A.组合管理的定义1.组合两方面的定义：

* 战略流程：进一步筛选和探索市场、产品和技术方面的投资/机遇
* 战术流程：战术组合管理是用来分配或筛选方案的操作方法，是进行项目筛选和资源筹集的首选流程。主要内容是消除限制 ，从而更好地管理交易管道

* 是需要多少资源推动项目才能确保成功实现战略目标
* 是在各个区域合理地分配资源

* 所有的项目是否与企业的战略保持一致
* 管理层是否有权对项目进行优先排序
* 活跃项目中是否存在需要淘汰或升级的项目
* 组合是否处于平衡状态？项目组合是否合理
* 是否所有的项目都能获得足够的资源

十、发现新业务机遇：麦哲伦流程
A.康宁集团的创新方式1.两个决策：

* 对康宁以往的创新项目（包括成功项目和失败项目）进行分析，并以此为基础制定一份“创新配方”

2.“创新配方”：在处理每个项目的时候，康宁都能根据解决方案的特殊性、相关的知识产权，以及/或者独特的资本投资来达到和维持战略控制的目标
3.战略发展组织（SGO）：目的是推动企业的战略更新，主要职责包括：

* 寻找有潜力发展成为主要业务的新构思和新机遇，包括那些高价值的复杂系统问题

B.麦哲伦流程：发现和审核新构思1.创新讨论会

* 科研人员和SGO员工，来自学术机构、政府实验室和各行业的思想领袖齐聚一堂，共同出谋划策，让更多来自研究团体和新业务团体的成员参与进来
* 大部分主题都非常宽泛，这样才能保证构思的多元化；同时，讨论会的每个主题都非常鲜明，这样才能保证专家在一天之内介绍完现状和主要的技术/市场问题

* 经常组织一些目标明确的分享会，邀请相关领域的领军企业参加

* 1）白皮书作用是确定市场中是否存在待解决的问题，以及这些问题是否值得进一步研究，有以下几个特征：
    * 对机遇进行全面扫描，而不是深入研究
* 2）围绕着广泛的二级研究，包括：宏观趋势、市场特征、问题识别、技术评估

* 1）是指对新的业务机遇进行为期4-6个月的详细评估，从而了解它们的商业和技术可行性
* 2）目的是为企业决策提供数据支持，而决策的内容就是这些机遇是否值得企业投资：
    * 更详细地了解待解决问题和潜在解决方案

5.CTC汇报和决策制定

* CTC的职责是管理创新机遇的雏形；他们会举行月度会议，对新机遇的开发情况进行审核、讨论和指导
* 由CTO带队，成员包括下属员工、研究部门代表，以及CEO团队成员
* 决定了一个机遇 是否能够获得所需的长期投资

* 1）团队内部的相属关系：
* 2）团队间的相属关系
    * 家庭有一致的目标/团队目标与业务部门的战略保持一致
    * 心理治疗师鼓励家庭成员加入治疗过程/经理鼓励员工的参与
* 3）组织间的相属关系
    * 家人永远一条心/联系同时进行的开发流程
    * 共同解决家庭问题，构建家庭关系/构建和培训联合团队
    * 家人住在同一屋檐下/跨越组织界限的合作

2.知识分享对NPD绩效的影响，知识分享的形式：

* 产品数据管理系统（PDMS）
* 知识管理系统（KMS）

* 空间分布是虚拟团队最直观的特点，指的是团队成员之间的物理距离
* 配置分布是对空间分布的延伸，指的是在各实体位置上的人员安排
* 时间分布指团队成员工作时间的重合度

* 标准化，意思是明确各成员在项目中的角色
* 规划，意思是在项目开始时就划分出任务和子任务，确定职能部门互动的时机和方式
* 相互调整，意思是根据项目变动调整团队活动

F.绩效1.虚拟NPD团队绩效评估标准

* 机遇确定、决策质量、决策速度、团队学习、目标达成、资源效率、发布时间、产品成功

* 电话/音频会议、视频会议、语音邮件、电子邮件、文件储存

十三、获取客户对产品开发的需求
A.引言1.如果产品和服务不能解决人们的问题，或者不能以有竞争力的成本解决人们的问题，那么它就是失败的
2.新产品开发的成功可以通过执行以下两种途径之中的一种来获得

* 公司首先要对围绕某个问题的客户需求有全面、彻底的了解 ，这个问题必须是客户希望获得更好的解决方案的问题
* 公司基于新技术或新的产品特征开发一种新产品，判断该产品是否能够有效地解决客户的问题从而使客户愿意以公司可以接受的价格购买该产品

* 1）客户需求是一个产品或服务所要解决的问题和它表现出来的功能，反映了产品能让你做什么而不是让你怎样做
* 2）产品特征反映了人们解决问题的方案。产品特征是产品发挥功能的方式，解决方案和产品特征的变革速度比大众需求快得多
* 3）客户需求的解决是与整个产品功能相关的
* 4）客户在整个产品功能上还会有一些特殊的需求，成功的新产品必须满足这些需求
* 5）客户的需求通常是非常复杂的，有时不同的需求是相互矛盾的
* 6）没有任何产品是完美的。每种产品都是一种折中品，一系列复杂的客户需求只传递了特定的产品特征和功能
* 7）技术和竞争的演变使得产品特征不断发生变化，然而客户需求对于产品特征来说是相对稳定的
* 8）项目团队如何界定哪些内容可以很好地陈述客户需求和问题？

* 1）如果团队的观察或沟通对象只限于已有客户，那么它其实是在和那些已经非常熟悉自己产品的人交流
* 2）进行客户调查的真正目的是收集来自非现有消费者的信息；这些人虽然没有使用过你的产品，但是经历过类似的问题
* 3）专家也不是最佳交流或观察对象，如果你的设备只有专家才能使用，那么你的目标市场就会大大缩小
* 4）只有那些在日常生活和工作中对产品有详细了解和体验的客户才能准确提出他们的需求

C.详细了解客户需求的方法1.隐性信息是指某人具有但是不能清楚表达的知识，是一个人关于自己需求的知识的直觉方面
2.通过观察客户而获取信息的关键在于要认真地观察而非偶然地注视
3.客户的声音（Voice of the Customer,VoC）能够更快更有效率地收集客户的需求信息，是一种结构化的、深入的、一对一的情景访谈方法，它可以揭露一般性和细节性的客户需求

* 间接询问而不是直接询问
* 围绕某功能进行询问，而不是整个产品和某产品特征
* 询问客户在不同的情形和状态下所面对的特殊问题，因为我们收集的信息必须有一定的广度和深度

4.开发团队也可以要求客户讲述他们最失败和最成功的一次使用情况
5.开发团队要成功地获取VoC要注意以下几点：

* 必须向客户询问产品的功能（他们想做什么）、特征（怎么做的），因为只有了解了功能需求，开发团队才能在技术和特征上做出权衡，以使产品在将来被客户所接受
* 询问客户在稳定使用情况下的详细情况

D.收集客户需求信息的实践方面1.怎么更好地与客户合作

* 与客户合作的最基本的原则是让客户参与，公司从客户那里学习
* 只有在产品特征被定义之前来获取客户需求信息才是有意义的
* 当客户能够从中受益时，他最愿意与开发团队合作
* 要仔细聆听并找出困扰客户的问题

2.避免与客户合作时的缺陷

* 开发团队与客户交谈不是推销产品
* 没有采访足够多的客户以获取完整的需求信息，只观察一家客户公司的工作流程，或者只以本公司的人员代替真实的客户进行信息收集，比不进行客户调查更危险
* 必须采取多项措施以保证开发团队收集的信息被使用

* 设计一款“最简可行产品”（Minimum Viable Product），在市场中进行可控实验
* 从实验结果中吸取经验

十五、定量市场调研1.两类不同的市场调研

A.定量市场调研步骤1.四个关键的步骤：编写调查问卷；收集数据；分析数据；生成报告

* 面对面数据收集：发生在客户所处的“自然环境”中，费用昂贵但质量很高
* 电话采访：一种快捷、低成本的进行简短调研的方法（尤其对于B2B市场调研）
* 网络调研：保密 性是需要关注的问题，竞争者也可以复制我们的内容

B.定量市场调研能够回答的问题1.市场调研可以回答下面三个关于客户的问题：

* 我们应该瞄准哪些客户
* 他们的真正需求是什么
* 哪些新产品最有市场前途

C.问题一：我们应该瞄准哪些客户？1.市场细分是一种定量市场调研方法，能够将客户按相似性进行分类，全球公司决定在新产品开发流程中关注哪个细分的客户群
2.市场细分的第一步是让足够多的客户完成一项调查，目的是希望得到细分的类型
3.调研数据收集完毕，就可以使用统计上的聚类分析来产生细分群，并对每个细分市场进行描述，定义它的人口统计学/公司统计学上的特征
4.缺陷是我们太容易相信客户是显著不同的，而事实并非如此，细分情况会随着时间的推移而不断变化 ，因此公司需要对市场细分及时地更新
5.数据挖掘实际上是利用现有数据对市场进行细分。是一种把企业现有的数据库转化成业务资料的过程
6.感知图通过展示客户对于企业产品和对手产品的看法，让企业更好地了解客户，是一种描述客户看法的“思想地图”
7.感知图的可交付成果是从视觉上发现当前市场上的“空白”，公司针对这些市场空白开发新产品

* 优点：在新产品开发之前，使用感知图查明客户是怎么评价现有产品的；识别市场空白
* 缺点：使调研枯燥冗长，应该安排适当的休息；使用超过六个产品，每个产品有八个特征

D.问题二：他们的真正需求是什么？1.可以利用定性工具确定客户的需求，但是却不能用它们来为这些需求排序
2.最有前景的需求通常符合两个条件：关键及尚未确定
3.需求排序方法的优缺点：

* 优点：如果可能的话，尽量使用网络进行调研；对需求陈述进行预测试以确保表达清楚
* 缺点：测试超过40个需求（预先删除明显不重要的需求）；忘记按照客户进行细分而将结果生成交叉表格

E.问题三：哪些新产品最有市场前途1.产品概念是对产品预期功能的设想
2.产品概念的陈述 一般包括100-150个字，也包括一些简单的图片
3.最好不要在产品构思阶段就确定产品的价格，概念测试的目的是了解客户对我们的新产品概念是否有兴趣
4.一旦产生了1-30个产品概念，开发团队就要把概念展示给客户，提供五个选项的答案：

5.概念测试的优点和缺点

* 优点：测试尽量多的产品构思（至少每年测试50个）；在进行可行性研究之前进行概念测试（以保证不会过早抛弃潜在的获胜者）
* 缺点：产品概念的形式不一致；没有向具有高度创新性的客户调研高创新性的构思

6.联合分析通过提供一些情景并观察客户的行为来提示新产品构成中的哪些因素对客户是至关重要的
7.联合分析第一步是决定在分析中包含哪些产品特征；第二步是决定对每个产品功能要测试什么样的绩效水平。最好位于12-16个绩效水平之间
8.联合分析主要的可交付成果是高度准确的客户希望（或者不希望）和各种特征的权衡
9.联合分析的优点和缺点

* 优点：使用它来进行产品设计的优化；使用它来帮助确定价格；使用它来粗略估计销售量和应该调配的资源
* 缺点：忘记生成一个“如果这样做那么结果将会怎样”的电子表格来帮助解释结果；当可以用所有可能的假定时却只用了其中一两个

* 单元销量=（市场规模）*（购买意向%）*（试用率%）*（可获得的市场份额%）*（重复购买率%）*（#每时期购买量）
* 利润=（收入-单元成本）*单元销量

4.定量分析方法又可以细分为时间序列方法、因果/回归模型方法和其他定量分析方法三种
5.时间序列方法通过分析销售数据、观察历史 “销售”模式，绘制有代表性的图表或公式，以期预测未来销售情况，包括：

* 类比分析（类比预测）方法
* 自回归移动平均模型（ARMA）/自回归整体移动平均模型（ARIMA）

6.因果/回归模型方法采用自变量通过统计方法，求得把自变量和因变量关联起来的公式，包括：

7.其他定量分析方法包括采用独特方法或混合使用时间序列和回归技术的方法：

8.消费者/市场研究方法是先收集消费者/市场相关数据，对数据进行系统的分析，得出相应结论，并在结论的基础上进行预测，包括：

D.新产品预测策略1.四种新产品预测策略

* 类比思维就是指把已有信息从一个领域转移到另一个领域
* 如果智能产品具有较好的适应性和反应性，那么它们的优势就更明显了，也更适合消费者的行为。但是，这类特性也可能会导致更高的复杂度和风险
* 如果产品的众多功能与核心功能没有太大联系，客户就不会觉得这样的多功能是种优势

2.如何测试新的智能产品概念

* 参与的标准也包括产品和公司的使命战略是否一致、开发的技术难度，以及竞争对手的水平等
* 开发者都要特别留意智能产品的复杂度和来自客户的风险担忧
* 对于自动化产品，开发者同样应该注意自动化程度的提高是否能减少用户的干预。如果自动化程度的提高能够减少用户的干预，那么就会产生积极的影响
* 对于多功能产品及可以与其他产品合作的产品，开发者应该考虑这些增值功能或合作产品的功能是否与产品的核心功能密切相关

3.通过产品设计降低复杂度和风险担忧

* 开发者可以在智能产品中安装指示设备，能降低复杂度
* 适合自动化、适应性和反应性产品
* 对于合作类产品来说，客户必须有能力处理随之而来的延伸功能，客户只有在用到这项功能的时候才会发现它的存在

4.智能产品如何实现商业化

* 在商业化过程中降低产品和复杂度和用户的风险担忧
* 宣传广告应该强调智能产品带来的便利
* 可以通过增加产品的试用机会来解决复杂度和风险问题

十九、NPD治理改善战略
A.挑战1.由于企业领导同时开展的方案过多，导致他们无法对产品开发流程或方法进行持续的监管和治理

* 全球化的的经济环境和分布在世界各地的运营机构
* 产品开发治理政策通常由技术团体的人员管理
* 在许多企业里，概念和混淆也会导致问题
* 缺少可靠的市场分析和信息，无法制定更好的商业决策
* 许多产品开发流程只关注内部活动和各阶段间（包括产品规划、实际产品开发及发布）的工作传递
* 许多公司都没有连贯地应用阶段-关口流程
* 有些本用来推动产品开发的技术有可能起到相反的作用

B.治理流程1.最重要的一点：从全面互联的角度看待所有的流程领域
2.有效的治理政策应该按照循序渐进的方式执行；在这个过程中，领导可以了解更多有关流程独立性的信息，而企业也可以慢慢成熟，更连贯、更有效地执行这些流程

* 企业在开发产品的过程中，最重要的三个流程是：NPD决策、企划案回顾、项目筛选
* 更高程度的管理层参与和跨职能协作总会带来更好的决策和更广泛的认可
* 如果企业可以把产品组合分配战略和产品项目备选库联系起来，那么决策过程就会轻松许多
* 大部分公司都缺少一套完整的情况模拟和假设，所以他们无法通过认真准备的企划案获得深入事先考量、预测和分析
* 企划案的另一个作用是投资验证
* 有效的产品开发治理离不开各部门业务领导的严格监管

* 主要是：产品组合优化、监管和改善阶段-关口产品开发流程、创新方案监管
* 优秀的企业会设置专门的组合管理团队来确保组合保持均衡，主要职责是确保产品投资均衡合理，从而保证产品开发活动与企业战略保持一致，并且不会出现重复劳动

2.主要包括三个阶段的工作：

* 新产品规划（New Product Planning,NPP），这是一个为规划活动和决策提供指导的创意流程
* 新产品导入（New Product Introduction,NPI），包括为计划的执行提供背景信息，以及产品的实际开发过程和发布过程
* 发布后的产品管理（PLPM），指是的企业发布产品和实现战略目标之后，为了管理产品业务的各个方面而采取的行动

* 管理层对发布活动的支持和鼓励
* 企划案各方面的有效性

D.管理现有产品1.评估绩效并重新制定战略

* 如何判断产品所处的生命周期阶段？最好的办法之一就是参考产品的企划案中的假设和预测
* 企划案中的“可接受增长”是指在一定时间内，企业的季度收和利润有了一定的增长

* 由于产品的业务情况受到内部和外部这么多因素的影响，所以企业必须设计和执行一系列结构严谨的外向活动。这些活动都是营销组合模型中的一部分
* 由四个主要方面组成，即4P：产品（Product）、价格（Price）、宣传（Promotion）、投放（Place）
* 4P必须由不同的部门执行

E.产品绩效维度1.财务绩效

* 产品经理和团队必须密切关注产品的财务报告，尤其是损益表（P&L）
* 最关键的还是那些基本数据，包括出货量、定价成本（有形产品）及毛利率
* 产品经理和团队就可以根据已有计划，分析产品当前的销售、成本和利润情况。另外，团队还可以绘制产品的生命周期曲线

* 产品经理及其团队应该了解这些职能部门对产品成功的影响，它们包括供应链、人力资源管理、设施、法律法规、监管、执行和其他
* 必须了解它们的功能和影响

F.优化产品组合1.往产品组合里增加新产品或新元素是好的，但是必须提前制订好规划，确保企业可以对组合中的所有产品进行有效管理
2.企业领导可以通过以下方法来改善产品组合绩效：

* 确保企业会（根据市场进度）定期采取措施以维持产品组合的均衡
* 了解处于不同生命阶段的所有产品投资项目，确定每一阶段所需的资源

3.产品组合工作领域模型

4.这一模型的内容要点包括：

* 1）新产品规划和导入领域中的所有产品项目，会吸收资源，但是不会给企业带来任何收入
* 2）发布后的产品管理领域中的所有产品项目，都会给企业的组合带来积极的收益
* 3）制定真正的决策。产品组合管理的内容不是只有问题和分析投资和成果，还包括制定决策和触发行动。组合决策需要与企业或部门战略建立有力的联系。常见的问题包括：
    * 开发的中产品是否可以满足企划案中的目标
    * 是否需要简化目前处于增长阶段的产品的运营支持结构
* 4）常见的筛选标准包括战略匹配性、市场份额、市场潜力、企业能力、竞争地位，以及其他关键指标

G.下游产品战略1.莱维特：“生命周期概念最重要的价值之一……就是尝试预测出产品在周期中的发展情况”
2.莱维特：“新产品开发人员甚至可以在产品正式发布之前就开始规划产品的生命周期；这对他们来说意义重大”
3.如果产品的可行性不高——如不能满足市场需求，推动了竞争优势，或者不能为企业带来预期收益——那么企业就应该采取行动了

* 为下游阶段的产品制定投资决策时，一定要慎重考虑
* 企业经常会通过价格调整来引导消费者改变的购买行为或使用行为，或者引导他们转向其他产品
* 宣传活动的作用是增加市场对发展较慢的产品的需求
* 投放或渠道调整的作用是改善产品从诞生到使用的流通过程

* 在创新中实现职业前途
* 创新流程执行者确保最佳实践
* 创新实践的持续改善

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产品思维，需要我们根据观察和判断，建立系统能力，向用户交付确定性。运用交互的能力，在连接和迭代中，深化与用户的关系。这也构成了《梁宁· 产品思维 30 讲》的 5 个课程模块：

1.同理心：看懂情绪，找到天分。

2.机会判断：从一个 “点”，看到一个 “体”。

3.系统能力：组建系统，制造确定和依赖。

4.用户体验：让产品拥有效率、进行演化。

5.创新模式：找到创新模式，发现新大陆。

1、怎样观察判断一个产品或者一个人？

这部分梁宁老师给了我们一个框架，有了框架，我们观察、思考问题的时候就会全面、深刻、透过表象看到本质。

第一层——感知层：简单说就是外观、外貌；

第二层——角色框架层：每个人都生活在角色里，并被角色驯化；

基于表面的感知，基于角色化的接触，都是非常浅层的关系。

第三层——资源结构层：这里的资源包含一个人的财富资源、人脉资源和精神资源，每个人的资源不一样，资源结构会推动每个人去往不同的地方；

第四层——能力圈：就是呈现出的能力，一个人或者一个产品的能力；

第五层——存在感，就是一个人的内核，他对自己为什么而存在到底是怎么感知的？什么状态下他的存在感得到了充分的满足？什么时候让他不爽或者烦躁？

所以一个人为什么奔波、焦虑、不安、机关算尽，上蹿下跳？其实是因为他的存在感还没有被满足；人与人的存在感又不是完全一样的，男人女人不一样，不同年龄阶段的不一样，当一个为了不断地强化自己的存在感，在左突右冲里扩充自己的能力圈，如果一个人的存在感满足了，其实他的能力圈就不会再扩充了。

2、读懂用户的底层情绪

为什么产品课要从情绪开始说起？如果把人想象成一部手机，后天学的知识就像一个个App，而底层情绪是手机的“操作系统”，有人说：“学了很多道理，还是过不好这一生”，其实我们后天学习的东西，都是理性，理性是把人往回拉的力量，但驱使一个人的，其实是他内在的感受、他的情绪、他的底层操作系统。

知识的调用需要时间和思考，而情绪却是一瞬间的体验，作为产品人为什么要对情绪这么重视？因为用户使用产品的过程中，往往无法准确说出体验，只能展现情绪，所以我们从一开始就要学会读懂用户情绪。

怎么分析用户情绪？从所有生物都一致的底层情绪——生物性情绪开始，他们分别是：愉悦、不爽、愤怒、恐惧。

（1）什么是愉悦？愉悦就是被满足，我们人类不仅需要生存条件被满足，还需要在社会关系中被确认。而一种绷了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫“爽”，满足就愉悦，不满足就不爽。我们用了一堆词来形容不爽的感觉，比如：生气、烦躁、痛苦、厌倦、悲伤、烦恼、茫然等等，但本质上这些不爽的感觉都是某个点没有被满足。做产品，本质就是用户是否通过你的服务得到满足。

（2）什么是愤怒？愤怒就是感觉到自己的边界被侵犯，人的核心边界就是自己存在感的边界；而恐惧呢？也来自被侵犯，但侵犯来自于更大的力量而心生恐惧，比如有人拆你房子你会愤怒，而如果是地震引起的你就会感到恐惧，所以，本质上愤怒其实是一种恐惧。再展开说，焦虑也是恐惧，来自对恐惧的想象，因为是想象所以无从逃避，所以是一种持续的恐惧，就会内化为焦虑，羞耻感也是一种恐惧，它来自对社会评价的恐惧。

恐惧是边界，困住一个人手脚的往往是内心深处的恐惧；看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里；

恐惧是动力，甚至是比愉悦更强大的一种动力，如果一个人在工作中既没有愉悦，也没有恐惧，基本上可以判断他在这件事不会有什么成就；

恐惧是痛点，人会为了恐惧毫不犹豫的花钱，教育和医疗是对生存的恐惧，所以做产品要么做一个让人愉悦的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。

3、顺应用户潜意识，产品是被动的艺术

梁宁老师通过两个例子指出用户有时会“口是心非”，那么人为什么口是心非？因为人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话，但是这些正确的话并不代表用户真实的选择，所以，不要被言辞所迷惑，而要想办法看到用户真实的选择。

作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的，让用户思考、琢磨一下的产品，都是给自己抬高门槛，降低转化率，一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上就是在推开用户，为什么？因为意识即防御。好产品就是要做到迎合用户潜意识下的选择，要尊重人欲，因为“人欲即天理”。

4、认清人的本性，理解角色化生存

如果你想做一个好的产品经理，那么首先要学习的就是通过“去角色化”来研究真实的用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为；如果你希望用户在很放松的情况下，毫无压力的、自然使用你的产品，或者你想找到在生活中可以放松惬意相处的伴侣，那么请你放弃对人理想化、角色化预期，去认识并接纳那个在壳下的真实的人。

5、自我与自律，哪一种更贴近产品精神

这节内容很深刻，希望感兴趣的朋友自己购买专栏，去看看。

第一模块同理心，我们内在的愉悦、恐惧、潜意识与集体人格，共同形成了我们自己。当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你要思考自己到底要在哪个层面下功夫？你还是要回到自己的内心，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分，看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御。

1、“点线面体”的战略选择

我们都有体会，一般人的工资收入，远不如几年前买腾讯股票或者北上广的房子。你再努力也只是一个点，工资只是一个点的努力成果。但腾讯股票与北上广房子的收益，是点附着在了快速崛起的经济体上线性周期的收益。

无论是做选择还是做产品，入手时只能从一个点开始，但你要看到你切入的点是在一条什么线上，这条线它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体是在快速崛起还是沉沦？

2、怎样找到有势能的趋势

我们在第一模块花整整五讲来说构成心智的情绪、潜意识和集体人格，因为你需要知道，这些东西其实只是情绪而已。你在做关键决策时不要被这些小情绪干扰，你要强迫自己，离开牵动你情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并明确你自己在周期的哪个位置，是哪个“面”在给你赋能？你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键。

怎样做好点线面体的机会判断：

1.从你能做到的、能稳定提供的那个 “点” 开始；

2.要看到这条 “线”，而不要纠结于当下的 “点”；

3.当 “面” 打仗时，“面” 上的 “点” 是有红利的；

4.CEO 应该求之于势，不责于人，去找到外部势能，为组织赋能。

3、产品机会：痛点、痒点、爽点

痛点是恐惧，恐惧越大，痛点越痛；

爽点是即时满足，有需求，去追寻，能被即时满足的点就是爽点；

痒点是满足虚拟自我，也就是自我定义的，想象中的理想自我；

什么才是一个产品的 入手点？痛点、痒点、爽点都是不错的点，就看产品经理自己对用户的哪个点感受最深，手感最准。

“用户画像”是按照一定的动机和行为方式，抽象出的用户标签和模型，可以用来把握用户特点和喜好。

第一套用户画像：第一只羊 / 头羊 / 狼

第一只羊是种子用户，让他得到及时满足，才能引入更多的羊；头羊是意见领袖（论坛版主、微博大 V、淘宝店主……），当头羊自发管理羊群时，产品就建立了自组织；狼就是利润的贡献者，比如广告商或者厂家。

第二套用户画像：大明 / 笨笨 / 小闲

大明对于自身需求非常了解，核心需求是价格或硬货，忠诚度低；笨笨有需求方向，但不明确。可能会逛 10 家店看了 200 条裙子，最后买了一顶帽子，一旦决定了要买的产品，大概率会变成“大明”；小闲没有消费需求，单纯为了打发时间。

两套画像互为补充，你想服务哪种羊，就要按大明、笨笨、小闲，三种不同羊的需求，来设计你的产品。

5、产品设计时要考虑产品的场景

为什么经常提及场景？因为场景就是产品的一部分。

什么是场景？场景可以拆分为两部分：

“场”是时间加空间，用户可以在这个空间里停留、消费，如果一个人不能在某个空间里停留，消费，这个场就是不存在的；

“景”就是情景和互动，当用户停留在这个空间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。

在第一模块提到人所有的理智和意识都是把人往回拉的，而所有的情绪是在推动人的行动，所以人会去做一个动作，是情绪推动的。在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口，但入口不是场景，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。

PS:新场景的出现可以归为“点线面体”里面新的体的崛起，比如随着移动互联网而出现的“碎片时间”。

1、怎样用系统能力给人提供确定性

什么是系统能力？给你泥土和水，你能做出一个苹果吗？但苹果树就可以，用泥土和水做出苹果就是苹果树的系统能力。一个人很自然地展现的一切，是层层叠加、长期积累的系统能力的产物，所以我们看到的所有结果，都是系统能力的产物。当你要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。

关键词：整体流程和确定性

我们要做一个产品，核心目的不是想着怎么改变世界，而是以提供一个服务为出发点，以用户服务和用户满足为中心来提供可持续的确定性。以产品为中心还是以服务为中心，两种方式的目的、实现途径和整体流程是不一样的。

持续提供用户可依赖的确定性，以 ATM 机为例，它提供的确定性就是出钞，钱是最简单的产品，对任何人都没有用户区隔，但即使是这样一个简单的产品，要保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。

所以当你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机拿出来做对比：

第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？

第二，你提供的是一个什么样的确定性？

第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

2、系统效率：小米的效率革命

企业是效率分工的产物，做产品就是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

雷军说过：“互联网思维里最关键的两个点：第一是用户体验，第二是效率。小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率。为什么小米会在手机大战中胜出梁宁在课程中列举了很多案例，非常精彩：

1、智能机迭代、消费升级、网红电商，三浪齐发推动小米崛起；

2、把资源砸在一两个机型上；

3、打造全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力；

4、用电商大数据支持线下零售做出高效决策，小米之家做到 27 万坪效（仅次于苹果），还打算开 1000 家；

5、在几乎没人知晓的情况下，不到一年开了20 万家小米小店，渠道迅速扩张成立体的网。

当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？”因为没有效率优势，一个系统就没有竞争优势。企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。

3、微信迭代的刻意与惊喜，系统世界观。

迭代，就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错，让互联网产品在互联网上生长。迭代规划是产品经理的重要能力：

1、第一个版本要简单直接，直指人心；

2、迭代次序很重要，前面动作是后面的铺垫；

3、没必要憋大招，附加功能没那么重要；

1、微信从导入通讯录、发文字图片、设置头像和微信名这几个简单的功能，迭代成了今天的样子；

2、微信 2.1 版本“好友验证” 功能，是为 2.2 版本 “查看附近的人” 做铺垫的；

3、是去连接广阔的陌生人，还是提升熟人沟通效率，这是微信与米聊的区别；

4、微信3.5版本与陌陌拉开了差距，3.5版本的微信先做了功能前置，加了扫描二维码功能，3.6版本的微信加了微信公众账号，而陌陌继续连接陌生人，从3.6开始微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界，但它依然只是一个通信工具；

5、微信 5.0 版本开始绑定银行卡，后面微信红包上线，然后用飞机大战，让 5 亿人不知不觉间完成了升级；

6、微信6.0上线了微信红包，这个功能也是一个小小意外，但在春晚的巨大势能的带动下，一夜之间上亿人学会了使用微信红包，又为后面的移动支付做下了准备。

微信迭代，从最早的一个通信工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，就是从一个点出发，慢慢演化成一个面，最后逐渐形成一个巨大的经济体的过程。

腾讯的核心竞争力就是能通过系统能力产生出一批类似微信的产品，腾讯公司是数字时代的一个巨大的经济体，但同时它也是深圳市350个上市公司之一，而深圳市也不过37年。罗马不是一天建成的，一切的一切都是迭代的产物，人生重要的不是当下的“点”，而是你打算在未来的时间里，用什么样的方式持续迭代？

4、系统生死线，领导力就是带领团队穿越生死的能力。

在产品演化中，产品经理面对巨大压力，在一堆事里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。 33 岁的傅盛，带领金山穿越生死，在接手金山的 48 小时内，他做了四个决定：守住互联网安全产品的根基；All in，砍产品线；砍组织结构；放下友好气氛，做个野蛮人。再加上命不该绝的运气——赶上了 3Q 大战。最终，在 360强敌压境的情况下，金山完成了软件公司向互联网企业的转型，穿越了生死线。当年的瑞星和江民，今天已经被边缘化了。

在机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。面对生死考验，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，内心的确认感，和你真正的兄弟。

1、用户体验的五个层次

厚积薄发，“厚积”是系统能力，“薄发”是表面呈现，这里就是用户体验。体量差异巨大的情况下，用户体验能成为核心竞争力，同纬度竞争的时候，用户体验更是核心竞争力。

用户体验的五个层次分别是：

最核心的战略存在层，就是着手做任何一个产品前，必须明确的定义这两个问题：

1.我们要通过这个产品得到什么？

2.我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？

战略层的外延是能力圈层，这层需要确定：我们要做到事，具体要提供什么样的确定性，我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。能力圈层是变化的，可以在战略的指引下，超着战略的方向变化、拓展。

能力圈层的外层是资源结构层，资源层的关键是找到能为战略服务、赋能的资源，其次是与能力相关。

资源结构层的外层是角色框架层，在服务用户时利用框架将角色定位清楚，提高用户体验。

最表层的就是感知层，外观、感觉等等外在的体验。

为什么要画用户体验地图？用户体验地图就是通过画一张图，用讲故事的方式，从特定用户的角度出发，记录下他与产品进行接触、进入、互动的完整过程。以用户视角来思考：能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易？通过用户体验地图，确认产品的存在价值。

1、一个画像完整的人物角色：需要对“第一只羊”有完整地了解。

2、清晰描述用户的目标和预期：他为什么来到你的草地上，他要什么？

3、服务触点：用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。

4、用户使用路径：使用路径与服务触点的关系是什么？

5、用户情绪曲线：场景是要触发情绪的，在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？

把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止/或者放弃为止，整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径与接触点，纵轴是用户情绪，这样你就可以得到一条用户在与你服务互动过程汇总的情绪波动曲线了。

第一，故事比数据更重要；

第二，一个好产品，从一个好故事开始。

3、服务蓝图的核心要素：峰值、终值

用户体验地图的价值让你真切地站在用户视觉，来看自己的产品是不是满足了用户的目标。服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题。

服务蓝图要做一眼、一条路、三个点：

一眼就是产品第一时间让用户一眼看到自己的目标。

一条路就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标，用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。

三个点就是峰值、终值和忍耐底线。也是峰终定律的应用。

4、上瘾机制：用户激励系统

结合第一模块，满足了就会感到愉悦，如果满足被阻隔，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安。建立激励机制，就是完成预定动作，就给他满足，并且让他清楚，只要完成预定动作，就能得到确定性的满足。因为确定就是依赖，不确定就是伤害，将确定的爽点和不确定的爽点结合在一起就会让人上瘾。

内在激励能激发人持续深入的做事力量，外在激励则是非常有力的短期改变用户行为的工具，用户激励系统的建立要明确是利用内在激励，还是外在激励？而后就是设计并不断优化激励系统，激励系统的两个要素是“受激励点”和“被激励能力”，受激励点就是用户在多少个点上被激励，比如游戏中的成就体系、装备等级、玩家组织等，被激励能力就是在设计激励系统时需要定义获得能力，并努力降低门槛。激励与对方能力不匹配的事情，就是无效激励，所以就需要不断的降低门槛，比如王者荣耀通过降低动作门槛、设备门槛、思考门槛、时间门槛，让大量女性用户开始进入，又进一步激励了男性用户。

最后需要说的是一个人的内在激励不单是自己原的，还来自于外部环境的激发、挤压和认同。

5、名字是你的文化资产

名字是什么？名字是召唤，是连接人和世界的渠道。因为名字是召唤世界的咒语，所以它有情感温度，有文化偏见，有文化资产，当你要起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语，通过这个咒语，你和你的伙伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这个世界上。

名字里有文化势能，判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感，阿里巴巴、百度这些名字都从长久的文化情感中借了势。

口碑是什么？雷军说：口碑就是把事情做过头，让用户满意是你的分内事，只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象。华与华创始人华杉说：口碑叫口碑，不叫眼碑。口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出，不能绕弯子。

口碑就是你把那些事情做过头，然后别人口口相传时会说的话。口碑是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来。

本模块完成后对前期内容做一下总结：

1、从甄别自己的感觉，理解他人感受开始。

2、我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果。

3、用户体验的要素有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务。

4、设计用户体验的峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励系统。

5、最后，给它一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接。

1、用“用户价值公式”衡量创新

小企业唯一的活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场。在创新时不能以自己的执念来衡量产品，而应以用户价值来衡量，产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。

用户价值公式=（新体验-旧体验）-替换成本。这个公式解释了两个问题：

为什么在存量市场中竞争的先发优势那么重要？因为替换成本，其中包括品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本等，新的创新所带来的新体验的提升会被替换成本所消耗掉。

为什么BAT打创业者非常容易？同纬度竞争，体量大占优势，即使它后发，因为用户替换为BAT的产品成本几乎为零。

2、用交叉视角，跨界创新

未来已来，只是分布的不均匀。

创新不是高不可攀或者神秘浪漫，不是必须超越环境，横空出世。我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并且成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着，你需要捕捉灵感的瞬间。

婴儿恒温箱的发明和迭代故事的启示，发明的灵感来自于斯蒂芬医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器，起心动念最终发明了婴儿恒温箱，让婴儿的死亡率下降了30%，挽救了几亿人的生命；为了让发展中国家具备维护婴儿恒温箱的能力，普赖斯蒂洛团队，用汽车配件做出了新的婴儿恒温箱。

创新重要的是面对痛苦，起心动念，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候，而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转，也许它们正在某个动物园、某个车库里，等着你的眼睛看到它们。

3、怎样从新要素到新物种

新产品一定要有新要素，否则不具备竞争力。如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。

要素一：互联网商业可以抽象为三个要素：产品、流量和转化率，实体商业可以抽象为空产品、空间、流量和转化率，所以要找到实体空间的好位置，亚朵引入合伙人房东，实现快速落地和前期投资；

要素二：把“消费者”变成“投消者”，亚朵设计众筹，让消费者变成带路粉；

要素三：IP酒店，引入 IP 属性，与 “吴晓波频道” 合作，成为社群酒店；

要素四：场景电商，重新定义空间，销售酒店用品。

亚朵酒店从用户体验上来说它依然是个酒店，但从经营上来说它已经成为一个新物种，因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间。

总结一下，新要素有两种：

第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构；

第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品和服务，合理运用其他领域的新要素，变革内在的商业逻辑，可以诞生出新物种。

4、三级火箭：互联网企业的降维打击

第二级，沉淀某类用户的商业场景；

第三级，完成商业环闭。

讲一个罗辑思维的例子：

第一级火箭，罗振宇坚持了多年的免费脱口秀，包括现在的每天60秒语音，跨年演讲，知识就是力量节目；

第二级火箭，沉淀用户的商业场景，得到APP；

第三级火箭，与优秀的老师合作，获得知识付费领域头部流量，服务用户，完成商业环闭。

什么人能玩三级火箭？有几个必要条件：

第一，三级递推，一定是高频推低频，所以第一级火箭一定要是高频应用；

第二，通过第一级火箭获得大量用户后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景；

第三，操盘三级火箭的人，一定是一个势能积累到一定程度的人；

第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人，因为三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。

这里梁宁老师说了一段题外话：在人类的天空放上星星，这个升华让我感叹了好久，是啊，这是个问题？有兴趣的朋友可以去看看，你认为呢？

4、颠覆式创新：成败价值网

马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。企业是其赖以生存的价值网的某一个点。

什么叫价值网？《创新者的窘境》里说真正决定企业未来发展的是市场价值网，企业真正的管理者就是识别自己赖以生存的价值网，并建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。

讲颠覆式创新，为什么要先谈价值网？

因为很多没落的企业在自己的价值网上依然很优秀，只是它依附的价值网过时了，搭载在新的价值网的企业实现了颠覆式创新。就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育、塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。

价值网的三大要素：客户、对手、投资人，就是这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地困住了一个企业。客户的需求会定义组织资源分配流程，对手的挤压会遮蔽我们的思维和视野，投资人对持续增长的要求会给企业带来巨大压力，这些最终都会内化为组织心智，一个组织的心智模式定下来就真的很难改变，决定组织的思考方式，使得组织很难迅速对接新的价值网。

不过正是如此才给了我们创业者机会，新崛起的价值网就是新大陆，颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新价值网？它是产生新帝国的机会，是屠龙术，概率非常之小。

课程临近尾声，梁宁从另外的维度，对产品能力做出了精彩的诠释。

我们容易学到的是套路，但靠套路成不了高手；让我们成为高手、促使我们做决策的，是那些微观体感；要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感；产品好手必须同时拥有微观体感和套路；但要想成为顶级高手，还必须要有宏观能力。

2、找到人生的确定和依赖

商业是以利润为中心，人生是以意义为中心，商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。做自己真实能做到的，做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。