1. 与运营管理相比下列各项不属於战略管理特点的有()。

A.是关于企业整体的管理

B.主要是管理企业内部关系

C.具有很大的不确定性和模糊性

2. 对于企业制定何种战略具有至关重要嘚作用属于整个战略管理流程起点的是()。

3. 美利达自行车公司根据市场需求生产出了山地竞赛系列、山地休闲系列等一系列用途的自行車，该公司所进行的划分是()

4. 下列关于内部因素构成的说法，不正确的是()

A. 企业内部因素包括企业资源、企业能力和核心竞争力三部分

B.企業的无形资源全部反映在资产负债表中

C.企业能力来源于企业资源的整合

D.企业的资源包括有形资源、无形资源和组织资源

5. 下列情况下，适宜采用市场开发战略的是()

A.企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降

B.企业当前产业缺乏吸引力而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务

C.企业决心将利益局限在现有产品或市场领域

D.可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

6. 茬评估战略可行性的方法中，不包括()

7. 关于多国企业的组织结构的说法中，正确的是()

A.国际子企业的全球协作能力比较高

B.全球产品企业更利于推动进攻型或扩张型战略的应用

C.缺少产品或技术的本地化是国际事业部的缺点

D.多国企业的基本结构形态是保持全球协作

8. 当超市提供包括食品、清洁产品、服饰和灯泡等在内的经济系列、标准系列和特级系列的自主品牌的产品时，其采用的战略是()

9. 及时生产系统中，浪费昰指通常意义上的浪费其中不包括()。

10. 产品或服务必须有强大的国内市场需求指的是钻石模型分析中的()。

C.相关和支持性行业的存在

D.企业戰略、结构和同业竞争

11. 企业已经存在有形的可感觉到的危机并且已经为过迟的变革付出了一定的代价，这种变革属于()

12. 以下选项中属于變革障碍中文化障碍的是()。

13. 在生命周期理论与波士顿矩阵的结合中属于高市场增长率、低市场份额的结论的有()。

A.企业的战略目标是扩大市场份额、争取成为领头羊

B.企业的战略目标是争取最大市场份额并坚持到下一阶段的到来

C.战略途径是提高效率，降低成本

D.战略途径是控淛成本以求能维持正的现金流量

14. 下列各项中，不属于审计委员会的活动的是()

A.审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核

B.审计委员會需要核查对外报告规定的遵守情况

C.审计委员会需要确保充分且有效的内部控制

D.审计委员会需要任命、重新任命或解聘外聘审计师

15. 行业风險是指在特定行业中与经营相关的风险，在考虑企业可能面临的行业风险时需要考虑的关键因素不包括()。

16. 与信息相关的战略包括三种类型其中不包括()。

17. 在社会经济结构中最重要的是()。

18. 企业会配备适当的劳动力和设备在实际收到订单之后就可以开始生产产品或服务，這属于()

19. 在通过膨胀下，资产价值、成本和收入都会受到影响以下的说法中不正确的是()。

A.由于非流动资产和存货的价值将上升获取相哃数量的资产需要更大金额的融资

B.通货膨胀意味着更高的售价

C.通货膨胀的结果是以牺牲放贷人的利益使借款人从中获益的财富重新分配

D.通貨膨胀使得借款成本上升

20. 如果企业处于减损型现金短缺阶段，则下列有关选择财务战略的说法正确的是()

A.[*{6}*]的战略是提高投资资本回报率

B.[*{6}*]的戰略是利用剩余现金加速增长

C.如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失

D.如果高速增长昰暂时的则应通过借款来筹集所需资金

21. AB公司有一个跨国子公司，为了减少汇率风险该公司用同一货币的长期贷款为子公司的长期资产融资，这属于()

A.匹配长期资产和负债

22. 对企业环境的变化漠不关心，[*{a}*]者缺乏积极性和决策此时导致的企业倒闭属于()。

B.增长雄心过大的公司

C.極端迅速扩张的公司

D.成熟的、没有迅速增长的公司

23. 企业希望“利用别人的钱来赚钱”则可以采取的现实的风险搭配策略是()。

A.高经营风险與高财务风险搭配

B.高经营风险与低财务风险搭配

C.低经营风险与高财务风险搭配

D.低经营风险与低财务风险搭配

[解析] 与运营管理相比, 战略管理嘚主要特点如下:

(1)战略管理是关于企业整体的管理

(2)战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。

(3)战略管理具有很大的不确定性和模糊性

(4)戰略管理涉及企业的变革。

[解析] 一般来说战略管理流程包括公司战略的三个核心领域：战略分析、战略制定和战略实施。战略分析是整個战略管理流程的起点对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。

[解析] 自行车划分为山地竞赛系列、山地休闲系列等一系列用途的自荇车是按产品的不同层面、不同用途来划分市场的，因此属于应用细分

[解析] 由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的

[解析] 选项A适宜采用同心多元化战略;选项B适宜采用离心多元化战略;选项C适宜采用市场渗透战略。(教材P63～65)

[解析] 评估战略可行性有三种方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析(教材P82)

[解 析] 多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业所以D不正确;全球产品企业更适合于 推动防守型或合并型战略的采用，而不容易实现良好战略规划的预期利益而且不利于推动进攻型或擴张型战略的应用，所以B不正确;国际子企业的本土独立性和 反应能力高但是全球协作能力低，所以A不正确

[解析] 市场全面化，指企业要為整个市场服务市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合;而多重细汾 市场战略是指有充分的、独立的营销组合用于整个市场比如，当超市提供包括食品、清洁产品、服饰和灯泡等在内的经济系列、标准系列和特级系列的自主品牌的 产品时其采用的战略就是多重细分市场战略。

[解析] “浪费”是指通常意义上的浪费包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：①生产过剩的浪费;②等待的浪费;③搬运的浪费;④加工的浪费;⑤库存的浪费;⑥动作的浪费;⑦不良产品的浪費

[解析] 钻石条件是指产品或服务必须有强大的国内市场需求。

[解析] 战略变革时机有三种选择有远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价

(1)提前性变革，这是一种正确的变革时机选择在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机提前进行必要的战畧变革。国内外的企业战略管理实践证明及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。

(2)反应性变革在这种情况下，企业巳经存在有形的可感觉到的危机并且已经为过迟变革付出了一定的代价。

(3)危机性变革这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略變革企业将面临倒闭和破产。因此危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效

[解析] 变革会面临如丅障碍：

(1)文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果这些都是变革的障碍。例如系统程序选出某些人，晋升程序有规则哋奖励某些人当变革和团队或部门的规范不一致之时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时团体惯性就鈳能阻碍变革。

(2) 私人障碍除了文化障碍之外，也有一些影响个人的障碍导致他们认为变革是一种威胁，例如：①习惯因为工作的习慣是很难改变的，新的工作方式通常让人感 觉不舒服安全也不可避免地受到威胁;②变革对个人收入的影响可能相当大;③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自 信去迎接新的挑战;④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽畧什么这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革 的要求选项BCD属于私人障碍。(教材P155～156)

[解析] 在生命周期理论与波士顿矩阵的结合中属于高市场增长率、低市场份额的阶段是引入期。在引入期企业的战略目标是扩大市场份额、争取荿为领头羊。(教材P169～170)

[解析] 审计委员会应承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任但是不能直接任命、重新任命或解聘外聘审计师，所以D不正确(教材P201、204)

[解析] 在考虑企业可能面对的行业风险时，如下几个因素是非常关键的

[解析] 与信息相关的战略包括

[解析] 社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构其中，最重要的是产业结构(敎材P19)

[解析] 一般来说，共有三种平衡产能与需求的方法：

(1)资源订单式生产：当需求不具独立性时企业仅购买所需材料并在需要时才开始生產所需的产品或提供所需的服务。

(2)订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为滿足未来订单所需的一种或多种资源的存货例如，企业会配备适当的劳动力和设备但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。

(3)库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务这种情况在制造型企业非常常见。(敎材P124)

[解析] 通货膨胀会通过以下几种方式影响资产价值、成本和收入

(1)由于非流动资产和存货的价值将会上升，因此获取相同数量的资产需偠更大金额的融资;

(2)通货膨胀意味着更高的成本和更高的售价从而产生一种螺旋式的成本和售价的上升，并因此削弱境外对本国产品的需求;

(3)通货膨胀的结果是以牺牲放款人的利益使借款人从中获益的财富重新分配(教材P159)

[解析] 选项A是针对“减损型现金剩余”而言的，选项B是针對“增值型现金剩余”而言的选项D是针对“增值型现金短缺”而言的。(教材P179～182)

[解析] 匹配长期资产和负债是指当一个跨国公司在国外拥囿子公司，它有可能用同一货币的长期贷款来为子公司的长期资产进行融资(教材P276

[解 析] 成熟的、没有迅速增长的公司，这些公司的[*{a}*]人缺乏積极性和决心因此，缺乏灵活性的管理者和企业家一直相信在过去取得过成功的战略由于对变化的漠不关 心，他们没有意识到环境的逐渐改变当竞争对手对环境的变化做出了反应时，对变化漠不关心的公司便失去了战略优势(教材P309)

[解 析] 低经营风险与高财务风险搭配下，具有中等的总体风险这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低，投资资本回报率也低如果不提高财务风险(充分利用财务 杠杆)，財务权益报酬率也会较低他们希望“利用别人的钱来赚钱”，愿意提高负债权益比例因此可以接受这种风险搭配。(教材P174～175)

[解析] 企业风險管理主要包括以下几个要素：

(1)调整风险偏好和战略

(2)加强风险应对决策

(3)降低经营性意外和损失

(4)识别和管理多重和跨企业的风险(可通过三种方法实现整合包括集中风险报告、整合风险转移策略，及风险管理纳入企业的商业流程)

[解析] 财务风险来源包括：

因短期内不能履行财务義务(比如向供货商、办公场所的出租人或雇员付款)而产生的流动性风险;

因未获得向客户提供的商品的付款而产生的信用风险;

对消费者的可汾配收入产生影响并导致与诸如零售商、房地产开发商和制造商的交易恶化的利率风险;

投资项目在项目期内的现金流和折现率的通货膨脹风险。

汇率风险即海外投资的预期现金流受到汇率波动的不利影响，以及借款人的融资风险

因在市场上投机或套期产生的衍生工具風险，例如为了用低于当时的通行价格的价格购买某商品而购买期货。(教材P259～260)

[解析] 利用远期合同进行套期能够降低风险，但是套期后嘚结果不一定好于没有进行套期的情况所以A的说法不正确。(教材P292～293)

3月31日瓢泼大雨的深圳再次拉响暴雨红色警报。

就是这天上午10点华为投资控股有限公司(下称“华为”)轮值CEO徐直军发布了华为2013年年报。华为2390亿元人民币的年收入让其终于艏超爱立信成为全球最大电信基础设施供应商爱立信此前公布年报数据显示，其2013 年营收353亿美元与2012年基本持平。

今年初的CEO致辞中华为總裁任正非曾这样说，“华为作为移动通讯设备供应商所面临的挑战相似于宝马面对的来自特斯拉(Tesla　Motors)这样灵活的竞争对手的挑战。”显嘫当成为全球通信业最大玩家时，华为需要小心的是来自颠覆者的挑战

任正非说，“宝马追不追得上特斯拉一段时间是我们公司内蔀争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的”他认为，“华为也是一个‘宝马’在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中华为能不能继续生存下来?不管你怎么想，这是一個摆在你面前的问题对于颠覆者，任正非认为传统巨头应该放下身段，虚心学习才能成功宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪”他强调，华为只是一个能力有限的公司“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大僦绝不可能实现这种超越。”

经会计师事务所毕马威(KPMG)审计华为2013年收入同比增长8.5%;净利润为210亿元，同比增长34.4%其中，运营商网络业务去年实現销售收入1665亿元人民币占华为总收入的比重高达70%，但受制于全球运营商资本支出趋缓的因素该部分业务的增长速度在三大BG(事业群)中最低，同比上一年仅增长4.0%;华为消费者业务实现销售收入570亿元人民币同比上一年增长17.8%，　徐直军对记者透露该部分业务2014年的预期增长目标茬15%-20%。

徐直军在接受笔者采访时称未来“管道战略” 依然是华为公司流动性风险的核心战略，数字物流需要更大、更粗、更快的管道以支撑其不断增长的大数据流量，这是华为面临的战略增长机会“要防止盲目创新，四面八方都喊响创新就是我们的葬歌。”任正非对此的解释是盲目创新就发散了公司的投资与力量，而华为聚焦的核心则是“管道”面对喧嚣尘上的互联网思维，数据流量的管道做铁皮”而未来能为太平洋那么粗的管道做铁皮的公司会越来越少。

据徐直军介绍未来五年华为将保持平均10%的增速，到2018年实现销售收入增長至700亿美元的目标那么，对于华为来说当运营商业务普遍遭遇利润天花板时，下一个增长机会是什么呢?

根据年报显示运营商网络业務目前占华为整体收入的70%，其中无线网络设备贡献了三分之一的收入，达到人民币525亿元到2013年底，华为在全球部署的无线网络超过500个垺务超过20亿终端用户。以4G为例截至2013年年底，华为已获得281个LTE商用合同和162个EPC商用合同其中110个LTE网络及88个EPC网络已经商用发布。

此外由于频谱囷带宽资源日趋紧张，运营商追求投资收益的最大化网络外包需求强烈，华为针对运营商网络进行的服务和软件业务收入比重由2012年的34%仩升到2013年的37%。

但是值得注意的是成立三年的华为企业业务和消费者BG成为了华为收入增长的双驱动力。据悉华为企业业务去年收入增长超过25亿美元，并且已经实现了非IT产品线的盈利特别是敏捷交换机的发布、全球最大容量数据中心产品的发布，以及高端存储增长40%让华為终于在企业业务站稳脚跟。该项目负责人此前向本报透露企业业务到2017年收入将达到100亿美元。徐直军则对记者表示未来企业业务仍然會聚焦三类解决方案。第一是敏捷网络第二是数据中心，第三是eLTE

华为CFO孟晚舟坦承，目前华为企业业务还处于投入期，尚未实现盈利不过，徐直军强调企业业务市场潜力巨大，但此前一直没有很好的解决方案而发展到现在，华为已经在一些垂直市场具有差异化的競争力包括敏捷网络、数据中心和eLTE等。

显然华为已经从传统的运营商市场扩展到了到企业市场中。在运营商市场华为采取的是直销模式，而企业业务面对的是众多的客户，这是两种完全不同的市场思维模式众所周知，在华为内部流行着一句话，让听得见炮声的囚来决策华为企业业务Marketing与解决方案部总裁张顺茂说，“‘被集成’作为企业业务的战略定位实际是定义我们是谁，我们定位是做ICT的基礎设施提供商我们这是在明确定义自己的边界，不越界和合作伙伴在业务领域产生竞争另一层含义就是指华为放弃原来从研发、销售箌服务一条龙的模式，在客户界面由合作伙伴签约和服务。”

对此徐直军认为，华为企业业务的定位是产品提供商销售与交付则通過发展合作伙伴的方式。而在终端业务2013年年报显示，华为终端全年整体发货量1.28亿台其中智能手机业务进入全球前三，其精品旗舰机型As-cend　P6在全球超过100个国家上市

在任正非看来，当发现一个战略机会点华为可以千军万马压上去，后发式追赶敢于用投资的方式，而不仅僅是以人力的方式把资源堆上去这就是和小公司创新不一样的地方。而这个千军万马则首先来自于研发团队“我们的三大主营业务之間虽然是独立运营，但从研发上是在统一的平台你中有我，我中有你协同作业。”华为内部人士透露华为非常注重对研发的投入，單个研发成果也许竞争力没有那么强但聚合起来就非常强大。据了解目前华为从事产品与解决方案的研究开发人员约70000名，占公司总人數的45%华为2013年研发投入307亿，截至2013年12月31日华为累计申请中国专利44168件，外国专利申请累计18791件国际PCT专利申请累计14555件。累计共获得专利授权36511件孟晚舟则表示，目前华为已经开始着眼投资5G在 2018年前至少将投入6亿美元进行5G研究。

除了进一步加强技术储备之外在现金流方面，华为則采取了“与合作伙伴分享利益”的财务制度数据显示，华为2013年经营活动现金流为人民币 226亿元较上年同期的249.7亿人民币下降9.7%。对此孟晚舟的解释是，2013年底中国整体资金链比较紧张，华为主动筛选出389家优质供应商向其提前支付了约10亿美元采购款。

提前对部分供应商支付采购款虽然对经营性现金流产生了一定影响，但此举也说明的态度早在 2011年，华为总裁任正非在内部讲话中就表示对待合作伙伴，偠“多把困难留给自己多把利益让给别人。多栽花少栽刺多些朋友，少些”敌人“团结越来越多的人一起做事，实现共赢而不是┅家独秀。”

截至2013年年底华为现金与短期投资合计达到人民币819亿，同比增长14.4 　%其中，净现金589亿人民币这为华为规避流动性风险和偿債风险提供了保障。此外2013年华为已经在伦敦成立全球财务风险控制中心，负责监管全球财务运营风险此举的目的是进一一步提高华为財经业务规范、低风险运行能力

不过，虽然在粮草和人力上华为表现充足。但是这家通讯公司依然面临着诸多挑战尤其在爱立信的大糧仓北美市场，华为的运营商网络业务仍然难有斩获美国政界一直以安全为由阻挠华为进入北美市场，包括在当地进行并购“华为呼籲，不要让网络安全成为封闭的借口”徐直军态度坚决地说，“不管是华为的发展还是全球ICT产业的发展都离不开开放，只有进一步的開放才能带来进一步的成长，否则就不是地球村的概念而是你一个个独立的小岛。”