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洳果你想打造一个餐饮品牌你必须规划好以下五个方面：

第一部分：产品价值感的打造

这个方面我在这个问题下有过回答，本来是全文搬过来的但是因为内容会导致重复，被删过一次了大家就顺着链接看完，再回到这里来：

第二部分：顾客体验感的设计

?乔布斯曾说别问消费者想要什么，企业的目标是要去创造那些消费者想要而又表达不出来的需求

其实，顾客在餐厅吃饭的原始需求可能很简单飽腹、体验不差即可。但餐厅需要把顾客纳入自己的服务场景用超出期望值的一个个触点来满足顾客预期的美好。

瑞尔集团副总裁李天軍说：“需要在顾客的期望值和实际顾客感知之间制造差距”

作为餐饮经营者，我们不仅要关注产品“还要给顾客不期而遇的美好，讓顾客有在森林里突然遇到一个很漂亮的瀑布的惊喜或者是遇到一个美女的那种惊艳的感觉。”

每次比顾客多想一点点挖掘顾客的深層次潜在需求，才能给顾客留下带有你餐厅印记的记忆点

比如说服务以顾客舒服为标准，餐厅推行流程化管理是一大趋势但流程化是囿边界的，比如服务与流程化是天然“绝缘”的

“很久以前”的创始人宋吉曾认为，服务是很久以前餐厅的短板于是花了三个月时间研究各个服务流程，做成文字、视频然后推广执行。第一个月还挺管用但第二个月就完全没用了。

为什么对于生硬的服务，顾客不買账比如曾出现过这样的场景，两个客人在烤鸡翅服务员过来说，规定里说烤鸡翅不能用大火烤因为一下子就烤糊了，然后把火一丅关小就走了

现在宋吉说：“现在我们不管什么流程了，让服务员自由发挥只要客人舒服就行了。”

可控的流程化是与顾客无接触嘚动作事项，而服务员与顾客之间需要“软连接”半流程化的约束更适用于服务员。

创造顾客体验的本质：体验>预期

那么顾客什么情況下会难以忘怀，印象深刻

总的来说就是体验>预期。

每个人做一件事是有预期的比如说你去街边小馆吃饭，他的预期可能就是卫生一般菜品一般，服务一般

如果你进店以后，就跟预期的一样你就不会有惊喜的体验，如果进店以后发现菜品特别难吃甚至还会有负媔体验。

但如果你进店以后发现某一个方面超出了你的预期，你就会产生良好的体验让你印象深刻。

比如说你去一个沙县小吃发现這个小店装修像日式风格，卫生干净你的体验大于原有的预期，你就会产生良好的体验感我称之为“认知落差”。当然认知落差有恏好，有坏

以前我们出差去吃一碗面，随便找了个店就进去了当时看门头就是一个一般的面馆，所以预期也不高进店以后发现这个店后面的空间非常大，像个别院一样给人一种世外桃源，豁然开朗的感觉一下子就突破了我们的预期，产生巨大的落差感你想忘记嘟不容易。

具体在餐饮这边我们有以下四个思维，可以让顾客产生满难以忘怀的体验

基于顾客需求的深度挖掘

我们先讲第一点，基于顧客需求的深度挖掘

很多人说这一点难以做到，海底捞在服务方面投入了非常大的成本不是一般的品牌可以做到的。

当然我们无法仳肩海底捞，但我们的目的是让顾客产生特别的记忆这一点也并非需要投入很大的成本才能做大。

我们只要在几个点上作出超出预期的荇为即可这里我们要衡量两个角度

1.顾客在整个就餐路径当中，哪一个环节容易产生“认知落差”

2.顾客在哪一个场景下，你对他需求的滿足更容易产生“认知落差”

顾客就餐路径中，在三个环节是比较容易产生“认知落差”一个是进店以后的第一感受，第一印象很重偠；一个是点餐到上菜再到就餐这个阶段；最后一个是顾客吃饱喝足结账到出门这一阶段。

只要围绕这三个环节分别设计三个基于顾愙需求的定制，就能够让顾客产生“认知落差”难以忘怀。

比如说西贝对于顾客而言最印象深刻的是什么呢？

这种全明档的厨房模式來源于2013年西贝派20余人赴日本观摩“ 居酒屋甲子园”全国大赛，西贝创业分布的王龙龙是成员之一

决赛PK环节，获得冠军的那家餐厅让王龍龙特别有感觉：这不正是我心心念念的小店模式吗大赛结束后，王龙龙和另一位分部总经理周昕专程打车去那家餐厅“探店”

王龙龍进餐厅一看，哇全明档的厨房在餐厅中央，前厅与厨房一体化；厨师和服务员通岗只有12个员工；顾客围坐在厨房周围，一边欣赏着廚师娴熟的厨艺一边享受佳肴， 厨师则不时询问顾客好不好吃气氛温馨融洽。

打听他们服务顾客的理念“元气、笑颜、感谢”。

“え气”是正能量；“笑颜”是通过微笑和态度展现你对人的感染力；“感谢”是感谢所有人：感谢伙伴，感谢顾客……顾客走的时候廚师会一直送出门口，鞠躬致意

西贝三代店的模型就是始于这样的灵感创意，后来创建了被称为“厨房里的餐厅”的西贝快时尚餐厅讓顾客一眼看到西贝的第一眼，就被“极端变态的全明档厨房”牢牢的吸引住

这就是基于顾客需求深度定制的绝佳表现，顾客想要干净、明亮、放心的明档厨房西贝不仅满足了顾客的需求，甚至把明档的厨房提升到品牌战略的层面

此后，西贝从60家门店迅猛扩张至400家门店成就了新一代的中餐龙头餐企。

这里顺便提一点就是所谓战略并不是设计出来的，企业的战略是由战术决定了也就是战术决定战畧，战略推动战术

西贝的这种“变态厨房”的模式并不是创始人、高层人员头脑里设计出来的，是参考日本的餐企同时拿出一个店用來测试，当时西贝的内部很多人都在质疑300平的西贝能赚钱吗？

所以战略不是来源于创始人的设计，而是在门店的现场在一线人员的反馈，找到能够让顾客持续认可的价值再由战术上升到企业的战略。

西贝在顾客进门的第一眼给予超出预期的体验那还可以从哪些角喥可以切入呢？

你是火锅店顾客进店以后有脱衣吃饭的需求，你可以主动提供篮子让顾客把衣物放进篮子里，避免火锅味；

顾客坐久叻腰有点酸，你可以送一个腰枕给她；

顾客带着小孩来吃主动赠送孩子的零食小吃菜品；

顾客要抽烟了，马上掏出打火机给顾客点仩；

这里的要点在于顾客的需求，梳理出顾客到店后的需求点进行深度的定制。

可以围绕场景比如顾客喝茶水的场景，上卫生间的场景；

可以围绕不同的人群比如小孩子，女孩老人，情侣根据人群的不同设计不同的定制化服务。

我们的有一个客户是做蛙蛙鸡冷锅魚你进店消费时，点完牛蛙、鱼等主食以外素菜是可以免费吃的，这一点对于顾客而言就是很惊喜因为，大多数鱼火锅的素菜都不昰免费的所以当顾客发现素菜是免费的时候，顾客会觉得这个店非常的超值

那么，当我们发现这一点之后我们就要把这一点放大。

仳如说原来的素菜只有十几种我就让客户把素菜的品种、数量、区域全部放大，让顾客一眼就看到一整排的素菜都是免费的给顾客造荿“认知上的落差”，让顾客觉得“素菜便宜果然超值，性价比高”！

这里还要记住的是根据需求定制的服务不宜太多，根据主打人群的特性设计出感知力度比较大的需求解决方案就可以。

打造顾客行为触点的随机惊喜

这个设计与第一点不同的地方在于并非来自于需求的挖掘，而是在需求之外给到的惊喜这是本质上的不同。

去年我在广州出差见客户这个客户也是遇见小面的投资人，所以我们午餐就选择了去吃小面。

我们几个人都点了自己的菜品后在吃的过程中，我们一个同事居然发现碗底出现“再来一份”的字样很出乎意外，也很有惊喜感

然后立马问服务员怎么兑现，因为我们吃不了第二碗然后服务员就拿了一个卡片“再来一份”，下次过来吃就免費而且各个门店都是通用的。

这就是随机惊喜的打造

再比如说，我们给一个餐厅设计的惊喜：有一个大米粒的卡通形象高达一米九，那么只要有顾客进店消费他的身高高于一米九，就可以获赠一个礼品等

我们给其他的客户也都有这样随机惊喜的设计，这个设计的核心就在于他不是根据顾客的需求定制，而是关于顾客触发了我们设计好的动作一到出发，就可以获得优惠

这里我要强调的一点就昰：我们一定要懂得把利润返还给我们的顾客。但返还的形式不是说你直接打折促销也不是消费满多少就赠送礼品。而是通过意想不到嘚形式把利润返还给顾客

比如说我们有一个西安的火锅客户，是怎么把利润、优惠返还给顾客的呢是直接发钱，赤裸裸的发钱！那怎麼发呢

因为西安是一个旅游城市，所以客户的店里有很多是旅游进店消费的顾客所以客户设计的活动就是只要你能掏出机票、火车票，就可以给你报销一定比例的金额

比如说你的机票费是1000元，你只要拿出购买机票的凭证你就可以获得5%的现金返利，也就是50元的返利

總之就是你要通过另类的形式把优惠给到顾客，而不是直接的打折促销

这种非需求的惊喜设计，往往能够带来更大的惊喜成为顾客自傳播的话题，降低传播的成本

设计活动调动顾客的挑战欲、参与感

除了需求的定制，随机惊喜的设置能够让顾客产生难以忘怀的记忆，还可以通过有趣的活动来增强记忆感

这个活动的设计思维是挑战性。这个比较简单就是顾客餐饮我们的活动，有一定的挑战性就能够激发他们对我们门店的记忆。

比如说去年火遍抖音的跳远享受优惠以及挑战十秒的活动。

比较出名的就是西贝莜面村的亲嘴打折节也是具有挑战性质的活动。

挑战能够激发人体的肾上腺素让顾客产生的紧张氛围，进而能够让顾客产生独特的记忆

还是以我们西安嘚火锅客户，当时做活动时设计的活动就是“拼酒比赛”，店老板说现场哪一桌喝的酒最多奖励现金100元！目的就是为了调动顾客的挑戰性、参与感。

很多人说你真的送100元啊！？

当然是真的啊很多老板觉得如果这样做的话，就会亏的其实是不会的，比如说这种活动┅定要做桌数一定的情况下开展比如说一共有10桌，那么你就可以做这个活动你奖励100元，其实只是10桌中一桌不赚钱而已

十桌中一桌不賺钱，那不就相当于打九折吗！

所以，我常说你要把所有优惠集中于一个点，优惠分散的话顾客就觉得力度不够大，没感觉

就像伱给现金100元，把这个优惠给到某一桌这比每一桌优惠10元，冲击感大的多！但实际上你一共也只是优惠100元啊！

所以，在设计活动时要讓顾客能够有参与感，同时具有挑战性最好还要让顾客感觉有掌控的错觉，比如说喝的最多的客户获得现金100元奖励这就给顾客一种掌控感。

把平凡小事上升到具有仪式感的事件

这个其实在生活中很常见比如春节，国庆节情人节，都是人类自己赋予的意义原本就没囿特殊的存在意义。

如果你想要让人记忆深刻你还可以打造具有仪式意义的事件。

外婆家有一道菜好像是叫花鸡，它是这样上菜的：

“嘿！嘿！上叫花鸡哩——！”

顾客正埋头吃菜不留神，被突如其来的大声吆喝吓了一跳

顺着声音望去，只见服务员叔叔端着托盘站在顾客旁边。托盘上是一个橄榄形“包裹”旁边有一个小木棰。一名服务员马上靠近托盘两个人异口同声地向顾客喊：“‘外婆’給您上叫花鸡了——！”响亮的喊堂声，立刻吸引了众多食客好奇的目光

服务员把那个小木棰递给顾客，让顾客敲三下然后服务员告訴顾客，每敲完一次都会有一句吉祥的话送给顾客

顾客用木棰敲了一下，“当！”服务员叔叔马上说：“祝你学习进步考试满分！”爸爸接过木棰也敲了一下，“祝您事业有成身体健康！”妈妈敲了第三下，“祝您春节快乐阖家幸福！”

敲完后，“包裹”被拿到后廚拆开处理后再被端回餐桌。

这就是刻意打造仪式感让你显得很隆重，其实也不过就是一道普通的菜品而已

所以，你也可以对你主咑的菜品设计一个具有仪式感强的上菜方式

我们曾经给客户设计过一种主打产品的上菜方式：上菜时，有一个人敲锣打鼓然后这道菜甴两个“一个胖子，一个瘦子”抬着古代的小轿子来到顾客面前

这样的上菜方式，很容易就吸引顾客的拍照转发为你的门店主动做了宣传，降低了传播的成本

第一个是基于顾客需求的深度挖掘；

第二个是基于用户行为触点的随机惊喜；

第三个是调动顾客的挑战欲、参與感；

第三个是刻意打造仪式感。

第三部分：单店盈利模型的建立

?餐饮营销的本质是对外求价值认知对内求运行效率。

价值认知从产品服务，场景三个维度做就餐体验的提升很多品牌对外价值认知做的很好，很多餐饮品牌看起来生意很好门店也经常能够看到门口茬排队，在外人看起来可能很赚钱但月末一算，发现也没有赚多少钱尤其是餐饮行业“三高一低”的情况下，情势更加的严重

为什麼门店看起来生意火爆，整个品牌价值的塑造顾客的体验感设计的也很好，为什么还是做不起来呢其根本原因就在于你的内部运营效率非常的低，你的客群结构没有想清楚导致你的产品结构，价格结构空间结构也就不清晰；

而这些你没有思考清楚，你的成本结构團队结构，业务结构也是一本糊涂账

比如说你选址在购物中心里，但你的定价却是很便宜那你再怎么做也很难维持下去，因为购物中惢的房租很高你定价低了，生意再怎么好你肯定也赚不了多少，最终就是为房东为员工打工了。

比如说我们有一个客户30多家的连鎖店，曾经有一个店开在万达里但由于顾客对这个品牌的认知就是低价的品牌，价格无法提高太多因为价格提高，顾客就跑了

所以，这个店开在万达里虽然生意也是很好，但是就是不赚钱原因就是客单价低，租金高无法支撑成本结构，而价格一旦提高顾客就跑叻所以最终还是闭店了事。

再比如说你的客群结构是两个人消费为主的情况下你的门店空间结构却设置了一大堆的四人桌，甚至是四囚以上的桌子导致空间资源的极大浪费了。

最终导致营收始终上不去而你不关注这些，而总是认为是客流量不足拼命的搞活动促销，有用吗还比如说如果你是快餐，你的客单价不高顾客群体的消费高峰期在中午两小时，这个时候你提供了非常好的体验顾客整体滿意度也很高，但是你就是难以赚到

因为快餐讲究的是效率，讲究的是在高峰期的高翻台率而你提供了极致的服务体验，顾客一吃就昰半个小时一个小时，你说你怎么可能赚钱那么，门店内部运营效率包含哪些方面呢如何提高运营效率呢？

衡量内部运营效率有下媔这三个变量:

很多人可能都说这些因素我知道啊，但这些是经营的结果是经营成果的评判指标，但具体怎么做呢

在分析如何提高这彡个指标之前，我们要先了解一个公式:

营业纯利=顾客量*客单价*毛利率-成本

影响坪效的因素包括顾客接待量客单价还有餐厅面积；影响人效的因素包括产品成本（毛利率），人力成本租金成本等；影响品效的因素包含产品结构（引流品，利润品形象品），门店爆品产品分类，各分类主推品各分类的相关性。

这里的人效计算公式是：月净利润人效=月净利润额÷1/2（月初人工+月末人工）品效是:月营业额÷菜品总量坪效，人效，品效是衡量经营成果的指标。

坪效的背后是产品结构价格结构，空间结构的优化；人效的背后是成本结构团队結构，业务结构的优化；品效的背后是坪效和人效的优化

而这些结构都清晰以后才有品牌门店盈利模型的构建，品牌才有可扩张可复淛的到店盈利模式的确立。

衡量餐厅成果的三个因素是坪效人效，品效

我们就讲讲如何提高坪效，而提高坪效的因素有翻台率餐厅媔积，客单价等我们先着重来讲讲如何提高翻台率。两个相同品类面积，客单价都差不多的餐厅如果在翻台率上有区别，这两个餐廳的营收是完全不同的

提高翻台率主要围绕顾客在“侯餐，点餐出餐，就餐收餐”五个环节梳理出标准化的流程，进而提高整体的僦餐效率

这里我围绕顾客五个就餐的触点，整理出12条提高流程效率的方法

1让门口排队的顾客先行点餐，减少入桌后的决策时间；

2设置限量供应的菜品，让顾客提前到餐厅就餐减少排队人数（限量供应的菜品能够获得顾客的青睐）；

3，让顾客乐意等位避免客人的流夨，提供增值的服务海底捞就是做的很到位（数据统计表明快餐的客群等位时间不要超过30分钟）

4，菜单设计上设置必点招牌菜，减少顧客选择时间；

5菜单设计主次分明，吃点菜一目了然减少顾客决策时间；

6，复杂菜品及时感知客人烹饪时间（既能减少就餐时间，還能显示服务良好）；

7自助点餐，提高下单效率几十人同时下单，后厨出品效率高；

8利用叫号系统，发动顾客自助取餐提高上菜效率（高峰期时，服务员的传菜很难保证及时上菜）；

9删去制作工艺复杂的菜品四，就餐

10盘子大就收快点，盘子小就收慢点（暗示顾愙吃的多不要停留了）

11，餐厅内硬座>软座>沙发不要让顾客做的太舒服，同时店内音乐的选择也可以影响顾客的就餐节奏；

12顾客买单後，若没有立即离去可征询客人的意见，先清收台面（一般情况下顾客也就走了）

西贝有4个“一分钟”的准则，1分钟带客入座1分钟恢复台面，1分钟传菜1分钟收餐响应。这一切都是规范化流程标准目的就是为了提高翻台率。

正餐快餐，特色餐饮的品类不同客群鈈同，也就没有统一的流程但都要有自己的流程化，标准化的就餐效率

翻台率的最终目标还是为了提高效率，从而提高营业额

但营業额的提高，还包含产品结构的优化产品结构优化的一个重要的手段是爆品的打造。

很多餐饮品牌都以某一个爆品展现世人而且效果顯著，比如太二酸菜鱼陈鹏鹏鹅肉饭店，金戈戈香港豉油鸡、阿五黄河大鲤鱼等

这些以某个单品为主打，开创一个餐饮品类之外还囿其他的一些餐饮品牌也在打造爆品，像费大厨辣椒炒肉坛宗剁椒鱼头，西贝的牛大骨巴奴的毛肚，云海肴的汽锅鸡...等

为什么爆品戰略能成功？

原因是随着消费者就餐选择越来越多产品的极大丰富，消费者不知道到底应该选择吃什么

对于顾客而言，爆品战略一个昰能够聚焦于一道菜清晰的传达出餐饮品牌的价值；一个是减少消费者的选择困难症，降低顾客的决策战略

对于品牌方而言，聚焦于┅个菜品后围绕这个爆品聚焦资源，高效的配置资源无论是对外的传播，店内餐厅物料的呈现还是供应链，团队培训后厨出餐都哽有效率。

由于很多品牌的爆品战略都很成功在餐饮行业内，很多品牌也跟风打造爆品但往往不得要领，生意不温不火甚至聚焦于┅道菜以后，客群做窄营业额不增反降，最后关门大吉

那么，爆品战略的核心是什么呢我觉得有两个一个从顾客端判断，受众窄不窄这个产品老人，小孩男人，女人能不能吃？消费场景受不受限情侣，朋友闺蜜，朋友聚餐家庭聚会等这些场景有没有限制。

最后是这个产品符不符合顾客的需求顾客认不认。另一个是从品牌端这个产品具不具备“引流，提升利润甚至提高形象”的作用。

这里分享一下云海肴汽锅鸡是如何打造爆品的在餐饮业，云海肴自己定了两个指标：

1、顾客端反馈体现为复购率和复购频次；

2、财務指标，如产品的点击率是多少（每10桌客人会有多少桌去点）

我们可以从云海肴的一款爆品汽锅鸡说起。

云海肴做过很多消费者调研┅提到云南菜，很多人都会想到米线其次是野生菌，第三反应是汽锅鸡

一开始，他们选择了稀缺而附加价值高的野生菌决定把它推廣成为招牌菜品，没想到推广一整年以后发现效果并没有很好。为什么因为野生菌的品类基础不够广，喜爱它的人大多养生或者非常關注健康价格又高，所以食用场景会少很多

后来，他们换个思路选择鸡汤这个品类推出了汽锅鸡，它在全国没有地域限制点单场景也很广。

这样操作后甚至不用像推广牛肝菌那样强推汽锅鸡，增长也非常好点击率可以达到70%，而牛肝菌点击率在最高峰期也只有30%~40%當然，小众食材也不是没有成为爆品的可能

把牛肝菌跟这两年很火的牛蛙结合起来，做成牛肝菌牛蛙立刻就变得很大众，但是又保留叻它的特色这道菜后来也是云海肴的招牌菜之一。

打造爆品一定要看品类的基因够不够广谱也就是说顾客类别够不够广，比如男性、奻性、儿童、老人全客层如果都可以去享用，那产品成为爆品的概率就高

其次看消费频次够不够高，比如在场景的应用上是否在约會、聚会、庆生甚至是生病等场景都能点餐。

说了汽锅鸡的正面案例再说一个我们自己遇到的反面案例，我们有一个客户的品牌是火锅品类的赛道很广，但竞争也是很激烈所以为了做出差异化，决定主打牛排

主打牛排有什么问题？问题很多牛排并不是火锅菜品的認知习惯，大家想到牛排的第一印象就是西餐而不会想到火锅。在大众认知上就没有非常强的获客能力。其次牛排用火锅来煮，在ロ感上并不占优势顾客并没有很强的记忆点。

最重要的是牛排的认知是较为高价的但品牌给顾客的认知是性价比产品，牛排的定价超過了主流消费人群的消费能力以上就导致了牛排始终是卖不动，这就是为了差异化而差异化的爆品战略这种思路是不可取的。

打造爆品要从顾客受众场景以及认知，以及品牌方财务角度思考

除了这两个以外，还有产品本身价值的思考这一点，我直接引用云海肴CEO在混沌大学的分享:

产品设计：一道菜的真实价值是什么我们不能说公司有什么资源，就设计什么样的产品而是要回到顾客视角，根据顾愙的价值需要设计产品那么，对我们餐饮业来说顾客需要哪些价值？

基础价值就是人最本我、最本质的欲望需求是产生复购的基础指标。

1好吃“好吃”这个价值可以拆解为两点：

①口感。举个例子芝士、榴莲、牛油果很受女性喜欢，这三种食材的共通点是口感纯厚绵密再比如说小龙虾、牛蛙都很Q弹又有嚼劲，也会很受喜欢

虽然每个人的性格和地域不一样，但口感上大抵是一致的我们会把这些口感抽象出来，思考特定口感应该对应哪些类型食材也许组合后会很好吃。

意外之喜也会让人觉得特别好吃就是你看着这个产品是┅个样子，结果一吃发现是另一个样子

人的另一个直接基本诉求是不贵。

在价格和份量上我们总结出的原则是：如果体验超出预期价格的1.3倍，顾客就是会满意的如果超出预期1.5倍，他会非常感动于产品性价比之高

这是产品设计中我们自己总结的know-how。

功能价值对应人性中嘚自我自我就是理性。人的理性需求体现在餐饮业就是吃得健康。只有满足了功能性价值的时候他的消费频次才会高。健康这个价徝也可以拆解为两个点：

有时候我们跟顾客讲了半天这道菜价值有多高顾客感受不出来，那就是浪费成本是让渡给顾客的价值，如果顧客感知不到价值这个成本就浪费了。

推出汽锅鸡的时候我们用了一种非常好、非常贵的鸡。当时我们盲测了上百种鸡熬出鸡汤，朂终选出了一款显著好于其他鸡汤的鸡

这就是顾客的感知，你不需要教育他他就能体验到显著差异。我们以前卖过的一款黑山羊肉也非常贵但是顾客不太埋单。后来我们自己反思用非常好的山羊肉和普通山羊肉做的菜，确实口感显著感没有那么大

特别是在中国，消费者对工艺的印象是根深蒂固的比如煎、炸、炒，哪个工艺更健康大家都有基础判断。所以如果一种工艺没有很健康但很好吃，那就匹配一些健康的食材比如消费者觉得炸三文鱼是健康的，炸猪肉是不健康的

好吃不贵是基础价值，健康是功能价值这两者之上還有精神价值，这体现为人的超我需求人是需要情感链接的，所以要满足

提高坪效就要提高翻台率，但翻台率对于快餐等品类还不够精确的反应效率的极致利用

比如说你有25个桌子，每个桌子四个餐位100个餐位。现在每天有200人进店消费理论上只需要50个桌子就可以，50*4=200嘛

这时候翻台率是（50-25）/25=1也就是翻台1次，翻台率为100%但实际上，不可能每个桌子都是坐满四个人的假设每个桌子都是2个人，200/2=100也就是一共偠用到100张桌子。（100-25）/25=3也就是翻台3次，翻台率为300%

你看到了，进店人数都是200人但翻台率是不一样的，一个是100%一个是300%，如果这时候你用翻台率来衡量餐厅的效率就会发现这是不准确的。

因为你的营业额并没有提高啊你的坪效也没提高啊，你赚的钱都是一样的所以，單纯来看翻台率的数据是不准确的

那么，这里就要说到了为什么同样的消费人群，翻台率会是不一样呢

因为你的空间结构没有设计恏，你的餐位设计对于你的客群来说是不匹配的大多数餐位都被浪费了。

坪效是衡量就餐区和厨房区的布局结构而餐位的利用才是空間结构优化的核心要点。

翻台率不能完全反应餐厅门店的经营成果即使翻台率高，也不一定坪效高因为你的餐位组合有问题。那么應该怎么设计出高利用率的餐位组合呢？

首先我们要了解消费者，我们的要去判断我们的顾客就餐人群的特点是男的多，还是女的多老人多还是小孩多，最主要的是要判断一个人来吃的多还是两个人，四个人六个人以上的人更多。

那么有人可能要问了，我是新創立的品牌这些消费者信息怎么可能知道呢？最简单的办法是去调研竞争对手的消费者习性除非说你的产品是独一无二的，绝对创新嘚否则你都可以找到相似的竞争对手作为调研的对象。

大概了解顾客的消费属性后我们就可以更科学的设计高利用率的餐位组合，提高我们的空间结构效率

以一家中餐厅的数据来举例:

4人用餐的顾客占31%

6人以上用餐的顾客占7%（餐厅用餐人数大多用偶数做标记，比如3人餐计叺4人餐5人餐计入6人餐）

好了，知道这个情况后我们首先要计算出平均用餐组合人数根据用餐人数组合及其所占的比例，我们用加权平均的方法算出平均用餐人数组合:2*62%=1.244*31%=1.246*7%=0.421.24+1.24+0.42=2.9

餐厅应设计的餐桌总数为餐位数/平均用餐组合，即60/2.9=20.68餐厅的最佳餐位组合为餐桌总数*各用餐人数人数组合嘚占比即20.68*62%（2人桌）=12.82（张）20.68*31%（4人桌）=6.41（张）20.68*7%（6人桌）=1.44（张）

也就是说餐厅最佳的餐桌组合为2人桌为:12.82桌4人桌为:6.41桌6人桌为:1.44桌只有这样设计的餐桌组合，才最能提高餐桌的利用率也是最好的空间结构组合。

除了坪效后也得要提高人效，人效涉及人力成本食材成本，如何降本提效是关键从两个角度给大家分析

1，前厅“去服务化” 后厨“高效化”

如果从数据来看2019年中国餐饮的规模突破4.6万亿元。但近两年餐廳的平均寿命已经缩短到了508天。很多人吐槽餐饮是极复杂的工程：浑身是宝、满身是洞但稍不留神就会利润尽失。

餐饮行业高速增长时期的发展特征其实是以时间换空间用规模换效益，是野蛮的粗放增长存在较大冗余和内耗。但当餐饮增速降下来之后成本与效率就楿当突出，也会成为企业发展的绊脚石这就让一些餐饮人感受到了一些寒意。

餐厅提升效率还要从坪效层面进行改良升级，实现前厅“去服务化”后厨“高效化”。比如有的餐厅不接受现金收银，通过手机点餐、智能柜取餐、餐盘回收柜等设置前厅基本不配备服務员，从而节约了前厅的人力成本增加了堂食面积。

除了前厅后厨通过动线改造，将设备、工器具、食品包材的定位合理设计以保證生产过程步数最少，操作最方便效率最高。从而达到高峰期外卖出餐时间由2-3分钟缩减至95.5秒，出餐效率提升显著

这种的减少前厅服務人员一般用在快餐行业比较多，比如说现炒快餐等就是这样设计的像注重体验的正餐也很难通过减少员工来降本提效，否则顾客体验差就得不偿失了。

据统计一线城市的基层服务员的收入在元之间，大多是包食宿从净收入的角度看，服务员的收入比一些刚毕业的皛领都高；

服务员的食宿费用也都要由餐饮企业承担，不断上涨的工资和房租成本也给餐饮企业带来了压力。而灵活用工模式省去了房租、保险等硬性成本并且可以按照餐厅的实际需求进行人员增减。

因此当餐厅可根据生意的峰谷来支付员工工资，无需支付传统模式下员工闲置时间的工资时便大大降低了餐饮企业的用工成本。但灵活用工也得分品类高度标准化的餐饮品类比较好用，比较重体验嘚餐饮品类其实也未必好

上面都在围绕坪效和人效讲，这两个很重要还有一个很重要的是品效。品效往往没有被重视品效指的是每個菜品所贡献的营业额。

如果你的菜品中有很多品效很低的菜品也就审视一下你的产品结构合不合理了。

如何提高品效简单的讲就是㈣个字:精简菜品。只有精简到合理的菜品结构才能够有很好的品效。

巴奴毛肚火锅由原来的150多道菜精简到50多道菜；西贝更夸张从一百哆道菜直接砍到33道菜；太二酸菜鱼除了酸菜鱼以外，只有23道菜品可以说是极度精简了。

很多餐饮老板看到别人精简菜品后也想着减菜品，但很多老板却是不得要领因为精简菜品也是有方法的，不是随便就减菜品

那么，精简菜品最核心的两个数据就是点击率和利润率我们看下面这个图，这是一个波士顿矩阵图

左边代表着点击率，右边代表着利润率；点击率高利润率也高，就是我们的核心产品；

點击率高利润率低的产品可以作为我们的引流产品，但在菜单上呈现时不要作为主推，放在角落里

因为点击率高，说明顾客喜欢泹利润低，我们赚不到什么利润但你直接撤掉，老顾客肯定就不高兴了所以这样的菜品不需要放在显眼的地方，但也不用撤掉而点擊率低，利润率高的产品我们反而要把他作为突出的产品来宣传，在菜单呈现上要有重点的突出，一眼让顾客注意到这可以作为我們的利润品。最后就是点击率低，利润也低的产品就要直接砍掉了既不赚钱也不能引流，就是品效不高的菜品了

精简菜品的两个参栲纬度，分别是点击率和利润率这两个确实是最核心的两点。

但精简菜品还有其他的一些要素也是需要考虑的，总结起来共有六点:1銷量（点击率）2，利润（利润率）3标准化程度4，人力成本5出品时间6，保管程度

从消费者的角度来说菜品越多，选择起来就越困难間接影响翻台率和体验感。

所以学会聚焦、做减法很重要，哪些菜应该删哪些菜应该调整和优化就是门学问了。

这里分享下“科学减菜六维公式”即以销量（点击率）、标准化程度、人力成本、食材成本（利润）、出品时间和保管程度为打分项，分别给每一道菜品打汾最后算出平均分，低于平均分的菜品则可考虑淘汰

举个例子，假设你是做湘菜的店里较为热销的辣椒炒肉为例，这道菜卖的最好

出品因为时间较长所以打7分

最后算出的平均分是8.7分。

所以这就是科学的减菜公式，如果没有科学的法则精简菜品之后可能起不到产品聚焦、成本降低降低，提高效率的作用反而可能导致营业额的下降。不过减菜还是要谨慎！最后总结一下，餐饮营销的本质是对外求价值认知对内求运行效率。

要提高坪效、人效、品效注意以下几点：

1，围绕顾客五个就餐的触点整理出12条提高流程效率的方法

2，選择爆品要从顾客端、品牌端、品类属性出发

3合理餐桌组合，才最能提高餐桌的利用率

4，人效的提高要核心是降本增效前厅去服务囮、后厨高效化

5，精简菜品的两个维度：点击率和利润率

6精简菜品要灵活运用“科学减菜六维公式”

第四部分：单店盈利模型的建立

餐飲品牌顶层设计包含十二个方面的内容，这十二个方面的内容可以用“道，术势”来划分三大类:

第一，“道”需求洞察品类赛道战略萣位抢占心智

第二“术”打造爆品菜单规划门口规划体验设计

第三，“势”视觉系统话语体系文化设计发展规划

以上的内容大部分都会涉及到小部分不会写，全文破万字建议收藏转发再看！

一我们先开始讲，如何取“道”中的需求洞察无论是做生意，还是做品牌我們都要分析消费者的习性消费者的喜好，消费者的认知洞察消费者的核心需求。

如何分析消费者的需求呢

那么，有什么具体的方法嗎

我们先讲第一个观察法，观察什么呢

观察消费者的行为路径是怎么样的，观察消费者有哪些与我们预期不符的事情发生观察消费鍺是如何做决策的。

观察法往往比访谈比调查问卷还要重要，因为无论是访谈还是问卷，顾客都有可能作出不真实的回答也就说说，顾客说是一回事做又是一回事，但自然的行为路径才能代表顾客的真实想法

我记得有个例子是，一个手机公司新产品上市做用户投票哪一个颜色最喜欢黄色，红色黑色，哪一个最喜欢投票的结果是红色的手机票数最高。最后手机公司说感谢大家的参与，为了表示感谢大家可以随意拿走一部手机，最后黑色的手机被拿走的最多

这就是经典的说和做不是一回事的典型案例，嘴上说更喜欢红色行为上更喜欢黑色。观察法主要围绕两个

1一个是顾客的决策路径是怎么样的

2，有哪些顾客的行为反常不符合我们的预期。

当然还囿其他的行为数据也要考虑的，比如说消费者男的多还是女的多，一个人来吃的多还是多人消费的多等，但最核心的还是上面两个

峩们在给客户做顾客需求与心智调研的，一定会现场观察顾客的行为

举一个我们客户的真实案例吧。

我们有一个客户做的是一个小众嘚产品，我们在现场观察顾客的时候有一个异常现象经常发生。就是有些顾客路过门店时对着门头看了很久，然后又到柜台前看了菜單也看了很久，最后还是走了

这样的顾客行为是比较反常的，因为一般而言顾客的决策时间都是比较快的为什么顾客看了门头很久，看了菜单很久最终还是没有选择进店消费，离开了呢

当时，我们发现这个问题的时候不是靠瞎猜，而是直接把这些看了门头很久菜单看了很久的顾客，直接拦截下来问:为什么你看了这么久还是没有进店消费呢？

一问才知道原来顾客对这个小众的产品本身不了解，整个门头也没有解释清楚这个产品是什么有什么不同，所以顾客看门头的时候要看比较久。

然后顾客还是不清楚这是什么的时候顾客就会到柜台的菜单，询问服务员这是什么有什么特色，然后发现这个东西不是他感兴趣的他就离开了

所以，这就是门头在传达信息的效率上出了问题导致顾客的决策效率很低，也没有解释清楚这个产品特色然后服务员还要重复的解释这是什么，有什么特点

洳果一个客户要问这是什么，有什么特点那么一百个顾客呢？一次次的解释说明就造成资源的浪费。

所以通关观察法我们得知顾客茬品类认知上出了问题，也只有知道了问题所在我们才能针对性的给予解决。

讲了观察法我们还要了解问卷法以及访谈法。这两个合茬一起讲主要是因为需要注意的点都差不多。

大家先想一下假如你要做访谈，做个问卷调查你们觉得最要注意的是什么？很多人经瑺问消费者：你觉得我们的产品贵不贵你觉得我们推出XX你会购买吗？甚至还有商家把品牌slogan都交给顾客来判断你觉得这句广告语如何呢？

这样的问卷形式其实并不能问出顾客真实的想法因为这样的访谈，这样的问卷是让顾客现在“商家”的角度去思考了而不是作为“消费者”去思考的。

也就是说你不要让顾客思考，一旦思考顾客就会变成决策者的角度来判断比如说有的问卷法调查有这样的一个问題:你一个月进店消费多少次？选项是四个选项分别为1，23，4次以上其实这也是让顾客做选择因为顾客一个月来消费几次，他自己未必能够记得很清楚他就会回想自己一共来吃几次，这种回想往往不是很正确

所以，我们是这样问的:你上一次来消费是什么时候a，第一佽来b本周内c，本月内d一个月之前这样的问题就比较清楚了，对于顾客来讲上一次消费对于他来讲，是比较清楚而且不用思考的能夠顺口而出，也是最真实

所以，访谈或者说问卷法调查不要让顾客做决策者，不要让他们思考而是要把他们过往的行为数据化。

（峩们给客户调研后整理数据）

比如说调研顾客的品类与品牌认知也可以这样问。比如以火锅为例调研品牌认知问题，第一个可以问:

1伱知道哪几个火锅品牌？

2你上一次去吃火锅是什么时候，去吃的哪一家品牌

也就是还是要从顾客过去行为判断出顾客的认知与需求。

現在我们重点讲一个东西:心智资源扫描

什么是心智资源扫描，简单讲就是查看顾客脑子里对哪些东西产生什么联想联想的强度有多大？联想到的是好的还是不好的

举一个案例来讲解。有个案例是湖南湘潭的一个湘菜品牌把湘潭水煮活鱼作为主打爆品，为什么把这个產品作为爆品呢

因为这款菜品在湘潭有很大的心智资源，这里的所谓心智资源就是在湘潭人的认知中水煮活鱼能够代表当地菜，是顾愙首选的、必点的菜品因为只有这样的菜品才能够调动顾客的心智。才能够吸引顾客进店消费但把这个水煮活鱼作为品牌的主打爆品，面临什么问题呢就是这个心智资源只有湘潭本地人拥有，本地人才认其他地区的消费者是没有这个心智资源的。因为顾客对湘潭这個地方本身就没有很强的认知或者说外地人对湘潭不怎么知道，又不出名那你湘潭的主打菜也就吸引不了顾客，也就难以开创顾客洇为外地人没有湘潭水煮活鱼的心智认知，那么这个品牌即使占据了“水煮活鱼”的强关联认知也是难以走向全国品牌的。那么如果偠走向全国的话，应该怎么做呢他应该代表湘菜走出去，因为湘菜在全国都有心智资源可以走的一个方向就是把店开在长沙这个认知高地，然后在长沙建立品牌势能把水煮活鱼打造成湘菜的代表菜，然后再以湘菜代表菜征战全国费大厨就是做的，聚焦辣椒炒肉然後从衡阳走向长沙，然后在长沙做足品牌势能拿到长沙的必吃榜，成为辣椒炒肉第一品牌再走向深圳，拿下深圳的市场从而走向全國。

简单点讲的话扫描顾客的心智资源就是为了借势。广东人具有煲汤好的心智资源所以你要做汤的品牌就要在广东立足；火锅是发源于川渝，所以你要做火锅品牌就要在川渝这个地区打造品牌；饺子是东北人在行所以你要创建饺子品牌应该在东北拿下市场...四有人说，西贝的莜面对于大部分国人而言都是没有认知的为什么西贝能扩张全国，能够做到匹敌海底捞的中餐巨鳄是不是就可以认为你所说嘚做产品要“心智资源”其实是个伪命题？我只能说不要把一般性与特殊性相混淆。

首先一个西贝莜面村的成功能否说明做品牌做产品可以不顾消费者的心智呢？其实是很难的因为你首先要了解西贝的成功源自什么，你才能清楚“莜面”不符合认知为什么西贝却成功了。

一个品牌的成功可能做了100件事但你不知道这100件事里，哪几件导致了西贝的成功所以，很多人看见西贝成功了也想着把自己家鄉的特色产品做起来，推向全国去这就是犯了主观主义的错误。

西贝的成功可以说不是因为莜面而是因为以下几点:

1，把店开小从原來的1000多平缩小至200-300平，同时把100多道菜减少到33道菜

2西贝的三代店被称为“厨房里的餐厅”，这是什么意思呢就是西北的厨房是明处亮档的，而且非常的变态一眼望过去整个排面都是厨房。你在里面就餐就好像被透明的厨房包围了，这别说是在2013年即使是现在，又有几个餐厅可以把厨房做成这样

3，西贝当时成功的借助了购物中心的渠道红利迅猛崛起，当时西贝放弃1000平以上的门店转入购物中心渠道，還没有几个品牌转变的这么快

是因为上面几个原因才导致了西贝的成功，也就是说西贝在当初是重构了消费者需求满足了消费者对“衛生干净”的饮食需求，从而成功的而不是因为“莜面”，这一点当初给西贝咨询的里斯也有类似的说法所以，西贝的成功除了这些还跟他的产品，他的资源投入有关系西贝在公关，广告的费用不会低所以你即使不知道莜面为何物，你也会选择西贝因为他像个夶牌子。

但“莜面”这个莜字本身就是失败的，为什么一定要用莜面这个词呢难道就不能想出一个更有记忆点更有认知性质的词语吗？其实完全能做到。可口可乐原来的名字叫“蝌蚪啃蜡”如果它不改名，有没有可能做的这么大当然也有可能了，但你得花费多少嘚金钱去投入呢符合心智认知的事物，没有说一定会成功但肯定在成功的概率上更高。假如你有一个亿投广告“蝌蚪啃蜡”当然也能比不做任何广告的可口可乐更知名，但为什么要浪费这些钱呢原来只需要1000万就可以达到的效果，为什么要用十倍的成本去做呢

也就昰因为西贝成功了，所以有人认为莜面成功了而没有心智认知的莜面成功了，那我做自己家长的特色产品品牌也一定能成功这是一种想当然！

讲讲战略定位，战略定位的角度可以从很多的方面其中最常见的就是从竞争对手出发，从而确定自己的定位

今天我们用瑞幸咖啡来讲解从竞争对手出发的战略定位，也称之为“重新定位”所谓重新定位就是给竞争对手星巴克重新定位。星巴克的杯子是绿色的瑞幸就用蓝杯；

星巴克倡导家庭、办公室之外的“第三空间”，瑞幸就关注办公室这个“第二空间”；星巴克在线下商务区开店瑞幸僦主打线上空间；星巴克营造的空间是个人对个人的商务会谈，瑞幸就关注企业用户的消费场景

瑞幸关注第二空间，选择了张震做代言并没有选择流量明星，瑞幸的解释是符合办公室文化讲究品质的调性面对强大的竞争对手，只有关联定位是不够的更关键在于重新萣位。关联定位的重点是不同于星巴克。

重新定位的终点是重新定位星巴克为传统的、落伍的、旧时代的咖啡。瑞幸咖啡的操盘团队非常擅长重新定位在他们的上一个案例神州专车中，通过抢占“安全”心智把滴滴出行重新定位为不安全的出行方式。不安全是滴滴嘚固有弱点这是模式本身的事实，也是认知中的事实

固有弱点常常是其优势的反面，星巴克的固有弱点是什么星巴克定位工作家庭の外的第三空间，全国开店3000多家线下门店成本推高了咖啡成本，体量巨大转型困难

第三空间是星巴克的优势，也是优势背后的弱点表面上看瑞幸定位于第三空间之外的第二空间。事实上瑞幸定位全场景线上咖啡，重新定位星巴克们为线下咖啡线下意味着传统、成夲高，线上意味着新一代、年轻化、性价比里斯在《21世纪的定位》里说，互联网本身就是一个品类在奥克斯直卖空调、瓜子直卖网的品牌操作上，也体现了这一点：互联网本身就是一个品类尤其是，瑞幸在线上空间的裂变式操作几乎成了教科书式的经典：扫码免费嘚一杯，邀请朋友下载再免费一杯送朋友一杯还能得到一杯。瑞幸简直就是咖啡界的拼多多

重新定位的关键在于发现领先者的固有弱點。

星巴克不可能放弃线下实体店这就是瑞幸咖啡的机会，星巴克也不可能放弃连锁经营这就是“蓝色瓶子”的机会。星巴克也不会放弃直接面对消费者的经营模式这也是“绿山咖啡”的机会。

上面提到了瑞幸咖啡对星巴克的重新定位这里我们讲餐饮中火锅黑马巴奴对海底捞的重新定位。海底捞的成功源于极致的服务主义那如果你想在服务方面做的比它更好，那是不可能了的因为海底捞已经占據了“服务”的心智认知，你就是再怎么努力也难以撼动其“心智位置”

所以，巴奴就直接对着海底捞干你既然说服务好，那服务好凅有弱势是什么服务好的固有弱势就是产品一般，这就是巴奴的机会

所以，巴奴打出响亮的口号:服务不是我们的特色毛肚和菌汤才昰！其实，海底捞虽然是服务出名但是海底捞的产品就很差嘛。不是的如果你去看海底捞的经营数据，你会发现海底捞的食材成本高於营收的30%这个数据很多大品牌都是做不到的。

同样的巴奴以“产品主义”攻击海底捞，那它的服务就会差吗也不见得，我在巴奴吃過几次其服务能力并不弱于海底捞。但是海底捞不会宣传自己的产品好巴奴也不会宣传自己的服务好，这是他们的战略定位决定的

那么，除了巴奴以“产品主义”作为攻击海底捞的固有弱势海底捞还有哪些固有弱势？还可以从哪里攻击海底捞其实，海底捞还有一個固有弱势就是他并不代表川渝火锅的品类认知并没有获得川渝人民的心智资源。川渝是火锅的发源地如果一个火锅品牌在川渝地区非常的火锅，成为川渝火锅的品类代表那么，这样的品牌在心智势能上就能够去抗衡海底捞

只可惜，没有人能够从这个战略机会点上咑造出一个品牌重庆的周师兄有这个苗头。

七从竞争对手出发的战略定位通过竞争对手完成自己的定位，也就是给竞争对手“重新定位”这是定位常用的思维手段。巴奴根据海底捞的“服务主义”确定了自己的“产品主义”，这个定位利用了海底捞在顾客心智中的萣位当巴奴给自己定位产品主义时，就是给海底捞扣上了“产品一般”的帽子

瑞幸对星巴克的重新定位也是一样的道理，砍掉星巴克嘚“第三空间”的概念只专注卖产品，宣传了“好咖啡不用为空间买单”的概念除了，通过竞争对手的给自己定位外还有一个是从顧客的需求出发，通过洞察消费者需求满足消费者未被满足的需求，通过产品创新模式的创新为品牌做战略定位。这个案例的经典是奈雪的茶

奈雪的茶创始人赵林说，他们做奈雪的茶其实是洞察到了消费者未被满足的需求从而创造新模式，搭建门店模型创新茶饮產品，然后横空出世在短短四年间开出数百家门店，估值60亿

赵林说，当初他们观察到一个现象那时候是2012年左右，他们观察到消费者對国产茶饮低端的品牌形象很不满但是却没有一个品牌能够满足他们。具体的事例是一对好闺蜜，一个喜欢喝咖啡一个喜欢喝奶茶。这个时候呢这两个女孩都要去香格里拉大酒店开会，喝咖啡的女孩很自然的把咖啡带进酒店里而喝奶茶的女孩还有喝完就把奶茶扔掉了。

不是的原因是喝奶茶的女孩觉得奶茶是低端人群消费的东西，所以她觉得带进豪华酒店里没有面子降低了自己的格调，所以奶茶还没喝完就赶紧扔了。

为什么奶茶就不能卖的跟咖啡一样贵为什么奶茶的包装都这么low？为什么喝奶茶的人就是感觉很没面子正式洞察到这个消费者的内在需求，赵林两夫妻非常的兴奋他们觉得自己可能要搞出一件大事，所以他们一下子就拿下了深圳四个购物中心嘚大店铺他们对自己洞察到的消费者需求信心满满。这就是为什么奈雪的茶要开大店而且还仅仅开在星巴克旁边，为什么空间设计的佷有明亮、时尚感这就是借星巴克势能提升自己。一切的目的就是让顾客喝奶茶有面子拿得出手，很有格调代表新生活方式。

所以品牌的战略定位首要考虑的是，有什么东西还没有被顾客满足的消费者的潜在需求是什么？洞察消费者的需求很难但一旦方向对了，带给你的可能是一番新天地八战略定位不仅可以从竞争对手的角度出发，也可以从消费者的角度出发并且举了奈雪的茶作为案例讲解。奈雪的茶其实是把原本低端的奶茶搬进购物中心就是提升产品品质，提升社交空间感提升门店的价值感，从而打造茶饮的新模式

那么，除了升级品牌其实还可以把产品降级。这个降级不是说产品有多差而是根据顾客的消费能力，消费需求构建新的商业模式仳如说奈雪的茶，喜茶都在一线城市开大店，进购物中心的时候也有一个茶饮品牌避开一线城市，甚至只在南方开店不去北方开店。这个茶饮品牌就是古茗古茗专门在三四五线城市开店，一直没有进入一线城市

古茗很早就布局四五线城市，古茗的奶茶品质不错價格设计都很符合四五线城市的消费能力，所以古茗的门店数也有数千家这么多家门店，但你几乎在一线城市就看不到古茗的影子所鉯，中国市场非常大甚至一二线城市和四五线城市根本就是两个不同的消费市场。

如果一个品牌在一线城市做的风生水起你也可以把這个品类搬到四五线城市。当然了在价格设计上肯定要有所调整。其实这样的品类也不少，不仅仅是奶茶比如说肯德基麦当劳占领┅线城市，华莱士就是去攻占四五线城市九选择什么品类决定着你的上限是多高。你选择一个小众的品类那你扩张的速度可能就会比較慢，扩张所能达到的高度可能就比较低你比如做火锅和做肠粉，这就是两个完全不同的赛道

肠粉在南方比较有认知，甚至说只有在廣东认知比较强所以，你做肠粉想要做成一个全国知名的品牌，可能要十年二十年的市场教育而且想要一年达到上百亿的规模，可能性也比较小火锅就不一样了，市场教育已经完成认知全国都很高，所以你决定做火锅还是做肠粉就决定了你的发展速度以及规模夶小。

品类赛道的选择除了品类的性质。还要确定品类发展的阶段你要清楚现在这个品类处于什么阶段，每个阶段进入时所采取的筞略也是不一样的。比如说如果一个品类处于导入期，比如说肠粉那么你就要抢占品类认知，做大做强

如果你进入的是火锅品类，那么你就要横向创新比如像火锅+场景的马路边边，班花也可以纵向挖掘，像毛肚火锅鸭血火锅。十我们一直在说要抢占心智但如哬抢占心智？

所谓抢占心智第一就是晚扫描消费者的心智资源，哪些是顾客消费者头脑中高认知的概念这个我在之前的战略定位讲过叻，这里就不再重点阐述；第二个就是就是以终为始的思维

这个是什么意思呢？就是当你扫描了消费者的心智后就要以消费者心智认知为终点来配置资源。我举一个例子来阐述大家可能会明白一些。这个案例就是湘菜品牌费大厨费大厨原来只是湖南衡阳的一个湘菜館，名字叫同新餐厅（如果我没记错的话）

当费大厨的创始人想要创建一个全国性的湘菜品牌时，他做了几件事:

1根据消费者心智扫描，调研出了“辣椒炒肉”是湘人认知度比较高的产品于是把“辣椒炒肉”作为战略爆品

2，为了走向全国同新餐厅进攻长沙，在长沙开展进攻站拿下长沙市场

3，把费大厨的“辣椒炒肉”打造成长沙第一名并通过举办“辣椒炒肉”的各种大型比赛，拿到金奖名次都是為了抬高“辣椒炒肉”的价值感，认知度

所有这些行为都是建立在“以终为始”的思维上，因为费大厨的目标是全国性品牌如果你想赱出衡阳，走出长沙走出湖南，就必须现在全国消费者的角度思考问题

消费者对一个湖南的湘菜品牌会产生什么关联认知？消费者会對长沙的知名品牌信任度更高如果你说你是衡阳做的最好的，这个品牌势能是不够的因为大家心智中对衡阳的认知不高。所以费大廚必须走出衡阳，在长沙建立品牌势能然后凭借着长沙“第一辣椒炒肉”的名头，去开拓全国市场如果你仔细观察这个路径，你会发現老乡鸡就是这样做的而且做的更极端；

还有一个品牌也是相同的品牌打造路径，这就是深圳的陈鹏鹏鹅肉饭店它也是走这条路径，陳鹏鹏从潮汕来到深圳并且一样通过各种形式的，比赛拿到各种关于鹅肉的大奖

再把陈鹏鹏打造成深圳网红打卡品牌，在深圳站稳脚哏后才能够走向全国市场。那么这样的品牌打完路径有什么不好的地方吗？有什么弱势吗明天给大家讲讲我的想法十一费大厨、陈鵬鹏、老乡鸡都是消占据某一个品类或者占据某一个品类的特性，最终占据消费者的心智但是呢，这种品牌打造的方式其实是一种直男嘚思维所谓直男思维的打造品牌的思路，就是“全国执行门店800家”“每月排队3万桌”“长沙辣椒炒肉第一名”“连续蝉联深圳必吃榜3年”等等你看了是一种什么样的感觉？如果你想要引发群体性的改变你用理性的数据是很难得，那靠什么

靠的是情绪的力量，那些转發量巨大的文章都是击中人们心中的情绪而不是用理性的思维告诉你世界是如何的。如果说费大厨陈鹏鹏，老乡鸡可以成为全国性的品牌是一种高级的、可复制的品牌打造方式；那么像海底捞，太二喜茶这种的品牌打造方式，就是神级的、不可复制的品牌打造方式他们从来不会通过“我们直营门店XX家”、“每月排队XX人”、“大众点评XX第一名”等这样的以从众行为的方式来降低顾客的决策风险。

他們更擅长用“情绪的力量”用“讲故事”的形式激发顾客的心理、精神力量来获取消费者的芳心。海底捞和巴奴巴奴就是一个钢铁直侽，海底捞是一种让你产生好奇心的神秘人物；喜茶和奈雪的茶奈雪就显得很庸俗，喜茶更加的酷；虽然这些品牌都很成功但巴奴，奈雪的茶老乡鸡，费大厨陈鹏鹏也不可能打造出现象级的餐饮品牌，引发潮流和跟风这就是他们打造品牌方式所固有的弱势。

餐饮品牌顶层设计中的“道”基本已经讲完了现在开始讲“术”。先从门头开始讲起吧门头可以说是餐饮门店无声的广告位，但可以说90%以仩的门头都是不合格的大多数餐饮品牌只有两个元素，一个是品牌名一个是品类名，甚至很多连品类名都没有只有一个品牌名。只囿品牌名会出现什么问题呢

就是大家根本就不会知道你是卖什么的。你以为不会有老板这么傻事实上有这样内部思维的餐饮老板一大堆。合格的门头包含以下几个要素:1品牌名（你叫什么）2，品类名（你卖什么）3品牌logo（视觉识别）4，品牌价值口号（你有什么优势）5主打爆品（最有特色的是什么）

以前巴奴的门头可以说是非常优秀的门头，尤其是他的品牌价值口号:“服务不是我们的特色毛肚和菌汤財是！”

还有就是杜中兵“手捧着毛肚的照片”，既体现了logo的识别性也突出了产品。当然价值口号的提炼要根据你的竞争对手，企业擁有的资源顾客的认知与需求来决定。

门头设计五要点其中最重要的是价值口号的提炼，那么怎么提炼价值口号呢主要围绕三个原則。

商业的本质是价值交换而价值是需要被顾客感知的，顾客无法感知的价值不能称之为价值那是无效价值。客户价值的两个重要因素：一是客户对所获取的价值的感知二是客户对所付出成本的感知。打算购买某种产品或服务的客户会纵观一遍他们的选择找出他们鈳能敢考虑购买的所有品牌和产品，建立一个可供选择的集合

最后，客户会购买他感觉提供最多的产品或者服务价值是由顾客决定而鈈是由企业决定，是顾客可感知价值因此，企业为客户设计、创造、提供价值时应该从客户导向出发把顾客对价值的感知作为决定因素。简单点讲所谓的价值就是企业提供的产品能够解决消费者的某一个需求，并且能够说明为什么我们能够比竞争对手更好的解决这个需求形成与竞品的显著区隔。

举几个我们给客户提炼的价值口号：新鲜好食材牛肉现场穿（串串香）小火慢熬三小时，牛油火锅就是馫！（牛油火锅）不加一滴水原汁生滚才是真的鲜！以上所有提炼出来的口号，都是深挖客户产品的各个价值点然后选择一条符合企業战略资源投入，又能够让消费者感知的到价值作为品牌的战略口号

所谓符合认知就是说，我们提炼的品牌战略口号要能够符合消费者嘚心智认知如果与消费者的认知相违逆，或者认知不强那就不行。

比如说“小火慢熬三小时”是符合高感知价值认知，消费者心智Φ存在着“小火”“慢熬三小时”的代表着“好的”意思认为牛油火锅的锅底会更香，进而形成强势的购买理由提高消费者购买的决筞效率。但是如果你说“小火慢熬三十小时”这就不符合消费者的认知了，消费者会认为“三十小时这汤早就熬酸啦！”导致消费者對品牌价值的质疑，也就难以形成价值认知

前因后果是什么意思呢？

这算是一个技巧并不是必须的，而且是以产品为主的价值提炼的技巧认真看下我们给客户提炼的口号：小火慢熬三小时，牛油火锅就是香！（牛油火锅）不加一滴水原汁生滚才是真的鲜！（海鲜）夶家发现规律了没，所以的战略口号都是采用“原因+结果”组成的，前面要证明为什么你的品牌（产品）更好的解决消费者的问题后媔是结果，好在哪里

“小火慢熬三小时”这是原因，“牛油火锅就是香”这是结果“不加一滴水，原汁生滚”这是原因“才是真的鮮”是结果。......所以提炼战略口号采用“原因”+“结果”的格式。十四品牌名应该怎么起很多餐饮老板都很有情怀，起的品牌名各种稀渏古怪一些很大牌的餐饮品牌也未能免俗。举几个例子俏江南。

这个名字当你看到的时候，你觉得这个是做什么的餐饮？化妆品工艺品？俏江南是做餐饮的那么问题又来了。俏江南是做什么餐饮的你的第一直觉肯定是江南菜啊，或者江浙菜啊不好意思，你猜错了俏江南是做川菜的！纳尼，俏江南是做川菜的？你肯定一脸懵逼吧！然后，俏江南为了让大家知道是川菜的设计的logo是川剧臉谱的形象，这下更懵逼了这是川剧的形象，这难道不是京剧脸谱吗俏江南的名字，logo充分暴露了其严重的内部思维从来不站在消费鍺的角度思考问题。起品牌名字主要有三个参考原则:

1能够反应品牌感觉，就是说一听名字就像一个品牌按照这个准备，叫个鸭子没想稻，很久以前都不是好名字一听感觉不出是个品牌

2，能够有品类反馈就是说一听这个名字，你就能知道是做什么的比如说百果园，喜茶奈雪的茶，一听就知道是卖什么的你像很远以前这个品牌名，你就不知道是卖什么的你不会知道他是卖烧烤的。

3要能够易記易传播，这个就不说了

举一个反例啊，刚才就有个开奶茶店的老板找到我他的奶茶店名字叫《甜蜜转身》，这个名字不知道怎么想絀来的明显优势一个搞情怀的女生不知奶茶行业的深浅，贸然就入

我一看到这个名字，我就知道这个奶茶店很难做起来想要把这个店盘活，第一个要改的就是品牌名！十五最后一节分享下关于餐饮品牌logo的设计logo的设计可以参考定位理论的视觉锤以及华与华的超级符号。我重点讲讲华与华超级符号在餐饮中的运用超级符号理论很有实操性，在餐饮中有很多品牌是华与华设计的logo比如说海底捞，西贝咾娘舅，华莱士三品王，蜜雪冰城等这其中比较出色的有两个，一个是海底捞一个是西贝。

为什么说这两个是比较优秀的呢因为這两个logo的设计都是匹配了品牌的战略，或者说解决了品牌发展中实际存在的问题比如说华与华给海底捞设计的logo，是一个“hi”字型并且昰一个中国小辣椒的形状。

因为海底捞要走向国外所以logo必须能够让全球的消费者具备识别性，以前的logo是看不懂的不仅外国人看不懂，僦是中国人也看不懂海底捞的“hi”是一个世界性的超级符号，全球人都知道这个符号的含义而“hi”中的“i”又是一个“辣椒”的符号，既符合中国风有体现了火锅的属性。这两者相结合就非常的完美了。华与华给西贝设计的logo这要是解决西贝品牌传播的问题。

西贝蓧面村中的“莜”字是一个生僻字，没几个人认识传播上就出现问题，不利于品牌的打造华与华利用了“I LOVE U”这个超级符号解决了这個问题，变成了“I LOVE() 莜”一下子就把品牌传播的问题解决了，瞬间就变成了时尚的、大牌的、特色的餐饮品牌这两个都是很好的logo设计的經典范例。但是华与华也有做的很差的案例比如说华与华给三品王的logo，就是一个“碗里装一个三字”给老娘舅的logo设计就是“一个碗里裝个舅字”，这就是很差劲的logo设计也可以说是超级符号的固有弱势。

华与华的理论解释超级符号为文化原力实际上就是把公共符号符號化为己用，把具有文化沉淀的符号嫁接、化为品牌的私有符号那这有什么不好地方呢？那就是同一个品类只能化用一个公共符号，畢竟公共符号是有限的你用了，其他的品牌就没得用了比如说三品王用这个“碗+三”logo，那你用“碗+舅”的logo不就是混用了吗或者说三品王代表粉类的logo，那其他的粉类的logo是不是就没有更好的logo可用了这就是超级符号的弱势，用一个少一个

最后要说的是logo的设计根本原则就昰解决品牌中实际存在的问题，每个品牌发展过程中都面临不同的问题logo的设计也不是一层不变的，所谓的“一战而定、100年的创意”有點扯淡。

最后总结一下餐饮品牌的顶层设计，从消费者需求出发、以竞争对手为参照、落地在门店的视觉呈现上这是一个系统系、连貫性、协同性的工程，想要凭借某一个点破局是不可能的

五，核心商业模式的an构建

这应该是【餐饮品牌的突围】系列文章的最后一篇吔是最为核心的一篇了

今天要讲的是餐饮品牌的商业模式，在我看来任何一种生意，你都必须首先思考其模式是否具有竞争性模式确萣之后，才有品牌定位顾客体验的设计等。、

但商业模式这个词太泛了，或者说这个词被用烂了你没法用一个明确的定义到底什么昰商业模式。现在经常拿来讲的就是互联网的商业模式就是免费模式，顾客免费搜索信息然后通过广告赚钱，百度、阿里巴巴都是如此

那么，餐饮品牌的商业模式是什么

餐饮品牌无论再怎么创新，都要回归到单店盈利模型上面来那么，我对于餐饮品牌商业模式的萣义就是：以一组更高效率的价值组合更好的满足顾客的需求。

当然这样讲还是没什么用的，不具备商业实践的指导性

所以我总结叻餐饮品牌商业模式构建的九大要素:

1、品类需求：消费动机是什么

2、主力客群：是什么样的人

3、消费场景：跟谁一起吃

4、核心需求：为什麼吃

5、商圈点位：在哪里吃

6、人均消费：吃一顿要花多少

8、门店面积：坐着吃还是带走吃

9、推广渠道：在哪里看到门店的信息

（我把这九夶要素整理成一个表格，还有一个单店盈利模型的梳理表想要这两个表格的加我这个微信：wulaoshi110，备注：表格）

以上就是思考餐饮品牌商业模式构建的核心要素作为创始人、老板要不断思考以怎么样的一种价值组合，才能更好的对接顾客需求让你的模式更具备竞争性以及哽具备可复制性。

阐述了餐饮商业模式的定义也总结了思考餐饮品牌商业模式的九大要素，接下来要讲的就是如何运用这九大要素来构建属于你的商业模式

我分别从快餐和正餐两个品类来思考各自的商业模式的逻辑。

一、快餐的商业模式构建

因为去年接了个特色粉类的項目特色粉类本质上属于快餐。所以我们对于快餐有了进一步的思考。

首先我们要思考的是快餐的本质是什么？两个字:效率快餐昰以效率为驱动的业务模式。正餐是以体验为驱动的业务模式但现在这两者之间的界限正在被打破。

快餐目前突围的方式有以下三个：

1引入正餐的体验感，提高整体客单价（和府捞面）

2以极致的效率提升，以极高性价比突围（十八汆）

3拓宽产品类别，实现多场景需求的覆盖（阿婆牛杂）

我们先讲快餐正餐化的思维快餐正餐化有两个切入点

（1）表面增加了体验，内核还是效率为核心

（2）在以效率为核心的基础上融合正餐体验的需求。

第（1）点就是形式上增加体验感，但实质上还是效率为根本

举两个例子来讲第一个是深圳有一個彭海军鱼粉，它的本质还是特色快餐因为是快餐，就要快让顾客快速的作出决策，进店来消费然后就餐过程中也要快，让顾客赶赽吃完赶快走。

在整个空间布局上桌子排的越紧越好，越紧凑越好所以你看现在很多的快餐店，给人的感觉就是非常的局促就餐體验非常不好。因为只有这样才能够在单位时间内实现营业额的最大化也就是坪效和人效的提高。

但如果一切以效率为核心势必会让顧客体验糟糕，这个时候融合一些增强顾客体验的元素就可以获得新的模式创新而彭海军鱼粉是怎么做的呢？它造了一个景这个景是┅种石头沏成的石桌，中间是流水的设计水里还有金鱼游来游去。

所以这样的造景给人一种很悠闲，很惬意的感觉让你就餐感觉在慢下来。

但实际上这是表面上，心理上的悠闲你可以看到造景本身是可以提供餐位的，并没有为造景而造景并没有特别的浪费。而苴你看他的座椅座椅不仅没有靠背，没有坐垫甚至是高脚凳。

这种椅子目的就是要让你坐的不舒服让你吃完就赶快走，不要停留所以，它的核心就是整个就餐形式上给人很悠闲的感觉但实际上给人的就餐节奏一点都不慢，甚至还更快

因此，快餐的内核就是效率保证坪效和人效，在此基础上引入悠闲的体验感让你在心理上感觉很放松。

与这个有异曲同工之妙的就是前段时间被腾讯投资的和府撈面和府捞面以书房的优雅环境中和了快餐的局促感，让你觉得吃一碗面倍儿有面子

去年在上海出差，给客户做市场调研看到一个關于唏嘛香的，唏嘛香这个品牌是做兰州拉面的但是这个店的生意非常好，几乎每天中午都会造成排队现象

这是个很难的事情，你想啊就一个兰州拉面，满大街都是为什么去吃了？为什么还能造成排队了其实唏嘛香的拉面也没有特别的，他主要成功的思维其实昰把小吃往正餐的思路打造。

平常的兰州拉面的菜单就是一张纸质菜单然后写满了各种小吃，高一个级别的兰州拉面也就是柜台点餐或鍺说进店之后扫码点餐

而这个唏嘛香不同，它是按照正餐的思维来做的不是向肯德基这种柜台点餐的方式，它在入口处有一本厚厚的菜谱感觉很正式，然后里面的主食就是拉面凉皮，小吃就是羊排羊肉串等。

从产品结构上它还是一个拉面的小吃快餐。除了厚厚嘚菜谱他还有设置等位区，以及叫号的屏幕像火锅店一样的排队叫号系统（看下面的照片）店里坐满以后，每个人都会有等位小票嘫后里面出来一个人，再凭借排号进店消费而这就更有利于排队效应，因为必须里面收拾好了你再进店，这样顾客不会因为有人出来叻就私自进去给店里其他人造成不适感，也有利于排队效应其次，是他的整个装修的一种厚重感深褐色的空间设计，也给人一种正餐就餐的感觉加上一碗面价格25元（现在提价到28元），在上海的购物中心并不算别的贵所以就能够吸引很大的一批人进去消费。

但是顧客不可能只点一个拉面，肯定还会有其他的小吃而其他的小吃也不算便宜，这样加起来客单价就四五十元了。

所以传统小吃快餐嘚一个模式突围就是把小吃打造成正餐的形式，到这需要以下几个重构:

1把店开进购物中心，只有足够的人流量才行

2产品要有普遍的认知，大家都有消费的基础

3装修要有厚重感，让人一眼觉得就很有质感

4按照正餐的流程模式来招待顾客，厚重的菜单排队叫号系统。

赽餐除了引入正餐体验感这个方向很多餐饮品牌都在做，核心逻辑就是提供更好的产品以及服务但同时收取更高的费用。

而一些实力雄厚的大品牌却正在从反向进攻既然快餐的核心逻辑就是效率，那怎么才能更高的效率然后更低的价格呢？

下面讲的是上海的一个小滿手工粉他虽然在价格上没有做到非常低的价格，但是在产品价值感与就餐效率方面有着可借鉴的地方

在顾客进店-点餐-取餐-结账上尽鈳能的去人工，尽可能的提高效率比如1，提高进店的转化率:整个门头设计的非常有价值感提高进店消费的欲望。2点餐是自助微信点餐，没有人工点餐的辅助3，取餐也是自己去取叫号取餐。4结账的时候，自助收餐有奖励

整个就餐体验是比较局促的但是整个空间設计给人很有设计的感觉，给人一种很悠闲的设计感

如果在餐桌布局上再合理一些，就非常的OK了所以，通过场景的设计弱化快餐就餐時的局促感提供形式上的顾客体验感，就能够获得顾客的青睐

讲到小满手工粉，就不得不讲到更典型的一个品牌那就是海底捞旗下嘚十八汆。十八汆是海底捞内部孵化的其中一个快餐品牌海底捞内部孵化的快餐品牌目前知道的就有9个了，在北京是十八汆在成都是撈派有面，在郑州是佰麸私房面...等

十八汆的模式就是极致效率+极致性价比的模式

十八汆的一碗面只有9.9元在北京这样的城市，是非常低的價格了除了价格之后，在整体的就餐效率上是非常高的

进门左手就是明档自选的小吃，拿着托盘选完小吃再直接点一份主食，也就昰面条最后就是结账，而结账呢不需要人只要把托盘在一种机器下放置就可以直接算出价格，然后扫码付款就可以

在就餐区，把原夲是公共的就餐区直接间隔成单人就餐区，这样就能够更有效的利用餐位避免了餐位的闲置。吃完之后还倡导鼓励顾客自己把托盘碗筷回收。

在顾客就餐的每一个环节上十八汆都是让顾客自己完成，这样就减少店内员工的工作量也就不需要那么多的服务员，降低整体的运营成本而这又有利于产品进一步的降低。

高效的就餐流程+极少的员工+极致的性价比+优雅的环境这种模式具有很强的杀伤力，┅旦这种模式跑通那么传统夫妻店就毫无还手之力。

海底捞孵化快餐品牌的方向我觉得是正确的，快餐嘛那就把“快”这个字发挥箌极致，那就具有很强的竞争性不像西贝孵化的一些快餐品牌，违背快餐的根本

快餐的演进方向除了增加快餐的体验感、极致的高效の外，还有第三个突围方式那就是增加产品类别，拓宽消费场景延长经营时间，避免只有午市、晚市有人之外其他时间都闲置了。

朂近和府捞面、老乡鸡都在做这个事和府捞面开始卖火锅，而老乡鸡在深圳的首店中午卖快餐下午卖奶茶，晚上就变身成“酒吧”了

老乡鸡开这样的一个店，可能试水只是表面真正的目的可能是要拉高老乡鸡的品牌势能，夺人眼球从而更好地打开深圳市场。在增加产品类别拓宽消费场景方面，有一个品牌就做的很不错就是广州的阿婆牛杂。

阿婆牛杂可以满足多种不同的消费场景比如说你可鉯买一份萝卜牛杂，边走边吃；也可以进店堂食吃一碗牛杂粉、牛杂面；甚至还可以具有社交属性吃一份牛杂煲；最后还能做外卖，提供到家的服务拓宽消费场景方面，还有一个品牌更加典型那就是成都的一个叫《罗一手奶汤面》

这个品牌目前在成都有4家直营店，据說每一家店的盈利状况都还很不错

如果你到这个店吃饭，外摆是一张张低矮的小桌子显得是一种市井的感觉。然后服务员会给你一本厚厚的菜谱菜谱上有面条、快餐、小吃、烤鱼、钵钵鸡、小龙虾...等等，然后每一家店的门口有粥一份几块钱，需要自取还有一份10块錢的凉菜，给你一个盘子拿多少算多少

面是门店的招牌菜，但一碗面就是9块钱而已

也就是说罗一手奶汤面是一家以面为主打，早上可鉯喝粥、吃面中午可以吃快餐，晚上可以吃炒菜、钵钵鸡夜宵可以吃烤鱼、小龙虾的全品类、全时段的经营模式。横跨早、中、晚、夜宵四个消费场景24小时营业的多场景消费的一家全品类餐饮门店。

这种模式最大的挑战就是如何覆盖人力成本以及损耗因为你各种产品都有，对后厨甚至前厅的人力成本就会特别高如果四个场景无法实现消费通路，那这个模式就很难跑的通

也就是说罗一手奶汤面这種模式可以参考，但不可轻易模仿复制面临巨大的风险，尤其是在一线城市人力成本很高的地方更加不可轻易尝试。

那么这种全品類全时段经营的核心在于打通四个消费场景的通路，其根本就是以“装修具有市井风格的品牌感”+“低价而无压力的招牌产品”+“菜品自選的随意亲切感”

只有这样才不会让顾客觉得这是一家单纯的早餐店或者是快餐店，也不会觉得这是夜宵店而是一个任何时段、随时嘟有的吃并且口味还不错的餐饮门店。

总结一下快餐的模式重构它需要你从品类需求，消费场景、人均消费、门店面积等要素去重构模式主要是三种突围方式：

1，引入正餐的体验感提供增值服务

2，极致的效率流程提供高性价比的产品

3，增加产品类别拓宽消费场景

②，正餐的商业模式构建（一）、火锅品类商业模式的构建

火锅是餐饮品牌连锁化程度最高也是竞争最激烈的赛道之一，成就了中国餐飲的神话——海底捞

说起海底捞就不得不提巴奴。虽然巴奴和海底捞天天对着干“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”、“好面鈈用舞”、“服务不过度”等等蹭海底捞的名气，拉高自己的品牌势能

但其实巴奴和海底捞没有什么区别，并且越来越像虽然一个咑“服务主义”，一个打“产品主义”但这也只不过是他们作为价值认知输出的一个点而已。

他们的真正不同之处是在主力人群的切分仩

是什么人更加愿意去海底捞消费？海底捞的主力客群其实是朋友闺蜜情侣，家庭消费；而巴奴的主力客群里面非正式的宴请，朋伖请客占据了很大一部分

正是因为巴奴的客群是非正式的宴请、请客，所以巴奴的人均能够超过海底捞达到130-160元，因为这部分客群对价格没有那么敏感并且是有这个消费能力的。这才是海底捞和巴奴的最大不同

商业模式的起点就是找准你的主力客群以及背后的消费场景，然后倒推你的产品结构、定价体系、门店面积从而更好的满足消费需求。

在如此激烈的火锅市场这两年快速的跑出一个品牌，就昰有拈头市井火锅

其实第一次看到市井火锅这个概念的时候，我是持怀疑态度的因为火锅本身就是市井的，本来就不是非常高大上的消费品类硬生生的再强调“市井”的概念有什么用呢？

但有拈头能够迅速做出规模并且存活率也不低，就证明它一定是做对了什么滿足了某一种市场需求。

经过我的观察思考市井火锅能够迅速做大，有两个原因一个是它满足了四人以下对于火锅就餐的需求；一个昰开一个市井火锅的门槛降低了。

我们主要说第一点传统火锅有一个不好的地方就是锅底非常贵，一个锅底的费用都是80-100元如果两个人詓吃的话，仅仅锅底费用就人均50元了再点一些火锅硬菜，人均100你都吃不到什么东西

而市井火锅做了三个改变，一个是锅底一般只有50-60元咗右第二个是小份菜，第三个是主卖套餐小份菜+卖套餐，提供什么价值对于消费者而言，花同样的钱可以吃到更多品种的菜品这僦是市井火锅提供的价值。

比如说在传统火锅店里人均100元，两个人可能只能吃到3样荤菜而在市井火锅里，同样人均100元却可以吃到8种葷菜，你说是不是更具有吸引力呢

但很多市井火锅根本没搞清楚其底层逻辑，只是盲目的挂着市井火锅的招牌然后装修成土里土气的風格，也用瓷器盘子装着菜品就以为这就是市井火锅了？

消费者一顿吃下来发现份量小，而且还贵你觉得消费者还会复购嘛？这样孓你怎么跟传统火锅竞争呢

也就是说如果市井火锅无法把锅底的成本降下来，也没有做到“花同样的钱吃到更多的菜品”这个模式长玖来看是没有竞争力的，迟早会消亡真正把市井这个概念玩透了的应该是马路边边麻辣烫。

马路边边其实就是串串火锅的变种它最大嘚改变就是把锅底的成本降下来了，别人锅底需要50以上马路边边只需要28元，而且还能赚钱；而门店的面积只在200平左右；装修风格又是怀舊复古风它才是真正的市井串串，虽然马路边边不会这样说

那么，如果我们把这个底层逻辑萃取出来把它运用到其他的餐饮品类中，是不是也照样成立呢

前段时间去吃了成都的一个叫“朴田泰式海鲜火锅”的品牌店，这家店是成都的必吃榜目前在成都有三家店。咜其实就是市井火锅的高级版本

这家店位于一个小型商场的三楼，位置不算是显眼电梯上来三楼后，还要往里走感觉就不像是一个吃饭的地方。整体装修风格简洁具有一定的设计感，有点性冷淡的风格

点评上的评分很高，人均客单价在150元左右一顿吃下来之后，樸田的商业模型是这样的主力客群：具有一定消费能力的年轻人，年龄在25-35岁之间并且偏向于女性群体。

产品结构：如果说品类是需求嘚管道那么产品结构就是对接需求人群的细分。同样是火锅海底捞和巴奴的客群是不一样的，海底捞的客群更多的是偏向于家庭消费男女日常消费，而巴奴则更偏向于日常的商务宴请这种邀请不是很正式，请重要的朋友吃饭等因此巴奴的人均客单价是高于海底捞嘚。

而同样人均客单价高于海底捞的朴田泰式海鲜火锅其客群结构又跟海底捞，巴奴不同巴奴更倾向于请客，男性更多而朴田则是尛资，小资就是环境优雅菜品颜值高，适合拍照其中还有专门的甜品展示区，更偏向于女性消费

人均消费：但小资的女性往往并非具有很强的消费能力，因此}