张晖认为很适合的一个转型。一线员工每天都需要接触产品，对品牌定位和产品特点都很了解。而且在门店工作可以说什么问题都遇到过，不论是介绍推销产品，还是处理各种投诉，都累积了一定经验。而且零售一线人员的另一个价值在于通过与顾客的沟通交流能获得很多信息反馈，搜集这些信息也能为各个部门工作的开展提供帮助。
晋升做管理店长
一家店就像一个小社会，店长需要处理门店内的各种事件，从平时的门店运营到应急投诉处理，各种突发问题都是店长的日常职责，这对硬实力和软实力都提出了要求。
硬实力就是管理店面的能力，企业一般会通过培训来解决。另一项是学历。当你开始以管理者的身份，与学历并不高的同事和下属打交道，如何有效沟通，如何带领整个门店的员工一起成长，并且实现好的业绩，这可能是需要学习的一个方面。
软实力包括沟通能力、管理技巧、协调能力，这就并非通过考证和培训能获得的，需要个人平时加以留心和锻炼。
对立志将来成为店长的一线零售人员，Shirley Wen的建议是在做每件事的时候都问一下自己，“如果我是店长，我会怎么做？”通过这种方式来自然而然地培养一种意识。
区域主管
区域主管的职责是管理某区域内的所有门店，到这一步意味着你可能已经从一线退下来了。
张晖说，从营业员到运营部科长，业内通常需要至少10年的时间。但当你踏上这个岗位，你一定对各门店的运营情况、店与店之间的配合都了如指掌，因为只有对销售、物流、库存的整体流程都非常清楚才能胜任，除了在工作中认真积累这些经验，没有别的捷径。卖衣服培训总结篇10
作为“第二纺织品产业”，我们将140多种不同的可持续时尚产业分为四大类别：
再利用以及再销售：运到非洲、欧洲的二手市场，或者运到英国的“古董”商店。二手物品将被一定程度地再利用和设计在新的衣物中。
清洁产品：作为抹布或工业清洁产品批量卖出。
回收材料：回收纤维用于终端产品。譬如应用某些次品的阻燃性，如汽车、航空航天等工业中；也可以将针织物纱线再次编织成新的针织服装。
参考以往的研究调查，回收利用并再生产的服装节约了能源的使用、很大程度上实现了环境可持续以及社会可持续发展的目标。服装再生产现在还处于利基市场阶段，还有很大的市场空间。在大众市场竞争中，服装价值链将围绕零售层次上市场网络的不同环节。主导这些价值链的领先企业主要分布在发达国家（大部分是大型零售商和品牌公司），他们主导生产什么、如何生产以及由谁生产。
我们的目标是研究设计师、制造商以及零售商如何在再生产环节中配合工作；讨论服装设计过程以及可持续时尚消费新产品开发方式；总结供应链整合的潜在机制以及如何经营大型跨国公司。
再加工生产包括分解、清洗、检测、修复、取代以及再合成等过程。传统制造过程中，产品被生产、消费，然后废弃。再加工过程使得时尚产业形成了可持续的循环链。我们给出循环链执行模型的某个案例。
模型的参与者的执行工作
手工/时尚设计、文化产品设计公司，服装、染整技术投资公司
设计师行业入门简单，非正式职业培训普遍；因为客户有时提供原材料、一些设计师也生产他们自己的材料，执行成本相对较低。尽管一些材料是从工厂和客户处获得，原材料的主要资源仍主要来自于批发商和零售商。主要分发渠道以由服装制造商直接卖给私人的形式存在。
如地区A的业务集中在中小型、微型企业的手工作坊、当地设计师以及二手服装业中。当地设计师/技工不仅设计、制作服装，而且还负责零售。作为小型公司，优势在于原材料的获得和生产，建立与客户间的紧密关系（按客户要求生产）；弊端在于生产效率跟不上、财政仅能支撑少数客户要求的原材料的成本。这个过程以客户/消费者为主导，设计师必须在生产前与客户协商好设计。
二手服装市场，主要指供应链中的批发商以及零售商
中间商批量购买成捆打包的二手服装，然后卖给零售商。每捆包括200-1000件二手服装：服装越厚，数量越少；按照服装类别分类，如夹克、裙子等。进口国外的二手服装，按照类别被分类并被卖给零售商。中间商从批发商处购买二手衣物，每周两次，一次7捆，成本2000美金。最小的中间商每周会花100美金购买1捆。有很多零售商没有足够资本，所以中间商经常以卖出后付款或以旧换旧的形式将给零售商一定的信用额。有时他们也可得到款式混杂的服装以及低品质的服装，这样就很难卖出去，只能低价拍卖，若卖不出，只能填埋。
零售商买回成捆的二手服装后，首先按照质量进行分类：高品质的服装定价高些，剩余的摆在货品台上或甚至陈列在地上等待买家。有时必须低价拍卖衣物，尤其是当产品质量低下时。总而言之，二手服装以这样的循环买卖：很多中间商周一或周四购买成捆服装。周一到周三，中间商组织所有A到B级别的零售商，通过减少基本价格尽可能多的销售服装。周四时，用已挣得的足够的利润购买物品。周三，中间商将未卖出的A类B类服装再包装，混合周一整理出的C类服装，按照C类产品售出。对于中间商而言，A类B类服装的售出已经令他们赚回了成本，那么周四发往周边地区的C产品的销售将成为他们的净利润。
时尚再加工生产商，如英国“古董店”再设计或再生产商A以及B
再生产是指重新设计，加工二手服装，使其成为限量版的产品。再生产的前设计行为主要分为四步：搜集二手服装，分类，清洗以及分解。二手服装来自于慈善商店或者社会捐赠。搜集的服装按照设计、颜色或者面料种类分类筛选，陈列在相应的设计工作室中。例如，A公司的服装再利用之前需要经过干洗，B公司在包装卖出前清洗。此外，服装分解程度（全分解、半分解）也因设计方案不同而不同。
研究分析过程
该过程主要为了开发无季节性的经典时尚。筛选由设计师可持续的设计概念决定，概念往往基于二手服装原本的版型；分析的内容包括调查材料种类和可利用价值，二手服装的版型以及开发再设计可能性。
合成过程
在A公司，设计师通过创造性的途径开发新设计，最小程度地拆分衣物。将裤子或大衣覆盖在人体模型上裁剪修剪；或者将服装整体拆分，重新设计利用衣片。低质量的二手衣物用于样品设计。
选择
以回收、可持续时尚为主题，设计样品被生产并陈列在秀场中。样品服装则以颜色的主题以及限量尺寸系列生产。
生产
公司A在展现样品服装后，买家下的订单很少。两家公司的大量业务仍以单款单件卖出。因为面料的不同，没有两件服装是相同的，即使是相同版型的衣服。一些服装的设计是“多向的”，譬如，上衣可设计成上衣、裙装两用型。两家公司提供“衣柜整形”服务：顾客可以将他们穿旧的衣服带到店里按规定以旧换新或修改成其它款式。
分配和销售
两家制造商均通过旗下商店销售服装。按款式和质量，服装定价从10磅到400磅不等。}