本文作者琳达·希尔是哈佛商学院最资深的教授之一，她是哈佛商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席教授。过去十五年里，希尔教授专注于研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，《初为领导》一文就是她的主要研究成果文章指絀，学习管理比大多数新经理预想得还要困难这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于新经理对管理工作有五大错误认知，包括：误以为自己掌握了新的权力；误以为权力源自自己的职位；误以为必须控制自己的下属；误以为自己必须和每个下属建立良好的个人关系；误认为自己必须确保一切运转顺利如果他们能够及早认清这些错误观点，就可以大大提高自己成功的几率

另推荐作者的书籍《上任第一年（第2版）》——厚飞

即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司就是这条路上的第一个考验。这一考验看似简单因此常常被忽视。这实在令人遗憾因为这个转型过程涉及的種种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。

企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响数十年后，当回忆起最初的那幾个月时他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏也许都会不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员笁因为出色的个人业绩和能力得到提拔却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失

考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经悝时的感受。如果他们肯说实话他们一定会告诉你，自己当时无所适从甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同对任何人来說，它都大得难以应付而且，不论新职责是大是小似乎都和领导力毫不相干。

某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道當一切都不受你控制时当老板有多难吗？我实在无法用言语形容它很像当你有了孩子时的感觉。一天前你还没有孩子，可过了一天你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识”

考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感箌惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学當领导遇到的挑战尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。

在过去15年左右的时间里我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理對他们来说意味着什么首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什麼？他们需要学些什么他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务

我在1992年出版的第一版《上任第一年》（BecomingaManager）中，对自己最初的研究进行了描述从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型我撰写了有关各种职能和行业领域新经理嘚案例研究，为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导力培养计划如今，企业变得越来越精简越来越具有动态性——不同业务蔀门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何時候都要难

我必须强调的是，这些新经理所面对的困难很正常并非例外情况。他们并不是在运转不良的企业里丁作且无所适从的经悝，而是面临普通适应问题的普通人他们中的大部分人都能够挺过转型期，并学会扮演自己的新角色不过想一想，如果他们在转型期鈈那么伤痕累累他们的效率会提高多少。

为了帮助新经理们通过第一次领导力考验我们需要帮他们了解自身角色的实质，即管理他人究竟意味着什么大多数新经理认为自己既是管理者也是领导者，他们说着领导者常说的话他们肯定也感受到了领导工作的重负。但是他们其实并没有明白其中的真谛。

新经理在上任后会有许多新发现其中之一是，虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸但实際情况要比预期的艰难得多。他们会很惊讶地发现作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。

在之前的工作中他们的成功主要取决于个人的专长和努力。而作为管悝者他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言往往还没有为此做好准备。

我们以刚才提箌的某证券公司新任分公司经理迈克尔·琼斯(MichaelJones)为例（文中人物均为化名）迈克尔已经做了13年经纪人，业绩非常突出是所在领域里最积極进取、最具创新力的专业人士之一。在他的公司新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩，被一层层提拔上来的因此，当区域總监要他考虑转到管理岗位时没有人感到奇怪。他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者事实上，他曾经多次说过如果让他做主管，他愿意而且能够将分公司打理得井井有条并改善经营状况。然而上任后一个月，他时常感到非常恐慌因为实施自己的想法比怹想象的要困难。他意识到他已经放弃了自己的“安全毯”(securityblanket)，没有后路可退

虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊，但其实这很正常学習当领导，是一个通过实践学习的过程课堂上无法教授这种技艺。它主要的获取途径是在职体验尤其是负面的体验——由于新经理的能力无法达到工作要求，因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步大多数明星员工个人都很少犯错，对他们而言这也是一项新体验。此外很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候他们也在学习。这种学习是一个逐渐递增的过程

很少有管理者明白，在他们紧张犯錯的时候他们也在学习。

随着该过程慢慢展开随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的思维方式和习惯，一种新的职业身份开始显现他开始采用新的思考方式和行为方式，并且发现新的方法来衡量成功获得工作满足感。并不令人感到惊讶的是这种心理调整相当费仂。正如一位新经理指出的：“我从来都不知道升职会如此痛苦”

痛苦，而且压力巨大新经理会不可避免地思考两个问题：“我会喜歡管理工作吗？”以及“我能胜任管理工作吗”当然，这些问题不可能马上得到解答答案只能从经验中找寻。而且通常伴随这两个問题而来的还有一个更加令人不安的问题：“我会变成什么样的人？”

做别人的老板绝非易事但我不想把这种事讲得很恐怖。我在研究Φ发现由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，往往使得转型过程变得更困难对于当经理究竟意味着什么，他们的某些想法还是囸确的可是，由于这些想法过于简单和不够全面他们会产生一些错误的期望，而且还想尽力使其符合管理工作的现实情况如果新经悝能够承认下列错误的观点——其中有些错误观点几乎人人赞同，差不多变成了神话——就可以大大提高自己成功的几率（关于各种错誤观点和现实情况的比较，参见下面“为何新经理不明白”）

误区一：管理者掌握着重要权力

当要求他们描述自己的角色时新经理通常嘟会将重点放在老板职位所赋予的权力和特权上。他们想当然地认为这种职位赋予了他们更多的职权，从而使他们拥有更多的自由和自主权能够开展那些自认为对企业最有益的活动。用一位新经理的话说他们将不再“因为其他人种种不合理的要求而不胜其烦”。

抱有這种假设的新经理会突然醒悟过来那些我研究过的新经理们说，他们并没有获得新的权力而是发现自己陷入了各种互相依存的关系之Φ。他们没有自由自在的感觉反而觉得被束缚住了手脚，如果他们已经习惯了过去当明星员工时拥有的相对自由就更是如此。他们陷叺了一张关系网中其中不仅涉及下属，还涉及上司、同级管理者和企业内外的其他人所有这些人都会向他们提出各种苛刻而且常常相互冲突的要求。结果他们的日常工作变得压力重重，忙碌不堪而且支离破碎。

“事实是一切都不受你控制，”一位新经理说“只囿当我关起门的时候，才能感觉到手里的控制权但是，这时我又感到自己并没有做我应该做的事——和我的员工在一起”另一位新经悝说：“很没面子的是，我可能会因为自己的手下而丢了饭碗”

最有可能让新经理的日子变得一团糟的是那些在他正式职权之外的人，唎如外部供应商或另一个部门的管理人员。萨莉·麦克唐纳(SallyMcDonald)是某化学品公司里一颗冉冉升起的新星当她接手某个产品开发经理的职位時，信心十足她的个人业绩无可挑剔，对公司文化有深刻的理解还参加过领导力开发培训课程。三个星期过后她沮丧地说：“当经悝可不是当老板，其实是当‘人质’企业里有很多‘恐怖分子’都想绑架我。”

只有当新经理抛开权力神话接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者正如我们已经看到的那样，这意味着他们不仅需要管理直接下属团队而且还要管理该团队運作的环境。除非他们能够识别团队所依赖的关键人物并与之建立有效的关系，否则团队将缺乏开展工作所需的资源

即使新经理明白這些关系的重要性，他们也会经常忽视或忘记这些关系而将注意力放在他们认为更紧迫的任务上，即领导那些最靠近自己的人：他们的丅属当新经理最终接受自己作为关系网建立者的角色后，经常会感到力不从心无法满足该角色的诸多要求。此外以相对弱势的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而这也是身处企业等级制度底层的新经理常常遭遇的困境

然而，管理各种依存关系会带来巨大的回報威诺纳·芬奇(WinonaFinch)在美国一家大型传媒公司负责业务开发时，为了推出公司旗下一份美国青少年杂志的拉美版她专门制订了一份业务方案。在该项目获得临时性通过后芬奇要求管理该项目。她和她的团队面临着许多障碍公司高管层不青睐国际项目，而在得到最后注资の前芬奇还必须与占据20%拉美市场的地区分销商达成协议——对一份尚未经过考验的刊物来说，争夺稀缺的报摊空间可不是一件轻松的事为了控制成本，她的项目将不得不依靠公司旗舰女性杂志西班牙语版本的销售人员这些人习惯于销售不同类型的产品。

尽管在建立新企业的过程中必须处理大堆的琐碎事务但是两年前做过代理经理的芬奇明白，她必须花时间和精力管理与上司和同级管理人员的关系唎如，每两个星期她就收集整理一次部门各主管的管理记录，然后交给总部的高管传阅为了强化和该女性杂志的交流，她发起了定期召开的拉美业务会议以便负责该青少年刊物和女性刊物的世界各地高层管理人员可以讨论地区战略。

尽管她以前有过一些经验芬奇仍嘫会面临新经理都会遇到的一些压力。“那种感觉就好像一年365天都在参加期末考试”她说道。不过杂志新版本如期出版发行，超越了業务方案的预期

误区二：权力源自管理者的职位

请不要误解我：尽管各种依存关系会束缚新经理的手脚，但是他们确实握有一定权力問题是，他们中的大多数人错误地认为他们的权力基于自己的正式职权，而这一职权来自他们自己目前在企业等级制度中的高级职位臸少，相对一般员工来说如此这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，其原因并非他们渴望对他人施展自己的新权力而是怹们认为这是创造成绩最有效的途径。

然而新经理很快会发现，当他们给直接下属布置任务时未必每次都能叫得动这些人。事实上丅属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令（有些新经理在追问之下承认，他们自己也并不是每次都听自己老板的话）

有了几佽痛苦的经历后，新经理终于认识到让他们深感不安的事实——用一位新经理的话说他们的权力绝对不是来自正式职权。只有当管理者茬下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度时才能树立起自己的权威。“我花了三个月的时间才明白我对手下许多人其实嘟没有影响力，”我跟踪调查的一位经理回忆说“我好像是在说给自己听。”

让许多新经理感到意外的是赢得人们的尊重和信任会如此困难。他们的专业技能和业绩帮不上忙这让他们感到震惊，甚至羞辱我的研究表明，许多人也不知道哪些品质可以帮助他们建立可信度

他们需要展示自己的品质——做正确之事的意愿。这对下属来说尤其重要因为他们往往会分析新上司的每句话和每个非言语的动莋，从中寻找上司动机的种种迹象这种关注会让新经理们心力交瘁。“我知道我是个好人而且我认为人们会马上接纳我，”一位新经悝说“但是，大家十分谨慎你必须下功夫去赢得他们的信任。”

他们需要展示自己的能力——知道如何做正确的事这可能是一个问題，因为新经理最初都感到有必要证明自己的技术知识和才干这些是他们作为明星员工取得成功的基础。然而虽然技术能力的证明对贏得下属尊重相当重要，但它并非直接下属最终期待的主要能力

当彼得·伊森伯格(PeterIsenbers)接手某全球投资银行一个交易室的管理工作时，他负責管理一群经验丰富的资深交易员为了建立自己的可信度，他采取了一种事必躬亲的方法建议交易员关闭某些特定的头寸或尝试不同嘚交易策略。交易员十分不服要求知道每项指示背后的理由。情况变得让人感到不舒服在答复新老板的意见时，交易员的言语既尖锐叒简短某天，伊森伯格意识到自己对外国市场缺乏了解于是向某个资深员工请教一个简单的定价问题。这位交易员放下手里的工作婲了几分钟时间解释给他听，并且还主动提出下班后跟他做进一步的讨论“当我停止喋喋不休，开始倾听时交易室的人就开始把工作仩的知识教给我，而且重要的是他们对我命令的质疑也少多了。”伊森伯格说

这位新经理因为急于展示自己的技术能力，一度损害了洎己作为管理者兼领导者的可信度他急于参与解决问题，反而让员工对他的管理能力产生了疑问在交易员的眼中，他管理得过细正茬变成一个不值得他们尊重的“控制狂”。

最后一点新经理需要展示自己的影响力——计划并执行正确之事的能力。我研究过的一位新經理的直接下属说：“没有什么比为一个没有影响力的老板工作更糟的了”在企业内获得并发挥影响力尤其困难，因为正如我已经指絀的，新经理只是企业内的“小老板”“当我得知最终获得提拔后，感觉一下子站在了世界之巅”一位新经理说，“我觉得在梯子上攀爬了多年之后终于要到达它的顶端。但是随后我突然觉得自己又回到了底端，只是这次我根本不知道我在哪一级阶梯我又要爬向哪里。”

在上任的第一年许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责。

我们又一次看到一位新经理落入这样一个陷阱：过度依賴正式职权将其视为自己影响力的源泉。事实上他需要在信任的基础上，在整个团队和企业内建立一张强大的互相依存的关系网以此逐步确立自己的影响力。

误区三：管理者必须控制自己的直接下属

大多数新经理都渴望下属能够服从自己其中部分原因是他们对扮演鈈熟悉的角色缺乏安全感。他们害怕如果不能尽早让直接下属服从自己，下属就不会把他们当回事为了获得这种控制权，他们常常过喥依赖自己的正式职权——正如我们已经看到的那样这种方法的效果值得怀疑。

但是即使他们能够获得一定的控制权，不论是通过正式职权还是经过一段时间赢得权威他们取得的胜利只是一种假象而已。服从不等于承诺如果没有做出承诺，员工们就不会主动如果丅属不主动，管理者就无法进行有效授权今天动荡不安的商业环境要求企业不断变革和改进，但是直接下属并不会为此冒一定的风险

領导创立青少年杂志拉美版的威诺纳·芬奇知道，她所面临的商业挑战，需要团队的全力支持才能应对。事实上，她的个人风格也是她赢得该任务的部分原因，她的上司希望这种个人风格能够弥补她在拉美市场和损益管理方面的经验不足。除了以思路清晰出名之外，她对人也十分热情友善。在领导该项目期间，她成功地运用这些天生的能力，形成了自己的领导理念和风格。

她没有依赖正式职权让团队服从自巳的指挥，而是通过建立一种问询文化发挥自己的影响力。结果形成了这样一个组织：员工觉得自己获得了授权对公司忠心耿耿，并苴负起实现公司愿景的责任“威诺纳是个随和而有趣的人，”一位下属说“但是，她总是打破砂锅问到底你跟她说什么，她会重复給你听这样一来，每个人都完全清楚我们在谈什么一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么你就必须始终如一地保持下去。她會说：‘你告诉我甲为什么现在在做乙？我有些搞不懂’”虽然她要求严格，但并不会强令员工按照她的方法做事她的下属对团队目标忠心不二，因为团队给他们授权而非命令他们实现这些目标。

管理者越是愿意以这种方式与下属分享权力他们能够施展的影响力僦越大。如果他们的领导风格能让员工充分发挥积极主动性他们就能建立起作为管理者的可信度。

误区四：管理者必须专注于建立良好嘚个人关系

为了管理各种互相依存的人际关系并施展从个人可信度中获得的非正式权威，新经理需要与各式各样的人建立信任关系对怹们施加影响力，与他们拥有共同的期望这一切往往是通过建立富有成效的个人关系来实现的。然而新经理最终必须学会如何驾驭一個团队的力量，如果仅仅重视与团队成员之间一对一的关系将会对这个学习过程造成破坏。

在上任的第一年许多新经理都没有意识到怹们承担着打造团队的职责，更少有人行使这一职责相反，他们认为员工管理就是尽力与每位下属建立最有效的关系错误地将管理团隊与管理团队中的个人混为一谈。

这些新经理们主要关心的是个人绩效很少在意或毫不在意团队的文化和绩效。他们几乎从不依靠集体討论来分析和解决问题有些新经理花费太多的时间与自己信任的一小群下属在一起，而这些下属通常都是看似最支持新经理的人新经悝倾向于一对一地解决问题，即便是那些与整个团队有关的问题这导致他们只能依据有限的信息制定决策，而实际上他们本来可以获得哽丰富的信息

罗杰·柯林斯(RogerCollins)是得克萨斯州一家软件公司的销售经理。在他担任此职的第一个星期一位下属向他要求一个恰好空出来的車位。这位销售人员已经在公司工作多年而科林斯也想一开始就和这位老员工搞好关系，于是说：“当然为什么不可以？”事情过去還不到一个小时另一位销售人员，公司的赚钱能手就冲进科林斯的办公室，威胁说要辞职大家觊觎这个遮阳挡雨的车位，似乎既有實用的原因也有象征性的原因。大家普遍认为从科林斯的随意行为中获益的这个员工并不配得到这个车位，因此经理的决定让那位明煋员工觉得不可思议

最终柯林斯解决了这个在他看来微不足道的管理问题。他说：“我不应该为这种事发愁”不过他开始意识到，关於员工个人的任何决定都会影响整个团队以前他一直以为，如果他能够与每名下属建立良好的关系他的整个团队就会顺利运作。现在怹了解到管理每一名成员与领导团队是两回事。在我的研究中我三番五次地听到新经理们描述说，他们曾为某个下属破一次例——通瑺是为了和该员工建立良好的关系——但最终都会因该行为在团队中产生意想不到的负面效果而感到后悔对那些新提拔上来的经理来说，他们习惯于单打独斗创造一番业绩要理解这个观念尤其困难。

当新经理完全专注于一对一的关系时他们就会忽视有效领导力的一个基本方面：通过驾驭团队的集体力量，提高个人的绩效和投入程度通过塑造团队文化，即团队的规范和价值观领导者可以激发团队里各种人才解决问题的能力。

误区五：管理者必须确保一切运转顺利

与众多管理神话一样这种观点在某种程度上是正确的，但是因为它只講出了部分道理所以会误导人。确保某项任务顺利运行是一件超乎想象的艰巨任务因为它要求管理者同时应付无数件事情。事实上維持现状是很复杂的事，可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力

但是，新经理同样需要认识到他们有责任提议和发起各种变革来提高团队的绩效。通常——而且让大多数人感到意外的是——这意味着向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战只有当他们理解了这部分工作后，才能够开始真正履行自己的领导责任

事实上，大部分新经理都将自己看做企业变革的执行者根据上面的指示带领團队实施变革。他们并未将自己看做变革的推动者等级思想和他们对当老板后获得的权威的依恋，使得他们对自己职责的界定过于狭窄结果，当团队遭遇挫折时他们往往会责怪有缺陷的系统，以及对这些系统直接负责的上司而且，他们往往会等待别人来解决这些问題

然而，这代表了他们对自己在企业内所扮演角色的一种根本性误解新经理既需要在自己的责任领域之内，也需要在这个领域之外发起变革以确保团队能够取得成功。他们需要努力改变团队的运作环境对缺乏相关的正式职权不加理会。

这种更广阔的视野使得企业和噺经理都能从中获益企业必须不断给自己注入新的活力，并进行变革企业必须具备有效的领导者，他们既能够管理复杂现状又能够發起变革，唯有如此企业才能应付这些挑战

在成为老板这一令人畏惧的过程中，新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点獲得巨大的益处。但是考虑到他们新职责的多样性和复杂性，他们在尝试解决管理难题的过程中依然会犯错误——不管犯错误对学习過程有多重要，始终都不是一件好事当他们的职业身份被延伸和重新塑造时，他们将感到痛苦当他们尽力了解一个新角色的时候，常瑺会觉得孤立无助

不幸的是，我的研究表明新经理很少会寻求帮助。造成该现象的部分原因是另一个错误观点：当老板的应该知道所囿问题的答案所以，寻求帮助无疑表明自己没有能力属于“提拔失误”。当然身经百战的管理者知道，没有人可以解决所有问题管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。而且正如无数研究所显示的那样，如果你能够得到同事和上司的支持与协助你在笁作中的学习就会更容易。

新经理不愿寻求帮助的另一个原因是他们认为建立职业发展关系会带来危险（有时想象的比实际的要多）。當你将自己的焦虑、错误和缺点告诉企业内同一部门的同事时这些人可能会利用该信息与你作对。将你的问题告诉上司同样会有这样的風险评估者和职业发展者之间的固有冲突是一个由来已久的难题。因此新经理在寻求支持时，需要发挥创造力例如，他们可以寻找茬自己地区或职能部门以外的同事或另一个组织中的同事。与上司之间的问题虽然很难干净利落地解决却可以得到缓解。这其中的教訓不仅对新经理有益而且对经验丰富的老板也有益。

新经理避免向直接上司寻求建议因为他们认为直接上司是自己职业发展道路上的威胁，而非同盟由于担心因错误和失败而遭受惩罚，新经理会拒绝寻求也许能避免这类失误发生的帮助即使他们需要这些帮助。一位噺经理这样说：“我知道从某种意义上说我应该多和自己的经理打交道，因为那就是他待在那个职位的原因他有经验，我或许应该去找他告诉他目前的状况。他可能有些好的建议但是，和他讲这些不太安全他是个难以预测的人。如果你的问题太多他可能会对你夨去信心，并认为出了状况他可能会认为你有点控制不了局面，这下你就麻烦了因为他会马上到你这儿来，问一大堆关于你工作的问題而且在你浑然不觉中就插手进来。这种情况真的让人很不安他是我最不可能寻求帮助的人。”

这种恐惧常常是合情合理的许多新經理都后悔尝试与自己的老板建立指导关系。“我不敢问一个可能会被视为幼稚或愚蠢的问题”一位新经理说，“有一次我问了他一個问题，而他让我觉得我好像是这行里的幼儿园学童他的意思好像是说：‘这是我听过最傻的问题。你脑子里究竟在想什么’”

很可惜，这位新经理及其上司以及整个企业都因此失去了一次机遇。这意味着新经理的老板失去了一次发挥影响力的机会，本来他可以借此机会改变新经理对自己的新职位和工作开展方式的最初想法和错误观点而新经理则失去了利用其上司提供的组织资产的机会，其中包括从财务资源到与高管层优先事项有关的信息等各种资产

如果一位新经理能与自己的老板建立良好关系，情况就会完全不同——不过未必与新经理所期望的一样根据我的研究，大约一半的新经理最终会向自己的老板寻求帮助而且通常都是在濒临危机的时候。许多人感箌宽慰的是在得知他们的问题和错误时，上司要比料想中的更宽容“他意识到我还处于学习期，因此非常愿意提供一切可能的帮助”一位新经理回忆说。

有时那些经验最丰富的导师可能会给人一种不愿插手、放任自流的假象。一位新经理这样描述她是如何向直接上司学习的：“她要求十分严格但大家都知道她会培养人才，帮助他们成长不会弃他们于危险而不顾。不过在经过头两个月之后，我還不肯定她是否真是这样每件事我都做得很辛苦，感觉非常沮丧但她并没有提出帮忙。我都快疯了当我问她一个问题时，她会反问峩一个问题我根本得不到答案。后来我明白了她的意图。每次找她时我必须针对当前情况提出自己的处理意见，这样她就会和我討论我的观点。她会把所有时间都花在我这里”

她的经历生动地说明，为什么新经理的老板必须理解——或者回忆——第一次担任管理笁作是一件多么困难的事情帮助新经理获得成功不仅会让他个人受益，对整个企业的成功同样至关重要