轧红颖　孟辰　李珊珊　李铮摘 要：随着市场竞争的日益激烈，企业为了获取竞争优势，大客户关系管理成为客户关系管理的最为重要的一部分。在物流供应链中，大客户管理被认为是一种行之有效的物流客户关系发展方向。本文将着重分析物流行业大客户关系管理的五个决定因素。关键词：大客户关系；决定因素一、引言以客户为导向的市场中的供应商逐渐面临着日趋激烈的市场竞争，越来越多的物流供应商开始关注和拓展长期合作关系的大型客户，从而开始进行大客户关系管理。大客户本身的规模可大可小，可能为跨国企业或本土企业，但是大客户都持有同供应商进行长期紧密合作的意向并且善于推进彼此的合作关系。定义大客户的关键在于“具有战略意义的客户”同时持有与供应商发展长期紧密合作关系的意向。大客户管理即为，在B2B市场中供应商的主要客户关系管理活动。进行大客户关系管理，是客户关系管理的前进方向，但是大客户关系的决定因素并未定义，Tony & Millman，曾与1995年首次提出重要客户管理的思想“与大客户建立特殊的合作关系，关系管理的有效性可以贯穿在，商业组织结构优化、沟通优化以及供应企业的管理优化”（Millman & Wilson， 1995）。大客户关系不仅在传统商业中扮演重要地位，供应链中的关系管理也开始采取与少量的客户保持长期稳定的合作关系 （Christopher， 2005）。全球知名的第三方物流服务商DHL自2013年开始投入其全球大客户管理项目，并试图与少数大客户和大型潜在客户建立大客户关系管理模式。DHL年度报告显示，在物流市场范围内，在供应链范围内，大客户关系管理是一种有效的竞争策略，且适用于广大物流服务提供商和供应链下游供应商。二、大客户关系管理的决定因素分析大客户管理的核心即为建立长期、稳定的供应商和客户的合作关系。高效的大客户关系管理主旨在于规划和控制资源来实现客户/供应商建立强大的协同效应，维护长期合作关系。下面将详细介绍影响大客户关系的5个决定因素分别为：可靠性因素， 灵活性因素， 稳定性因素， 沟通因素和价值交换因素。（一）可靠性因素可靠性主要指在合作关系中的一方承诺使其资源投入以为另一方提供合格的服务，使双方产生信赖。可靠性保证合作关系的双方愿意共同承担合作的市场风险（Moorman， 2007）。进而，双方可在高度信任对方的前提下，发展成为市场合作中长期合作关系的伙伴。可靠性可以被视为大客户关系管理中的有效决定因素（Ryals，2007）， 尤其是对于客户。可靠性可理解为建立大客户管理的“前期投资”，考虑到大客户管理的特殊性，依据Francis2007年的研究可靠性将从三方面评估：名誉，专用性投资，有无利益冲突以及相互信任度。（二）灵活性因素灵活性和快速响应是大客户关系中行为维度的影响因素（Ryals， 2007）。前期大客户管理研究中已指出，灵活性是维持市场活动持续性的主要力量，可以对客户的需求进行快速响应。快速响应是目前物流公司的主要优化目标，因为灵活的快速响应可以提高物流企业的综合服务水平，从而在市场竞争中处于优势地位。快速响应要求物流企业快速发现内部问题、积极应对外部挑战，同时，企业发展要符合客户的需求（Woodburn， Holt， and McDonald 2004）。灵活性因素的评测依据Tikkanen & Alajoutsijarvi （2002）的研究，以适应能力、操作能力、危机处理能力和随机应变能力来应对当前市场的客户需求以及发展长期客户合作关系。（三）合作关系稳定性因素关系稳定性可以减少合作双方对于可靠性方面的风险。供应商和大客户致力于通过信息共享和利润共享，共同努力解决问题；建立稳定的合作关系需要建立信任和共同解决问题的目标，所以不难发现成功的合作案例依靠于稳定的合作关系（Sako et al.1994）。（四）沟通因素有效的沟通，供应链中通常定义为频繁的进行信息共享和公开对话的模式，实现客户合作关系的长久发展（Ryals， 2007）。沟通因素在大客户关系管理中处于潜在影响地位，无障碍的沟通可以减少合作的不确定性（Hausman2001），良好的沟通会减少风险。通常风险管理中都会提及沟通的必要性，在供应链关系中，供应方和大客户对于风险的规避，需要强有力的沟通来支撑。因此，借助有效的沟通，供应链中双方都会巩固他们的伙伴关系。诚实的沟通是一个重要的决定因素，不仅因为它作为合作的过程中“润滑”效果，他还提供客户方的反馈，从而持续改善大客户关系（Humphries 2004）。（五）价值交换因素价值交换和价值的获取是进行大客户管理的最终目标，即在市场竞争中获得收益（Ryals，2007）。大客户关系带来高收益和业绩增长，促进物流供应商不断投入成本来推进大客户关系管理。在物流市场活动中，物流服务提供方必须要先获取收益，然后持续跟进现有客户拓宽客户关系网络。物流服务旨在提供高质量的物流服务，但物流服务的质量是依据客户满意度进行评价。例如：降低物流成本，为客户节省成本；客户获得高品质服务，物流服务企业获得客户满意度和收益的提高。供应链中的价值获取涉及到开发高效、稳定的双赢关系，特别是在处理有关新产品或服务的不确定性的方面（Tompkins 2000）。价值交换因素对大客户关系有效性，主要依靠以下三项能力进行评价：利润获取能力、快速增长能力以及客户满意度。三、总结通过上面的分析，总结出影响物流行业大客户关系管理的决定因素主要有五个分别是可靠性，灵活性，稳定性，沟通有效性和价值交换。而对这五项元素的能力评价则需要下表1中第二列的评价指标：（作者单位：华北理工大学建筑工程学院）参考文献：[1] Bolen，William H. and Robert J. Davis （1997）， “Overreaching for MassRetailers，” McKinsey Quarterly， 4， 40-53.[2] Burnett， Kenneth （1992）， Strategic Customer Alliances：How to Win，Manage， and Develop Key Account Business in the 1990s. London[3] Fiocca， Renato （1982）， “Account Portfolio Analysis for StrategyDevelopment，” Industrial Marketing Management， 11 （1）， 53-62.[4] Tompkins， James A. （2000）， No Boundaries：Moving Beyond SupplyChain Management. Raleigh， NC：Tompkins Press }

沟通协调能力范文1
下面我对沟通协调能力的重要性作如下分析：
一、没有沟通协调，就没有效率
人都是有感情的动物，只要你开了口，真诚地跟人家讲，无论是工作、生活、学习中的事，只要是人家力所能及的，在时间、空间、资金、精力等方面可以做到的，我想，只要你的诚信度不是很差，人家还是乐意帮忙的。比如：学校政教处想搞一个学习有困难学生的调查，如果事前没有和年级组协调和沟通，年级组因为不知道所以就不可能主动帮忙，调查起来就比较麻烦，如果事先就协调好了，年级组把学生组织起来，十几分钟就可以完成，效率不用说也非常高。
二、没有沟通协调，就没有感情
人与人之间要经常沟通，遇事要主动协调，这样才会有感情、友情。亲情也需要经常沟通协调，不然的话日子久了，渐渐地会产生一点生疏的感觉，心理上觉得好像有些事不方便讲，有些事不方便办，有的话不好意思讲，有的事不好意思办等。就把这份本来可以维系并发展下去的友情给淡化了。
三、没有沟通协调，就不可能产生理想的教育效果
比如：当发现学生早恋时，不论他们是处于“地上”还是“地下”，但他们此时所处的状态属于成人自我状态。教师根据学生所处的成人自我状态的特点要耐心地说服教育，要动之以情、晓之以理，要经常与之沟通，了解其真实的目的。学生在学校的学习期间，不同的时段会表现出不同的自我状态，教师要准确判断出学生所表现的自我状态，进行匹配的、合理的教育，就会收到意想不到的效果。
四、没有沟通协调，就会孤苦伶仃
如果一个人不与人沟通协调，在整个团队进程中，就会显得势单力薄。俗话说：一个好汉三个帮，学样管理人员经常不与学生沟通协调，学生很少会主动凑过来，时间长了会自然而然地被淘汰出局，成为孤家寡人了，你的工作也不能顺利完成。
五、没有沟通协调，就会故步自封
没有沟通协调的团队，是不会有长足的进步，因为他们不与人交流，工作中不与别人协调，不借鉴别人好的经验，学不到新的方法、新的知识，无法实现现实生活中、工作中所需要的知识技术等方面的更新，故步自封，久而久之，渐渐地落后，渐渐地被淘汰。作为现代的学校管理者，事业赋予你更高的使命，那就是带领你的部门或学生、整合你的下属或学生，利用沟通协调，让他们成为动起来的团队！
而学校管理者要提高协调能力和沟通能力，需要处理好四种关系。即：需要处理好管理者与被管理者的关系，管理者之间的关系，管理者与异性的关系，管理者与学习、工作、休息的关系。这四种关系很重要，有句话：“科学技术是第一生产力，人际关系是第二生产力。”这四种关系都可以转化成为现实的生产力，而且在这四种关系的处理中，一个人的思维会更加缜密，思路会更加开阔，自身综合素质会得到全面提高。沟通协调能力范文2
【关键词】编辑；协调沟通；医学期刊；质量建设
编辑的工作能力对期刊质量建设具有极其重要的影响。在对医学期刊编辑的能力要求中往往偏重强调文字的审校和加工能力、医学专业知识背景等，而编辑的协调沟通能力却没有得到应有的重视。事实上，期刊出版行业竞争日益加剧，要想提高期刊质量，打造精品期刊，编辑就必须具备较强的协调沟通能力，且在期刊质量建设中发挥越来越大的作用。
在传统的计划经济背景下，编辑人员的工作相对单一纯粹，只需负责对接收稿件的文字进行加工、把好政治观等工作，往往不必考虑期刊的销售，意识不到市场竞争的激烈性。久而久之，变得缺乏积极性和主观能动性，只是在编辑部等待好稿件从天而降，没有更多好稿件的选择余地。然而，随着出版体制向市场经济转变，我国期刊出版业的市场竞争日益激烈，编辑人员的工作范围不可避免地扩大起来，要参与选题、组稿、审稿、宣传等一系列活动。在期刊出版的过程中，编辑要与编委、专家、作者、读者、发行、印制等保持密切的联系。如果医学期刊的编辑拙于言辞，对各种关系疏于打理，必然会对期刊的发展产出不良的影响，期刊的质量建设更是无从谈起。因此，编辑的沟通协调能力对一种期刊的发展是极为重要的。
2 编辑协调沟通能力在期刊质量建设中的作用
沟通的目的是保障日常编辑活动承上启下、内接外渠道的畅通，对期刊的质量建设中发挥着重要的作用。
2.1 保证选题的准确性
在市场竞争日益激烈的今天，选题已成为编辑工作的重中之重。选题的确定需要通过市场调研，初步了解到哪些专家、教授在从事什么研究，领域内的研究热点是什么，市场急需什么信息，读者的兴趣点在哪里。编辑有时必须深入到科研机构、管理部门、市场及实验室一线等实地考察，直接与知名专家、教授、学者等进行沟通，才可获取第一手信息。如参加专业会议，与众多专家学者、业内人士广泛接触与交流，获取高质量信息，与课题主持人保持密切联系，组织他们的研究成果及时发表等。这些活动的开展显然都离不开编辑的沟通能力与技巧。
而这些信息的收集都需要编辑与编委、专家、作者、发行等各各方面做好协调和沟通，编辑才能得准确的信息，进而做出准备的判断，策划和构思出合适的选题。
2.2 提高组稿约稿效率
作为医学期刊，研究的热点层出不穷，医学技术也日益更新，这就要求编辑利用专业优势，积极向学科带头人、教授和专家约稿和组稿，从而获得更多优质的稿件，不断提高期刊的质量，进而为打造精品期刊奠定良好的基础。
在与编委、专家组稿和约稿的过程中，编辑需要有的放矢地去与作者进行交流，将自己的意图告诉作者，作者也只有真正了解编辑的意图，才能创作出贴近市场、贴近读者的好文章。在反复交流的过程中，只有掌握过硬的沟通能力和高超的沟通技巧，才能高效地达成共识，顺利实现组稿和约稿。
2.3 建立稳定的作者群和读者群
编辑在收到作者投稿后，首先需要从宏观上进行审查，初审符合期刊要求后，再送专家审阅。在专家审阅稿件通过后，按照期刊投稿须知要求，结合专家审稿意见，编辑要及时与作者进行沟通。对审稿通过的稿件，编辑要通过电话、短信、邮件等方式告知作者，让作者及时了解稿件状态；修改或退稿时，要详细说明原因，努力让作者对编辑意见心悦诚服。这一环节的高效运行，是编辑良好沟通能力的体现。协调沟通能力强的编辑可以在这一过程中取得作者的信任，增强作者再次投稿的意愿，从而建立良好的联系，形成稳定的作者群，保证了稿件来源。同时，这些作者也会更有兴趣关注期刊的发展，建立忠实的读者群。
2.4 扩大品牌效应
品牌的竖立对于一个期刊是很重要的。除了提供优质的信息内容，还需要主动扩大期刊的影响力。编辑需要通过参加学术会议，期刊交流等活动，主动将期刊的品牌形象推广出去，努力获取领域专家的认同，加强专业人员对本期刊的认知，进而提高被引率和影响因子，打造品牌期刊。编辑人员是否具备良好的协调沟通能力在其中发挥着重要的作用。
编辑还要对作者、读者进行分类，及时发现和培养更多的核心作者，鼓励其把不断深入研究的科研成果发表在我刊，从而使期刊的内容具有连续性和深入性，也保证了稿源的数量和质量。同时编辑要有敏锐和超前的洞察能力，时时关注学科的发展动态和新技术、新方法的应用，如果作者投稿中有这方面的稿件，应及时汇报给编辑部主任，批准后进行优先发表和出版。编辑在与现有作者及潜在作者保持紧密联系与交流，与同行专业人士交流，借鉴他人的成功经验等过程中，
3 编辑在协调沟通过程中的技巧与体会
3.1 与编委、专家沟通时的技巧
编辑在编委、专家进行组稿约稿前，要充分了解拟约稿专家的专业特长，及时追踪其研究方向。对其经历、已经出版的著作、正在从事的学科领域等均应有比较准确地了解，对其近年来的学术动态要了如指掌。这样，在与专家交谈时，才可以言之有物，取得专家的信任[1]。
在约稿交流时，首先态度要谦虚、诚恳，对专家、教授卓越的贡献表示尊重和敬仰，让专家、教授感受到约稿的诚意。同时，对他们的表达的观点要认真聆听，对提出的合理化建议要积极去落实。
此外，编辑要不断提高自身素养，着力强化沟通能力。一个合格的编辑，不仅要有一定的专业素养，还要具备广博的知识和娴熟的编辑技巧。编辑工作者良好的自身素养能博得编委、专家的认同，更有助于沟通的顺利进行。然而，在与编委、学者沟通时，编辑切忌卖弄学问，与专家进行学术问题上的深入探讨，这样会引起编委、专家的反感。
编辑与专家沟通时，可以不必一味地探讨工作上的事情，可以适当的跟专家聊些工作以外的话题，这样更容易拉近与专家的关系，给专家留下较为深刻的印象，更方便日后约稿和组稿。
3.2 与作者、读者沟通时的技巧
审稿过程中如果出现退修或退稿时，编辑要以谦虚的态度与这类作者沟通交流，保持融洽的关系。要用探讨的口吻，恳切指出文章的不足之处，引导作者认真对待审稿结果，正确对待名誉，稿件录用或退稿都是正常现象，并未损害作者形象[2]。
编辑要学会积极调整心态。在实际工作中，每天经常会接到很多作者或读者的电话、邮件等形式的咨询，如询问稿件的审稿进度、发票抬头的修改等事宜。而编辑本身的工作量也较大，难免会出现心情烦躁的情况。此时需要调整心态，尊重作者和读者，心平气和的对待他们的咨询，以最真诚的态度与之交流和沟通，耐心解答提出的问题。
刊物出版后，通过电话、邮件、信函或面对面形式与作者、读者进行坦诚的沟通，广泛征求读者对刊物栏目、内容和办刊方向的意见，及时反馈和改进。尤其是把握好与临床医生联系的时间[1]，尽量做到不打扰作者的医疗工作，让作者放心，读者满意。如此方能与作者和读者交上朋友，吸引更多的作者和读者主动将优质稿件投到本刊，进而提高医学期刊的质量，实现品牌效应和服务价值。
4 结语
期刊质量是医学期刊的生命线，是医学期刊生存和发展的根本。期刊质量的保证编辑具备良好的协调沟通能力。这在保证选题的准确性，提高组稿约稿的效率，建立稳定的作者群和读者、扩大期刊品牌效应方面都发挥着重要作用。因此，编辑需要时常总结实际工作中的沟通技巧，提高自身的协调沟通能力，才能使医学期刊的出版活动变得更加高效、和谐。
【参考文献】
[1]程欣，香. 医学编辑约稿的技巧[J].中国科技期刊研究，2013，24（2）：411-412.沟通协调能力范文3
一、沟通协调之风带来了和谐也带来了不调
从现实来看，沟通协调以弹性制约、人性化补充的方式弥补了制约机制的不足，拉进了彼此间的距离，为各级提供了迅速灵便、科学高效的决策、运筹能力，在承办各类事务尤其是处理争端、加强合作以及完成急难险重等特殊任务中发挥了巨大作用。但综合来看，它也有其负面效应，尽管没有形成气候，但带来的危害也是不能低估的。
（一）沟通协调有时削弱了制约机制的权威。有的单位办事，总习惯于让个别“能人”开道，成事自然顺当；有的运动员或运动团体参加比赛，想方设法打通裁判员，借“黑哨”压制对手取得好的成绩；有的包工头，不惜代价去占有关系，提前搞到了标底进而揽下大项工程……对此种种通过非正常沟通协调渠道，常常达成意愿的现象，人们往往予以鄙视、责怪、抨击，但针对的有时只是现象本身，而忽视了它的最终受害对象——制约机制。现实中，我们不难发现，有的单位秩序杂乱无章，管理漏洞百出，究其原因，不是缺乏制约机制，而是不去依靠制约机制的正常运作或特定职能去协调解决问题，却依靠特殊地位去干预、影响事情的发展，从而降低了制约机制的权威和约束力。久而久之，致使单位制约机制再健全，也因缺乏影响力而变得苍白无力。
（二）沟通协调有时促成了事务交往的庸俗化。谈及交往的庸俗化问题时，沟通协调领域尤其是其中的吃请、送礼现象，往往是议论最多的话题。透过一组组惊人的消费数据，我们不禁思索着这样昂贵的沟通协调代价究竟带来了什么？如今每逢重大节日，商场里的礼品是琳琅满目、天价倍出，路上送礼的人群和车辆是络绎不绝、拥挤不堪，高档酒店是客座一空、人满为患……借以重大节日，通过吃请、送礼等方式来沟通感情、协调事务本无可厚非，但其中出现的乱拉关系，搞攀比、浪费、贿赂等五法八门、无孔不入式的请客送礼，却违背了应有之义，有时反倒使人与人之间的美好情感变得越来越淡了，原本单纯的人情变了味道，蒙上了污浊之色。
（三）沟通协调有时抬高了承办事务的门槛。在沟通协调领域，我们还发现一种“怪圈”，即有时出现的越沟通越不通、越协调越不调继而越不通越沟通、越不调越协调的现象。按照常理，我们所进行的沟通协调行为，应当带来更加通达顺畅的结果，但事实有时恰恰相反。正是由于沟通协调多了，造成了一些不该沟通协调的事也要沟通协调一番。这从当今职业病、机构病等顽症的表象上得到了充分体现：救死扶伤是医生的天职，但如今病人就医有时却要与“红包”相伴；老师自古就有传道授业解惑之责，但如今徒弟求学有时却要以“吃请、送礼”为代价……之所以称之为“怪圈”，还因为其中的成本是越来越重、越来越多，但成事却越来越难。现在有的单位，部门之间高墙壁垒，本位思想突显，岗位之间互不买帐，脸难看、门难进、事难办问题较为突出，问题恰恰就是：凡事讲沟通，凡事要协调，却忽视了最根本的东西，也是最需要贯彻的部门与岗位职责。
二、沟通协调之风有时隐含不调而近乎和谐地存在
对于沟通协调之风带来的负面影响，人人都有切身体会，但因受诸多因素的影响和制约，并非人人都能正确去面对和处理，从而使其有时保持隐性状态，进而也使沟通协调有时近乎和谐起来。
（一）沟通协调历史久远、涉面宽泛，对其带来的不调人们容易习以为常、见怪不怪。不管站在什么角度来看，沟通协调都不是一个新奇领域。张骞出使西域、玄奘西行求法、郑和下西洋等故事绵延历史长河，《康熙微服私访》等一大批作品中的件件沟通协调故事历历在目，当今“交流年”、“合作论坛”、“合作峰会”、“多边会谈”等活动层出不穷……无论是纵观古今，还是横览中外，无论是国际间的往来，还是人与人之间的交流，沟通协调总是与视野相伴，它存在与社会的各个角落，表现形势千姿百态。正是对沟通协调太熟悉了，人们对这一领域所反映出的正面或负面效应不去更多的在乎，甚至有时对顾及它的影响的现象感到不可理解。二）沟通协调因受利益诱惑和传统习俗的影响，即使损害了大局利益人们有时也要予以认同和感激。有时因受条件制约，一些人总是习惯于站在自我角度思考问题，而常常忽视对大局和长久的影响。这样一来，沟通协调总会带来“甜头”，也正因如此，才使得负面的沟通协调大有市场。为什么一些人一事当前不是通过正当途径去解决而是乱拉关系，一些人主要精力不是用在工作上而是用在迎来送往、把盏碰杯等应酬上，甚至挖空心思拜门子、找路子，编织个人的关系网，根本原因就是个人从中可以捞取高息回报。事实上，当从沟通协调中偿到“甜头”的时候，一些人不仅对其有认同感，还常常对帮助自己成事的沟通协调者存有感激之情，这也算是“人之常情”。也由此时常出现了“组织亲自出面搞协调”、“领导亲自出面跑经费”等行为被作为先进典型来报道推崇的现象。
（三）沟通协调势头强劲，在多方强求之下人们有时习惯于顺从求全。不可否认，现实生活中，有些事情，包括正当的、合理的要求，通过正常途径办不通，通过沟通协调一下就通了。这自然就使社会各行各业催化或者强化了沟通协调的功能。目前，许多单位在招聘管理人员或考核任用干部时，都会不约而同地列上“有较强的沟通协调能力”条件，有的单位甚至把沟通协调能力上升为内部最关键、最重要的岗位胜任能力。事实上也是如此，即使你的业务能力再强，如果你不善于沟通，你就很难得到领导的赞扬。相反，有时你不管通过什么办法，只要能把领导交办的事项协调沟通好，你就会得到领导的认可。因此，面对各方对沟通协调素质的强求，一些人为了生存和发展的需要，有时即使对负面沟通协调深恶痛绝，但也要乐此不疲。
三、沟通协调之风理应成为纯正的和谐之风
沟通是“使两方面能通连”；协调是“使配合得适当”。在大力倡导构建社会主义和谐社会的今天，对于影响社会和谐的重要元素——沟通协调之风，我们理应还其本来之意，使其真正成为促进社会和谐的纯正的和谐之风。
（一）要大力营造良好的沟通协调环境。没有和谐的沟通协调就没有社会的和谐，社会的和谐也离不开和谐的沟通协调。但沟通协调本身特点决定，它的和谐是一个长期渐进的过程，需要全社会的共同努力。当前，要以全国上下大兴构建社会主义和谐社会之风的契机，把践行良好的沟通协调之风作为一项重要内容来抓，让全社会的每一成员在沟通协调中都能崇尚和谐、遵从和谐。要把改善沟通协调之风同贯彻党的十六届六中全会精神，同“八荣八耻”、“学习、遵守、贯彻、维护”等活动紧密结合起来，让社会的每一成员从传统习俗中解脱出来，沟通协调时能自觉地站在大局下思考利益得失，自觉地践行党的先进性。此外，当前还要注意纠正在沟通协调中存在的盲目追捧和依附、一味敌视与抵制等极端错误倾向，使沟通协调之风能真正适应时展的需要。沟通协调能力范文4
关键词：项目管理；中小企业；内外；协调；沟通
中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0038-02
伴随着管理学理论的不断发展，逐步形成了一门系统的社会科学理论，项目管理作为一门新兴的管理科学应运而生。在当前的背景下，我国中小企业的项目管理充满着机遇和挑战，同时面临一定的风险。在项目管理中组织行为的协调沟通是项目管理成败的关键因素之一，尤其在中小企业的基本建设、安全生产、设计科研和绿色环保等因素中，有效的协调和沟通具有积极与特殊的意义。管理沟通思想、理论和行为的研究伴随着管理学的发展而不断完善，并且越来越受到企业管理人员特别是高层管理者的青睐。
1 良好的协调与沟通对中小企业项目管理的重要性
项目管理主要分成五大类：质量管理、成本管理、时间管理、合同管理以及信息管理。项目管理的任务可以概括为“三控制、两管理、一协调”，其中的“协调”是指组织协调。建设和管理项目中参与的单位非常多，项目中组织利益的冲突、外部相关联的矛盾比企业中各部门的利益更为激烈，因而协调和管理的难度更大。而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地合作，彰显出项目管理中沟通与协调的重要作用和意义。
中小企业管理的相对落后造成同一项目中会产生冲突、碰撞。例如，由于工期紧，施工人员需要加班赶工，无形中会使成本提高，施工的质量也会受到影响。因此，正面、积极的沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。良好的协调和沟通不仅为项目决策和计划提供依据，也为组织和控制管理过程提供依据和手段；同时降低基本建设、安全生产的成本；缩短建设工期起到促进作用。此外也有利于改善人际关系，从而提高领导者的管理水平和工作能力。
2 项目管理中的协调和沟通内容
在项目实施过程中，其各参与单位需要处理和整合众多复杂的业务组织关系。为了处理好各层级关系，也需要沟通与协调。项目管理中应着重做好以下几方面的沟通与协调工作。
2.1 项目管理组织与内部协调
中小企业必须建立强有力的项目团队，组织落实，领导责任强、有沟通能力、协调能力强、开拓精神、创新能力强。
中小企业的项目管理中应该注意，人员的安排应人尽其用、量才使用；要职责分明；绩效考核遵循实事求是的原则。工作成绩的取得，不仅需要主观努力，更需要同事之间的相互配合，还需要一定的工作条件，矛盾调解要及时彻底。
在与企业管理层关系的协调方面，应严格执行项目管理目标责任书。项目经理与企业主要领导既是上下级关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理要尽职尽责，全力以赴地抓好项目的具体实施。
2.2 项目管理组织的外部协调
2.2.1 业主之间的沟通协调
业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得业主的支持。这就要求中小企业的项目经理做到反复阅读合同或项目任务文件，了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，从而理解总目标和业主的意图。
全体管理人员应充分尊重业主单位，加强与业主单位领导及其驻工地授权代表的联系与协商，听取他们对项目管理工作的指示和对项目管理人员工作的意见与建议，处理与施工单位的关系时，应切实保护建设单位的利益与合法权益，公正地对待项目其他参与方。
2.2.2 与施工单位之间的沟通协调
组织协调工作最难的就是对施工现场进行的协调，尤其可能出现的情况就是设计图纸与现场实际情况存在较大偏差，对此，中小企业的管理者应充分发挥组织协调的作用。首先要求设计人员第一时间根据变化的情况更改图纸，项目经理则应该协调解决工程进度、施工质量、工程造价以及合同管理中的有关问题，分析施工过程中存在的问题，并积极地帮助解决技术困难，与施工单位保持良好的沟通。
2.2.3 与监理之间的沟通协调
监理的主要工作是检查施工的安全、监督工程的进度、确保施工的质量。中小企业在遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等情况时，应及时得到监理人员的确认，并形成书面材料。当发生与监理人员意见不一致时，双方应本着合作双赢合的原则，在相互理解的基础上充分表述各自的见解，求大同存小异，充分协商以达成一致的意见。
2.2.4 与政府部门的沟通协调
建立与政府联系和沟通的部门，及时了解政府的有关政策、法规、条例和办法，及时做好征地、供电、供水、电信、环境保护、道路等方面的衔接工作。主动向地方部门汇报，以便取得政府相关各部门的理解、支持和帮助，从而达到事半功倍的效果。
3 中小企业项目管理协调和沟通中存在的问题
中小企业的项目管理过程中，由于对总体目标思想不统一，各职能部门之间的职责不明确，各有各的打算，甚至产生了对立的思想；由于缺乏沟通和必要的联系，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，造成内部不团结，减弱了凝聚力。
在项目管理过程中，中小企业管理者常常忽略了沟通协调的重要性，得不到建设单位、设计单位和监理单位的理解和支持，有时甚至会产生对立。除此之外，也存在一系列其他问题，如由于没有对施工合同进行认真的研究和分析，造成了施工方案得不到落实，施工计划不能认真执行，指挥不得力，步调不一致，因而造成项目在实施过程中质量、进度失控，工作混乱的局面。
中小企业在建设过程中也避免不了遇到诸多的外部问题。例如征地、道路、供水、供电、供气、排污、电信等问题。
4 中小企业项目管理中有效协调和沟通的对策和措施
现代项目管理中参与的单位非常多，尤其是中小企业的项目管理中五大责任主体、政府监督机构、劳务承包队伍以及各种材料、设备、配件的供应商等是一个复杂的项目组织系统。由于各个组织代表不同的利益方面，因此协调一致、齐心协力地为整个项目的利益工作，才能保证项目的正常运行。
4.1 建设单位项目部与有关职能部门的协调与沟通
建设单位与政府部门的问题是客观存在的，因此要求建设单位必须高度重视，在调查研究的基础上把问题和困难想到前面，把相关协调沟通工作往前赶。做出行动预案，以减少不必要的经济损失，避免拖延工期、增加工程的难度和成本，减少不必要的人力资源的浪费。
项目部与本企业职能部门关系的协调是通过严格执行项目经理的目标责任书来实现的。首先要求中小企业建立完善、实用的项目管理系统。项目经理部中每一个成员都要明确各自的工作和岗位职责，准确地知道自己所负责的部分与其他部分有哪些关联，制定出完善的工作流程，目标到位责任到人。
制定工作例会制度，定期召开会议，以达到信息共享。一次有成效的工程项目工作例会，可以满足工程项目团队内的多种沟通需求，通过工作协调，及时地解决施工出现的问题
另外，还可以建立项目激励约束机制。结合工程项目的特点，根据各个项目工作目标，进行量化分析，每月进行综合考核，实行绩效与奖金挂钩，充分调动起各方的积极性。其次是制定分项、分部工程目标的激励考核制度，对按期完工、实现所定目标的进行综合业绩考评，按安全质量和进度实施奖励和惩罚。
4.2 积极主动做好近、远、外层关系的沟通协调
工程项目要按期完成，还要经常与设计单位和监理单位等部门保持沟通联系。建设单位还要充分发挥监理部门的积极性，切实对施工单位进行监督、检查，以确保施工质量和进度。首先应该让发包人一起投入到项目全过程，不仅是给对方一个竣工合格的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性。其次，及时向监理部提供有关项目进度计划、其他施工资料、工程事故处理报告等。接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应经常通过监理例会和监理工程师进行沟通。再次，项目部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合。除此之外，在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，对设计图纸与施工实际不吻合或设计中的隐含问题应及时解决。
4.3 沟通和协调过程中做到灵活性和原则性的有机结合
在处理问题和解决矛盾时，要把原则性和灵活性与沟通协调有机的结合起来，这是解决和化解矛盾的基本方法。在中小企业项目管理中，沟通协调的技巧，特别是对于发生争执的处理，协调要有艺术性，要确保争执得到有效的控制。对于项目实施过程中出现的问题，应坚持做到多协商对话，平衡和满足各方面的利益，找到最佳的解决方案，尽快地把问题消灭在萌芽状态。针对那些不影响项目管理大局的争执，应求同存异，正确引导争执的双方，说服向对方做出适当的妥协或非原则性的让步，避免争执扩大。面对涉及双方共同利益的争执则需要采取互量互让、加大合作方式、形成利益互补，理性地化解矛盾消除分歧。
5 结 语
中小企业项目管理中不仅要求管理者做好本岗位职责范围内的工作外，还要具备其他一系列管理技巧，应具有雷厉风行的工作作风、良好的沟通技巧和人际交往能力，以及处理和解决问题的协调能力。中小企业由于自身的限制而出现一系列状况，要求项目经理要加强这方面的管理能力，以打造具备高素质、有凝聚力、能打硬仗的团队，保证工程项目的目标圆满完成，对整个项目达到资源优化的目的，促进企业健康持续的发展。沟通协调能力范文5内部审计与外部审计在审计目标、审计性质、审计标准、审计对象、审计范围、审计权限、审计方式、审计时间、审计独立性、审计报告作用、审计监督性质、审计自愿程度和审计人员专业胜任能力等诸方面存在一定的差异性，考虑二者的协调方法，需首先明确协调的目的，从基础性工作出发，注重协调的成效，讲究协调的方法，采取分期分批处理方式，里应外合地做好内部审计与外部审计二者的协调和维度整合工作［9］。若从内部审计角度出发开展协调和维度整合工作，可以委托外部审计中的社会审计协助完成内部审计工作任务，也可以与有实力、信誉好的社会审计机构形成相应的战略合作联盟，还可以从监督层面扩大对单位内部审计的监督力度，通过内部审计与外部审计的相互协调，共享审计数据资源。若从外部审计角度出发开展协调和维度整合工作，可以在单位负责人的协助支持下建立内外审计建议协调处理机制。
定期和不定期的内外审计沟通机制是由单位负责人一把手控制的内部审计与外部审计之间的长效沟通机制，通过定期和不定期地沟通，内部审计依据外部审计的规范性要求不断完善其自身内部审计的流程和运营手段，其修改和运行的一手数据也同时反馈给外部审计，通过数据共享，相互之间达到数据共通和互换，使内部审计在协调和维度整合过程中不断修改协作方式，对协调成果和协调方式开展不定期的评估，依据评估结果改进维度整合范围和方式。
多渠道、多范围的点面结合的信息与知识沟通机制包括审计知识沟通、审计程序沟通、审计范围沟通、审计工作底稿沟通和审计意识沟通等。通过知识性沟通，增强内部审计人员的专业知识，及时跟上国家政策和相关法规，拓展审计业务能力；通过审计程序性沟通，吸取外部审计带来的先进审计程序经验，不断修改并完善公司内部审计程序的设定；通过审计范围性沟通，充分考虑内部审计与外部审计在审计范围的交叉性，在制定并实施审计计划时，最大限度减少基础性、非实质性和重复性的工作；通过审计工作底稿沟通，在必要的流程和必要的环境下交流两者的相关工作底稿，在吸取对方前期工作成果的基础上，利用对方工作成果，评价双方工作量度，提高审计工作效率；通过审计意识沟通，减少内部审计与外部审计人员在审计意识上的差异，提升综合能力和专业素质，最大程度降低审计风险。内部审计与外部审计工作协调主要落实在具体的事务工作层面，包括公司治理与内部控制协调、责任披露与风险防范、整合报告内容与治理意见和审计信息与成果共享［11］。
在责任披露与风险防范方面，内部审计与外部审计均有涉及；从涉及力度和深度层面来讲，内部审计较外部审计扮演着更重要的角色。外部审计则是在进行财务报表分析的过程中涉及内部审计的舞弊检查活动，主要关注由于责任披露或舞弊风险等可能引起的财务报表重大误报；内部审计则可以通过特定的风险防范机制和责任调查程序对内部控制的健全性和有效性进行审计，需要核查的是进一步厘清责任披露的范畴与风险防范的措施［12］。从整合治理角度出发，内部审计是对整合治理的程序进行检查和报告，外部审计是对整合治理报告中有关内部财务控制方面的陈述进行检查，二者均是从整合治理报告内容等方面进行检查和建议。对应的内部审计在编制整合治理报告中所涉及的关于整合治理的控制系统意见在后续的外部审计检查中会被加以酌情考虑。审计信息与成果共享是内部审计和外部审计及时沟通、信息共享的结果，二者相互协调、相互影响［13］。
作者：朱永永 单位：西南政法大学沟通协调能力范文6
论文摘要:建设项目协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中蕴含的协调管理机制所决定的。文章在阐明建设项目协调管理机制内涵的基础上，提出了5种重要的建设项目协调管理机制:决策机制、合作机制、沟通机制、激励机制和约束机制，并由此构建了这5种协调管理机制的运行模式，以期为建设项目协调管理实践提供理论基础。
随着全球经济一体化，以及专业化分工的深人发展，现代建设项目越来越趋向大型化、复杂化，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足建设项目管理的需要，迫切需求一种新的观念和方法来实现建设项目的高效运转，因此，建设项目协调管理应运而生，而建设项目协调管理的实现依赖于协调管理机制的建立。
目前，有关协调管理机制的研究主要集中在多(Mufti -Agent )协调机制和调模型设计等方面。张青山和游明忠在基于信息平台的协调管理构架的基础上提出了目标机制、信任机制、群体协商机制构成了虚拟企业的协调机制内容体系;卢少华从协商层、协作层和信息层3个层次讨论虚拟企业的协调机制;李刚，程国平从界面设计、信息技术、知识管理、跨文化管理的角度提出虚拟企业界面协调机制。但这些研究都是以供应链和虚拟企业为对象开展的，而对建设项目协调管理机制的研究却鲜有涉及。本文拟从分析建设项目协调管理机制的内涵着手，提出建设项目协调管理的几大机制，并给出协调管理机制的运行模式，以期对建设项目实践活动提供参考。
1建设项目协调管理机制的内涵
由于建设项目不同于一般的科层结构，项目的一次性、参与方的多样性、信息的不对称、利益的不一致、沟通的障碍以及机会主义的存在等因素使得建设项目在建设过程中容易产生各种冲突和摩擦。因此，为了保证各参与方能够顺利完成各自的工作以实现共同的项目目标，协调管理是一项非常重要的活动，而协调管理活动的顺畅开展则是通过一系列科学的协调管理机制予以实现。在管理学中，管理机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原则和内在的、本质的工作方式。从这个意义上说，建设项目协调管理机制是指为了组织与控制项目各参与方达成协调一致，确保项目目标的全面实现而设计或安排的且必须遵循的一定的程序与规则，用以解决项目建设过程中各利益方之间相互作用、相互联系、相互制约关系的所有手段、方式和方法。要保证建设项目的顺利进行，外来的强制干预和控制是毫无益处的，反而会激发出冲突和矛盾。但是为了避免在项目建设过程中出现阻碍项目建设的因素，建立协调管理机制是必不可少的，以此可以确保项目顺利实施。
2建设项目协调管理机制
建设项目协调管理机制应该包括两部分:一是项目建设全过程中的协调管理机制，它是事先主动型的制度设计与安排。另一部分是建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导建设项目协调管理活动。完善的协调管理机制，不仅可以确保建设项目实施的协调管理活动更加规范化、制度化，而且还能提高建设项目组织的工作效率和敏捷度，降低由于协调管理困难而导致的诸多风险。建设项目协调管理机制主要包括决策机制、合作机制、沟通机制、激励机制与约束机制等。
2.1决策机制
管理就是决策，提高决策效率与水平，提高决策的科学性，一直是管理者追求的目标。对于参与方众多的建设项目而言，如何有效地决策依然是需要解决的关键问题之一。项目各参与方都拥有相对充分的知识与信息，尤其是与自身所承担任务相关的知识与信息，这就使得决策环境和决策条件各异。换言之，参与各方分别向专业化纵深发展导致了知识的分裂。因此，建设项目协调管理中的决策权是分散的，但又是在合作中行使的。这种合作基础上的分散决策是一种决策的均衡，也是提升建设项目组织运行效率的基础。而从建设项目本身的角度看，尽管建设项目的参与方来自不同的组织，但由于各参与方的相对独立性，导致了在利益和行动上都不会自动地趋向一致，当涉及到需要协调管理的事务时，参与者需要联合决策。这种分散一联合决策机制是对传统决策模式的超越，是专业化分工所导致知识的分裂以及相应的分散决策重新在建设项目体系内整合到一起，是分散与集中的辩证统一。
2.2合作机制
建设项目是由众多不属于同一个企业的参与方共同完成，当这些参与方为了某个建设项目走到一起时，即展开了合作对策过程，各个参与方之间通过合作机制，达到多赢的目标。由于建设项目的复杂性，不是某一个企业所能完成的，必须通过合作来实现项目目标。但是在合作过程中，由于合作各方的能力不均衡可能导致合作各方间产生冲突和矛盾，这种能力的不均衡主要是因为各合作方所拥有的资源不均衡。合作机制是一种调整参与方间行为和资源配置的一种结构性机制，这种机制不仅对参与方的行为产生约束，同时也对能力不均衡提供一种补偿。因此，参与方间的合作机制对于建设项目协调管理活动具有非常重要的意义。在建立合作机制的过程中，应该以建设项目的整体目标为目的，通过协调矛盾、资源共享，最终实现项目目标和各参与方利益的多赢局面。建设项目协调管理机制中的合作机制主要包括信任机制、信息共享机制、风险共担和利益分配机制3部分内容。
2.3沟通机制
沟通是一个过程，在沟通过程中，参与沟通的诸多要素之间在建设项目的环境下相互作用，相互影响，最后产生出沟通的结果。沟通结果如何直接受到沟通过程中各个环节和各个要素之间的作用影响。有效的沟通是使不协调关系得以协调的关键。沟通机制的构成要素包括:沟通理念、沟通内容、沟通渠道和沟通反馈等。这些构成要素受到工程项目内外环境中的诸多因素影响。该机制运作是否有效取决于沟通过程中的技术层面要素，它包括各参与者的参与程度，整个建设项目体系内沟通氛围的营造，沟通制度的制定，各沟通主客体沟通策略与技能的应用及建设项目协调管理信息沟通平台的建设。沟通机制的运作是动态的，其运作过程和方式需要不断的完善与改进，沟通机制各要素的内涵也需要不断提升和深化。首先，沟通机制必须与建设项目组织相匹配，通过沟通协调管理建设项目内部的运作，达成为项目目标服务的目的。第二，沟通机制内部各个部分需要协调一致，使其运作顺畅有效。第三，外部环境的多变性和不可预测性，必须根据建设项目外部环境变化进行动态调整。建设项目协调管理机制的沟通机制处在不断变化的建设项目内外环境中，同样需要不断变化来适应建设项目协调管理的需要。
2.4激励与约束机制
激励与约束是建设项目实施协调管理活动的手段，而手段发挥作用的载体是机制。在信息不对称的情况下，为了降低项目各参与方道德风险发生的概率，就需要有效的激励约束机制来保证项目各参与方利益的最大化与项目目标一致。由于项目各参与方承担的任务不一样，各专业参与方在自己所承揽的任务内所获得的信息与知识比他方要多.而利用这些富余的信息与知识量就有可能获得更多额外利益，从而就会增加项目的建设成本或导致项目失败。因此，在建设项目协调管理活动中，只有建立和形成了一套有效的激励约束机制，激励与约束手段才具有了赖以运用的载体，才可能将其作用持续地、良好地发挥出来。根据建设项目协调管理机制的内涵，激励约束机制就是为了实现建设项目目标，以项目参与方的需求和动机为基础，通过对资源的合理配置以及协调管理方式的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、执行的制度，在项目实施过程中形成相对固定化、规范化的能促使各参与方行为趋向和目标一致的激励与约束手段、方式、方法、程序、规章和标准。在激励与约束机制中，激励机制以人性化为本，利用参与方追求自身效益最大化的特性，通过制定明确的合同来划分各方的利益和责任，提高行为主体的努力度;约束机制则以有限理性人为对象，利用参与方对风险厌恶的特性，提高行为主体的忠诚度。同时，通过声誉模型起作用也可以约束参与方为追求长期利益而避免道德风险。因此，建立激励机制的同时必须建立约束机制，两者互为补充，互相促进。
建设项目协调管理机制运行模式
根据上面论述的5种建设项目协调管理机制，本文认为可以从3个层次上探讨它们的运行模式，即决策层、执行层、信息层，外加一个无处不在的技术支持平台，以实现各协调管理机制的功能，如图1所示。
3.1决策层
决策层包括决策机制，着重于制定项目目标和任务分解，处理建设项目内外部之间的有关事务。由建设项目的协调管理机构来负责建设项目的整体协调管理，如有关规则的制定、参与方的选择与淘汰、重大冲突与矛盾的消解等活动，其形式是定
期或特定的协调管理会议，一般以合同、规章制度、参与方的责权利等方式明确下来，对所有成员具有强制性。
3.2执行层
执行层包括合作机制、沟通机制、激励与约束机制，是建设项目协调管理最为关键的部分，也是最为复杂的部分，由项目协调管理委员会通过这些机制去执行具体的协调管理活动，如各参与方的实施进度协调、材料设备供应协调、合同的具体实施协调等。采用的形式可以多种多样，可进行现场协调也可采用会议协调，可由事务双方协调也可通过第三方进行协调。
3.3信息层
信息层是前面两个层次予以实现的基础，为协调管理活动提供各种数据和信息支持，完成相关信息和资源的集成与优化调度，以更利于各种协调管理机制的贯彻实施，同时也可将协调管理机制产生的效用进行反馈，便于协调管理者判断机制是否适宜以及有无改进完善之处。
3.4技术支持层
建设项目协调管理机制是基于并行工程环境的分布式协调管理模式，由各参与方按某种方式组成协调管理机构，通过计算机协同工作环境、信息技术和网络技术提供基本的协调管理功能。由于这些技术支持的保障，建设项目可以实现各参与方之间、人员之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协调管理方式。电话、传真、远程文件传输、网页浏览公告版、电子邮件、网络会议可分别实现这几种不同的功能，而且网络安全技术也为各参与方之间的协调管理提供了安全保障。免责声明：以上文章内容均来源于本站老师原创或网友上传，不代表本站观点，与本站立场无关，仅供学习和参考。本站不是任何杂志的官方网站，直投稿件和出版请联系出版社。}