文丨摘自《集成产品开发与创新管理》01创意的内部来源创新的源头是创意，如何挖掘创意，并实现对创意的有效管理成为企业创新发展的关键。福思（Forth）提出了 20 周的创新管理方法，为企业创意的获取到创意最终转向创新提供了借鉴，如图 1 所示。图 1　福思 20 周创新方法资料来源：R Borrieci．Creating Innovative Products and Services the Forth Innovation Method［J］．Journal of Products and Brand Management，2012，21（5）：381-382．此外，公司挖掘员工创意最常见的做法就是设立意见箱。1895 年，美国国家现金出纳机公司（National Cash Register，NCR）的创始人 John Patterson 设立的第一个“意见箱”项目，被采纳建议的最初提出者可以获得 1 美元奖励。在当时，这个项目被认为是具有革命意义的。1904 年，员工共提出了 7000 多条创意，其中 1/3 被采纳。其他企业设计了更加清晰的系统，以获取员工的创意，例如，日本本田公司设立的员工创意系统（Employee-driven Idea System），只要员工提出自己的创意，就可以得到获知创意执行情况的奖励，而不仅仅是金钱上的奖励。02创意的外部来源经验表明，产品创新有 40% ～ 50% 的创意来自已生成的创意。许多企业利用正规的方法，从顾客及外部利益相关者如供应商、竞争对手那里去寻求创意，主动寻找已生成的新产品创意。领先用户分析、用户工具箱等都是获取顾客创意的很有价值的方式，许多公司建立了一个开放式创新的框架来获取广大外部伙伴的创意，如图 2 所示。图 2　已生成的新产品创意的来源1. 用户、领先用户和工具箱（1）用户。用户创新（User Innovation）是企业创新理论中一个非常重要的研究领域。冯·希伯尔（Von Hippel）早在 20 世纪 70 年代就提出了“用户就是创新者”的革命性观点，他根据创新者与创新的关系，将创新分为用户创新、制造商创新和供应商创新。用户创新是指用户对其所使用的产品或工艺的创新，包括用户为自身目的而提出的新创意、新设想，以及用户发起的对设备、工具、材料、工艺等产品的改进。大量实证研究表明，部分用户对创新项目有重要贡献，这一现象在多个领域被证实，如表 1 所示。表 1　创新者的分布在传统的创新模式中，创新成果由厂商掌握，他们可以轻松地控制价值流；在用户创新模式中，厂商对用户开发的产品几乎没有控制权。如果个人用户可以在生产和扩散方面与商业生产和分销竞争，那么用户就可以自由地利用创新。（2）领先用户。冯·希伯尔强调领先用户在创新中的作用，将领先用户从普通用户中区分出来，将具有以下两个特征的个人或厂商定义为领先用户：①领先用户先于大部分人在市场上几个月或几年之前就已经面临这种新产品或服务需求了；②领先用户敏感地发现解决需求的方案而受益匪浅。他们不能也不愿等到新产品或服务触手可及，所以他们经常提前开发新产品或服务。如图 3 所示，在传统的技术创新过程中，市场研究方法采用了路径A 的过程，其结果只能对现有产品进行细微的改进。通过路径 B 的方法充分利用领先用户的研究方法可以带来突破性创新，得到市场的认可。图 3　技术创新市场分析的不同流程冯·希伯尔提出的领先用户创新方法对新产品开发具有重大的理论意义和实践价值。领先用户方法为寻找新产品开发提供了一个强大的工具，快速获取领先用户提供的产品需求信息、新产品设想和原型设计，使制造商能加速新产品开发进程，提高产品的市场满意度。（3）工具箱。冯·希伯尔认为，随着知识经济时代的到来和先进技术的大量涌现，用户创新将进一步发展。企业应该努力给客户设计和开发自己产品的工具，而不是试图弄清楚客户想要什么，从细微的修改到重大的创新，用户都可以自己完成。许多公司已不再努力准确地理解用户需要什么，仅仅提供界面友好的工具，即用户工具箱（User Toolkit）。公司将关键创新任务外包给用户，让他们设计和开发自己需要的产品，给用户真正地自由创新空间。用户可以创建一个初步的设计方案，进行计算机模拟和构建产品原型，并在用户自己的使用环境中评价产品的功能，然后反复改进，直到满意为止。在传统方法上，产品开发是一个持续的过程，在这个过程中，制造商根据不完全信息开发产品原型供用户使用，用户识别缺陷并将其反馈给制造商。制造商根据用户反馈进行修改，持续循环，直到得到满意的解决方案。与传统产品开发方法相比较，这种新方法改变了制造商和用户之间的界面，产品开发所必需的试错过程全部由用户完成，如图 4 所示。图 4　传统创新过程和基于“用户工具箱”方法的比较资料来源：Thmke S， von Hippel E. Customers an Innovators: A New Way to Create Value［J］．Harvard Business Review, 2002, 80 （4） : 74-84．2. 供应商参与创新供应商参与创新是指在产品开发的概念阶段或者设计阶段就让供应商参与进来，主要包括产品开发和改进、流程开发和改进及服务创新。供应商参与创新策略，起源于 20 世纪 40 年代的日本汽车制造业。1949 年，日本电装（Nippon Denson）株式会社（公司）从丰田汽车公司分离出来，成为第一家电子组件供应商。电装的电子工程师直接加入丰田，帮助设计汽车的零部件，开创了供应商早期参与的先河。在接下来的20 年里，丰田开发了精益生产方式，其中包括大量的供应商早期参与的做法，这些做法逐渐被其他汽车厂商效仿。为了提高产品开发的竞争力，企业开始在设计阶段就利用供应商的技术优势，将产品设计纳入供应链管理体系。比较典型的是采用通用件和标准件，利用供应商的技术设计、制造模具和设备。如今，许多企业在产品开发的定义阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，允许他们参与产品设计并充分利用他们的专业知识和技术。（1）将供应商与制造商的技术知识和能力互补结合起来，在开发早期对多种技术知识进行评估，可以大大地缩短开发时间，缩短产品交付周期。（2）降低新产品开发后期发现错误而重新设计的风险，降低开发成本。（3）通过与拥有先进技术知识的供应商共享市场和技术信息，降低市场风险。（4）让供应商承担一定的责任，迫使供应商更好地掌握相应的专业知识和技术，从而提高产品质量。3. 开放式创新2003 年，第一位倡导者亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）提出了开放式创新（Open Innovation）的概念，如图 5 所示。他认为这是一种创新的新范式，公司在战略层面运用外部的知识来提高创新的绩效。开放式创新已成为 21 世纪的主流创新模式。图 5　开放式创新的机理资料来源：Chesbrough H. Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting From Technology［M］．Harvard: Harvard Business School Press, 2003．开放式创新模式是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业技术的商业化路径可以从内部进行完成，也可以通过外部途径，实现在创新链的不同阶段与多个合作伙伴的多角度动态合作的一类创新模式。在开放式创新范式下，企业边界是可以渗透的。创新思想主要来源于企业内部的研发部门或其他部门，但也可能来自企业外部。在研究和开发的任何阶段，企业内部的创新思想可能通过知识流动、人员流动或专利权利转让扩散到企业外部。一些不适合企业当前经营业务的研究项目可能会在新市场显示出巨大的价值，或者可能被外部商业化。公司没有封锁知识产权，而是通过许可协议，短期合伙和其他安排，寻求自费向其他公司提供技术。开放式创新把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位。开放式创新并不意味着公司要把研发外包，相反，其目标是与不熟悉的研发伙伴接触，并且使研发全球化，以弥补内部知识的不足。通过与外部公司合作，创新型公司能以小博大支持自己产品开发人员及研发项目。在某种意义上，知识产权在开放式创新中，就像该公司建立并执行其商业模式的某个模块，公司能够从合作伙伴获得知识产权来支持其商业模式，公司也可以从自己不使用的知识产权中获利（假设其他公司想使用的话）。除了这些明显的优点外，公司也可拥有更多的创新创意供选择，还可以通过与掌握相关技术的企业合作，加速新产品流程，降低获取知识产权的风险。03发现并解决顾客问题每个创意生成的场景都是不同的，这取决于紧迫性、企业技术、顾客、产品本身、可用资源等因素。不过，一般来说，最有效的方法是基于问题的创意生成，它可以针对各种实际情况进行完善。这个过程从一个场景研究开始，使用各种方法来识别问题、筛选产生的问题，进行概念陈述，然后进入评估阶段。整个体系需要具有信息价值的利益相关方紧密参与，包括最终用户、建议者、金融家、咨询顾问，以及建筑师、医师等其他专业人员，甚至一些非用户，他们都有可能为我们提供有价值的信息。1. 发现收集问题（1）内部记录。需求和问题最常见的来源是组织在市场中与顾客及其他人的日常接触。例如，每日或每周的销售拜访报告、客户或技术服务部门发现的问题、经销商提示等。销售文件中充满了来自顾客和经销商的建议和意见，质量保证文件会揭示了问题。除了这些日常接触，企业还可以进行正式的市场调研来收集顾客满意度信息，这类研究意义重大，正如全面质量管理（TQM）团队的工作文件那样。（2）技术和市场部门的直接输入。市场营销和技术人员的重要职责之一是了解最终用户和利益相关者的想法。他们中的许多人已经在消费者和最终用户身上花了很多时间，有时甚至花了好几年。营销和技术两个职能部门的代表都应该与他们的同事讨论并找出问题的症结所在。（3）问题分析。在每个产业、每家企业、每位著名经营者的故事中，都有一个关键时刻，一个新产品或新者一项新的服务成功地解决了一个关键问题，而其他人当时并没有意识到或者没有注意到这个问题。然而，问题分析并不是一种简单的用户问题汇编，尽管我们经常采用问题库（Problem Inventory）一词来描述这类方法，但问题入库仅仅是开始，分析才是关键。（4）情景分析（Scenario Analysis）。情景分析像一个故事，是一个“标准化的描述”：描述未来状态的一个清晰画面，包含“情节”和一连串可信的事件。描绘一个情景，并不会直接产生一个新产品概念，它只是那些必须解决的问题的来源。实际上，如果能将若干未来情景描述出来，对概念生成是极有价值的。有创造力的人，能够将注意力放在最可能的情景，或可能尝试一个多重涵盖战略（Multiple Coverage Strategy），对每个可能的情景都有一个专门的战略来应对。2. 解决问题一旦识别出一个重要的用户问题，就可以开始解决它了。新产品团队成员到目前为止，一直在主导概念生成工作，也将解决大部分的问题。（1）小组创造力。新产品人员用个人的努力来解决问题，但是大部分人认为，小组创造力（Group Creativity）更有效。也有科学家大声反对这种观点，他们认为团队的作用被过分夸大了。总体来说，个人比小组更能掌控真正的新创意，更能找出突破性解决方案。有些人认为小公司比大公司更创新，是因为小公司通常不使用小组创造力。（2）头脑风暴。头脑风暴技术已经存在相当长的时间了，但是常常被滥用甚至误用。识别出差的头脑风暴是十分必要的，托马斯·凯利（Thomas Kelley）提出了几条让头脑风暴更有效的法则，包括守住规则（产生尽量多的创意，不要评判，不许讥笑）、创意计数（你能每小时迸出 100个创意吗）、跳跃和建构（当小组创意停滞时，引导者可提议一个新的方向）、具象化（使用各种零碎物品来建立模型和原型）。（3）电子头脑风暴法。电子头脑风暴（Electronic Brainstorming）是由一个小组支持系统（Group Support Systems，GSS）辅助的头脑风暴，能克服传统头脑风暴的限制，因为它也允许所有参与者可以同时匿名回答。GSS 头脑风暴会议可在有网络的空间进行，参与者坐在计算机前回答由使用 GSS 软件主持人提出的问题。GSS 软件搜集所有参与者的回答，然后将这些回答内容投射在房间前面的大屏幕上，或者显示在参与者的计算机屏幕上，这样参与者就可以看到回答并激发出更多创意和讨论。GSS能自动记录所有内容。GSS 不受单一地点限制，可以同时在多个地点进行（通过网络联机或视频会议），小组规模可以达到数百人。GSS 在促进讨论方面更加受欢迎，越来越多的证据表明，在生产力和独特创意产出方面，电子头脑风暴比传统头脑风暴表现得更好。本文有所删减更多内容请关注《集成产品开发与创新管理》推荐读物：全书分为从“无“到“好”：创新与智能革命、集成产品开发流程体系、市场需求与产品规划、概念生成与项目管理、开发与验证6个部分。随着全球化市场经济的发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。面对百年一遇的企业精益化、自动化、数字化、智能化（四化）机遇，企业如何提高创新能力？如何保持产品的生命力？只有更加关注市场、关注客户需求、关注组织创新，并通过产品研发和产品管理变革，才能提高组织及其产品的核心竞争力。}

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