[前言]银行调研报告多篇为好范文网的会员投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。银行调研报告篇1建立村镇银行是解决我国现有农村地区银行业金融机构覆盖率低、金融供给不足、竞争不充分、金融服务缺位等“金融抑制”问题的创新之举，对于促进农村地区投资多元、种类多样、覆盖全面、治理灵活、服务高效的新型农村金融体系的形成，进而更好地改进和加强农村金融服务，支持社会主义新农村建设，促进农村经济社会和谐发展和进步，具有十分重要的意义。但村镇银行在组建和发展过程中还存在诸多瓶颈，尤其是欠发达的落后地区，组建难度大，发展缓慢，亟须从源头上加以调整和解决。一、村镇银行发展现状银监会出台了《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策更好支持社会主义新农村建设的若干意见》，放宽了农村地区银行业金融机构准入政策，首批选择四川、吉林等六省区作为新型农村金融机构试点。1月，银监会出台《村镇银行管理暂行规定》，加快了村镇银行试点工作。10月，在总结试点经验的基础上，将试点范围扩大到全国31个省份。到末，全国已有148家村镇银行开业，发放贷款50多亿元，其中支持农户和农民的贷款达60%以上。今年“两会”期间，中国银监会主席表示，银监会对村镇银行的发展目标是家，凡是有条件的县都可以有一家。村镇银行发展呈现出美好的愿景。湖南省自开展村镇银行试点以来，已组建村镇银行5家，较好地发挥了服务“三农”的作用。湘西州委、州政府高度重视，来积极争取村镇银行试点，得到了银监部门的批准。但在组建过程中遭遇中梗阻，目前还是一片空白。二、发展村镇银行的瓶颈（一）政策失灵：自下而上，本末倒置。按照银监会规定，村镇银行只能实行发起方式设立，且至少应有1家以上境内外银行业金融机构作为主发起人。规定要求村镇银行的股东或股东必须是银行业金融机构。根据这一规定，需要试点县市政府从最基层的县域开始向上逐级寻找主发起人。当前我国银行业实行一级法人制度，分支行对机构的设置缺乏审批权限。由于村镇银行的设置处于试点阶段，既没有规定各银行业金融机构必须发起设立村镇银行的义务，也没有相应的数量规定，更没有自上而下的特别指定。这样，形成部分试点县市“申请报告无处送，高层领导无法见，村镇银行无法办”的难堪局面。（二）主体失落：路径单一，一主难求。虽然一些地方性商业银行具备主发起人资格，但在欠发达地区，除农村信用社改制外，几乎没有地方性商业银行。xx县为组建村镇银行，成立了专班，明确专人，积极寻找主发起人，从起，先后与省内外10余家银行业金融机构进行联系协调，开出了一系列优惠政策和条件，但都因经济总量小、地处偏远而被拒绝。一旦找不到主发起人，村镇银行便无法设立，致使这一惠农政策成为空中楼阁，试点县市十分失落。（三）市场失准：低门槛，高杠杆。根据《村镇银行管理暂行规定》，在县（市）设立的村镇银行，其注册资本不低于300万元人民币；在乡（镇）设立的村镇银行，其注册资本不低于100万元人民币。村镇银行注册资金的门槛要求确实很低，但在实际操作过程中，为寻求一定的规模效应，一般村镇银行注册资金均在5000万元以上。加之主发起人难找，形成了“低门槛，高杠杆”现象，导致欠发达地区村镇银行市场准入难。（四）布局失衡：抓大放小，弃乡进城。按照村镇银行试点初衷，本应在欠发达地区优先发展。据对全国已开业的148家村镇银行调查分析，除先期试点的六个省份外，一般机构都设在相对较发达的县市一级，乡镇村镇银行还没有实现零的突破，呈现出“发达地区多、欠发达地区少，县城多、乡镇少”的不均衡格局。（五）价值失离：嫌贫爱富，弃农逐工。根据《村镇银行管理暂行规定》，服务“三农”是村镇银行的根本宗旨。一些村镇银行的发起人或出资人把实现利润化作为自身的追求目标，而农民作为弱势群体，农业、农村经济作为高风险、低效益的弱势经济，受自然条件和市场条件的影响巨大。在农业政策性保险严重缺乏的情况下，受利益驱使，村镇银行在价值取向上偏离宗旨，追逐高利润、高回报的工业行业。三、政策建议（一）完善政策：改“自下而上”为“自上而下”。建议完善村镇银行试点政策，调整规划，以地区为单元，坚持向欠发达地区、向农村倾斜的原则，将试点任务与银行业金融机构网点扩张计划进行捆 绑，自上而下指定部分银行业金融机构承担村镇银行发起任务。规定银行业金融机构在发达地区增设分支机构时，要求其在相应的欠发达地区发起成立一家村镇银行，以打破试点乡镇、试点县市层层向上争取无门的难堪局面。银行业金融机构也要提高认识，勇于担当，从统筹城乡发展、构建和谐社会的高度，积极践行社会责任，在追求利益化的同时，兼顾好社会效益。（二）调整方式：改“发起成立”为“组建成立”。我国金融业的发展最终都是以国家信用为背景的。村镇银行作为服务新农村建设的新型农村金融机构，设立于农村贫困地区，支持的是弱势区域、弱势群体和弱势产业，应当可以国家信用为背景，在部分难以找到主发起人的欠发达地区，适当提高市场准入门槛，规定县市村镇银行注册资金必须达到5000万元以上，改由银行业金融机构发起为地方财政出资组建成立。风险防范和控制的关键在于加强管理，而不在于谁发起。因此，不能因为找不到主发起人而影响村镇银行试点进程，进而影响国家整个金融体系的架构和惠民政策的落实。（三）优化布局：改“抓大”为“扶弱”。根据《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策更好支持社会主义新农村建设的若干意见》，进一步优化村镇银行布局，坚持欠发达地区和农村优先原则，充分体现“扶弱”的优惠政策，力争欠发达地区的县市至少设立一家村镇银行。尤其是目前处于金融服务空白的乡镇，要设立村镇银行，切实解决金融服务“盲区”问题。（四）坚守宗旨：改“弃农”为“惠农”。为所在区域农民、农业和农村经济发展服务是村镇银行的根本宗旨，扩大农村金融供给，为“三农”服务是设立村镇银行的初衷，任何时候都不应动摇。为使村镇银行更好地服务“三农”，并在服务“三农”过程中实现自身不断发展壮大的目标，有关部门应敦促村镇银行履行职能，坚守宗旨。一是量化考核。规定村镇银行对当地“三农”的信贷投入不得低于70%，吸收的存款原则上应用在当地经济发展上，防止“资金进城”和“农转非”现象的发生。二是价值回归。村镇银行要立足“三农”，及时了解农民、企业的生产经营状况，改善金融服务，加大信贷投入，增加金融供给，引导他们将闲置资金存到村镇银行，促进农村经济发展。（五）形成合力：改“取”为“予”。村镇银行是“草根银行”，其信贷支持的主要对象为弱势产业———农业，弱势群体———农民，理应受到更多的关心和支持。一是人民银行应给予村镇银行一定的支农贷款支持，以扩大村镇银行的资金实力；二是放松利率管制，允许村镇银行根据当地经济发展水平、资金供求状况、债务人可承受能力自主确立贷款利率；三是对初创阶段的村镇银行减免营业税和所得税，支持其发展壮大；四是加快建立农业政策性保险机制，为村镇银行的资金安全提供切实保障；五是建立必要的风险补偿机制，建立村镇银行服务“三农”和支持新农村建设的正向激励机制；六是监管部门应出台政策，支持村镇银行与农村信用社进行适度的有序竞争，增强村镇银行的活力。银行调研报告篇2作为一名即将踏入社会的大学生，我很荣幸能在xxx银行进行两个月实习，我从客观上对自己在学校里所学的知识有了感性的认识，使自己更加充分地理解了理论与实际的关系。同时也深感自己知识面的匮乏，坚定了我积极学习的信念。经过两个月的实习，虽然还是觉得很茫然，但是细细盘点下来，却也是收获颇多。下面我把我在xxx银行实习的情况从实习的内容和过程以及实习心得感受展开论述。一、实习的内容和过程实习时间：实习地点：实习期间，我主要对会计业务、储蓄业务和信贷业务有较为深入的了解。1、会计业务部门对公业务的会计部门的核算主要分为三个步骤，记帐、复核与出纳。这里所讲的票据业务主要是指支票，包括转帐支票与现金支票两种。对于办理现金支票业务，首先是要审核，看出票人的印鉴是否与银行预留印鉴相符，方式就是通过电脑验印，或者是手工核对；再看大小写金额是否一致，出票金额、出票日期、收款人要素等有无涂改，支票是否已经超过提示付款期限，支票是否透支，如果有背书，则背书人签章是否相符，值得注意的是大写金额到元为整，到分则不能在记整。对于现金支票，会计记帐员审核无误后记帐，然后传递给会计复核员，会计复核员确认为无误后，就传递给出纳，由出纳人员加盖现金付讫章，收款人就可出纳处领取现金。转帐支票的审核内容同现金支票相同，在处理上是由会计记帐员审核记帐，会计复核员复核。2、储蓄业务部门储蓄部门目前实行的是柜员负责制，就是每个柜员都可以办理所有的储蓄业务，即开户，存取现金，办理储蓄卡等，凭证不在想对公业务部门那样在会计之间传递，而是每个柜员单独进行帐务处理，记帐。但是每个柜员所制的单据都要交予相关行内负责人先审核，然后再传递到上级行“事后稽核”。3、信贷业务部门由于目前的实际情况，中小企业融资难，尽管央行一再出台有关鼓励银行向中小企业贷款的方案，但是，在各个银行内部都有严格的控制。哈行也是如此。所以，银行目前也投入了个人贷款领域。需要注意的是，银行的个人贷款业务并不是直接将款贷给个人，而是与商家签订一定的协议，其实是将款贷给商家，然后商家把商品卖给个人，个人再还款给银行。银行在与商家签订协议时，审查商家的证件是否齐全。而个人要向银行提供有关的收入证明，身份证明等。一般都是以购买的标的物作为抵押，最常见的就是动产抵押和不动产抵押。信贷部门实行的是审贷分离制，就是进行贷款客户开发与具体发放贷款，审核贷款可能性的工作人员是各司其职的。二、实习心得与体会我的主要工作在个人业务部的最基层，即营业大厅。在整个实习期间，我了解到了储蓄柜台以及对公柜台业务包括个人及单位账户开户、账户规范、理财业务咨询等。同时还深入了解了个人金融部，贷款部，人力资源部的工作内容及相关业务流程，经过这两个多月的勤奋好问和实战训练，我已经可以熟练的进行对公以及储蓄账户开户全部流程业务的基本操作，掌握部分账户规范业务，回答顾客理财等各种方面的咨询。其次实习生活极大的扩展了我的经济学知识面。可以说在营业部接触最多的是经济学方面的知识，感触最多的是经济如何影响人们的生活方式和状态的。最后，我想谈谈实习的心得感受。第一，我觉得在学校和单位的很大一个不同就是进入社会以后必须要有很强的责任心。在工作岗位上，我们必须要有强烈的责任感，要对自己的岗位负责，要对自己办理的业务负责。第二，我觉得工作后每个人都必须要坚守自己的职业道德和努力提高自己的职业素养，正所谓做一行就要懂一行的行规。第三，现在银行已经类似于服务行业，所以职员的工作态度、服务意识尤为重要。比如：对待客户要用敬语；与客户传递资料时必须起立并且双手接送；对客户咨询要耐心的解答等。这使我认识到在真正的工作当中要求的是我们严谨和细致的工作态度，这样才能在自己的岗位上有所发展。到了实际工作中以后，学历并不显得最重要，主要看的是个人的业务能力和交际能力。任何工作，做得时间久了是谁都会做的，在实际工作中动手能力与人际沟通更重要。银行调研报告篇3根据全省行长会议20xx年“巩固、提升、创新”工作总要求，切实抓好“以精细化管理为抓手，推动财会基础管理再上新台阶”工作，确保“岗位职责清晰、制度覆盖全面、业务操作规范、工作流程优化、风险控制严密”，近日，我行就“柜面操作精细化”问题进行了一次调研。调研采取实地查看、召开座谈会、查阅相关资料、听取客户意见等方式进行，现将调研情况具体报告如下：一、柜面操作基本情况我行柜面操作情况较好，各级领导和负责人十分重视柜面操作精细化，利用晨会、学习会、培训会等组织员工认真学习《银行省分行财会精细化管理实施方案》，特别是学好“柜面操作精细化”的相关工作精神，提高员工对“柜面操作精细化”重要意义的认识，把“柜面操作精细化”的工作要求落实到自己的工作岗位和实际工作中。每个员工能够在上岗前做好“三到位”营业准备，按照凭证受理“十关键”要求在权限范围内进行业务处理，在现金箱管理上做到“三严格”，认真细致谨慎办理现金收付业务。同时认真做好开户管理、存款管理、贷款管理、印鉴卡审验与保管和授权业务等工作。通过落实“柜面操作精细化”，有力促进了我行经营业务的发展，增强了金融风险防范能力，提高了服务能力和服务水平，客户满意度较高。二、柜面操作存在的问题我行柜面操作情况虽然较好，客户满意度较高，没有发生大的操作风险与责任事故，但是与不断发展的金融形势相比，对照“柜面操作精细化”要求，还是存在一定的问题，通过对本次调研情况的梳理归纳，存在的问题主要有以下四方面问题。1、柜面操作精细化观念依然淡薄我行虽然组织员工认真学习“柜面操作精细化”要求，开展相关业务培训，但学习不够系统、不够深刻，培训计划性、针对性不够强，以致绝大部分员工和管理人员对“柜面操作精细化”观念依然淡薄，认识没有到位，没有真正把“柜面操作精细化”落实到实际工作中，使得各项柜面工作离“柜面操作精细化”要求存在较大差距。2、员工素质尚不适应“柜面操作精细化”要求做到“柜面操作精细化”，需要高素质的员工，这方面，我行员工存在一定差距。一是业务素质尚不过硬。服务过程中，有的柜员对结算工具的特点和优势掌握不充分，操作不够熟练，办理业务速度较慢，业务质量不够高。二是服务意识还不够强。部分柜员对农发行业务迅速发展的新形势认识不到位，对客户不断提高的结算需要感到不适应，全心全意为客户服务意识不浓厚，在结算工作中图省事、怕麻烦，没有积极向客户推介最佳结算方案，没有根据结算事项的具体情况和客户的具体要求，因地制宜帮助客户选择合适的结算品种，积极帮助客户排忧解难。3、银企对账手段落后、时效性差目前，我行与开户企业对账仍使用银行每月月初定期向开户企业签发纸质对账单进行对账的手工方式。这种方式从银行签发对账单到开户企业完成对账并反馈对账信息，要经过多个环节的交接和传递，造成对账周期长，对账时效性差。部分开户企业对账意识不全，风险防范意识不强，认为对账可有可无，在收到对账单时，不认真核对，直接盖章了事，甚至不向银行返还对账单，使对账流于形式。目前开通的短信金融服务平台系统作为定期账务核对的补充，在一定程度上弥补了纸质对账的不足，但仍存在不足，客户发生每笔明细变动后，系统只提示其当前发生的明细，未能将其当前余额一并告知客户。4、支取资金审批环节多信贷资金管理制度规定，每一笔信贷资金的支付要经客户经理审查，报信贷主管和主管行长审核，客户才能拿着支付凭证和《贷款资金支付通知单》去柜台办理。柜员接到支付凭证和通知单后，要先进行凭证审核、验印和通知单的审查，100万元以上的资金汇划要通知资金管理员，超过500万还要向上级行请示，通过notes上报临时资金审批单，等资金管理员确定有足额的资金头寸后，客户的资金才能支付。由于实行多人、多岗层层审批，无疑加大了工作量，人为地降低了工作效率，一笔业务下来快则10分钟，慢则需要1小时，客户意见非常大，有的客户干脆中途就放弃了。三、解决柜面操作存在问题的几点建议1、转变观念，提高认识人是万物之主，做到“柜面操作精细化”，要转变员工的观念，要提高员工的认识。一是营造“柜面操作精细化”浓厚氛围。要宣传“柜面操作精细化”的重要意义，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把“柜面操作精细化”的理念、目标、方法、成效传递给每个员工，使每个员工转变观念，提高认识，自觉树立精细化意识，做到柜面操作精细化。二是引导员工开展“柜面操作精细化”。通过专业授课、讲座方式，利用内部简讯、网站等宣传阵地，循序渐进、由浅入深，把“柜面操作精细化”的核心内容及给经营管理带来的成效讲清讲透，赢得员工的理解与支持，投入到“柜面操作精细化”实际工作中。三是领导要做好表率作用。各级领导要带头做到“柜面操作精细化”，以自己的实际行动与工作行为给员工起到示范作用，从而形成从领导到员工大家一致做到“柜面操作精细化”。四是宣树典型、发挥榜样作用。要宣树“柜面操作精细化”的典型人物与典型事迹，成为员工身边的学习榜样，提高员工的认同感，促进“柜面操作精细化”工作深入发展。2、加强培训，提高素质做到“柜面操作精细化”，关键在于员工素质。要切实加强培训，制定培训计划，确定培训教材，安排培训时间，注重培训效果，以此增强员工的综合素质，为全面推行“柜面操作精细化”夯实人力资源基础。通过培训，使每个员工能够按照《银行省分行财会精细化管理实施方案》，做到“柜面操作精细化”。一是全面提高业务技能。良好的业务技能是做到“柜面操作精细化”的基础，通过各类业务培训，员工全面提高业务技能，具有良好的基本技能和扎实的基本功，既做到“柜面操作精细化”，又为客户提供一流优质服务，赢得客户口碑。二是落实“柜面操作精细化”。员工切实做好营业准备工作，按照凭证受理“十关键”要求在权限范围内进行业务处理，加强现金箱管理，认真细致谨慎办理现金收付业务，认真做好开户管理、存款管理、贷款管理、印鉴卡审验与保管和授权业务等工作，把“柜面操作精细化”落到工作实处，提高“柜面操作精细化”水平。三是全面改进服务态度。员工要以良好的服务态度赢得客户的满意与赞誉，树立文明优质服务形象。要热情主动接待客户，做到微笑与细心聆听，友善亲切解答客户询问；要主动热情了解客户需求，合理地挖掘与分析客户需求，根据不同客户推荐不同的结算方式，耐心细致地为客户解决问题；要严格执行“首问责任制”，积极热情帮助客户解决业务办理中遇到的问题和困难，认真帮助客户办理完业务；要虚心接受客户的批评意见，真心实意整改，获得客户的满意。3、整合制度，优化流程做到“柜面操作精细化”，离不开完善的制度和流程，要按照《银行省分行财会精细化管理实施方案》精神，对现有制度进行完善，使制度更加符合“柜面操作精细化”要求，切实做到以制度管人管事，以制度促进“柜面操作精细化”的深入发展。要优化工作流程，在不影响金融风险防范的前提下，按照“柜面操作精细化”精神，简化工作流程，减少工作层次，提高工作效率与工作质量。特别在银企对账、支取资金审批等方面，要改进工作手段，减少审批环节，促进工作提速高效，提高对账时效，减少客户等候时间，促进经营业务发展，提高银行经营效益，获得客户满意。银行调研报告篇4随着电子商务的发展，电子眼行的用户数量呈逐年增长的趋势，自兴起至今的十年间，国内电子银行业当称硕果累累——逐渐完善的渠道、不断丰富的产品、日趋成熟的安全体系……随着这些硬性的不断成熟与完善，使用网上银行的越来越多。而在广大的农村，虽然农村经济的不断发展，农村电子银行是什么现状呢？带着诸多的疑问，我对我们起步镇的100户人家进行了实地调查。一、调查基本情况从我的调查中可以从一定程度上看出：这个村中有电脑的家庭已有70％；有手机的人数是89％；手机经常上网的.占30％；网上支付的人有20％；经常上网的人占36％；会使用电脑的占76％；从对电子银行的了解程度：不了解67％，了解一点24％，了解9％；而想了解的有67％；排队等待占33%；在会上网人群中，年龄在15-25占35％、25-35占38％、35-45占20.00％、45以上占7％；20**年，手机银行推广年，用户签约的数量仍不断上升，但使用功能还需要加以改进。跨行实时转账功能是活动用户使用最多的手机银行功能，其次是查询和缴费功能。而手机银行活动用户对当前手机银行不满意地方主要是功能少、之后是操作响应慢。农信社的另一个产品网银，它的安全性一直是各界关注的焦点。20**年个人网银用户签约数明显比20**年多了一倍，且使用率也有了大幅度提高；网银的安全性得到了广大客户的认可，市场对于网银安全性的信赖也正稳步提升。个人网银活动用户使用usb数字证书的位列各种网银安全认证手段的第一位，其次为手机短信认证、口令卡/刮刮卡，这表明数字证书已作为一种重要的安全手段被用户认可。据调查，未来个人网银新增用户是25岁以下、月收入3000元以下的学生和公司职员为主的人群，他们将更加重视网银本身的优势。企业网银的使用已得到进一步发展。由于企业网银的强大转账功能，使企业节省了柜面等待办理业务的时间，省去了繁琐的手续，避免大额现金领取，因而企业网银也得到了推广使用。二、影响电子银行发展的因素：（一）电脑的普及率。根据我们的调查，在有电脑的家庭用户中，85％开设有网上银行的业务。所以，电脑的普及率是影响农村电子银行发展的一个主要因素。（二）文化水平的高低。农村电子银行集中在35岁以下年轻人用户占73％。一个主要原因就是他们的文化水平在农村是比较高的。他们乐于接受新的事务。（三）农村物流的发展水平。现在农村的物流还处于空白阶段，就是在离城市比较近的农村物流也是刚处于起步阶段，农民在网上购物后，往往还必须亲自得到城市去取，而要送货，还必须额外支付一定得费用，这给村民带来了极大的不便。所以，农村物流发展也成为一个阻碍电子银行在农村发展的重要原因。（四）网上银行使用安全问题。在网上银行显示了其巨大的发展潜力和空间的同时，安全问题日益受到关注。无论对企业网银用户还是个人用户（包含活动用户和潜在用户）而言，网银的安全性能仍然是他们选择网银时最看重的因素。与此同时，网银用户的安全意识也在迅速提升，数字证书作为成熟、有效的安全保障手段而被更多用户所认可。三、电子银行业务发展中普遍存在的问题（一）思想认识不到位，管理工作薄弱从经营运作层面上看，电子银行是一项系统工程，其业务分散在多个部门之中，如科技、银行卡、会计、个人业务、机构业务、公司业务等，由于缺乏一个专门的部门对其进行统一的规划和指导，造成电子银行在业务拓展和管理控制上各自为政，管理职能分散的局面，部门之间的"合力"无法形成。在立项、开发、管理和风险控制等方面缺乏一套完整、系统的制度和方法，不能适应电子银行发展的需要。（二）营销机制不健全，客户结构不理想从客户结构上看，高低端客户比例明显失衡，客户资源不容乐观，客户结构有待调整。面对电子银行低端客户占比较大的现实，一些银行的电子银行市场细分不足，客户结构调整不力，存在畏难情绪。（三）宣传力度不够，市场认知度不高一些银行对电子银行产品的宣传攻势不大，宣传方式不够丰富，宣传投入乏力，立体营销格局尚未形成，因而市场认知度较低，客户"认购"热情不高。事实上，经过近两年的技术改造，各行的电子银行建设都得到了加强，但由于缺乏深入人心的宣传推动，有些银行的电子银行业务进展缓慢，未形成品牌效应。四、加快电子银行发展的建议（一）创新管理模式，提升经营层次针对电子银行管理分散、效率不高等问题，当务之急是在经营运作层面上对现有电子银行管理部门进行整合与再造，构建专业化经营的组织体系。同时，不断完善管理制度、办法及相关措施，加强部门联动和横向协作，通过传统银行产品和电子银行产品的捆绑销售，为客户提供个性化、一体化的解决方案，提升整体服务品质。（二）强化品牌意识，健全营销机制目前，各行电子银行低端客户占比较为突出，面对这样的市场和客户群体，要采取效益领先和差异化相结合的发展战略，科学细分市场，锁定目标客户群，精心打造电子银行精品服务和特色服务，利用产品技术优势和优质服务，优化客户结构，形成核心群体，以点带面推动电子银行全面发展。（三）优化产品结构，整合服务功能进一步加大电子银行产品和功能的整合力度，将现金管理平台、企业在线银行等功能整合到现有电子银行中来，构建全行统一的在线服务系统，开发和推广网上银行地方特色平台，把电子银行做大、做强。以市场需求为导向，删繁就简，着力打造拳头产品，形成核心竞争力。（四）健全服务体系，提高服务质量以客户分类为基础，开展电子银行个性化服务。做到售前有推介、售中有辅导、售后有回访，提高客户响应速度。（五）强化部门职责，再造业务辉煌在管理层面，要落实科技、银行卡、机构业务、公司业务、个人业务、会计等部门职责，制定科学、合理的配套考核办法。在经营层面，要建立全行营销、全面营销和全方位营销模式，把电子银行营销落实到每个网点，并与传统业务捆绑在一起，落实到客户经理的营销任务中。（六）加大宣传力度。银行可充分利用内部员工使用网上银行的体会，利用同学、亲戚等多种社会关系，宣传使用网上银行的各种好处。如汇款方便，缴费轻松、理财实用、购物方便等多种网银功能，拓展农村客户。（七）充分重视学生群体，培养其用网银的习惯，进而带动周围及所在家庭使用网银的频次。（八）在县城银行网点利用网银体验机等，充分发挥银行大堂经理的作用，使人们充分体验使用网银的便捷，免除在银行排队办理业务的不便。电子银行作为银行业业务发展的新型分销方式和渠道，已成为银行业务经营的重要组成部分，并成为展示银行经营形象和竞争实力的重要窗口。近年来，各行的电子银行业务均得到加强，市场基础和发展格局基本形成，对产品营销的推动力和牵引力不断增强。电子银行在当今社会的发展趋势已愈演愈烈，随即将取而代之，让我们恭候那一天。银行调研报告篇5当前情况下，经济金融市场化的不断深入，银行业全面开放、银行改制上市完成，使商业银行走到了一个新的发展关口。而良好的经营管理体制是银行高效运作的基本前提，传统的商业银行经营管理体制的主流模式是以地区为中心，以分行为主导的总、分、支三级架构。而随着市场的发展，客户需求的变化，商业银行的管理体制必须不断调整，以更好地适应客户需要，更节省经营成本，有效率地组织银行经营管理活动。一、传统经营管理模式难以达到资源优化配置的结果目前国内银行还以总、分、支三级行管理模式为主，这样的模式在效率、管理、激励机制、营销力度方面确实还跟市场有很多不适应的地方。长远看，这种组织架构模式难以从全行角度优化资源配置，银行经营管理层与市场相距较远，分支行单打独斗难以适应客户与产品营销的需要，不利于理顺业务线与风险线的关系，影响了银行业务水平的提升和内部管理效率的提高。国内银行必须不断推进体制改革，提高体制运行效率。改革的总方向就是建立以客户为中心，以市场为导向的高效、流畅的运行体制。但也必须考虑国情和银行自身情况，保持业务的稳步发展，在发展中解决体制问题。二、经营管理体制采取的是渐进式的路径采用渐进式的路径，一是由于现有的体制还有一定的生命力，与现有行政体制较为吻合，分行积极性较高；二是由于管理体制改革涉及面大，是对利益格局的重新分配，需要稳妥进行，避免管理体制调整出现过大的震荡。因此，股份制银行的管理体制仍然以分行现有体制为主，但改革是方向，按照改革思路，总行进一步发挥全行管理中心、决策中心和风险控制中心的职能，并通过调整内部设置与功能，逐渐提高主线业务部门的市场反应能力和管理效率，加强业务主线对全行业务发展的组织协调和指导作用。同时，总行完善相应的制度和机制，在不完全具备事业部改革的条件下，强化后台管理的支持功能，在会计管理方面，后督中心、帐务中心等都要逐步集中到分行，建立起相应的考核评价机制。并根据专项业务的发展需要，在投资银行、私人银行、信用卡等部门采用事业部制的模式。尽管总分行组织架构基本保持不变，但在分行层面，我们积极主动地推进了有关改革，主要以加大分行集中管理职能，逐渐简化支行管理功能，强化营销功能为标志。分行更多地突出实施管理、制定策略和统一协调等功能，探索了分行层面上公司业务的事业部制改革，尝试组建专业化的零售业务支行。在公司银行和零售银行业务的市场营销上，也要借助总行业务主线管理的纵向联动。三、经营管理中配以不断强化优胜劣汰的激励机制应对空前激烈的市场竞争，中小股份制商业银行必须建立一整套完善的激励机制，激发广大员工的士气，开发员工潜能，提高工作效率，为银行创造经济效益。有效的激励机制必须靠完善的制度来规范和引导。通过一整套清晰的规章制度、政策和工作流程等制度性措施促使各级员工薪酬与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，这是激励机制的核心和基础。激励机制要能有效地贯彻在经营管理的各个层面上。在分行管理方面，利用等级行差异管理的手段，激励分行之间比学赶超，在分行中形成追求业绩、创造业绩，以业绩论英雄的强烈工作氛围。在对干部管理方面，完善各级领导班子的考评制度、干部的公开评议制度和选拔制度，明确了干部的任用标准，增强了干部管理的透明度，激发了干部队伍的工作热情。在员工层面，奖优罚劣，增强员工的紧迫感、危机感和责任感，将员工的职业规划同激励机制紧密结合起来，拓宽员工的职业发展通道。激励机制不仅要靠完善的制度来执行，还要靠良好的企业文化来做有益的补充。企业文化的激励作用在于通过道德、荣誉、信念、价值观念认同等文化性层面来激励员工。尽可能与制度性激励措施相协调和一致，甚至向制度性激励转化，以提高企业文化的制度化和规范化程度。构筑包括创新文化、业绩文化、团队文化、风险文化、制度文化、服务文化、营销文化、品牌文化等在内的企业文化体系，使企业文化承载起增进经营绩效、强化经营管理的作用。着眼于尊重人、激发人的工作热情，在经营理念中渗透人本主义和人文关怀精神，逐步形成一种员工职业生涯得到提升、工作激情得到有效释放、人生价值得到充分实现的文化氛围，把员工个人价值的实现与银行价值的化完美结合。作为份制商业银行，面对残酷的市场竞争，压力无时无刻不在我们身边，任何抱怨和逃避都无济于事。只有激发队伍*于追求成绩和成功，才能保证不断发展。而激励机制的建设和运用正是打造这一队伍的最有效手段和方法，是把竞争的压力变成动力的桥梁。四，管理者要坚持正确地认识自己、认识市场、认识同业在银行的日常经营管理中必须坚持保持冷静的头脑，树立一种意识，即正确认识自己、认识市场、认识同业。端正熟悉，把组织员工参与*款民主治理、民主决策、民主监督作为农村信用社提高经营治理水平、防控风险的重要途径来抓。一家银行要想在市场中站稳脚跟，要对自己具备的条件有充分的认识。准确看到自身的在市场中的竞争优势，不断地巩固和提高，树立稳步健康发展的信心。看到银行发展取得的成绩，才能凝聚全行动力。也要看到自身的不足，在业务发展不到位的地方。客观准确地认识自身，才能不断地进步，在市场中立于不败之地，找准自己的战略发展方向，特别是要促进公司、零售银行业务的协调发展，寻找的新的发展策略，做到后来居上，确立起后发优势。认识市场，要客观地看待市场，分析市场，准确地把握市场需求的变化。资本市场的发展带来的脱媒效应，无论是对公司银行业务，还是对个人银行业务都带来强劲的冲击。在公司银行方面，需要银行提供量身定做的金融服务方案，在包括企业兼并收购、资产债务重组、外汇交易、过桥*款、投资银行等金融需求方面跟进服务，满足企业多元化的金融需求。在个人银行业务方面，抓住居民资产理财的机遇，开发多样性的理财产品，搭建强大的电子网络交易平台，赚取中间收入。紧紧跟随市场变化，避免在激烈的竞争中被边缘化。坚持正确地认识同业，同业既是竞争对手，但又是市场中共同伙伴，尊重竞争对手，善于学习竞争对手，理性地开展竞争，不走粗放管理、低质、低效地恶性竞争的道路，只能通过深化和提升我们的管理水平，加快产品和服务创新，采用差异化的发展策略，在更高层次进行理性竞争，才是竞争共赢之道。现在，国内中小股份制银行大多完成股改上市工作，资本充足率大大提高，公司治理架构得到健全，具备了现代商业银行的经营雏形，初步实现了“形似”，而按照国际银行业的经营规律，结合中国国情，不断推动银行经营管理的国际化，并最终达到与国际先进银行的“神似”，则是当代银行经营管理者的长期任务。只要中小股份制商业银行锐意进取，不断探索实践，终将会使国内银行在国际竞争的舞台上大放异彩，实现新的腾飞。五、转变服务观念，提升竞争意识，促进经营管理全面升级首先提升服务层次，丰富服务内涵。服务是永恒的主题。要提升服务层次，要丰富服务内涵。对客户我们必须用“心”服务，做到诚心、热心、细心、耐心。要大力提倡“温馨服务”，建立制度，熟悉掌握客户信息，把顾客看作是自已的亲戚朋友，看作是自已的家人，把自已的工作变成传递温馨的窗口，树立支行的良好形象。其次正视薄弱环节,迎难而上.针对经营管理基础脆弱、激励约束机制不强、思想作风不硬的现状，要把发展作为主题，并将业务发展的内涵和方式作为重要内容提出，全面确定了营业的经营指标，并将指标目标化，明确发展思想和经营目标经营运作方略，在公司业务、零售业务、国际业务的运作措施方面下功夫。要重点抓经营带管理，促进经营工作快速发展；下抓管理促经营，推动管理工作上台阶。在管理上除认真的落实分行的管理措施外，结合营业的情况，认真抓好责任、计划、考核、费用、五级分类、人力资源等10项管理工作，同时注重制度创新，以制度促经营。最后要积极创建企业文化，营造健康向上、奋发有为的文化氛围，为客户打造品牌服务。要让营业部每一位员工树立“争一流经营，创精品银行”的理念，以实际行动落实的精神.以高昂的热情，忘我的精神投身到日后的经营实践中去，要以知耻后勇、开拓创新、努力进取，忘我工作的奋发精神，让银行以全新的姿态展示在客户的面前。银行调研报告篇6一、要点：1、公司资产增长主要来源于网点和募集资金，增长速度有放缓的可能；2、公司经营较规范，容易取得政府的支持；3、受政策限制，快速发展的中间业务明年有可能出现停滞的局面；4、降息特别是贷款利息下降幅度更大的可能性对银行业绩有不利影响；二、公司分析：1、管理层：公司管理层有极为深厚的背景，董事长经叔平现任中国人民政治协商会议全国委员会副主席、全国工商联主席，不久前的世界华商大会主要由他主持，有较强的海内外关系，行长董文标曾任海通证券有限公司董事长兼总裁，在银行管理、金融证券方面积累了19年工作经验，其余的付行长都是人行系统出身。由于这些背景，公司不但在海外资源的利用上有较大的潜力，更重要的是能争取到政府各方面的支持。公司运作较为规范，董事长对公司经营拥有较大的权力，而且愿意实质性地参与到公司的管理中来，重大事项的决策权在于董事会，董事会的召开次数也较一般的上市公司多，行长只负责公司的具体运营，总体而言，与很多由国企改制过来的上市公司相比，民生银行是相当规范的，也更遵循国外的股东价值最大化的理念，比如在与外资合资的问题上，公司不愿采取增发b股的方式，因为b股价格太低，对股东并不是最有利的，而很多国企上市公司，只要能圈到钱就好，对采取什么圈钱方式并不关心。2、经营情况：按三季度季报来看，预计今年公司资产规模增长将近一倍，但盈利只能增加50％左右，主要原因在于债券投资收益率下降（中报表明，债券投资规模增加70％，但投资收益只增加30％多），营业费用上升，另外，资产大规模增加带来的潜在收益在本年度还没有完全体现。资产规模的扩张是民生银行收入和盈利大幅度增加的主要因素，其今后的增长潜力应是评估民生银行价值的重要指标，从来源看，北京、深圳、上海分支机构做出了较大贡献，其中网点的增多是重要的一项原因，另外，20**年底募集资金的到位也是一个不可忽视的因素，按5倍的乘数效应估计，其大概可以为民生银行带来200亿的资产增加。目前民生银行仍在进行营业网点的扩张，预计资产规模明年还能保持较高速增长，但估计很难达到今年的增长速度。在费用方面，民生银行对新设立的分支机构要求一年持平，二年盈利，因此，估计民生银行能保持与盈利相适合的费用水平，不大可能出现营业费用的超常规增长。3、贷款呆帐准备情况：20**年中报中，境内外审计报表显示，在贷款呆帐准备上存在较大差异，境内提取准备是1.23亿，境外提取2.5亿，是前者一倍，这表明境外审计机构对民生目前的准备情况持保留态度，虽然民生银行目前的准备提取是合法合规的，但从实际的损失看略显不足，金融业是我国税收的主要来源之一，保持现有的计提标准有利于提高银行业的盈利水平，从而可以提供更多的所得税，但从长远看，这种“超分配”有损于银行的稳健经营，最终将导致银行包袱越背越重。对投资者而言，必须注意到计提标准调整的可能性是存在的，而且对银行盈利有很大影响。另外，由于民生银行很多贷款是新增的，从期限上看，无须计提贷款呆帐准备，这可能是民生今年不良贷款率下降的主要原因。4、战略规划：公司原先的战略规划是，到20**年，发展的总体目标是：资产规模将达到1000亿元人民币；贷款余额达到550亿元；利润率水平力争达到国内商业银行最好水平。从目前的经营情况来看，民生银行今年已达到了20**年的战略目标，这说明公司计划比较保守，但也突出了公司稳健的特点。三、外部环境分析：在年初，总体外部环境是有利于银行业的，内需增长强劲，外需虽不如去年，但也算平稳，消费价格指数转强，升息压力大增，这些因素都有利于银行业的经营，但到了年末，外部环境大变，宏观经济环境不如预期乐观，降息可能性大大增加，总体对银行业不利。1、降息：近期关于是否降息的争论十分激烈，但从各种迹象来看，目前赞成降息的一方占据上风，债市的走向也反映了这一趋向，目前利息可能下降25－50个基点，其中贷款利息下降幅度可能大于存款利息，息差有缩小趋向。20**年中期民生银行长期债券投资为131亿，占总资产的13％，比20**年底增加60亿，但利息收入明显低于债券投资规模增长。国债利息是民生银行的主要收入来源之一，从收入费用配比来看，债券利息收入占利润的比重更大，随着息率的降低，这块收入和利润会受到较大的影响，前些年民生银行曾在判断利息下降的基础上大量买入高利率的国债，这是民生银行引以自豪的一件事。但现在只能买到利率很低的债券，债券投资收益率大幅下降，更为可虑的是，当市场利率上升时，在债券上越来越大的投资将招致极大的利率风险。（目前有人认为降息将使债券二级市场价格上涨，从而有利于持有债券较多的银行，但在实际上，银行在债券上一般是长期投资，因此从会计处理上讲，二级市场价格上扬对银行盈利没有什么帮助）另外，如果贷款利率下降幅度更大，对主要靠吃息差的银行业而言，风险不言而喻。假如息差缩小25个基点，根据民生银行季报，未来将减少息差收入近9千万。2、票据承兑业务：月初公布的对银行承兑票据的新规定将对民生银行的中间业务产生较大的打击，银行承兑票据是民生银行中间业务中增长最快，对中间业务利润贡献最大的品种，目前的承兑额已是限额的2倍，明年这块业务可能出现停滞的局面。必须注意到，票据承兑业务的停滞不但会招致手续费的损失，而且还会对存款业务有影响，民生银行在给企业作票据承兑时，要收取30％左右的保证金，这部分保证金是比较稳定的，今后这块业务会受一定的影响。四、重大事项分析：发行可转债：公司目前正在积极进行可转债的发行，如果发行成功，将为业务发展注入新的活力，根据乘数效应，可转债可能会带来一百亿的新增资产。但发行本身对市场应有较大的不良影响。五、结论：总体来看，对民生银行而言，尽管有降息和发可转债的利空，但是，可转债发行结束时，我们认为可能是较好的投资时点，今年的资产规模扩张对利润的效应应会在明年得到较好的体现，估计明年的收益还能取得一定的增长。银行调研报告篇7流动性风险是商业银行经营过程中最主要的风险之一,在商业银行经营过程中，流动性风险是一直存在的。流动性风险是指银行无力为负债的减少或资产的增加提供融资，即当银行流动性不足时，它无法以合理的成本迅速增加负债或变现资产获得足够的资金，从而影响其盈利水平。任何一家银行如果出现流动性风险，就可能失去许多潜在的盈利机会，并且流动性风险具有联动效应，一旦流动性风险进一步加剧，极易导致存款人恐慌性地提兑存款，诱发挤兑**，最终导致银行破产。流动性风险问题解决不好，不仅可能导致商业银行的破产清算，而且可能导致金融危机甚至整个国民经济的瘫痪。因此，如何有效管理流动性风险已成为商业银行风险管理的核心内容之一。一、商业银行流动性风险的成因及管理的基本内容引起商业银行流动性风险的因素众多，包括银行资产与负债在量与期限结构上的不匹配、资本金不足、盈利水平低下、资金备付率不足、客户周期性资金需求变动、经济周期的影响、利率变动、中央银行货币政策变动、以及其他突发性因素等等。商业银行的任何一项经营活动不善都有可能最终导致流动性风险。但是，从商业银行经营管理的特点和各因素的可控性来分析，资产负债结构不匹配是导致流动性风险的最主要最直接因素。因此，商业银行流动性风险管理的实质就是通过对其资产和负债流动性的有效管理，促进其资产负债结构的合理配置，最终将流动性风险控制在可以承受的范围内。因而，有效地度量和分析银行的流动性并保持资产、负债和表外业务的潜在流动性以及设法及时获得流动性是商业银行管理流动性风险的基本内容。二、商业银行流动性风险管理中存在的问题（一）流动性风险管理意识淡薄。长期以来，国有商业银行承担着促进经济增长的宏观功能，有强大的国家信用支撑，因此人们总是将银行的命运与政府的支持联系在一起，认为政府会承担银行的一切风险，银行不会倒闭，也不会发生流动性危机。另外，源源不断的居民家庭储蓄存款是商业银行无流动性危机之忧的第二大原因。由于商业银行对流动性风险认识不足，风险管理还主要集中在信贷风险上，缺乏流动性风险自我控制的主动性和自觉性。对下级银行资金需求的主动性管理不足。在决策程序的具体操作上，总行主要负责分行之间的资金调剂、参与债券市场交易、进行同业资金拆借，以便满足下级行当日或未来较短时间内用于保证支付的资金需求，分行一般局限于上下级行之间的资金调拨。决策程序体现为下级银行“倒逼”上级银行，上级银行基本上只是被动地接受下级银行资金余缺的现实，并被动地做出反应，而没有对下级银行净融资需求进行事前度量和预测，并采取事前的防范与控制措施以及部署相应的流动性计划和安排，缺乏对下级银行资金需求的主动性管理。（三）流动性管理指标体系有局限性。目前商业银行资产负债比例管理中，流动性评价指标主要是备付金比例、资产流动性比例和中长期贷款比例。这些指标内容比较单薄，并不能全面反映银行资产的流动性状况,更没有反映银行的融资能力。而各银行又不顾自身实际去套用、追求这几项流动性指标,扭曲了流动性管理的本质。（四）商业银行流动性管理缺位，流动性管理发展存在诸多制约因素。银行是高负债运作的特殊企业，其负债的不确定性和硬性约束都要求银行资产具有较强的流动性，流动性管理也就成为银行经营管理的首要任务和核心目标。流动性管理具有内生性，流动性管理的主体是商业银行，而非中央银行，它产生于商业银行业务活动的内在要求。我国的流动性管理表现出以中央银行监管为主的外生性特点。中央银行的流动性监管与商业银行自身的流动性管理在目的、方式、效果上是完全不同的。目前我国以中央银行为主体的流动性管理体制，以固定不变的流动性比例作为常规的监管方式，过分强调中央银行的监管，忽视了流动性管理的内生性，严格意义上的流动性管理在我国仍然处于缺位状态。（五）以四大国有银行为代表的我国银行体系存在许多流动性隐患。一是资产负债结构不合理，我国商业银行资产负债比率一直居高不下，超负荷经营；二是存贷款比例较高，对于全面衡量商业银行的流动性风险，该指标存在着一定的缺陷，不能反映出存贷款在期限、质量和收付方式等方面存在差异而产生的流动性风险程度；三是中长期贷款比重过高，并且继续增加趋势明显，资金使用日益长期化；四是活期存款占各项存款的比重较高，资金来源日益短期化；五是储蓄存款占各项存款的比重呈下降趋势；六是贷款质量较差，管理水平有待提高。三、商业银行防范和化解流动性风险的建议（一）全面实施资产负债管理。流动性风险不是单纯的资金管理问题，而是多种问题的综合反映，因此，应当从资产负债综合管理的角度来探讨流动性风险的防范。一是加强各级商业银行法人体制，强化经营系统调控功能；可以将银行系统内资金逐级、逐步集中，充分发挥资金管理行对于全系统内资金的调控功能，建立健全一级法人体制下的内部控制体系，规范各级银行的经营行为；建立应对流动性风险的内部决策控制、实施控制、事后监控和预警机制。二是建立高效、科学的系统内资金调控反馈机制，管理行及时根据各分支机构资金头寸情况，进行有效的资金调剂，建立起系统内资金预测、统计和分析的管理体制。三是实现各商业银行资金的优化配置。通过强化资金在各行全系统调拨，充分利用好有限的资金资源，实现资金在全系统的优化配置，以增强系统内资金的效益性和流动性。（二）通过创新降低流动性风险。一是负债业务的创新，重点是通过主动型负债，增强负债的流动性。二是资产业务的创新，包括在逐步增加优质信贷资产比重的同时减少信贷资产总量占比，开展低风险的中、短期投资业务等。三是中间业务的创新，通过提高商业银行的化水平，完善其服务功能，大力开办各种委托代理和中间服务业务，提高资产负债的总体流动性水平。（三）建立资金合作救助机制。一是总行（分行）资金救助机制。二是当地央行资金救助机制。三是同业资金救助机制，总行应允许二级分行与当地国有商业银行建立资金救助合作关系，在特定的条件下允许二级分行向当地国有商业银行拆入资金解决头寸资金不足问题。（四）优化资产配置，降低不良贷款率。首先，银行本身应提高资金运营水平，合理配置中长期贷款在银行资产中的比重，有效防范资产的流动性风险，并要鼓励金融创新，丰富金融工具和金融衍生品，鼓励提高银行提供差异化金融产品及水平，借以降低信贷资产比率，优化银行资产配置。其次，要采取有力措施建立有效的约束机制，继续完善审贷、放贷、贷后管理等业务流程，实行合理的考核及奖惩制度，成立独立的內审机构，并严格遵守相关规定，提高信贷管理水平，降低不良贷款比率，彻底走出不良、剥离、不良的恶性循环。（五）增强风险管理的意识。风险管理是银行经营的一个永恒的主题，不能有丝毫的懈怠。为此，商业银行应加强风险防范教育，强化银行的风险意识，时刻敲响风险的警钟，牢固树立风险第一的思想，增强忧患意识，在经营中力求稳健，正确处理好安全性、流动性和盈利性的关系。在确保资金安全和正常流动的前提下，实现银行的盈利。由于流动性风险是银行其他风险的集中和最终表现,危害甚大，银行应对此有充分的认识和警觉,主动采取措施控制流动性风险。（六）建立规模适当的多层次流动性储备，实现流动性与效益性的协调管理。一是面对银行间同业融资利率持续走低的局面，进一步加强市场营销，通过扩大同业融资规模，提高资金运作收益。二是在债券市场收益率持续下降，长期利率风险凸显的情况下，为了积极防范利率风险，同时又能够消化更多的资金，要及时调整债券投资策略，合理安排债券投资期限结构，加大中、短期央行票据的投资力度。（七）构建合理的流动性风险监管体系。国家货币*应该根据商业银行的经营管理和市场状况，制定出科学合理的流动性监控指标体系，包括存款准备金率、不良贷款比率、流动资产比率、中长期贷款比率、行业贷款集中度等指标、并分别对不同的银行采取不同的要求。抑制经济过热带来的行业盲目扩张，以降低商业银行贷款的呆坏账风险，同时避免经济出现紧缩，使商业银行的经营呈现良性互动的局面。你也可以在好范文网搜索更多本站小编为你整理的其他银行调研报告多篇范文。}

报告编委
特别鸣谢（按拼音排序）
点击文末左下角“ 阅读原文 ”，可下载完整版 《2021爱分析· 区域性银行数字化实践报告 》 。“报告摘要着眼当下，数字化转型是区域性银行必举之措面临着大行、互联网银行、外资银行的三重挤压，区域性银行转型迫在眉睫。而在政策外部引导支持与银行内在驱动下，借助金融科技，完成数字化转型成为区域性银行的必经之路。与小行相比，大中型区域性银行优势显著；与2万亿以上资产规模的大行相比，大中型区域性银行则在资金、人才、技术、组织、进程等多方面存在不足。只有聚焦区域，精准定位客群，运用区别于头部银行的思路，进行特色化、差异化的数字化转型，区域性银行才能顺应时代，把握金融动向，实现业绩长效增长。按图索骥，区域性银行数字化转型总述区域性银行数字化转型要以“扩大资产规模，提高市场占有率”为目标，以顶层规划为蓝图、以业务需求为驱动、以权责明确为重点、以贯穿未来为准绳四项为原则，做好整体发展规划，有序建设数字中台、业务中台、AI中台、技术中台，权衡自研、联合利弊，做好数字化转型工作。循序渐进，各业务数字化转型办法做精做快零售。以实现零售业务精细化运营为主要发展目的，快速实现零售业务转型，并为小微、财富、对公的数字化转型积累经验和内部数字化人才。做大做强小微。小微作为区域性银行的优势业务，在零售营销、风控基础上，做好小微营销、风控的数字化、智能化，深度绑定当地小微客群，打造业务优势点。做多做优财富。财富管理作为中间业务，是区域性银行增收的重要增长点。结合零售转型经验，财富业务要精选产品，丰富产品体系，并赋能客户经理，掌握领先的销售技术，有针对地开拓本地财富资源。做厚做稳对公。区域性银行对公业务要深耕当地特色产业，绑定当地企事业单位。但现阶段对公的建设以平台搭建、生态建设为主，实现对产业链企业的更好赋能。同时做厚当地企业，增加对公企业粘性和服务深度。全面支持，为区域性银行转型保驾护航金融科技。构建“敏稳结合”的双态IT架构，将成为多数区域性银行的选择。其中，云计算是区域性银行的战略转型的重点；落地数字应用，BI商业智能作为大数据应用的重要一环，赋能业务决策效果直观，而且轻部署ROI明确，已落地银行多业务场景，也将是最先实现移动化的数据分析系统；在技术开发和技术应用方面，要与大行有所区别，重点强调技术在业务应用中的价值，而不必囿于大规模投入对底层技术的研发。智能运营。对于线上渠道，核心通过渠道智能化建设优化渠道体验，主要手段包括智能客服、自动客户识别、智能知识库、多渠道交互引擎等，并以远程银行为渠道中心，在实现全天候、全渠道的基础上，实现渠道协同。数据安全。区域性银行应该着眼全局，建立统一数据标准、注重安全合规，构建全面的安全防护体系。制定统一的内外数据标准，提升数据质量，注重基于安全合规的管理，防止数据泄露，建立全面的安全防护体系，应对新型攻击。一把手工程。区域性银行数字化转型涉及大量业务创新与商业模式变革，需要银行以坚定的态度和必胜的决心，自上而下、系统性地进行全方位、多层次的数字化探索与实践，转型必须由董事长、行长层级的一把手推动。组织保障。为实现数字化，区域性银行做好组织建设，建立契合度高的组织架构，建设更加创新、容错的企业文化。人才培养。区域性银行需要重新建立人才能力模型，调整人才发展战略，创新人才培养机制，打造兼具业务能力、技术能力、数据分析能力的T型人才团队。面向未来，探索数字化转型新路径未来，区域性银行要建设更落地、更开放、更稳健的银行生态，并提升敏捷开发能力，打造领先的区域竞争优势。在自身内部合规的基础上，做好数据流通共享与数据安全，进一步释放数据价值。目录 一.着眼当下，数字化转型是区域性银行必举之措 二.按图索骥，区域性银行数字化转型总述 三.循序渐进，各业务数字化转型办法 四.全面支持，为区域性银行转型保驾护航 五.面向未来，探索数字化转型新路径 结语 关于爱分析 研究咨询服务 法律声明01 着眼当下，数字化转型是区域性银行必举之措本文研究范围为大中型区域性银行，即经营范围限定在某一区域（多为省、市、县、乡），资产规模为2千亿到2万亿的银行。下文所述“区域性银行”特指“大中型区域性银行”，即“大型区域性银行”和“中型区域性银行”。图 1： 区域性银行分类随着金融监管的加强与金融规范的完善，以及受头部银行（本文中指“国有大行及股份制银行”）、互联网银行和外资银行的挤压，区域性银行面临着“不变则衰”的发展困局。1.1 多种因素，区域性银行发展面临重重挑战1.1.1 政策持续加码，区域性银行面临多重监管要求图 2： 区域性银行面临多重监管要求评价指标体系优化，区域性银行高质量发展成为核心目标2021年1月4日，财政部发布了《商业银行绩效评价办法》（以下简称《新办法》），对商业银行四大评价指标体系进行了全面优化和调整。第一，《新办法》对商业银行盈利能力、经济增长、资产质量、偿付能力四大指标体系的具体指标设定和权重系数进行了调整优化，如对经济增加值、人工成本利润率、人均净利润、人均上缴利税四个指标进行了进一步优化，旨在引导商业银行平衡规模与效率、短期与长期、风险与收益，走高质量发展的道路；第二，新增指标体系，对小微企业贷款增速和贷款户数都提出了考核指标要求，以达到优化信贷结构、加大实体经济支持力度的目标；第三，《新办法》弱化利润考核指标，强化价值创造理念；第四，《新办法》做出系列调整，强化质量管控要求。综合而言，《新办法》的出台，旨在对商业银行提出高质量发展的核心要求。如何在支持小微信贷的同时强化风控管理、提升资产质量，寻求一条高质量发展的路径，成为了区域性银行的核心目标。“区域化”特质限制下，区域性银行业务广度与深度亟待拓展2021年1月15日，银保监会和央行联合印发《关于规范商业银行通过互联网开展个人存款业务有关事项的通知》，要求地方性法人银行坚守发展定位，确保通过互联网开展的存款业务，立足于服务已设立机构所在区域的客户。2021年2月20日中国银保监会对外发布《关于进一步规范商业银行互联网贷款业务的通知》，严控跨区域经营，明确地方法人银行不得跨注册地辖区开展互联网贷款业务。对于获客渠道本就受地域限制、流量范畴本就较窄的区域性银行来说，这些规定的出台，强调了区域性银行的“区域性”特质，收紧了区域性银行跨区域、跨机构业务的口子，压缩了区域性银行的获利空间，迫使区域性银行不得不改变其经营模式与发展战略。“断直连”政策影响下，区域性银行信息管理与风控管理亟待提升2021年1月，央行发布《征信业务管理办法（征求意见稿）》，对征信机构对于个人信息的采集、使用和安全做了规范。2021年7月，央行征信管理局给多家网络平台下发通知，要求后者与金融机构开展引流、助贷、联合贷等业务合作时，不得将个人用户主动提交的信息、平台内产生的个人信息、从外部获取的个人信息，以申请人信息、身份信息、基础信息、个人画像评分信息等名义，直接提供给金融机构，实现个人信息与金融机构的全面“断直连”。这一系列“断直连”的征信管理政策，信息流方面——阻断了区域性商业银行通过第三方机构获取客户画像等信息的路径，此时银行自身的数据积累就显得尤为重要；业务流方面——减少获客引流渠道，为区域性银行精准营销、精准运营带来了一定阻碍；另外，在联合贷、助贷业务监管不断加码的情况下，区域性银行风控平台建设显得尤为重要。该政策的出台及全面推行，意味着区域性银行必须加强大数据管理与运营，转变以往粗放的经营模式，寻求一条有力、精细化的变革路径。“双碳”目标驱动下，区域性银行经营模式亟待转型自2021年两会以来，“碳达峰、碳中和”被写入政府工作报告，各机构与各省市也纷纷出台了系列政策引导金融业实现“碳达峰、碳中和”目标。2021年1月4日，中国人民银行工作会议部署2021年10大工作，明确“落实碳达峰、碳中和”是仅次于货币、信贷政策的第三大工作。该系列政策的出台对区域性银行开展绿色信贷业务提出了要求。传统的区域性银行业务经营模式粗放，没有基于“双碳”的系统的评价指标与风控体系，也缺乏基于碳指标的客户分层模型。而绿色信贷的开展离不开基于评价体系的客群分层、精细化运营与风险管理的建设。这要求区域性银行充分运用投资诊断工具、数字化报告工具以及供应链风险管理工具等数字化工具，基于大数据构建实时、独立并有效的ESG评分与指数，建立健全完善的碳披露体系，并基于ESG评分与指数建立及时准确的风险识别系统，从而实现精细化运营。1.1.2 经济增长乏力，竞争压缩区域性银行市场空间我国经济增速放缓，区域性银行获利空间缩小近年来，随着经济发展模型变化与产业结构纵深调整，中国经济进入“新常态”，增速整体趋缓，而新冠疫情的突发性影响和国际经贸形式的巨变进一步加剧了中国经济增速放缓的态势。受经济整体放缓态势的影响，地方经济发展也随之放缓，中小微企业生产经营受到强烈冲击，导致以中小微企业为主要客户的区域性银行面临多重问题：第一，不良贷款率上升、资产质量下降。因此，强化风控管理、提高风控效率，是区域性银行的重要诉求；第二，净利润增速放缓、获利空间缩小。因此，转变经营模式、提升获客效率，进行精细化管理，是区域性银行的另一重要诉求。头部银行业务下沉，区域性银行优质客户被抢占2020年以来，金融监管部门出台了一系列扶持首贷户、小微信用贷与供应链金融等扶持政策，引导金融机构加大对于中小微企业的信贷投放。2021年初，人民银行、银保监会研究制定“十四五规划”，将普惠小微金融服务作为发国家展重点之一。为响应政策，头部商业银行纷纷选择进入下沉市场，助力小微企业发展，构建特色金融生态圈。图 3： 截至2021年5月末全国贷款余额同比增速而头部银行资本实力强劲、场景积累丰富，能更精准把握客户需求点。与之相比，区域性银行缺乏创新能力、竞争力不足，客户粘性相对偏弱。因此，拥有更为丰富的场景和更加灵活的模式的头部银行的下沉，会使得区域性银行面临着业务场景被挤压、优质客户被抢占的风险。互联网银行冲击下，区域性银行获利空间被挤压近五年来，我国互联网银行飞速发展。自2018年起，我国以互联网银行为主的民营银行净利润一直呈现逐步增长态势，而城商行与农商行净利润2020年均有较大幅度的下降。以微众银行为例，其净利润2018-2020年每年都有较大幅度的增长。图 4： 互联网银行飞速发展互联网银行突破了地域限制，精简了业务办理流程；且拥有大数据与人工智能等技术的助力，在技术上有明显的优势，在引流获客、生态平台构建方面都具有传统银行无可比拟的优势；此外，在普惠金融的大背景下，互联网银行自身业务地域范围广的特性与政策高度契合。因此，“高收益、高成本、高风险”的互联网银行，在通过大数据等科技手段严控风险后，对客群高度重合的传统区域性商业银行带来了极大的冲击。外资银行准入放开，区域性银行市场格局被重构2021年4月30日，银保监会发布消息表示，为建设更高水平开放型经济新体制，充分发挥外资银行在构建新发展格局中的作用，银保监会决定豁免外资法人银行对母行集团大额风险暴露的监管比例要求。同时，银保监会表示，今年将继续推进银行业保险业高水平对外开放，全面实施外商投资准入前国民待遇加负面清单管理制度，进一步优化监管规则，增强开放监管能力，积极支持在华外资银行保险机构稳步发展。外资银行准入的全面放开，使得越来越多的外资银行通过入股中资区域性银行、加大在合资机构中的持股比例等手段，进入国内银行业市场，如星展银行拟认购深圳农商行13%的股份，将成为深圳农商银行的第一大股东。这在一定程度上会对现有银行业竞争格局造成冲击。1.1.3 消费习惯改变，区域性银行需要转移展业阵地随着数字化程度最高的“Z世代”逐渐成为消费主力群体，我国进入新消费时代，消费者消费需求与消费习惯发生改变，互联网成为消费者的生活主场。因此，为迎合消费者需求，探索新的展业渠道，是区域性银行今年的关注热点。而2020年以来，随着新冠疫情的爆发，消费者生活方式发生突变，线下消费受阻，进一步使得线上消费迅猛发展。新冠疫情对中小银行影响较强，对国有大行和股份制银行影响较小。新冠疫情加大银行新增信贷业务操作难度，对科技实力薄弱的区域性银行造成了较大冲击。如果疫情呈现常态化趋势，那么区域性银行所受影响会进一步加剧，其线下渠道业务量会进一步减少。因此，在消费习惯改变导致的内生需求与疫情突发导致的外生需求的双重驱动下，发展线上业务、拓展线上渠道，成为了区域性银行的重要关注点。1.1.4 技术持续革新，科技为银行转型提供更多可能近年来，物联网、5G、大数据、云计算、人工智能等先进技术不断发展甚至趋于成熟，应用范围越来越广泛，为金融科技的发展提供了沃土。2019年，我国发布了金融科技重点规划政策文件《金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021年）》，要求重点发展大数据、云计算与分布式数据库、人工智能、网络身份认证、区块链技术、视频流媒体等技术，进一步增强金融业科技应用能力，实现金融与科技深度融合、协调发展，增强人民群众对数字化、网络化、智能化金融产品和服务的满意度。在金融科技的支撑下，我国区域性银行转型有了更多可行、高效、便捷的途径。如大数据和人工智能的发展为银行风控赋能，网络身份认证技术则对风控反欺诈和营销有明显的帮助作用，视频流媒体的不断发展对银行对公开户、视频面签等业务均有所助力，区块链技术的发展则为银行供应链金融等业务提供了更多可能。在政策与行业的双重压力下，加之新冠疫情的影响，区域性商业银行面临着引流受阻、场景受限、业务不足等难题。区域性银行只有深耕本地化区域，立足多场景建设，推进信息渠道建设，基于金融科技不断创新业务，构建银行新生态，才能破解困局，走出特色化、差异化的发展道路。1.2 内外驱动，数字化成为区域性银行转型必要手段1.2.1 战略破局，数字化正重塑银行增长曲线经济新常态下，区域性银行市场空间持续被挤压，伴随监管政策持续收紧，区域性银行面临业务增长与合规的双重压力。当前，如何适应新形势、新趋势，寻找新的业务增长点，是区域性银行亟需思考的问题。回归银行业务价值链，银行业务可以解构为产品、渠道、营销、运营与风控五个价值环节，这也决定了银行战略破局的核心方向。在数字经济时代，数字化转型成为未来银行的重要战略手段之一，无论是产品创新、渠道拓展、精准营销、精细化运营还是高效风控，数字化都能有效赋能各价值环节，助力战略破局。数字化正赋予业务新的增长动力，重塑银行增长曲线。以银行的对公业务为例，借鉴国内外先进同业转型经验，转型的主要战略方向包括：建立专业化营销前台，强化产品创新与定价能力，全方位信贷风险管控，推广业务数字化。根据权威机构分析，四大战略落地能够为国内银行的公司业务带来至少30%的营收提升空间，而四大战略的实施都离不开数字化工具的运用，银行数字化的重要性不言而喻。图 5： 银行公司业务不同战略方向的预期营收提升价值1.2.2 他山之石，领先银行已构建数字化壁垒数字化正改变客户行为和期待，客户期待全方位数字化的产品与服务，领先银行也已凭借数字化转型构建业务壁垒。数字化转型的核心是应用科技，赋能业务。随着金融科技的发展，数字化转型正在持续渗透银行各个银行业务，重构银行业务价值链。据权威机构调研发现，股份制银行及国有商业银行等大型商业银行，其数字化转型已基本处于加速与沉浸阶段，在零售业务、财富管理业务、小微业务、对公业务等不同业务领域均开启了不同程度的数字化转型。而虽已有91%的区域性银行开展了数字化转型，但区域性银行整体仍处于转型起步阶段和加速阶段，开启了局部的、涉及个别业务领域的数字化转型实践。其中，对于资产规模2千亿-5千亿的中型区域性银行，其数字化转型覆盖的业务主要为零售业务与小微业务，且转型深度不足；对于资产规模5千亿以上的大型区域性银行，其数字化转型覆盖的业务则更为广泛，包括零售、小微、财富管理、对公业务等，且部分业务已有一定的转型成效。图 6： 区域性银行数字化转型进程图 7： 区域性银行业务数字化转型进程因此，为了不被头部银行及其他区域性银行抢占市场，追赶转型进度、实现弯道超车，区域性银行需要从理念、业务、系统支撑上，全面开展数字化转型顶层设计。1.3 优劣并存，区域性银行需走差异化转型道路1.3.1 与资产规模2万亿以上银行相比，区域性银行数字化优劣并存1) 市场从市场角度看，与头部银行相比，区域性银行既有诸多不足，也有头部银行无可比拟的优势。一方面，头部银行由于成立时间长、展业范围广，场景积累丰富、具备明显的规模优势，已形成规模效应。头部银行市场规模大，市场份额高，市场地域分布广泛；而区域性银行则囿于区域，有明显的地域化特征，市场规模远不及头部银行。规模效应下，头部银行成本更低、产品标准化程度更高、市场战略地位更高，而区域性银行则处于相对劣势地位。图 8： 截止2021年7月我国银行业各类银行资产规模（万亿元）另一方面，虽然头部银行规模大，但由于其战略定位与区域性银行不同，在地方区域布局较少，也并未形成足够的情感认同。而区域性银行相对于头部银行，更加立足本地，网点广泛、服务便捷，依托当地政府，与当地中小企业及民众都有更强的情感联结。因此，区域性银行需要把握本地特色，依托政府关系，以乡情乡缘为纽带，开展不同于头部银行的精细化、差异化的转型道路。2) 能力人才与国有商业银行及股份制银行等大型头部银行相比，由于区域性银行自身体量较小，其2020年在金融科技方面的人才投入数量明显远低于国有商业银行与股份制银行，数字化核心人才较为短缺。图 9： 2020年部分银行金融科技人员投入及占比此外，尽管区域性银行金融科技人才总数有限，但其在人才投入占比方面也有一些优势。据部分上市银行年报披露显示，2020年头部区域银行金融科技人才投入占比与大行并无明显差别，甚至部分区域性银行金融科技人才投入占比超过大行，说明其对数字化转型重视程度较高。资金图 10： 2020年部分银行数字化资金投入及占比与2万亿以上资产规模的商业银行相比，区域性商业银行由于受制于自身资源，数字化转型资金投入明显较少，甚至不足大型商业银行的百分之一。除了资金投入规模较低外，由于区域性银行营收渠道不如大行多，资金运用较为谨慎，其数字化资金投入占营收比重也较低。技术与2万亿以上资产规模的商业银行相比，区域性商业银行数字化一大瓶颈为数据基础能力较为薄弱。过去数据积累不足，数据分析依靠第三方，数据治理缺失等因素，致使区域性银行数据基础能力较为薄弱。数据质量较差、数据难以统一、数据获取较难等问题亟待解决。图 11： 不同区域性银行数据基础情况1.3.2 与资产规模2千亿以下银行相比，区域性银行数字化明显占优尽管与2万亿以上资产规模的银行相比，区域性银行在人才、资本、技术、进程等方面均存在诸多不足，但与资产规模2千亿以下的小型区域性银行相比，2千亿-2万亿资产规模的大中型区域性银行在先天条件方面存在诸多优势。首先，与资产规模2千亿以下的银行相比，区域性银行的规模本就是一种得天独厚的优势。资产规模2千亿以下的的银行可能由于规模过小、分布区域过窄，市场占有率更低。而区域性银行相比之下，市占率则高很多，能够触达的个人及企业客户更多。因此，区域性银行相对于更小的银行而言，数字化转型的需求更为迫切。图 12： 大中型区域性银行区位分布资产规模2千亿-2万亿的大中型区域性银行，分布范围主要集中在经济发达的东南沿海地区、京津冀地区以及各省市省会地区；资产规模2千亿以下的小型区域性银行则较为分散，散布在全国各个地区。因此，单纯从分布区域上来看，大中型区域型银行集中分布在经济较为发达的地区，存在着明显的区位优势。具体而言，人才方面，大中型区域性银行相较于小型区域性银行明显占优，内部培养机制更加完善，外部招聘渠道更加广泛；资金方面，大中型区域性银行相较于小型区域性银行，数字化资本投入较为充足；技术方面，大中型区域性商业银行已建立起相对较为统一的数据基础或具备初步数据平台规划，而小型区域性银行数据基础比较薄弱，数据治理能力相对欠缺；进程方面，大中型区域性银行大部分已经处于数字化转型起步阶段，小部分进入加速阶段，而小型区域性银行则更多处于规划阶段甚至还未有数字化转型规划，仍未开始数字化转型。1.3.3 小结大中型区域性银行相对于小型区域性银行，存在数字化转型的天然优势，因此大中型区域性银行数字化转型是必要且必然的；与国有商业银行及股份制银行相比，大中型区域性银行在人才、资金、技术、进程等多方面有较大的差异，因此其不能照搬国有商业银行及股份制银行的数字化转型路径，需要立足地域、把握场景，走差异化的数字化路径。图 13： 大中型区域银行处于数字化转型起步阶段，需走不同于头部银行的数字化转型路径1.4 锐意转型，助力区域性银行业绩长效增长随着监管进一步收紧，面临着大行、互联网银行、外资银行的三重挤压，区域性银行转型迫在眉睫。而在政策外部引导支持与银行内在驱动下，借助金融科技，完成数字化转型成为区域性银行的必经之路。与小行相比，大中型区域性银行优势显著；与2万亿以上资产规模的大行相比，大中型区域性银行则在资金、人才、技术、组织、进程等多方面存在不足。只有聚焦区域，精准定位客群，在顶层设计的引导下，运用区别于头部银行的思路，进行特色化、差异化的数字化转型，区域性银行才能顺应时代，把握金融动向，实现业绩长效增长，完成破局。02按图索骥，区域性银行数字化转型总述图 14： 区域性银行转型蓝图构建数字化转型战略时，需要综合高层、业务、职能和技术多方视角，以合理的层次和逻辑关系对整体战略进行架构。转型要以业务的发展为最终目的，在前台、中台、后台的有机配合下完成业务转型，促进业务发展。2.1 区域性银行数字化转型核心价值作为区域性银行，发展核心目标是：扩大资产规模，提高市场占有率。资产规模作为衡量银行发展的核心指标之一，其重要性不言而喻，如何能在激烈的市场竞争中实现资产规模的快速增长，是每一个区域银行的发展核心命题。在扩大市场资产规模的基础上，如何进一步增强区域影响力和竞争力，扩大市场占有率，实现业务体量和质量的双增长，是对数字化转型的又一重考验。数字化转型过程中核心原则：1）以顶层规划为蓝图区域性银行数字化转型需要通过科学的统筹规划，明确顶层转型蓝图设计，有计划地转变业务发展路径，针对性地部署发展模式，提供强有力的能力保障，有效推进全行数字化转型战略落地和实施，切勿盲目跟进头部大型商业银行发展路径，一味谋全谋大。2）以业务需求为驱动在数字化转型过程中，区域银行应该以业务需求为驱动，快速见效为阶段目标，在满足数字化转型要求的同时，解决业务痛点，制定可落地、可执行的方案。同时，我们认为，转型应以业务为主要发力点，由技术部门配合业务部门梳理需求、选择厂商、落地方案。3）以权责明确为重点如何明确数字化转型各方的权责是数字化各项目在立项之初必然要考虑和回答的问题。数字化的建设涉及业务流程的再梳理和重构，随之进行组织架构的调整。在过程中明确转型实施方、成本方、受益方的责任，决定着过程转型阻碍和后期成果的质量，因此区域性银行数字化转型需要设定一套明确准则，约束各方权力和义务。4）以贯穿未来为准绳在数字化建设过程中将不断出现新的技术，大数据、人工智能、区块链、物联网，这些技术将持续进入框架、进入系统，在技术应用过程中要避免数据孤岛的再次出现，以统一的思维进行技术的运用。后续的数字化建设是不断扩展和延续的，要保证现有架构能够支持未来的不断发展，数字化方案必须具备迭代更新能力。2.2 四大中台建设中台来源于互联网行业，本质上是将所有不直接与客户交互的内部活动进行整合归集，寻找最为集约、高效的运营模式，以支撑前台交付。从概念上讲，中台是一套IT架构，核心是一套方法论，一种解决问题的思路，通过全局能力的抽象、共享和复用，为企业前台提供更加高效的服务。对区域性银行而言，中台的建设有利于解决个部门重复开发系统功能组件，避免重复造轮子的问题。“厚中台、薄前台”的建设可以让前台部门更加专注于业务本身，实现更为快速的产品迭代，提供更具备针对性的服务，实现公司资源的集中管理。在现实实施中，中台建设不及预期，也导致部分区域性银行对于中台的实用价值产生了怀疑，我们认为其核心原因为没有按照核心原则部署，在建设中存在“就中台论中台”的问题，在整体规划、业务贴合度、权责等一方或多方面存在问题。但不可否认的是中台模式所倡导的“集约、共享、赋能”是需要被银行充分吸收并借鉴的。对于区域性银行，中台建设是发展到一定阶段必然要做的产物，中台的建设注定不是一帆风顺的，是一个螺旋式发展的过程，是需要持续投入、持续建设的。为避免大规模投入不及预期的情形，爱分析建议中台的建设要以业务为核心，在持续进步的前提下持续投入。图 15： 中台演进路径依据调研结果，结合目前已知案例，我们认为区域性银行应该建立数据中台、业务中台、AI中台、技术中台四大中台。中台建设上，建议按照数据中台、业务中台、AI中台、技术中台的路径依次演进。数据中台的建设是各中台建设、发展的基石，可为业务中台、AI中台提供发展基础；业务中台使用技术相对成熟，可迅速落地；AI中台所用技术在行内已多点开花，存在较好的建设使用基础；技术中台需要不断总结，可按照需要，分批次建设。2.2.1 数据中台在数据中台建设之前，多数区域性银行已经建设了数据库、数据集市等，构建了大数据平台，但是各业务独立建设，共享共用价值低。数据中台的建设要解决区域银行发展过程中各业务数据孤岛、标准不统一、使用不便捷等多方问题。在建设过程中要使用统一的数据规范，形成可复用的数据能力。数据中台的建设可以分为数据需求分析、数据治理、数据应用开发、数据能力发布四个步骤。图 16： 数据中台建设路径数据中台的建设要以前台业务为核心，两者是相辅相成发展的。因此数据中台建设的前期还是要以解决业务数据痛点为出发点、以为前台业务提供智能化的数据服务为核心目的，进行统一建设，实现数据建设与业务需求的深度结合。后期逐步通过“业务数据化”和“数据业务化”两个流程，不断循环前进。图 17： 数据治理分阶段进行数据治理方面，区域性银行在服务过程中积累了大量的客户数据，但数据之间互相独立，多数区域性银行在标签设计等数据治理环节中仍存在较多不足。数据治理工作不是安装一套系统就能永久解决的，是一项长期系统性工程。针对不同种类的内外部数据需要分阶段演进，并且边治理、边应用，不断加深和完善。在数据治理过程中，数据标签的建设是一项重点工作，通过标签体系的建设，一方面便于数据开发者和使用者能够对数据形成明确的统一认识，另一方面通过标签的结构化，能更好的服务前端需求，做到更快更好的复用。建设过程中，从行内行外庞大的数据中，获取与客户相关的数据实体，以数据实体为中心设置数据维度和关联关系，对客户进行建模。数据应用开发方面，主要是两个方面：一是对现有数据仓库、大数据平台的整合；二是对尚未布局数据仓库、数据湖的业务的数据能力构建。通过统一的标准、平台、建模，打通各个数据仓库、数据湖，实现数据的统一管理。建立的系统要支持零售、对公、财富等业务部门的独立建模和全局统一模型的协调。数据服务方面，打通数据管理到应用的最后一公里。通过数据中台的构建，为前端提供数据查询、数据分析、推荐服务等。查询服务，支持行内各部门人员进行数据的查询，并支持以API的形式进行调用；分析服务，通过数据分析，用于决策支持、风控和客户洞察；推荐服务，以客户标签为基础，根据客户后动轨迹、行为偏好等，精准推送产品服务，同时支持前台部门更精准的进行产品开发和营销。数据中台建设路径上，紧密结合业务发展需求，建议从零售业务作为切入，实践中台功能，为零售业务的数据复用、支撑前台数据需求提供支持。在零售验证后再逐步扩展至小微、对公业务，避免盲目建设。以南京银行为例，南京银行持续推进数据中台建设，贯彻“数据即资产”的数据管理理念，统一整合行内外数据，提供模型服务、分析服务。根据数据治理、数据采集、数据平台、数据服务及业务应用五个层级对数据架构进行统一规划，初步建成“1+N+X”的数据架构平台项目群(1个数据治理体系，N个数据平台组件，X个应用项目)，为后续数据整合分析、建模应用、数据资产管理等构建基础框架。通过建设全行统一的“数据湖”分布式数据平台，完成内外部数据的全面接入，实现行内跨条线、跨系统数据的有效整合。2.2.2 业务中台业务中台是将前台共性能力进行提炼和整合，将可复用的业务能力沉淀到中台，如银行的产品中心、交易中心等，实现积木式的业务能力快速构建，实现业务的快速响应。与数据中台相比，业务中台更多偏向于业务流程管控，将业务流程中共性的服务抽象出来，提供可变点插入，形成通用的业务服务能力。例如银行核心系统中有账户的设计，在理财管理系统也有产品账户的设计，而针对同一消费者或同类型组件需要分别配置，产品和账户整合的设计也不利于同一产品规则在其他账户上的扩展应用。图 18： 业务中台发展示意对于成熟业务要将渠道的成熟能力，总结下沉到中台，并在新渠道建设时优先使用已有成熟模块，在中台成熟模块不能支持新渠道建设时，新渠道可自行研发，并将成熟能力沉淀至中台，扩充中台服务能力，在不断的循环往复中，将业务中台打造的越来越厚实，前台尽可能便捷。同时由于业务中台要求对前台业务有深入的理解，中台要理解前台，中台产品经理需具备业务实操经验，在理解业务的基础上做好中台；根据银行业务战略、市场布局，确定中台系统发展路线图。在开发建设时需要技术、业务部门共同打造，快速迭代业务研发能力，做到小步快跑，步步有收益。可以尝试探索实践DevOps研发模式，通过研发、运维一体化的发展，缩短交付周期，有效提高业务交付效率和质量。同数据中台建设一样，业务中台也需要做好在前期设计上预留拓展空间，以便后期业务的不断沉淀和壮大。图 19： 信贷产品相关业务中台建设示例以信贷产品的申请看，消费者可以通过手机银行、三方平台、银行人员上门等多种形式办理。三种流程看似有差异，但其实都有受理、电核、面签、审核、放款等环节，只是业务场景及环节上存在差异，从而造成流程不同，但我们可以依据同等功能进行总结和沉淀，对不同等功能同样做沉淀，以备后续业务使用。2.2.3 AI中台图 20： AI中台与业务中台、数据中台关系区域性银行AI中台是人工智能技术在银行业的抽象与集合，是区域银行实现快速研发、高效部署的智能化基座。AI中台可以向业务中台提供智能化赋能，助力业务中台的智能化，实现前台的智能风控、智能营销等。另一方面，AI中台和数据中台是相互促进的关系，数据中台提供AI中台成长必不可少的海量数据，是AI中台建设的基础。AI中台向数据中台提供更多的分析能力，帮助数据中台更好的梳理数据关系和能力。可以认为，AI中台覆盖银行前中后各个环节，支撑前台的智能化创新，支撑行内部管理决策，进一步提升区域银行智能化效率。AI中台包含机器学习、知识图谱、计算机视觉、智能语音、NLP、RPA等基础技术。目前机器学习、知识图谱在区域银行各场景应用最多，RPA（机器人流程自动化）和NLP（自然语言处理）的使用在效率提升上成果显著。RPA软件模拟银行工作人员在软件系统中交互的动作来完成业务流程。能够根据相应规则，执行各种重复性任务，替代或辅助人工操作，实现7×24小时全天候自动化运作，把工作从枯燥、繁琐的业务流程中解放出来。RPA可以在客户服务、运营管理、信用卡审批、风险防控、报告自动化等多方面实现人力的部分解放，以更加高效的完成标准业务流程。NLP利用编程软件来处理和分析已在其中捕获的大量数据，区域银行可以使用NLP处理来处理内部合同，实现内部文件的快速识别和处理。同时NLP也可用于风险管理，通过网络舆情的监控，帮助银行监控对公和零售客户，实现信息的及时获取，保证资金的安全。2.2.4 技术中台业务中台和数据中台落地时需要有很多的技术组件支撑，这些不同技术领域的技术组件就组成了技术中台。技术中台的落地有利于解决内部多方面技术问题：1）解决技术债务。在业务初期，技术可以帮助业务快速实现某个功能模块，随着业务的发展，上线一个新功能在同等技术条件下愈发困难；2）解决架构腐化问题。在架构的问题解决上，往往头疼医头、脚疼医脚，越是复杂的系统，代码核查效果越差，因不可理解，不可测试；3）架构耦合问题。带着代码的迭代，文件代码越来越长，越是核心流程，越是层层封装，对于银行系统的稳定起着重要作用，越是不敢更新迭代，尤其在核心技术人员离职后，技术维护成本更高。技术中台包含很多重要组件：微服务、容器、DevOps等。微服务本质是将内部应用变成分布式的模式，包括数据分离和服务分离，将内部的模块独立部署、发布。通过微服务可以解耦业务复杂度，服务能够聚焦特定的功能和需求，并实现独立部署、独立升级，各业务之间依赖性弱，符合银行对业务稳定性的要求。微服务治理统一建设中间件，解决了重复部署、资源重复申请造成的浪费。经分析，如何处理过去的架构和微服务的关系是各个区域银行重点关注的问题。微服务在建设过程中建议一边做产品功能迭代，一边完成服务化拆分。优先剥离独立性强、关联度低的比较独立的服务，一方面可以减少对现有系统的影响，另一方面可以在内部达成一致，实现对团队的历练。资产规模2000亿-5000亿的银行，如果系统升级迭代较少，可暂不使用微服务架构，待资产规模和系统有了较高成长后再进行部署。应用了微服务能够实现快速开发迭代，但测试和运维部署的成本的也会迅速提升。容器作为云原生的代表，和微服务具备天然的紧密结合性质，容器可以解决因微服务拆分成多项带来的运维和持续集成问题。对于初步建设微服务的区域银行，技术架构、运维角度都是全新的调整，建议在初期就开始容器化。后续团队技术沉淀后可大面积实施微服务和容器。对于微服务已经在早期部署完成的银行，建议逐步进行迁移，保证业务的稳定性和连续性。DevOps 对于产品快速研发和交付，实现产品的快速迭代升级具备重要意义。通过研发运维一体化有利于解决需求定义不清、沟通协调不顺畅、人员工作不足或超载、过多中间产物和交接环节等问题。在以入DevOps建设之前，对于现有零售、对公等各业务的流程梳理不可或缺，梳理过程要尽可能的精细，明确各串联流程活动的交付物和交付质量。每个流程的分工梳理清楚之后，才能打通各活动对应的工具。在过程中要对各个团队的运行规则和交付规则要做明确的管理，形成标准的、高效的研发和运维。2.3 业务发展定位图 21： 业务演进示意图从营销、风控模型标准化程度看，零售业务标准化程度最高，其次为财富业务和小微业务，最后为对公业务。同时，零售业务数据丰富，现存海量数据可帮助快速实现模型优化。所以在业务数字化转型顺序上我们建议优先发展零售，其次是财富业务和小微业务，最后为对公业务。做精做快零售：以实现零售业务精细化运营为主要发展目的，快速实现零售业务转型，并为小微、财富、对公的数字化转型积累经验和内部数字化人才。做大做强小微：小微作为区域性银行的优势业务，在零售营销、风控基础上，做好小微营销、风控的数字化、智能化，深度绑定当地小微客群，打造业务优势点。做多做优财富：财富管理作为中间业务，是区域性银行增收的重要增长点。结合零售转型经验，财富业务要精选产品，丰富产品体系，并赋能客户经理，掌握领先的销售技术，有针对地开拓本地财富资源。做厚做稳对公：区域银行对公要深耕当地特色产业，绑定当地企事业单位。但现阶段对公的建设以平台搭建、生态建设为主，实现对产业链企业的更好赋能。同时做厚当地企业，增加对公企业粘性和服务深度。2.4 发展模式分析在系统的建设上可以采取自研和联合建设两种形式。对于区域性银行数字化转型并非易事，尤其是资产规模2000亿-5000亿的银行，在资源、资金、人才等方面与头部银行相比均有较大差距，数字化转型投入在很多方面难以做到自研。同时，由于头部银行在数字化转型方面具备先发优势，尚未进行某系统建设的区域性银行采取自建模式，必将在进度上更加落后头部银行。所以，区域银行在数字化转型必须结合自身发展需要，资金资源实力等现实因素来进行，对于不同的系统，需要依据行内特点和需求做不同匹配措施。自研。自研系统与银行匹配性最高，能够做适合的功能匹配，有利于发挥系统的最大效能，同时对于系统的维护和升级自主权更高。例如，中原银行自建分布式缓存平台，并在手机银行、吃货地图、金融开放平台、消息平台、反欺诈等三十多套系统进行推广使用，有力的支撑了各种营销活动的举办。但也要认识到，自建系统，时间周期长、资金投入大，后期维护需要更多的专业技术人员，并不是适用所有系统。联合。联合建设分为两类。一是多银行共同进行系统建设。可以以区域内龙头银行做牵头，联合几家银行，共同开发系统、共享数据，有利于减少投入，增加产出。但该模式目前试点较少，需要探索出更加明确有效的模式。二是银行与厂商合作，利用厂商成熟的产品，实现行内系统的快速升级和更新。采用有技术支持的开源产品，除了快速部署之外，也能利用厂商的力量解决技术问题，只需配备少量系统运维人员。03循序渐进，各业务数字化转型办法3.1 零售业务数字化转型3.1.1 存量竞争时代，精细化运营是主线近几年，银行零售信贷业务高速发展，且初步竞争格局已经形成。疫情之后，随着信贷风险暴露，零售信贷市场短期进入调整期，零售信贷尤其是消费金融规模增速放缓，市场份额继续向龙头集中。面对“存量竞争”困局，相比较于全国性银行，区域性银行在市场抢占方面并无明显优势。当前区域性银行，尤其是中型区域性银行的战略重点应在精细化运营。零售的精细化运营聚焦营销与风控两大场景。1) 精细化营销运营，更为关注效率与成本构建闭环的营销运营体系，需要关注感知、获客、活跃、留存、收入与传播客户全生命周期，核心的价值环节为获客、留存与价值实现。精细化营销运营的原则在于——在核心价值提升的同时兼顾效率与成本。在获客方面，部分区域性银行利用其所在区域优势，打造具有当地特色、融入本地生活的场景金融服务，但整体而言，场景生态建设具有回报周期长、试错成本高的特点，区域性银行需结合自身资源谨慎布局。若银行依靠自身流量和平台难以触及到众多场景资源，则可以加强与互联网公司的合作，通过外部渠道引入海量场景及权益体系，以及学习借鉴互联网公司对于客户运营管理的思维和能力，以区域性银行信用卡业务为例，以发行联名卡的方式接入互联网渠道并共同运营，实现低成本获客。图 22： 某区域性银行联名卡商业模式在留存方面，区域性银行应聚焦重点渠道，比如远程银行、微信等，关注客户旅程中影响客户体验的核心节点，在兼顾成本与效率的同时，借助科技工具对节点进行补充、整合、删除、延伸，提升客户体验。同时，打通渠道间的数据壁垒，实现客户信息渠道共享，并根据对客户现有或潜在价值、所咨询产品、可能的结果、客户偏好和服务成本的分析，安排恰当的服务渠道。图 23： 打造无缝客户旅程在收入实现方面，区域性银行成长于本地市场，充分了解市场动向、客户需求和对手动态，且其一线业务人员数量多，具备良好的客户亲缘关系和广泛的信息来源，能够更为透彻地洞察客户需求，更精准筛选价值客户进行营销，进而实现客户收入。同时，基于用户旅程进行精细化运营，对销售漏斗中用户转化过程进行追踪，并分析原因持续优化，提升产品转化率，形成营销运营闭环。图 24： 销售漏斗模型2) 精细化风险管理，更为关注业务赋能面对零售不良资产逐渐暴露、监管收紧的挑战，区域性银行零售业务风控承压。同时在2020年监管新规出台之前，部分区域性银行的贷前营销画像和反欺诈、贷后催收工作大多数都是合作机构比如互联网平台完成的，区域性银行在线上业务风控方面经验与数据不足。未来几年，区域性银行尤其是中型银行将加紧自主风控的建设步伐。全方位零售风控体系覆盖贷前反欺诈、授信审批、贷中检测以及贷后处置全业务流程，因客群主体属性及业务特点，区域性银行线上业务的风控能力，如信用风险、欺诈风险、催收等风险的防控能力是区域性银行普遍的薄弱点和痛点，也是风控能力提升的重点。在反欺诈能力方面，区域性银行应依托金融科技迅速构建完善的风险管理体系，针对申请、营销、交易等各环节进行欺诈风险的防控，对客户异常信息与行为进行判断和处理，对欺诈风险较高的活动进行识别和拦截。同时基于设备信息、用户行为等各维度数据来搭建本人识别、人机识别的精准模型和策略，借助多样化识别技术对用户身份进行智能核验。 声扬科技声纹识别技术，为工商银行构建多模态反欺诈能力 中国工商银行（INDUSTRIAL AND COMMERCIAL BANK OF CHINA，简称ICBC ，工行）成立于1984年，是中央管理的大型国有银行，国家副部级单位。工商银行是中国资产规模最大的银行之一，也是国内银行业中信息技术运用的领军者，2020年工商银行信息科技投入为238.19亿，信息科技人员达3.54万人，且在中国银保监会全国性银行信息科技监管评级中获评银行业第一。 数字金融已成主流，传统反欺诈手段被挑战 在金融科技快速发展的背景下，金融服务的数字化逐步成为行业发展的主流方向。数字技术业务赋能的价值已是共识，但同时带来一系列新型的金融风险，以新型金融欺诈行为居多，如网贷平台欺诈、大数据精准欺诈等。以信用卡场景为例，信用卡欺诈会通过编造虚假个人信息、冒用他人姓名和证件号制作假证、调换证件照片，提供虚假材料等方式向银行申请信用卡。随着银行开卡业务的线上化，信用卡欺诈更为方便，带来巨大经济损失。面对以上问题，工行多技术发力治理，并在此基础上同业首创引入声纹技术反欺诈能力。 在反欺诈能力方面，针对信用卡场景，工商银行已部署大量反欺诈技术，比如利用人脸识别、用户画像技术刻画客户个人特征识别身份冒用风险。但在语音场景，比如通过电话银行线上办理信用卡，反欺诈主要依靠业务人员的专业能力，并结合其他有效服务信息来综合评判，面对数字金融欺诈手段的升级与快速迭代，在不断强化自身的员工敏感度之外，还需引入多模态的防欺诈方案，进一步提升识别欺诈的准确率。 在欺诈识别效率方面，信用卡业务客群持续下沉，交易频繁、实时性强、数据量大，而且远程语音交互的方式越来越多，比如工商银行信用卡客服中心，每天高达几十万通的电话。相应的，欺诈呈现出小额、高频的特点，在信用卡传统交易中，客服需通过多轮安全问题交互，对客户应答信息进行人工核验，耗时长（50s/每笔），效率低，无法满足业务需求。 面对新型欺诈手段层出不穷的压力，工商银行洞察市场新兴技术，邀请了国内外多家优秀的智能语音企业，进行多轮严谨的技术测试，最终声扬科技凭借过硬的技术实力成功通过层层遴选，成为中国工商银行声纹识别技术的唯一供应商。工商银行应用声扬科技领先的声纹识别技术，攻克电话信道声纹识别难题，以强化反欺诈能力，同时提升语音服务质量与效率。 声扬科技是领先的语音交互智能分析平台与新型知识服务提供商，致力于智能语音分析全栈式技术研发与应用，助力企业语音数据资产的数字化激活与知识性重构，为企业提升“风控、合规、营销”三大能力。声扬科技坚持VAST发展战略，应用原创的智能语音科技（VoiceAI Tech）、帮助企业更好地应对远程身份识别（Authentication）、对话深度感知（Sense）、人力转型（Transformation）等数字化转型挑战。 图 25： 声扬科技智能语音综合方案
VoiceDNA语音反欺诈平台，直击反欺诈痛点 以信用卡声纹反欺诈场景为切入点，声扬科技为工商银行提供的语音智能化解决方案，打造VoiceDNA语音反欺诈平台，通过电话银行在线上办理信用卡申请、启卡、尽调环节，利用声纹识别为客户经理提供身份识别和欺诈风险判断依据，全面提升智慧风控水平和客户服务体验。 基于VoiceDNA语音反欺诈平台实现身份识别，核心在于声纹识别技术。声音中包含能表征和标识说话人声音特征，以及基于声音多特征建立的声纹模型，声纹识别就是通过辨识声纹特征识别说话人身份的过程。 声纹是一种可用电声学仪器显示的携带言语信息的声波频谱。研究表明，声纹与指纹、人脸、虹膜等生物特征类似，具有唯一性和稳定性，因而运用声纹作为身份认证方式具有唯一性和稳定性；而且根据美国非营利性联邦资助研发公司MITRE的报告，声纹识别的准确率排名第二，仅次于虹膜识别。 在实际反欺诈业务中，声纹识别辨认欺诈风险可分为三个环节： 首先是声纹注册。在电话银行办理信用卡业务时，经客户同意后采集客户声纹信息，然后对声纹数据进行预处理（语音增强、降噪、活体检测），并将合格的声纹导入声纹引擎进行建模，注册为声纹模型存入声纹库； 其次是声纹客户再次确认。在信用卡业务语音办理过程中，基于声纹识别技术，辅助客户经理完成用户身份确认，保证业务安全，杜绝木马盗取密码数据风险； 最后是声纹辨认欺诈风险。系统通过声纹做1对N辨认，搜索工商银行自有黑声纹库，将识别具有相同声纹但登记了不同身份信息的可疑人员进行备注，防范欺诈风险。 图 26： 基于声纹识别的反欺诈方案
声纹识别技术赋能业务的基础是数据。语音数据是黑声纹库建设的基础，也是声纹模型精度持续提升的关键。工商银行客服中心已成立二十年有余，积累大量风险相关数据，比如黑灰声纹库等，共同支撑声纹识别技术赋能反欺诈场景。 数据应用的前提是数据标准统一。但是由于客服中心成立年限较久，传统客服中心硬件标准主要基于当时电话信道，采样频率与现在的互联网语音信道采样频率不一致，不同信道语音数据需要转化为统一频率标准，才能保证后续处理应用质量，项目过程中声扬科技针对数据标准统一进行了重点技术攻关。 精度与效率兼备，声纹识别开创风险管控新模式 工商银行首创应用攻克电话信道声纹识别难题，将声纹识别技术应用于信用卡反欺诈，开创了风险管控新模式，并在2020年6月率先在北京、湖北、四川、陕西4家工商银行分行上线。 声扬科技VoiceDNA语音反欺诈平台的价值主要体现在两方面： 一是提升风险管控能力。基于声纹识别技术，实现客户身份确认和可疑声纹检索，提供欺诈行为判断依据，识别准确率达95%。VoiceDNA语音反欺诈平台可应对信用卡个人欺诈、团伙欺诈全场景，上线一年以来，电话银行信用卡反欺诈防堵数万笔，止损金额达千万元；完成个人信贷远程视频面审数千笔，涉及资金九亿三千多万；反欺诈风控模型上线以来，已监控线上交易超33万笔，涉及资金150多亿。 二是提升业务办理效率。声纹识别技术，于办理业务时辅助客户经理确认用户信息保证业务安全，于业务授权确认时识别可疑人员防范欺诈风险。利用声纹识别，客服与客户交互变得轻松简单，身份识别和欺诈风险判断结果在400ms内可返回，每笔信用卡业务审核效率提升125倍，大幅提升客户体验。 此外，基于声纹识别技术，客户无需操作终端，自然语音表达时即可完成身份识别和业务办理，享受非接触远程业务办理，满足“远程”、“非接触式”精准身份认证需求，提升用户登录体验的同时并保证业务安全。未来，声扬科技声纹识别技术将为工行全行范围内信用卡中心、手机银行、智能客服、电话银行等多项业务场景赋能。在信贷风险管理方面，区域性银行更为关注风险管理的业务赋能与效率。直观来说，区域性银行原有信贷风控更为粗放，主要关注监管要求，但在精细化背景下，信贷风控需要兼顾业务与效率，同时关注不良率、授信额度以及审批效率多项指标。因而区域性银行需利用金融科技手段支撑信用风险管理，最终降低不良率、提高贷款发放率及融资便利性，主要手段包括：一是拓展外部机构合作，加强数据整合；二是发展数字化处理技术，加强智能化系统管理；三是对接和联通平台资源，搭建不良资产处置平台，包括金融资产交易所、互联网平台、投资基金等。以数据中台为基础，同盾科技风控中台赋能银行数字化转型 某城商行（以下简称“A行”）地处中部地区，在“十四五”金融科技相关规划及数字化转型大潮下，A行通过持续创新激发活力，开启风控、业务、管理三位一体的数字化转型道路，为实体经济源源不断注入“金融活水”，以高质量金融服务助推地方经济社会高质量发展。 数字化转型不断推进，风控体系建设面临挑战 进入移动化、智能化时代以来，在疫情的影响下，消费者需求的多样化对银行金融产品与服务的创新提出了更高的要求。因此，银行纷纷建立起了以数据为驱动的金融创新服务模式，在营销、运营等业务层开启了线上化、移动化、智能化的数字化转型建设道路。A行依托其区域性优势，在实践中确立了面向C端的市民金融服务、面向B端的普惠金融，以及面向商贸端的独创的“商贸物流银行”新业务模式。然而随着A行业务线上化建设不断推进，风控数据基础和风控工具性能已渐渐无法满足业务需求： 第一，风控体系的构建需要庞大的数据量作为基础。传统银行各部门风控系统独立、互动效率低，风控体系多基于“竖井式”架构独立建设或由业务部门提出需求主导开发，银行不同部门间、不同业务场景间数据标准不统一、数据不互通。这样的风控体系，限制了A行不同部门间风控数据的复用，不利于A行对风险的全局洞察及统一管控，使得A行在面对专业欺诈团队时，无法有效识别风险与应对风险。因此，通过打通数据链路，扩大风控数据基础，提升风控反欺诈能力，成为了A行的重要关注点。 第二， 风控体系的运行需要高效的风控工具作为支撑。在打通数据链路的基础上，只有高效利用数据，构建多种模型、精准分析数据，才能有效提升风控水平。因此，丰富风控工具，提升风控效率与水平，成为了A行的另一重要关注点。 基于上述多方面问题，A行需要建设可复用性强的多维度、跨行业、跨场景的中台体系，打破“数据孤岛”，增强风控能力，从而助力全行数字化转型，满足全行零售、对公业务的风险管理发展需要，实现全行业绩增长。经过多方调研与验证，A行选择与同盾科技就智能风控中台架构体系展开合作。 同盾科技是中国智能分析和决策领域领军企业，以人工智能、云计算、大数据三大核心技术体系为基础，基于对数据的探索洞察和深刻理解，将深度学习、联邦学习等领先技术与业务场景深度融合，为金融、保险、互联网、政务、零售、物流等行业提供智能分析与决策服务，赋能并激发客户，帮助客户做出更佳决策。截至目前，累计已有超过一万家客户选择了同盾的产品及服务。 A行与同盾科技成立“联合工作组”，在深入业务、全局梳理的基础上，确立了“风险导向、技术创新、数据驱动、集中管理”的理念，深度合作共创，打造了由“一个基础、两个支撑、三个中心”组成的 “营销+风控”一体化的智能风控中台架构体系。 一个基础，数据中台助力风控中台建设 智能风控中台以数据中台为基座，打通数据链路，形成数据分析、数据挖掘与数据治理为一体的数据资产库。以数据中台为基础，打造出风险标签体系、特征库、风险集市和全行级的360度客户风险画像；另外再将各个渠道打通，让全行各渠道都可以共享名单、标签、预警信息、内外部联防联控，实现能力复用，并在整个预警和决策的过程中实现数据的不断积累，以及模型策略的不断优化升级。 图 27： A行智能风控中台架构体系
两个支撑、三个中心，风控工具支持风控中台运行 风控体系需要风控工具作为支撑，因此，同盾科技在基础设施和风控模型两个方面为A行提供了风控工具的支持。 基础设施方面，同盾科技为A行配置了全方位智能化风控运营、监控体系作为两个支撑，比如驾驶舱、风控可视化监控大屏，为该行提供反馈、复盘，以及展示、监测等能力，帮助其实现全生命周期、自我反馈和持续进化。 风控模型方面，A行围绕交易风险防控体系、信贷风险防控体系、数据驱动的智慧营销系统三个中心，按照不同的主题域，确定不同的标签体系和全方位风险画像，支撑全行业务的接入，支持前台的“按需索取”。 交易风险防控体系，部署2000+不同交易场景、不同风险特征规则以及数十个风控模型，实现对受控渠道关键交易的实时监测、准确识别与评估与动态处置。目前监控已覆盖手机银行、网上银行等10余个电子渠道，实现事前预防、事中控制、事后分析的全周期闭环管理。同时，针对该行客户注册及登录环节可能存在的账户安全隐患强化欺诈行为监测，精准识别垃圾注册、拖库撞库、账户盗用等欺诈行为，A行强化了用户账户安全保护。 信贷风险防控体系，范围覆盖信贷业务受理、授信申请、预授信额度、放款出账以及贷后预警等关键节点，通过设计、开发和部署20余个产品合计10000+条规则及多个信用风险模型，提供以风险事实为基础的360度客户画像报告，构建“一线多点”的业务全生命周期风险管控体系。 此外，由于“营销+风控”一体化概念逐渐兴起，数据中台的建设推动了营销系统的数字化转型。因此，基于完善的数据中台，A行还建立了智慧营销系统。加强网上银行、手机银行、自助服务渠道、微信银行等线上渠道建设，借助各类线上线下营销活动，以多渠道的数据为基础，通过大数据分析挖掘，精准识别客户需求，完善客户精准画像，为客户提供增强版的场景服务能力。 多重亮点，风控中台赋能全行数字化转型 同盾科技帮助A行建立覆盖全流程、全业务、全渠道的基于数据驱动的智能风控中台体系，将行方风控研发流程平台化、工具化。 图 28： 同盾科技智能风控中台亮点
通过智能风控中台体系的构建，同盾科技打通数据链路，并有效运用风控工具，从而最终帮A行实现了以下两方面效果： 一是显著提升了全行反欺诈水平。智能风控中台助力A行不断拓宽渠道交易范围，筑牢交易风控防线，以风险规则模型为核心，研发、部署不同类型规则模型累计2000+个，主动实时监控异常设备、用户、操作、交易等信息。目前已覆盖手机银行、网上银行、直销银行、网联支付、收单、国际结算等10余个渠道业务与柜面业务，并对其关键业务流程节点（如注册、登录、交易等）进行交易监测、风险识别、风险评估和风险处置，实现了事前预防、事中控制、事后分析的全周期闭环管理。 二是有效助力提升全行风控效率。以信贷业务风险防控领域为例，A行构建了以零售信贷与对公信贷等为主线，覆盖业务受理、授信申请、预授信额度以及贷后预警等关键节点的“一线多点”全生命周期风控体系，构建多维度综合客户风险报告，设计部署20余个产品合计10000+条规则模型。行方业务审批效率提升三分之一以上，节省大量人力资源成本。同时，在合法合规的前提下，积极引进工商、司法、税务、运营商等外部数据，化解信息孤岛，降低信息不对称，推动了数据资源有效整合与深度利用。在贷后催收方面，区域性银行应利用语音机器人等人工智能手段，替代一部分催收员的低难度、重复性催收工作，让其更加专注于处理更有挑战性催收工作，同时利用NLP等技术对催收话术进行智能质检，是有效降低人力与合规成本投入，提升合规性与客户体验的有效手段。3.1.2 奠基数字化基础，加速优势业务转型根据数字化转型领先银行的数字化转型经验，数字化转型的落地可通过数据用例试点进行，而零售场景数字化转型方案成熟且ROI明确，是数字化转型的最佳切入点。立足零售业务推进数字化转型，探索出数字化转型的可行路径，进而推广至其他优势业务，比如普惠小微业务。1) 业务能力，核心输出转型方法数字化业务能力更侧重数据与业务结合落地价值，包含数据应用经验与方法体系。数字化转型的本质在于以数据赋能业务发展，切实解决实际的业务问题，因而数字化业务能力至关重要。为实现对优势业务的数字化能力赋能，区域性银行需要积累数字化转型的经验，但更多的是在经验中提炼有效的方法论。比如，在实际的业务转型过程中，建立执行考核机制，引导数据应用聚焦业务需求，对未能起到业务推动作用的动作及时优化调整，逐步沉淀数字化经验；同时建立转型全流程评价体系，包括场景初期的评审机制、转型执行的评价机制及转型价值的反馈机制，以便对银行优势业务场景优先级进行统筹安排，并能保证数字化转型策略规范化执行与持续迭代。2) 数据能力，核心实现数据治理数字化数据能力更侧重数据架构体系的搭建，核心是做好数据治理工作。数字化数据能力包括搭建涵盖基础层、数据中台、应用层的数据架构体系。零售业务营销与风控是以数据为核心的场景，依托零售业务建立完整的数据架构体系，为后续数字化转型规模化推广奠定数据基础。数据架构体系的核心是做好数据治理工作。首先将数据打通，基于数据标准体系建设方法论统一数据标准；然后在数据整合层建立实时事件库、行为数据模型、互联网金融数据模型等数据模型；基于整合层建设客户集市、营销集市、风险集市等数据标签体系，实现数据分类治理的中台能力。3.2 小微业务数字化转型对于绝大多数区域性银行而言，公司业务一直是根基业务，其中小微业务占据公司业务的近半份额。近几年，尤其是疫情之后，国家多项政策引导金融机构加强对于实体中小微企业的金融扶持力度，因此各类商业银行纷纷聚焦小微企业。从市场格局来看，真正优质的小微客户已被国有大行抢占，并在持续渗透“下沉市场”。面对日益强化的竞争格局，区域性银行应真正回归地域，深度挖掘小微企业“下沉市场”的长尾客户，尤其是农商行应发挥地缘优势，将县域、农村地区作为巩固核心竞争力的主战场。根据调研发现，面向小微客群需求，区域性银行应关注产品创新、低成本获客与风控能力建设，形成小微金融服务市场的差异化竞争力。3.2.1 关注综合性产品创新，深度服务小微客群从小微客户需求来看，传统产业加速转型，大量新产业、新业态兴起，小微客户的金融需求日趋多样化和复杂化。小微客群对金融产品的需求不再局限于某一产品，而是对产品综合性的需求，需要银行提供全面、优质的服务。同时小微客户希望银行提供个性化的产品和服务。近年来，市场上涌现众多创新产品和服务，包括银税互动产品、发票贷、流水贷、薪金贷、抵押贷等，以及资产价值数字化衍生出的信贷产品，比如基于客户金融资产的质押贷。除产品创新之外，“先场景，后金融”的综合服务已成为银行业共识。银行逐步从构建产业生态圈的视角，助力小微企业强化经营管理，将金融服务作为小微企业经营管理环节之一，更多地融入战略管理、财务规划、法律财税、人才培育等企业经营管理要素，为小微企业提供综合性服务，提升市场竞争力。3.2.2 数字化赋能客户经理，降低小微营销成本发展小微金融业务的核心不在于流量，而在于真实场景，而且以线下场景为主。因而，对于区域性银行小微业务，线上只能是一种维度的贷款服务手段，真正有竞争力、能给小微企业带来粘性的服务，都在线下。服务小微企业，可以依托线上渠道提高产品认购等流程效率，但真正的营销与服务应以客户经理为核心。但由于小微企业分布地域广，小微金融服务机构均通过走访式获客，现场调查、收集资料，纵深获客能力不足，且获客与服务效率低；同时，小微企业需求个性化，但不同于零售客户，其客户画像数据不足，无法深度洞察客户需求，导致营销成功率偏低，获客成本高。为实现低成本小微营销，区域性银行需要以客户经理为核心进行数字化转型：首先，基于数字化手段拓展获客半径与效率。为客户经理配置移动化工具，比如泰隆银行为客户经理配置pad，提高一线业务团队纵深作业能力，做到客户立等可贷，实现客户“最多跑一次”、甚至“一次不用跑”的目标，触达偏远农村甚至山区的客户；同时在线下场景，比如村居、园区和其他人流量多的地方布码，客户可通过扫码或者在微信分行、网上渠道发起贷款申请，平台筛选后分配给客户经理，提升获客效率。然后，利用数据建立对于客户和产品的洞察，赋能客户经理进行精准营销。基于大数据进行客户洞察的意义不言而喻。区域性银行数据获取能力有限，开展小微企业数字化营销需重视内部协同，利用内外部数据的整合挖掘为小微客户的识别和营销提供支撑，如零售部门与小微金融部门的联动，挖掘企业主、个人经营贷客户潜力进行综合性小微金融服务营销;又如公司业务部门与小微金融部门的联动，利用交易关系网络和客户响应预测等模型确定拓客白名单并制定重点营销计划。此外需要关注客户经理线下信息获取能力。比如台州银行基于业务区域规划及客户资源划分，对客户进行网格化管理，不同客户经理专注某一客群，持续深化对行业/客群的需求理解，实现精准化营销与服务。3.2.3 聚焦数据与模型训练，提升小微风控能力风控一直是小微业务发展的核心难题。首先，小微企业自身风险大。根据统计数据，小微企业的平均存活期不足三年，存活周期短、抗风险能力弱是小微金融难以发展的根本原因；同时小微风控数据缺失。小微企业资质弱、普遍缺乏有价值的资产提高信用水平，而小微企业通常缺乏可信的经营和财务信息，信息不对称问题突出， 这些因素显著提升了金融机构风险、运营的成本；此外小微企业客户数量大、单笔业务小、贷款周期短且贷款需求急，过于依靠线下调查和专家经验的风控模式并不适合小微业务，且管理成本过高。目前以数字化升级小微企业风控模式，加强对多维数据的积累和应用，搭建可靠、高效、自动化的小微风控体系是必由之路。提升风控能力，现阶段主要从数据源、风控模型与风控审批效率三个方面着手。在数据源方面，区域性银行应接入更多数据。近期央行已明确包括工商登记、企业涉税、企业用电用水、海关、环保、用工、奖惩、司法诉讼等在内的“替代数据”在评估企业信用资质中的重要作用，区域性银行需接入数据，并基于金融科技手段，自动采集工商、征信等数据，持续丰富数据源；客户经理更有一线信息的可获得性，线下深度挖掘经营的困难比纯线上风控更能发现企业风险和痛点，可基于金融科技手段，比如OCR识别技术、语音识别技术等，提升客户经理信息录入的效率。在风控模型方面，区域性银行可以与金融科技公司合作的模式引进相对成熟模型，比如对小微客户的评分模型和额度测算模型；然后基于对业务的理解以及数据的丰富对风控模型进行迭代，以提升风控能力；在前期风控管理过程中，仍需要专家参与。在风控审批效率方面，风控审批线上化，利用大数据技术在贷前、贷中、贷后对客户进行全方位的快速评估和实时监控，提升风控作业效率。同时优化信贷业务流程，通过信贷业务流程可配置化、贷款预审批机制、信贷业务审批流程简化等举措，提高业务人员对小微客户的服务质量与服务效率。誉存科技多点发力，全方位助力银行小微业务升级 2020年12月财政部印发了《商业银行绩效评价方法》，办法明确普惠型小微企业贷款完成情况权重高达13分，要求银行加大对小微企业的信贷投放，发展小微业务成为商业银行紧迫而重大的战略目标。小微企业具有经营管理欠规范、抗风险能力弱、信息不对称、缺乏规模效应等特点，小微信贷业务风险与运营成本高企，疫情之后更是加剧了这一现象，严重限制小微业务的发展。小微金融数字化变革，成为破解小微金融“风险、成本、规模”之间不可能三角的主流趋势，替代数据下的大数据风控所驱动的数字化转型则是这场变革的内核所在。从总体看，部分银行率先启动、尝试探索和融合创新，已在产品研发、业务模式、组织流程、外部合作等方面形成了有益经验和积极成果但在风控技术、营销获客、贷后管理等方面也遇到一些普遍的问题和共通的难点。 具体有，企业数据样本缺失。科学的建模过程建立在数据清洗、指标挖掘、特征工程、算法运用等基础条件之上，需要足够的入模数据资源和历史好坏样本。缺乏足够的数据时间系列和周期波动特征，难以保障指标规则的经验有效性和违约相关性，也难以进行模型量化。 前期试错成本高。对于动辄上百万的件均额度,在缺乏足够数据样本支撑的情况下，银行在前期需要花费较长时间进行模型测试验证和监控调优，才有信心进行规模化投放并逐渐显现前期投入的产出效应。缺乏数据支撑的专家经验模型，往往意味着较大的投入决策压力,投放初期的业务试错成本及验证调优所需要的时间成本。 内部研发能力不足。小微信贷业务客群分布在各行各业，情况千差万别，如何构建具有统一通用模型底座，又能适配不同细分客群的风控模型体系,是一个横跨金融、风控、财税、产业、数据、算法等领域的系统工程,需要具备相应专业能力和足够业务经验的复合风控研发团队，对银行人力资源配置提出了很高的要求。 获客运营...}