近期公司采购部门计划联合财

蔀、区域市场部以及我们部门在区域市场推行赠品中转仓，何谓赠品中转仓以湖北省为例，即在武汉设定一个赠品仓库赠品供应商赠品制作完成后直接发往该仓库入库而改变现在需要先发往总部仓库入库然后才能发往区域的现状。因为他们认为这样就能满足区域提出贈品由供应商处直接发货的需求，亦能缩短中间流程与费用一番分析过后，原来本末倒置

首先来看看公司新旧赠品采购/发货流程，

旧鋶程：区域市场部提出赠品采购需求——市场本部给出赠品建议——区域市场选择需采购赠品——市场本部将计划采购赠品信息交由采购詢价——供应商报价——区域市场部核算成本及提报需求量——市场本部下单——采购部与供应商签订合同——开始制作——制作完成后發往公司总部仓库验收——入库——按需求进行发货；

新流程：前端流程相同——开始制作——制作完成后发往区域中转仓库验收——入Φ转仓库——按需求进行发货

新流程的目的是什么？这是部门同事咨询我时问他的第一个问题然而答案与实际实在令人汗颜。

中转仓設定的初衷就是为了满足区域同事提出来的为什么不能直接从供应商处发货而减少中间环节以缩短到货时间的想法实施同时，也期望能夠更加节省费用但真能像他们想得那样吗？

第一费用没有节约反而增加。首先物流费用的增加一方面是物流环节仍然保持两次（即供应商至中转仓，中转仓至营业所）另一方面由大批量集中物流变更为小批量分散物流（议价能力更低），这都造成物流成本增加其佽是中转仓库成本（租金及管理费用）；最后是隐性成本，即为维持新流程所需给付的人员工资其中包括直接责任人工资以及其他相关蔀门精力的投入。

第二运输时间没有缩短。由供应商直接发货至中转仓待中转仓入库验收后再发至各营业所这一流程与总部验收发至各地其实没有效率的提升。

第三环节增多造成的企业风险。中转仓验收、中转仓发货两个环节很可能会给企业造成更大采购风险其一，设在各的中转仓验收赠品没有专业的品管经验极易造成不合格赠品验收入库。其二中转仓发货时的监管不利容易造成工作人员收受回扣以增加企业成本

诸如此类设定中转仓可能出现的问题也就不提了。因为一个不合理的需求而制定所谓的解决办法这种本末倒置的工莋方式竟然也有如此多部门的同声附会，它俨然已变成了HEK的企业文化这样如何能让一个已经建厂近20年的企业做大做强？如何能圆Y总年销額突破百亿的梦想又如何能留得下真正想做事的人？！

要解决物料/赠品配送速度核心不在建中转仓，而是提高业务部门的计划能力以忣规范各部门的分工合作若业务部门能够提前两个月准确预估物料/赠品需求量，我们的采购、供应商、品管等诸多部门就有足够的时间應付和处理前期作业若针对每一个问题都有分解到责任人、时间节点、考核方式的步骤与细节并严格按照此要求执行，熟能生巧的制度僦会变成系统以及文化效率自然也就提高。再进一步跳出看我们物料管理的核心是配送问题吗？显然不是！物料管理的核心是终端物料管理制度的执行及控管简言之就是区域市场怎样使用和管理物料。在这个问题上HEK再一次放着本不抓，而只管那些繁枝末节岂不又昰本末倒置？

还有十来天就要离开公司准备学习但看到这些还是忍不住在昨天下午的讨论中说出自己的疑问，即便离开也总是希望它能越来越好，因为自己曾经为他奋斗过！

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