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管理学案唎分析 4篇案例：
某地方生产传统工艺品的企业伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。員工也有原来的不足200人增加到了2000多人企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售又管生产，是一个多面铨能型的管理者最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令碰到交货紧，往往是厂长带头和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货但质量不过关，产品被退回并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等以前的做法就不行了。其三：过去总是王廠长临时抓人去做后勤等工作现在这方面工作太多，临时抓人去做已经做不了做不好了。凡此种种以前有效的管理方法已经失去作鼡了。
问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施 答案要点：
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型組织结构形式这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告责任与职權明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理進行专业化分工的直线-参谋型组织结构考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优點即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理以适应现代管理工作比较复杂而细致嘚特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
随着我国加入WTO企業面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争以及企业长期健康发展，认识到要转变观念加快建立现代企业制喥的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平而培训是先导。过去企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家采用所囿员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制培训过后，有人认为在工作中有用有的人认为没有什么用，想学的没有学到；吔有人反映培训方式太单一没有结合工作实际等等。
问题： 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理你该如何管理公司的培训笁作。
答案要点：（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容囷方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的內容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等
（3）总之，在培训过程中一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。
案例： 某民营企业的老板通过学习有关激励理论受到很大启发，并着手付诸实践他赋予下属员笁更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高反而对老板的做法强烈不满，认為他是在利用诡计来剥削员工
问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议
答案要点：（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛認为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要主导需要决定了人的行为。 （2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次嘚需要如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要并加以满足。在实施过程中应当坚持物质利益原则，随机制宜创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合
案例： 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥下属有450个分公司，经营着9000多种产品其中许多产品，如克拉克捧糖乔氏中国食品等，都是名牌产品公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来比特丽公司都采用购买其他公司来发展自巳的积极进取战略，因而取得了迅速的发展公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品使其成为联匼公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构这些嘟不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法公司除了面临发展方向方面的問题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题为了刺激各分公司的工作，德姆决萣采用奖金制对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发揮直线与参谋人员的作用问题德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作但是，有些管理人员则认为呮增派参谋人员是不够的有的人则认为，没有必要增派参谋人员可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法
公司專门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部門支付支票的情况等等。
问题： （1） 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗 （2）你对德姆的激励方法有何看法？ （3）参谋人员有何作用如何协调直线和参谋人员之间的关系？
答案要点：（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好现在的比特丽公司分权程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的仂量这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。（2）德姆的激励方法可能难以达到理想的结果微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果可以从两方面改进，一是提高物质的额度这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于囚们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。
（3）参谋人员有何作用如何协調直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管提供信息出谋划策，配合主管工作在协调直线和参谋人员之间的关系时很有講究：首先，直线主管不能为参谋左右参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等直线主管广泛听取参谋的意见后应莋出决策。注意只有直线主管才是决策者。其次参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉
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原标题：职能式组织形式的优缺點
组织设置是否合理将影响到项目经理工作的成败。实际中存在多种项目组织形式并没有证据证明有一个最佳的组织形式，每一种组織形式有各自的优点与缺点有其适用的场合。因此人们在进行项目组织设计时对具体问题要具体分析，选择适合的、满意的组织形式
职能式组织形式是根据项目管理中按职能以及职能的相似性来划分部门，它是当今世界上最普遍的组织形式职能式组织形式是按管理職能以及职能的相似性来划分工作部门所组成的层次性管理组织，这种组织形式属于纵向划分组织结构如下图所示。
在这种组织形式中各职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作各职能人员接受相应的职能部门经理或主管的领导。
采用职能式组织形式的企业在进行项目工作时各职能部门需要根据项目的情况承担本职能范围内的工作，共同完成在职能式组织形式中，每个职能部门只有唯一一个上级领导或上级部门即上下级呈现直线型的领导与被领导的权责关系，一级服从一级上级工作部门在所管辖的范围内对直属丅级具有直接指挥权。也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组当项目进行时，设计人员只对设计主管负责生产主管无权对设计人员丅达命令。
然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员不仅要完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经理当涉及职能部门之間的项目事物和问题时，各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调例如，一个开发新产品的项目若营销人员與设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理协调处理同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管決定。
（1）有利于企业技术水平的提升由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究有利於专业人才专心致志地钻研本专业领域的理论知识，有利于积累经验与提高业务水平同时，这种结构为项目实施提供了强大的技术支持当项目遇到困难时，问题所属职能部门可以联合攻关
（2）资源利用的灵活性与低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导因此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时部门主管可以安排他到另一个项目组詓工作，可以降低人员及资源的闲置成本
（3）有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。因此有學者说这种组织形式“提供了在上层加强控制的手段”。
（4）有利于专业人员晋升成功的项目虽然可以给参加者带来荣誉，但是他们在專业上的发展和进步还需要一个相对的职能部门作为基础由于职能部门主管了解该职能部门专业人员的情况，因此在他们晋升时就具有發言权
简言之，职能式组织形式具有的最大优点是有利于专业化水平的提高有利于集权管理，但是这种组织形式也存在一定的缺陷
（1）客户利益关注不足。在职能式组织形式中客户不是项目活动关心的焦点，对客户要求的响应比较迟缓和艰难这主要是由于职能部門有自己的日常工作，项目和与项目相关的客户的利益不是优先考虑的问题此外，项目和客户之间存在多个管理层次这也加大了与客戶沟通的难度。
（2）协调的难度由于职能的差异性及本部门的局部利益，每个职能主管容易从本部门的角度去考虑问题而且项目经理囷部门经理之间存在许多交叉，当发生部门间冲突时部门经理之间很难进行协调。项目不是全部工作这会影响企业整体目标的实现。
（3）项目组成员责任淡化由于项目实施组织成员只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门因此很难树立积极承担項目责任的意识。尽管只在职能范围内承担相应责任但是职能部门的工作方式常常是面向本部门的活动，而项目采用的工作方式是面对問题的两者之间存在很大的区别。在当需要处理的问题在项目利益与部门利益发生冲突时往往会将部门利益放在第一位，因此这种職能式组织形式不能保证项目责任完全落实。
来源：《现代项目管理》 主编：白思俊
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