1------产品基础知识1、你觉得什么样的产品是好产品？用户价值：1、满足用户需求2、易用性3、好的用户体验（包括流程、界面、交互）4、强悍的运营5、良好的技术性能等商业价值：盈利社会价值：改变原有模式2、互联网常见的商业模式有哪些?对应的代表产品是什么?1、流量变现模式：广告、导流1.1、广告：在线广告（新浪门户网站、优酷视频）匹配广告（百度搜索、淘宝搜索）社交广告（facebook用户推荐）1.2、导流：导航网站（hao123）浏览器（QQ浏览器）手机管理软件（豌豆荚）2、佣金分成模式：B2C电商平台（天猫）、团购与优惠券（美团）3、增值服务模式（ToC）：高级功能收费（游戏道具、会员制度）4、收费服务模式：提供收费服务（企业邮箱、）======投资人：不缺钱；广告：流量变现ToB：开放API/数据变现电商：售卖服务、产品（实体/虚拟）ToC：增值服务3、如何判断需求的优先级？总的来说，定义需求优先级暂时有这七个方法：KANO模型法：基本型需求>期望型需求>兴奋型需求矩阵分析法：重要且紧急>重要不紧急>紧急不重要>不重要也不紧急经济收益法：经济收益高且紧迫的功能需求 ＞ 经济收益高但不紧迫的功能需求 ＞ 紧迫但经济收益不高的功能需求 ＞ 不紧迫且经济收益不高的功能需求前/后置需求分析法：前置需求的优先级 ＞ 后置需求的优先级；前置需求的重要性和紧迫性 ＞ 后置需求的重要性和紧迫性满足核心用户需求的优先（二八原则）满足核心业务的需求优先（资源最大化利用）满足核心业务的投入产出比最大的需求优先（ROI最大化）4、如何辨别用户需求的真伪？分析真伪需求，要做的需求列入需求池，评估优先级，统一排序，按照优先级排入各个迭代中5、你平常都写什么文档PRD、MRD、竞品分析、数据分析等切记，每个文档的功能意义，如何写，要熟知框架6、如果让你搭建一个电商后台，你会怎么做？首先一定要了解业务模式，包含：人员架构及管理模式——后台用户账号权限体系搭建；商品进销存模式——商品模块管理；了解之后，根据业务场景，对电商后台常见的订单管理、商品管理、客服管理、库存管理等模块进行详细设计7、我们公司的产品上线后，bug特别多，如果是你会如何解决？Bug解决：将bug分出优先级，影响重要流程及体验的优先级较高／视觉方面或pv较低页面的bug优先级较低，优先处理优先级较高的bug进行发版事件解决：检讨会，大家找到bug过多的原因并适当问责，给人员警示，避免再次发生预防情况：pm是产品的主人，上线前要验收，对功能负责；注重功能设计，整理流程，避免设计无用逻辑给研发埋坑；随时跟进产品开发进度，避免研发临时抱佛脚影响开发质量。8、如果你接手了一个效果并不好的产品，你会怎么做？感觉非常幸运，带来业绩第一步：与项目关系人了解历史背景，产品设计背景及一些关键问题第二步：进行数据分析，进行关键指标拆分，找出影响效果的关键数据项，逐个梳理各个数据数值，找到其中相互影响的关系，及最迫切改进的点，进行各个小模块的数据分析。第三步：找到影响原因并进行产品优化9、领导提出了一个需求，你认为不合理，你会怎么做？（1、尊重领导2、数据说话、3、AB测试）1、针对意见不合的原因，再做甄别选择如果是出发点不一致，我会优先听从领导的。因为领导的角度相对宏观、领导的视角、视野更加具备大局观。如果是解决思路不一致，我会拿出更多可行的方案，向领导表达不同方案的优劣、解决难度和结果，最后供领导进行选择
：要说清楚理由，比如有损用户体验，增加操作成本
收益不明显等(可用数据说服)；并给出满足该目的的，更好的解决方法与之协商。如领导还是要做，那么可进行简单的小流量测试，如果确实收益明显或无副作用，即可上线。10、你认为自己的沟通能力如何？谈谈你是如何说服合作对象接受你的想法和设计。给予肯定的回答，个人认为挺好的，而且有一些独特的思路。首先，沟通要站在同等的地位去沟通，与开发、运营是合作的关系，开发：不会对开发过分跪舔，自己在产品设计期将功能想完整，并清晰表述在文档中，评审时充分尊重研发意见，并将最终结果记录在文档内，一切以文档为准，减少很多撕逼的机会。遇到问题就事论事，不甩锅，有的锅没有原则问题也不过分争辩，能接就接了，双方建立很好的信任关系。私下与研发经常讨论生活问题，大家会像朋友一样，工作中就轻松很多。适时降低自己的身位，比如，X哥，你看下这里，我不太懂技术，需要你指导一下。并在原则问题上决不让步，以免威信扫地。运营（需求方）：对于运营也不会鄙视，打造：双方合作共赢，目标一致的氛围。充分倾听运营的想法，挖掘背后需求，更好的满足。如果对方需求无理实在没法满足，也要将理由详细的表述清楚，这样运营才能更好的信任产品。老板：挖掘老板的智慧思想，遇到老板需求，更要仔细考虑。老板很忙，所以说话要总结好说重点，思路是：再次确定老板目的，表达可做或不做或换种方法做，原因是XXX，带来的收益与成本是XXX，给出建议，最终决定权要双方共同把控。其次，要保存信息的一致最后要再次确认达成一致的问题。沟通最重点：带有同理心，站在对方的角度，再次考虑一下这件事。如何说服：背景与价值，说收益谈成本。如有问题，站在对方角度考虑问题。11、你认为产品经理需要具备哪些能力第一种思路：我认为产品经理自身应该具备有效的沟通能力、还有逻辑思维与分析（最重要）、数据分析能力、学习能力、文档书写能力、文档编写能力、对设计、市场、开发、运营岗都有了解工作细致认真倾听表达的能力、沟通能力、团队合作能力、都需要具备。第二种思路：产品经理都要干什么——所以需要XXX的能力——XXX的经历锻炼/使我具备了这些能力。逻辑能力：产品经理需要把用户所有的操作情况都考虑到，需要严谨的逻辑能力，我通过XX，锻炼了我这种能力。沟通能力：因为产品经理需要和运营、市场、技术、设计、老板等各个部门沟通，所以需要较强的沟通能力，我通过XX，锻炼出来这种能力。（你面试回答问题的过程也侧面反映了你的沟通能力）文档能力：因为产品经理需要经常输出BPD、MRD、PRD文档，需要有较强的文档能力，我通过XX，锻炼出这种能力。学习能力：因为互联网瞬息万变，前年流行互联网金融，今年流行直播、共享单车，产品经理需要不断的去体验，去学习才能不落伍。同时产品经理需要懂营销，懂技术、懂运营、懂设计，这些知识只有不断地学习才能掌握，所以产品经理需要学习能力，我平时会下一些APP，看一些书来充实自己。（你如果说上面的那句话，面试者有可能问你看了那些书，体验了那些APP，如果你没怎么准备，没怎么体验，建议不要说那句话。）项目管理能力：因为一个产品需要按时保质保量的上线，需要产品经理有一定的项目管理和团队协作能力，协调各方资源，保证产品按时按质上线。我通过XX锻炼出这种能力。自我管理能力：好的产品经理都不是等待别人分配的，需要主动收集需求，并把它转化成产品需求，需要一个比较强的自我驱动能力，而不是等着别人分配工作，设计、技术的工作都是由产品经理发出的，我通过XX锻炼出这种能力。抗压能力：很多锅需要产品经理背，很多委屈需要产品经理去受。例如：产品上线没有达到预期效果，开评审会的时候你的需求被大家批，这些都需要产品经理有足够的抗压能力和心理调节能力，我因为有XX经历，所以锻炼出这种能力。12、有没有写过PRD文档？包括什么内容？13、怎样策划一个线上/线下活动？线上： 1）立项阶段——明确活动目的，目标人群；确定活动形式； 2）执行阶段——活动页面设计（满足目的且吸引）；活动规则说明（简洁易懂逻辑清晰）；统计数据需求、是否需客服配合。线下： 1）方案应包括时间场地、工作分配、成本预算、物料准备、宣传通知、应急措施等全面的内容。 2）执行比方案更重要，明确每一位团队成员的工作执行以及现场应对尤为重要。14、如何获取竞争对手信息
1、竞争对手网站（关于我们，帮助中心、规则内容）、产品历史更新版本、促销活动、最新调整、招聘信息等 2、艾瑞咨询、易观千帆、199IT、百度指数、七麦数据、Alexa等行业数据报告平台 3、竞争对手的季度 / 年度财报，或者自身企业内部市场、运营部门、管理层等信息收集 4、行业媒体平台新闻36Kr / IT桔子等、 交流互动平台 （ 论坛、QQ群）等 5、模拟用户或者业务方咨询竞争对手的产品、客服咨询、技术问答等等15、你平常最喜欢什么产品，有什么亮点可以按照三个角度进行简述 1、先讲战略层（产品定位、针对什么用户、商业模式） 2、如何解决了用户的什么问题。 3、你为什么喜欢这个产品（界面设计、某个功能的流程、或者某个功能），一定要说的具体点，这个问题可以同时体现面试者在产品知识上面的深度和广度。深度上，可以从产品的内容、UI/UX 设计、功能甚至是商业模式等角度切入介绍这款产品癿优胜之处；广度上，可以介绍一些新奇有趣的产品介绍自己喜欢的产品：当然是按照3W大法好：WHAT，一款什么产品；WHO，目标用户是谁；WHY，要解决什么问题，以及解决方式。（特色功能，结合用户场景来叙述，最好进行竞品对比来说）。当然，也可以做一些衍生的拓展，如市场状况、市场竞品等。2------工作经历与项目详情1、说说你最满意的产品，并解说下从需求到产品上线的过程。（包括前期构思、设计过程、原型设计、沟通、上线等）答XX模块的整体设计。前期构思：产品idea从何而来，到分析用户需求及商品模式设计过程：梳理XX流程、搭建XX结构、原型绘制，文档撰写沟通上线：涉及多少人员协作，项目公用时长数据表现：带来了哪些关键指标的提升。2、谈一谈你遇过的与产品有关最困难的经历（或遇到最大的困难），最后有没有完成？如果完成了，是如何克服困难的？可以是：入门阶段过渡期；新入行业过度期；公司创建人员紧张期；公司变现压力大的时期等有没有完成：肯定有！如何克服困难：首先就是坚持与自我激励，然后通过各种信息渠道自我学习，让自己变得更强，加班，积极沟通交流，向上争取资源等。3、你们之前的项目流程是怎样的？产品收集需求，对需求进行评估后产出需求池，将优先级较高的需求，进行产品设计，产出原型及prd，并内审组织研发／ui／qa进行详细评审，评审后的问题pm进行修改，研发给出项目排期开发完成之后，提测，测试完成pm进行验收，最终上线，4、安装量、日活、pv、用户留存、订单量、客单价……是多少？1）PV/UV/注册量/登录量——反应总体用户数；2）留存率、跳出率、日/月活——反应用户粘性；3）内容类/商业类指标——反映产品内容质量、商业价值。5、你如何决定开发/不开发一个功能？我按照5个步骤进行操作，以了解需要开发的内容：确定市场趋势和产品需求，可用资源以及是否可行。与团队进行头脑风暴，规划产品设计，开发和执行过程。预计用于产品开发的资源的可用性和数量。收集资源，解决挑战为执行做准备执行以使计划付诸实施。 6、从产品经理的角度来看，你用什么衡量一个产品的成功与否？个人看来：一款成功的产品必须具有以下标准：能解决目标用户的痛点，具体到产品使用情——每月用户和每个功能的用户。拥有较好的用户体验，较好的产品质量——升级和负面反馈，产品测试以验证产品质量并为持续改进制定路线图。能够为企业或个人带来利益，收入，订单，利润和成本。具有不错的用户粘性。内部产品开发——准时交付，资源可用性和完成开发所需的估计时间与实际时间 7、如何做需求的优先级排序和版本规划产品的版本规划，对于不同的产品、不同阶段的产品，其排期方式可能不同。不同职级的PM所需要掌握的管理的方法也不同，这里选取相对初级的产品经理而不是全面的产品负责人。boss的需求，版本的主要功能及商业化明显可以提高日活/拉新等的优化和调整类需求尝试性功能和提高运营效率等产品未上线：基于当时的环境和实际情况用户需求是一个动态变化的过程对于免费性商品且以经上线需求的商业价值原则--重要性紧迫性原则。用户需求重要性的判断标准：用户基数，使用次数和类别重要性。用户需求重要性=功能使用用户百分比（用户使用率）X 功能使用频次（功能/内容使用率） X 类别重要百分比（基本型、期望性、兴奋性）收费性重要性==收益。使用一下四种方法进行优先级进行排序：看用户量和发生频率看开发难度和效果看产品价值看对目标群体的熟悉程度8、用户产品经理和数据产品经理的区别是什么？用户产品经理：用户产品也就是常说的to c产品，重点注重用极致的用户体验获取用户。数据产品经理：主要通过数据的渠道和方法，理解和解释产品和功能的情况。比如通过对各种指标数据的分析解释产品或功能的走势及背后的原因。用户产品经理的职能：（1）需求挖掘（对某一用户群进行深入理解，挖掘这类人的共同需求，针对共性需求制定解决方案；）解决方案与功能（2）实现逻辑（针对一类用户在同一场景下的需求，以优化功能，交互设计为主解决问题）及流程（3）界面原型（4）数据数据产品经理的职能：解释（要基于数据解释产品或功能的某项核心指标（包括收入、DAU、ROI等等）的走势及背后的原因，往往需要细化到多个维度（比如：时间、区域、渠道等）、验证（对新推出的功能或者改进，验证其效果或者影响）、探索（通过研究内外部的数据（比如：用户的使用行为数据及搜索词等，百度指数及贴吧发言等等），数据产品经理探索规律和探索用户的需求，通过数据的方式进行初步验证；或者满足一定的功能，通过数据挖掘的方式满足功能需求。）及传播（制作有见地有传播性的图文文章，并便于在朋友圈及知乎等地传播，为自己产品赢得口碑和品牌增值）。9、如何进行数据分析？一是数据分析框架，二是数据分析方法。（一）数据分析框架AARRR模型AARRR模型可以告诉我们在产品的几个阶段分别需要重点关注哪些数据。AARRR是几个英文字母的缩写，分别是获取、激活、留存、收入、推荐获取（指产品推广，告诉我们用户从哪来）需要关注的数据为：曝光数、打开率、点击率、下载量、安装量、用户获取成本。
激活（指用户使用了产品）需要关注的数据为：设备激活量、新注册用户数、日活跃、浏览数、订阅数。
留存（指用户持续使用产品）需要关注的数据为：次日留存率、7日留存率、距离上次使用时长。
收入（指产品获得利润）需要关注的数据为：付费率、付费频次、客单价、用户价值。
推荐（指用户推荐他人使用我们的产品）需要关注的数据为：转发数、邀请数、评论数。逻辑分析框架核心指标出现了问题一定是有相关指标出现了问题。如销售额=访客数UV*转化率*客单价，销售额下降的原因要在这三个指标里找原因如流量增长因素：PC端、APP端、WAP端、友盟等漏斗分析框架用于分析开始用户到最终用户的数量变化趋势。还有一些管理营销方面的分析框架如SWOT分析、4P理论、5W2H、SMART分析等。（二）数据分析方法对比分析最常用的分析方法，通过对比的方式来找出差异，对比的对象可以是其他竞品也可以是自己的产品，对比的时间可以采用同比与环比趋势分析通过折线图的方式发现问题（数据下降或是上升等等）交叉分析（通过多个维度去分析数据）象限分析10、如何将用户需求转换为产品需求？首先保持二八原则，只有普遍用户的需求，才能内化为产品的需求。比如某个需求就一个用户需要，其他大多数用户都不需要，你就不需要做。通过现象看本质，收集用户需求以后，多为自己几个为什么，找到用户的动机。例如：用户在沙漠中需要水，你就要问自己用户为什么需要水？用户有可能口渴了，那这时候你给他水就好，如果用户是因为太热，你能不能给他防晒服，甚至考虑一下用户体验，觉得防晒服太麻烦，提供防晒霜。有时候一个人并不能完全洞察用户的动机，需要团队的其他人员一起头脑风暴，甚至多问提这个需求的原始用户几个为什么，直到找到真正动机为止，然后结合产品本身衡量需求的性价比，最后综合团队实力，需求急切度确定最终产品需求。11、如何进行用户画像？用户画像都包含哪些维度？用户画像构建的步骤：1基础数据的采集 2分析建模 3用户画像的呈现1、数据采集：基础信息、用户行为路径、消费购买（最近一次购买时间、购买频次、金额、优惠金额、客单价）、活跃行为 （参与活动次数、领取优惠券和使用优惠券次数）2、分析建模：用户成长等级和RFM模型（用户价值分层）对数据行为赋值权重进行计算3、打标签：显性和隐形、静态和动态、手动和自动【时效性】用户画像的本质，就是标签化 的用户行为特征，对用户的行为进行打标签。4、画像呈现用户画像呈现通过过滤器 可筛选到不同标签类型的用户 不同分层进行呈现（比如：新用户自动标签 已注册未下单的为新用户或注册后30天内未下单的用户为新用户）12、如果要你从零开始做一款产品，你需要做些什么？1、了解市场发展趋势、进行竞品分析，分析用户需求，确定产品定位和目标用户。2、定义需求和功能，从0到1阶段只做产品的核心功能。3、确定产品信息机构，并画出原型。4、原型的评审，评审通过以后出PRD，并进行排期。5、协调ui设计师进行UI设计。6、协调产品的研发与测试中出现问题7、产品发布上线的验证测试8、对运营、客服等相关同事的培训和宣讲。9、产品发布10、上线后的数据和用户反馈的收集分析11、收集产品相关新需求，进行迭代13、如果你被录取了，你会怎么开展你的工作/如何进行工作对接1、如果我接手一个原有的项目，第一步我会以最快的速度解咱们公司的开发流程和规定，接下来和以前的产品经理进行对接，配合观看项目相关的文档和原型，了解项目实际思路、产品定位、目标用户、核心功能和需求等（按照产品6要素来说），没有人员对接的话，我就看看文档和了解清楚咋们公司的项目开发流程。2、如果我自己开始一个新的项目，也是用最快的速度向了解咱们公司的开发流程和规定，看看以前项目的资料，再结合0-1的流程进行用户和市场调研分析，进行需求收集、分析和整理等。14、如何和技术沟通、如果程序员无法完成你的功能，可能导致项目延期怎么办例：相关项目文档（5大文档等）+面对面讲解，整体技术团队的任务会在会议上进步阐述，会后会让技术总监输出时间计划表，然后我自己的整体项目计划表合在一起，一般每周五会跟技术团队一起开个会，了解下进度。对于临时任务变动，我会跟技术总监商量，毕竟技术总监最了解每个程序员。无法完成：先了解原因，是团队人员能力原因还是外部意外，如果是能力原因，第一步：我会先找到当事人，问题有没有解决方案,他自己没有的话，第二步：我会开始找他主管能不能解决，如果主管也无法解决，第三步：我会跟老板申请，例如一个功能技术无法实现，我会跟老板申请能不能换一个简化的方式初步实现这个需求，如果不行第四步：团队全体加班，增加工作时间，以前把这个困难点啃下拉，如果还是不行第五步：老板/甲方愿不愿意在项目时间上宽限一下，如果还是无法解决或者不同意，第六步：变动下版本计划，放到下个版本实现，实在不行，最后就花些钱请外援了。如果是外部原因：我会去了解是不是感情或者家里出了什么事，开导一下，叫他不要影响功能，你们的努力，项目结束后我会汇报你们的功能，看能不能物质表彰下你们的努力，先礼后兵，我一般给3次机会，毕竟我是pm，多次影响工作和进度的话，该走流程的还是走流程总结：1、先了解场景，在分步骤叙述，记住，项目时间尽量不要延，如果同意那就无所谓，花钱是最后一步选择。2、先礼后兵，先私下解决，不要什么都跟老板告状，pm的工作是协调各部门管理，解决问题的人，不是天天上报问题的人。如果不听话影响项目进度，那就走公司流程，让其技术主管解决，这是你pm的权利，如果与技术意见不合，从自己擅长的市场、用户和交互设计来说服。15、如何处理可能完成不了的紧急任务？面对这样的棘手的事情，有以下三个原则：保持信息的畅通从源头出发，辅以紧急措施坦然面对利益和责任，知错要能改。之后，自己有以下解决方式：向同事寻求帮忙，优点是同事熟悉业务，上手快，最可靠。向同行业的人寻求帮助，优点是人气成本低，成本是沟通成本大，风险是涉密，收益上更有利于自己；雇佣合适的人来完成。总之，解决方案的选择，是以下各种因素权衡后的结果：公司的利益，任务的结果，上司承担的风险，解决成本，自己的舆论和给公司的形象。同时，还要思考为什么不能按时完成任务？是前期计划不合理，还是执行有问题？这个习惯有利于找到症结后迅速打开局面。同时还能知道问题的源头。16、遇到不可沟通的人怎么办？和开发人员闹僵了怎么处理？如果在项目进行过程中遇到了这样的问题，我的处理办法是：摆数据：拿出相关数据来佐证改动的必要性，数据可以是页面点击数，用户粘性。讲事实：在数据论证的基础上，阐述项目规划、目标和领导预期，并结合所需要的改动的功能点进行说明。论证修改后悔取得双方互赢的良好效果。适当妥协：站在技术的角度，首先要理解技术拒绝更改的原因。在合理的范围内做适当的妥协，如项目的拖延时间等等，关键是项目有所输出并保证质量。向上沟通。当然，在处理本次冲突的基础上，还需要客观的分析冲突发生的原因，是由于沟通机制存在问题还是由于沟通双方的沟通方式没有磨合好。及时分析，避免下次出现这种情况。17、产品经理如何与强势的技术沟通？产品与开发之间主要产品矛盾的点是什么呢？——工期做好自己的本质工作，明确需求的优先级，准备详实的文档，沟通重要保持清晰的思路，要注重细节与全局的把控。理解对方的深层顾虑学习开发技术，可以不要求技能有多精进，能够掌握各种最新技术，也可以不要求代码有多么优美整洁，架构设计得多么合理。但是最起码也要能够使用现有的框架、组件、资源去完成一个独立产品的开发。在开发中了解自己平时所负责的产品，是如何通过代码实现出来的。要抛弃学技术就是为了“说行话”这个想法。18、如果你提的需求，技术说做不了，你会如何处理？（1、看竞品2、找技术领导3、各种沟通）首先，在我们提出需求的时候，会自己进行技术调研（前期可行性分析）：百度一下／知乎／简书/人人都是产品经理/PMCAFF，查看资料；详细研究其他产品对该需求的实现程度，如有相似会直接提供给研发参考，然后给研发一定时间进行技术调研（1天左右）；在需求分析或产品设计阶段，就找研发经理沟通，1是调研技术，2是随时获取研发经理对需求的认同，方便后续争取资源。这也就保证了，提出的需求，在技术可行性上，一定是可以的。另外，技术如果再说做不了，一定是因为平台自身的限制条件，（自身技术框架或实现成本）与技术详细沟通不可实现的原因，那么可以在满足需求目标的情况下，变更设计方案或直接根据收益考虑该需求是否要做。19、如何理解产品思维？（1）发现问题：定义问题
用户思维：非常重要的思维方式，因为一切产品的起点都是用户获益。你需要把自己看成用户，假设在面临相同情况时，你会如何进行选择？
数据思维：通过数据分析发现，精准反映业务的变化情况（2）分析问题：指分析为什么会发生这个问题
本质思维，是一种追根溯源，寻找问题根本原因的思维，探究问题产生的最实质的原因（3）解决问题：如何解决这个问题用的较多的是“效率思维”，（4）产品化：将问题解决方案标准化的过程标准化：通过归纳提炼，总结共性，最终落地为产品、产品功能、服务或SOP（Standard Operating Procedure标准作业程序）的方式，进行自动化、规模化解决同一类问题20、你在项目中有没有积累可以迁移到今后工作中的方法论？1、 根据公司大迭代节奏，制定季度 OKR 及 KR（key result）与公司/团队整体规划做对齐。以周为维度制定重要紧急象限，保障精力聚焦在重要紧急、重要不紧急的事项上2、在项目迭代过程中，通常的迭代分为 5 步走，需求调研分析 -> 整体业务和核心业务分析 -> 设计版本迭代计划 -> 组织评审及排期 -> 数据分析及复盘3、涉及跨部门沟通或者项目重要信息讨论的结论，及时用纪要群发/邮件等形式进行公示，方便信息追溯4、以季度/双月维度进行项目复盘，结合团队/公司战略复盘当前项目存在的提升空间}