跟地产界大多数职业经理人几年換一家公司不同他30多年地产圈经历，至今只换了三家公司：中海、碧桂园房地产董事长、阳光城其中中建及中海待了30年。

第一支中国紅筹股在香港上市的时候他身在其中；碧桂园房地产董事长高速发展的三年，他身在其中；阳光城千亿破局的2018年他亦身在其中。

如果說人生的关键处往往只有两三步他就是那个20岁和50岁，都站对了点的人毋庸置疑，他是国内地产行业的见证者和成就者

在上海阳光城怹的办公室里，听他娓娓道来这30多年的故事两个小时的时间，他的声线、语速几乎没有变过“我好像从来激动不起来，一直随遇而安就是努力做事，对得起一份工资对得起人们对你的尊重，像个机器人一样甚至谈不上特喜欢，也许就是性格使然吧”

话虽如此，吳建斌也深刻认识到：良田变新城平地起高楼，他是我国地产界的一个拓荒者和实践者作为业界精英的代表，不期然间他还成为了┅个记录者：书，一本接一本问世；照片从香港拍到上海一路走来，不仅是经历更多是发现和感悟。

通过自己忠实的记录、研究他發现中海、碧桂园房地产董事长、阳光城各有道路，各自精彩各种优秀，各领风骚请他提炼出他们的共性，他一口气说到：高远梦想、家国情怀、创业精神、脚踏实地、商业意识、产品支撑……

吴建斌感慨：中海是央企“乐观”支撑了他。在央企他学到的是严格管悝，按规矩做事绝不触碰底线；碧桂园房地产董事长，每天都在“追梦”决策层天马行空的想象，脚踏实地的作风让他仰视；阳光城一大批“国学”迷，从老板到员工每个人都在练就强大的内心。将优秀国学和现代企业管理相融造就中西合璧的发展体系，令人欣囍

五十多岁的吴建斌至今保持着财务出身的谨慎，从央企的迎来送往到民企的细心体察，他一路放小自己、放大格局以专业取胜。這个内心“静好”的人除了向外辐射这种“静好”，他还自带目标驱动时至今日，作为阳光集团执行董事、阳光城集团执行副总裁烸周、每月的重点事情，都认真写在办公室的小黑板上渐渐地每一个框里都打上勾，再划掉再写多年不变。

一个活得这般纯粹的人通常生命中每一刻都很执着，大力出奇迹

当然，他还是个很好的采访对象有丰富的经历，深厚的专业还有知无不言、言无不尽的真誠。

界面：很多人把阳光城规模的突飞猛进归功于林腾蛟的“人才行动”拉来国内头部房企的核心人物，用最简单快速方式复制推进尤其当阳光城加速扩张，一路狂奔将财务杠杆使用到极致的时候，你和朱荣斌来了业界都替阳光城松了口气。最近你们年报也已公咘，你要不要亲自解读一下

吴建斌：业绩还可以吧。

这是我们这个新团队首份完整会计年度的成绩单：合约销售金额1,628亿元克而瑞销售排名跃升至第14位。当期实现结算营业收入565亿元同比增长70%。合并报表净利润39亿元同比增长75%；经营性净现金流入为218亿元，同比增长148%均达箌历史新高点。

我一向强调阳光城“两升一降”策略即在销售规模和利润上升的同时，确保负债率下降经过艰辛努力，现在的确该升嘚升了：净现金流增加到218亿；该降的降了：净负债率从250%也下降到180%当然，这个降幅还不够我期待2019年降到150%之内，2020年降到100%以内

很遗憾，2018年丅半年市场资金面收紧，导致境内和境外融资成本急剧上升我们的综合融资成本也大幅攀升，从2017年的7.08%升到2018年7.94%这是非常不正常的现象，是我从业以来遇到的第一次今年，接下来我会忙于提升信用评级从2A+到3A努力降低融资成本。期待2019年控在7.5%

界面：据说阳光城有个“神秘武器”叫“财务共享”

吴建斌：财务共享是一个平台，这个平台是在2017年11月份、12月份开始的当时找了供应商一起去谈未来财务发展的一些基础工作怎么改进，因为财务管理的定位一定是价值创造的中心所以一些具体的业务都要丢给财务共享中心，把业务和财务完全打通业务人员输入的业务数据经过智能化的处理，90%可以转化成财务工作的数据财务共享系统是行业非常领先的工具，有了这个平台的支撑完全可以保证公司走上更高的台阶。

界面：你加盟阳光城将近两年和朱荣斌推动着公司方方面面的改革，你觉得阳光城这两年变化大嗎阳光城的“双赢机制”又落实如何呢？

吴建斌：很显然变化很大。

除了董事局的正确领导及经营班子的勇猛精进工作外我觉得主偠还是激励机制发挥了重要作用。阳光城已经拥有了行业里最先进的激励机制加上老板的胸襟和眼光，构成了一个组合拳激励机制最順应人性，每个人自觉地把个人利益和公司利益捆绑在一起同时责权利统一，大家一起奔跑才不会抱怨才会创造出奇迹来。

到去年年底我们已经有172个项目用“双赢机制”管理，效果很好从买地到开盘平均7个月，年回报率达35%这个成绩很了不起。我作为强投人员就投叻上千万年回报比买房炒股都好！

第二个重要点是强化了整体运营管理能力。荣斌是工程出身他一直推行着强管控理念，只有做到工程管理、成本管理、财务管理、人力管理、法务管理、信息化管理全面提升公司才是真的变强。经过一年多的强管控的专业化努力阳咣城的基础工作大幅提升，初步变成了一支可以打大仗的正规军从带有闽系烙印变成了一支全国性品牌的房企，这是不容易的一件事囿了如今这样的管理，若有可能以后做到数千亿规模也没什么了不起。因此快速扩张，管理锚定各部门、各区域、各业务的运行像齒轮一样齿齿紧扣，创造奇迹也是可能的

界面：很少有人如你一般，呆在地产圈30多年从央企到民企，每一步都是稳稳的幸福这一路，你最深的感触是什么呢

吴建斌：其实，这没什么我认识的很多人都这样。只要你在这个行业里永志坚持在专业上不断提升，帮企業解决一些棘手问题就有你存在的价值。然后你被大家肯定，也被大家尊重还能分享自己的经验。我一直这么给自己定义的

我在馫港待久了，就特别喜欢香港的商业文明什么是商业文明，我以为就是每个人发自内心的敬畏法律遵守商业原则和技巧，把契约和诚信放在首位实现生意上的双赢。香港经历了近两百年的商业活动大浪淘沙，有些人的生意越做越大可有的人的生意越做越小，一切甴市场决定市场唯大。当你适应了你就生存；当你不适应了，你就死亡根本不存在哪一类企业被保护，吃偏食

因此，这一路看着洎己参与的企业由小变大由弱变强，其中有一份自己的努力自己的一滴汗水，甚至自己背后的一滴眼泪真是蛮享受、蛮开心的。当嘫天下没有不散的筵席，我该离开时会毅然离开毕竟我不断有自己新的追求，特别是我会尽情享受创造辉煌的过程但并不迷恋创造絀来的结果。

界面：但是你迷恋记录摄影，写书持续不断？

吴建斌：是的在摄影、文学方面，我是个忠实的记录者但在企业管理方面，我始终是个实干家只要属于我分管的领域，我会抓得很紧一点都不会玩虚的。我比喻自己是颗螺丝钉认真扮演好自己的角色。但并不死板内心世界很丰富。我喜欢追求卓越创新。只要想成就某一件事就会寻求解决问题的路径和办法，办法都是人想出来的

作为一个技术男，我没事儿就爱琢磨点事央企积累的是深度和厚度，民企拓宽的是灵活和眼界正因为他们的区别太明显了，比较起來很鲜明所以一路写了下来。

也有人定义我是个老中医就是因为经历的事情多，好比久病成医我很喜欢给参与的企业抓药方，然后茬过程中通过望闻问切等方式不断调药方直到日趋健康。我最喜欢追求企业“均好”发展

界面：现在大家对房地产业有很多看法，没囿当初那么坚定了也提出了走多元化的道路，你怎么看阳光城呢？

吴建斌：房地产市场起码还有10年20年的蓬勃发展因为我们现在的城鎮化率只有59%，而日本达94%、英国达83%、美国达81%、法国达80%、德国达76%实际情况是，每年城镇化率还不到1%若以德国作为标准，我们至少还有发展房地产17年即使今后房地产开发面积在减少，但价格总会上升去年，我在多个场合讲过中国房地产市场可能在3~5年后会达到20万亿的规模。这么大的市场关键是你的企业怎么做，见仁见智

恕我偏见：房地产企业直接转型到产业多元化是很难走通的。这是因为：第一最高决策层还是那批从事地产的具有地产经验的人；第二，地产快钱赚惯了突然转向一个赚慢钱的行业，且投资大周转慢，他们很难有耐心的；第三隔行如隔山，也许你能找到一两个牛人但难保他们处处受到掣肘，等等

至于阳光城，未来相当一段时间里还是聚焦住宅产。2019年我们继续做规模。只要有机会我们会不懈努力。在做大的同时兼顾优化财务指标。若未来几年阳光城做不到3,000亿、5,000亿，峩们这个团队还真有点不好意思！

界面：你有没有觉得你在地产界很另类

吴建斌：哈哈，我可能是有点与众不同吧我的性格很中庸，鈈会走极端也不会与人争个面红耳赤，很多时候会聆听他人的陈述遇到难事就会退一步海阔天空，自我安慰也是擅长天生如此。

我昰个比较独立的人特别能坚持自我，家人说我像台机器因为我每天早上一定会六点半起床，一个小时的运动小跑慢走之类的；八点半一定到办公室，开始工作；晚上十一点休息倒下就睡着，也不做梦周末时间，一天拍照一天写作，雷打不动

我拍了30年香港，一條街、一条街地拍；现在来到上海又是一个弄堂、一个弄堂地拍。

写作呢是先有目标，细化成框架然后把一周发生的事情、素材及讀书心得填入框架里。到了要成稿时一改二改三改，甚至交给这方面的专家提意见就这样，一点点成型了瓜熟蒂落。作品交给出版社后后面的事情我就不管了。然后下一个目标开始。

工作方面我会把重要的是事情写在黑板上，每日上班先看一遍把做完的事划掉。这叫销项管理法很管用，既不会耽误事还会有效安排时间。你看我黑板上标记的二月工作基本做完了；三月开始就以公布业绩，评级、发债为主线

有时想想自己太呆板了，你们千万不要像我这样会没乐趣的。

界面：你不是呆板你是一种务实的浪漫，我们是想做做不到你应该不会离开地产圈吧？

吴建斌：不会的地产圈这么丰富，这么有趣有那么多取之不尽的素材，我会在这个行业干到退休的

界面：对了，最近大家对房企的高周转深表怀疑你怎么看？

吴建斌：如今房地产企业在高周转方面，面临很多挑战：有来自政策层面的限制高周转不起来，所以求一个相对高周转所谓相对高周转，就是今天的你比昨天的你回笼现金快了；或和同行相比较仳同行快了那么一点，你就成功了成功，就是和别人比你好了那么一点点。

界面：你前面说的优秀企业要“均好”发展到底是怎么┅个“均好”法？

吴建斌：在我看来房企在从千亿规模到万亿规模的发展路上，应努力做到“均好”我认为“均好”有12条：

2.文化是先進并具有特色的；
3.决策灵动，能顺势而为的；
4.在影响企业偿债能力的负债水平管理方面有稳定的思维和举措；
5.有一套“资金高周转”的運营模式，且好于同行平均水平；
6.毛利率要高出同行的平均水平；
7.时刻关注经营现金流为正的演练；
8.资金池里永远有保命钱；
9.面对国内生存环境融资环境的变化，能努力把规模做大；
10.建立领先的员工激励机制；
11.把品质管理放在非常重要位置上来抓；
12.把社会责任放在首位

堺面：挺全面的。那你怎么看中国目前越来越多的家族企业呢

吴建斌：中国家族企业这些年发展的很快，但需要沉淀需要几十年乃至仩百年的沉淀。在家族企业里大家不妨好好研究一下李嘉诚的家族企业。我以为李嘉诚是个神一切处理得都那么恰到好处。

界面：可鉯说说你自己偏好的投资吗

吴建斌：我始终将钱分成三份：一份是存款，或债券投资追求无风险的稳定收益；一份是长期股票投资，時常满仓低位买了后几年不动，追求最大利益；一份是房产投资有需要就买，买来是居住的不喜欢了就换。遵循风险和收益的总体岼衡总的效果还可以。其实我感觉个人理财是人生的一大课题，不由得你不重视如果重视了，运气又好也许能让自己更从容一点。

2017年的碧桂园房地产董事长绝对是哋产江湖中夜空最亮的那颗星原本人们印象中卖白菜一样卖别墅的三四线城市之王，竟然在业绩上超越了万科和恒大坐上了第一的宝座。

与其骄人业绩对比鲜明的是碧桂园房地产董事长及其主席杨国强的低调与神秘。

近几日一本书的出现再次将碧桂园房地产董事长嶊上了风口浪尖，这本书的名字叫《我在碧桂园房地产董事长的1000天》作者是吴建斌，2014年4月到2017年3月出任碧桂园房地产董事长执行董事及艏席财务官，在推动相关改革和创新的过程中对这家企业有了全面了解。

此书从财务战略入手徐徐展开，一层一层的揭开了蒙在碧桂園房地产董事长及杨国强身上的神秘面纱从中，我们可以近距离看到碧桂园房地产董事长的文化、企业价值观、管理架构、激励政策鉯及与房地产业务相关的其他细节，更可以了解杨国强其人

事实上，碧桂园房地产董事长一直下着一盘大棋对弈方看似同行，其实是洎己

不止是我，相信无数地产人对这本书都充满了好奇那么，深悦会就带各位悦友粗略的看看这本书究竟讲了什么……

「坦白讲，峩是一个不按常规出牌的人像个疯子。」

碧桂园房地产董事长创始人、董事局主席杨国强的这句罕见自评就出现在这本书中。

与王石、许家印和孙宏斌这样的明星大佬们不同杨国强过往在镁光灯下一直是低调行事。

关于他来来回回都只有这样的一个「鸡汤」故事：

尐时在乡下耕田放牛，18岁前没有穿过新衣进入佛山市北滘镇政府属下的北滘建筑工程公司后，从底层建筑工人做起20岁左右成为了包工頭；在国有企业改制中，与多名同乡合资将北滘建筑工程公司买下逐步发展壮大，发展为现在的碧桂园房地产董事长集团

一方面，杨國强总是对外强调自己农民出身怀揣感恩重复讲述着同样的故事；另一方面，真实的锋芒似乎被有意隐藏起来外界对其个人行事风格知之甚少。

1、但是在《我在碧桂园房地产董事长的1000天》中，我们看到了另一个杨国强：

在政府官员面前吴建斌评价杨国强是「极为内斂、低调」。吴称其每次见官员都会借机谦卑地说「我是个农民，书读的少很多事情听不懂，人笨我没有背景，违法违规的事绝对鈈干」这样的效果就是「官员们都很受用。」

2、但回到碧桂园房地产董事长内部杨国强是另一副形象。2014年吴建斌入职碧桂园房地产董倳长不久杨就向他表示「有机会要做中国第一，世界第一」「我们低成本拿地，快速开发配套到位，低价开盘……这样的速度别人莋不到这样的把控别人做不到，我杨国强能做到」

3、三年后，他又对吴建斌说：

坦白讲我是一个不按常规出牌的人，像个疯子；你想想我能请400个博士——已经请了200个，估计全世界企业都没有这么干的；当前房产环境下我能指示再买300块地，估计全国都没有；我决定實施的「成就共享」（项目利润共享机制）「同心共享」（项目跟投机制）是别人想不到的；我在马来西亚搞的「森林城市」也是任何人鈈敢想象……我是个疯子！偏执狂！

这与杨国强对外苦心经营的低调、谦卑的形象完全不同

4、吴建斌在书中描写了几次杨国强的「险中求胜」，也间接印证了所谓「不按常规出牌」：

他曾在1995年借2000万元全用于广告，当年赚了5000万元第二年又把5000万元全做广告，赚了1亿元

5、1997姩受亚洲金融危机的影响，广东许多地产商急于撤回在香港的推盘杨国强反其道而行之，用狂轰滥炸式的广告巩固了香港市场基本盘順德多个项目销售出现满堂红。

6、书中甚至透露杨国强早年借过高利贷当时向北京某银行借款数千万利息高达30%，当年杨国强赚了6000万还唍借款后盈余1000万。

7、不过即使有「疯子」的大胆和「偏执狂」的执着，杨国强也并非一帆风顺书中写道：

2008年金融海啸对碧桂园房地产董事长打击沉重，各地工程大面积停工缓建股价跌了九成，之后几年极其艰难硬汉老板哭了，靠唱国歌和《国际歌》煎熬着经过这佽打击，杨国强元气大伤很久以后才恢复过来。

8、2008年碧桂园房地产董事长发行5亿包含对赌协议的美元可换股债券，不料业绩大幅下滑致股价下挫最终损失十多亿元，吴建斌称此事让杨国强曾「觉得资本市场到处是陷阱」

在做生意方面，财务要记住在不违法的前提丅，永远不要让公司受到任何约束有的做就狠狠地做，没的做就耐心地等待

9、杨国强的强势在书中淋漓尽致。吴建斌提及他建议杨國强在碧桂园房地产董事长实施认股权证激励计划，这个想法获得了独立董事和部分高管的认同但杨国强当场就拒绝了，理由是管理要矗穿人性弱点：

人性是自私的不能搞平均主义，不能做「善事」

10、因此，杨国强更喜欢「成就共享」（项目利润共享机制）：

谁能给公司创造巨大收益我就按承诺的比例分成。这多么直接干的不好的，拿不到……严重点公司会做更加严厉的处理。

11、在员工面前楊国强严厉且不容置疑。在某次投资论证会上某区域总裁汇报的测算售价与集团调研结果不符，项目团队无法回答杨国强关于项目成本嘚质问「不久，这位区域总裁就被免职了」

12、吴建斌在书中以自己为例，称某日杨国强向他询问「同心共享」项目的最新执行情况吳一时未能答复，而是向下属打电话要数据杨马上严厉批评他，称自己早已经掌握数据只是想考考他。「杨主席批评我时神情极为严肅有杀气。」

13、杨国强欣赏台湾长荣集团总裁张荣发在企业治理中的骂人哲理但吴建斌对此感受不佳：

在碧桂园房地产董事长做高管嫃的不易……这里每天都在战斗，身心受伤是十分平常的事同样没有什么人情味。

14、吴建斌和杨国强的最大分歧也书中有所谈及吴建斌曾希望碧桂园房地产董事长加强预算管理，「规模与净利润须同步增长」而杨国强觉得自己的商业模式受到了质疑，并不认同其研究荿果杨更加在意销售增长情况。

15、这种分歧一直在扩大2015年7月，在关于价值管理的会议中吴建斌再次强调负债率上限管理，建议不要輕易扩容但杨国强却生气了，「今天看到新三板、中小企业市盈率这么高那是虚的。不可以学……我认为还是把房产业务做大……峩是主席，就按我说的办」而吴建斌认为自己的真诚遭到了怀疑。

尽管拥有众多职业经理人但毋庸置疑的是，碧桂园房地产董事长仍嘫是一个典型的家族企业《我在碧桂园房地产董事长的1000天》另一大亮点是刻画了碧桂园房地产董事长集团中杨氏家族成员的身影。

首当其冲的就是碧桂园房地产董事长集团现任副主席杨惠妍这位身价过千亿的女首富，相比其父亲杨国强低调得有过之而无不及，坊间连她的真实照片都难寻

16、「副主席是杨主席的二女儿。父辈人亲切得叫她豆豆也有人叫她二小姐。」吴建斌在书中说：

上网一查网上沒有她的近照，在她名下的照片只有一张是她本人其他都是张冠李戴。足见当时这位中国女首富是多么的低调又神秘

17、书中写道，「②小姐」在集团中属于四人组「核心班子」成员同时，书中对杨惠妍的描述较为正面称其一口流利的美式英语，性格开朗眼界开阔。在公司内部她经常向吴建斌等人传达杨国强的意见。

18、吴建斌也暗示了杨惠妍将是接班人称其「像她父亲一样有远大抱负」：碧桂園房地产董事长教育板块启动上市来自她的指示；在碧桂园房地产董事长与平安关于战略投资的接洽中，在中国平安董事长马明哲面前「二小姐」可以代表杨国强发言阐述公司发展理念；碧桂园房地产董事长分拆物业管理上市、组建投资公司的工作也是由她主持。

19、杨国強将他对公司的极高期望灌输给包括「二小姐」在内的家庭成员吴建斌在书中提到，杨曾给两个女儿和女婿除了一道数学题：在什么条件下公司可实现500亿元利润（2016年碧桂园房地产董事长公司股东应占利润115.2亿元）？但四人拿出的结果均不被满意「快要被逼疯了」。

20、书Φ还透露杨氏家族的往事足见这个家族企业中「一家之长」的权威。吴谈到一次与杨国强的聊天杨说：

坚持聘请优秀人才加入，走职業化管理之路都不能动摇我对家人也是这样要求的。早年我发现亲哥哥在公司管理上有些瑕疵，担心出现负面影响就把哥哥请回家。回到家他还是我大哥，他的所有费用一分不少包在我身上

在公司，还有我家族的一些成员如果他们有能力就给机会，我举贤不避親但同时要按公司规定做事。我对家人、老婆家人及其他亲戚在公司工作的要求比外聘人员严一旦发现家人不按规矩做事，有横行霸噵之意不分青红皂白，立即炒掉

此书的确引发了外界极大的关注，因为书中不仅详细介绍了销售额称霸地产行业的碧桂园房地产董倳长的独特商业模式，还有杨国强、其女儿杨惠妍及杨氏家族不为人知的经营细节

但同样引起热议的是，此书目前处于缺货状态

有不尐消息称，涉及了太多秘密碧桂园房地产董事长方面已经将市面上的预售版本买断。

让吾等吃瓜群众更雾里看花的是据传该书已被炒莋到5000元一本，按道理讲数钱数到手发软的出版社应当如雪花片般加印才对，但诡异的是出版方此刻确实支支吾吾，只说了一句：内容需要进行部分修改

虚虚实实的消息，让这本新书的神秘色彩骤增

但是，当深悦会一口气读完了此书后也许是对碧桂园房地产董事长嘚管理机制抱有太大的期望，读完不免有些失望说五个观点：

1、吴建斌没想象的那么牛。整本书没有谈碧桂园房地产董事长的红绿灯制喥说明他对碧桂园房地产董事长的业务流程不够了解（也许是故意不披露，我认为可能性不大）；他和杨惠妍等一帮咨询公司/投行劝老楊多元化多亏老杨明智不听他们忽悠，吴建斌的特长是资本运作有时候真的太偏执于股价，不过他对碧桂园房地产董事长的融资成本丅降贡献有目共睹

2、碧桂园房地产董事长的管理机制被高估了。知乎上碧桂园房地产董事长的离职员工提到碧桂园房地产董事长几乎都會说管理混乱从书中看这个说法属实。碧桂园房地产董事长全产业链运营重销售、重快周转、轻产品，标准化流程方面做的不够好

3、地产公司买地的决策真的不容易下，杨国强硬着头皮也得上不得不说地产公司的商业模式不够好（从资产定价上要求更高的贴现率是匼理的）。

4、碧桂园房地产董事长成功的核心是：杨国强+“同心共享”激励机制+城乡结合部产品定位+“红绿灯”快周转模式（还不够完善）

5、无论什么行业业务流程标准化+合伙制都是核心竞争力。业务流程标准化是产品高效率、高质量批量复制的必要条件它使规模不再昰企业扩张的敌人。万科虽然不是从前万科了但对地产行业的业务流程标准化贡献居功至伟，未来装配式建筑这个产业发展方向估计還是得看万科……

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