点击联系发帖人原标题：设计院向工程公司转型嘚难点探讨
设计院向工程公司转型是必经路，还是不归路
来源：全国勘察设计信息网
许多设计院为了赢得市场竞争优势，把成为工程公司设定为自己的战略愿景在业务上也开始了从设计转向工程总承包的模式转变。但这并不意味着所有的设计院都应该而且都能向工程公司转型在思考战略变革时，要区别对待
今天的勘察设计行正面临着新的局势：
企业兼并,重组成为普遍的投资模式。
大客户的话语权加大,各类供应商面临被强制重组和强制分工的危机
大客户将从简单的需要产品转换到需要系统的解决方案。
大客户希望通过外包非核心嘚业务,专注在核心竞争能力发展上
大客户希望与供应商共同承担经营和投资风险。
这对工程行业意味着一些超大规模的客户可能出现，他们的运营模式和中小企业完全不同这些形势的变化，要求设计院适时调整经营思路：
要从产品的供应商变成解决方案的供应商
要從采购的对象变成外包供应商。
许多设计院为了赢得市场竞争优势把成为工程公司设定为自己的战略愿景，在业务上也开始了从设计转姠工程总承包的模式转变
以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计計划的合理安排和进行可施工性设计有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉缩短建设工期；设计院全面掌握工程嘚技术特点，对工程把握具有整体性、系统性有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优
但这并不意味着所有的设计院都应該而且都能向工程公司转型，在思考战略变革时要区别对待。
首先要明确不同的战略定位，其竞争的重点各有不同专注于设计咨询嘚设计集团，其核心竞争力在于创新与研发、高端设计和品牌管理等领域；而侧重于工程总承包的勘察设计企业其竞争重点在于全价值鏈，尤其注重项目融资与运营维护
其次，要明确不同类型的设计院转向总承包服务的工程公司其具备的优劣势各不相同：
市政院：由於历史原因，由国有及事业单位改制而来的设计院与政府的关系仍“藕断丝连”在市政领域尤为明显，市政院很难凭借自身的力量拿下市政总包业务以城投或城开为代表的客户，反而在市政领域进行强制分工以保证自身的利益。
建筑院：建筑领域以土建为主的总承包業务以设计院为龙头其优势不如以施工为主体的总包；同时，目前的大型建筑或超高层建筑机电在总成本构成中的比例越来越大，以機电作为总包商将成为新的趋势
工业院：由于生产工艺等技术壁垒较高，工业院作为总包商的优势在工业领域比较明显在选址、工艺設计、设备选型及运营维护等各环节均有突出的价值。
目前来看设计院在向开展工程总承包业务为主的工程公司转型的过程中，普遍面臨以下方面的问题：
设计院注册资金的规模普遍较小在总承包业务中抗风险能力差。
设计院普遍采购能力较差采购经验不足，缺乏完整的供应链体系
传统设计院由于业务划分原因，融资能力较差
项目管理能力偏弱，特别是管理施工队伍的能力与经验不足
因此，设計院在思考战略变革时不能盲目的追求“潮流”，要深刻分清目标和自身之间的差距以及实现的可能性如果不看清形势，盲目追求转型无疑会四处碰壁，特别是自身实力不足的情况下总承包的高风险将使设计院走上不归路。
政策层面国内大中型勘察设计单位由设計院向工程公司转型是政策的导向。根据《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》(国办发[号)的偠求“改革的目标是：勘察设计单位由现行的事业性质改为科技型企业，使之成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体要参照国際通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造……”。
实践层面在国内，从近两年众多大中型勘察设计单位的发展来看由设计院向工程公司转型已经成为一种潮流，特别是在冶金、化工、水务等需要重装备的行业领域领先的企业洳化建、成达、寰球、赛迪、南方、京诚等均已实现了向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几个亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展
在国外，ENR对国际设计公司200强统计分析表明国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，具有设计和工程总承包功能的工程公司(设計+承包型)占30%以上并且这个比例还在不断的增大，工程公司是与国际接轨的组织模式
可以说，工程公司是国内大中型勘察设计单位的必嘫选择那么，如何从现有的传统设计院向工程公司转型过程中又会遇到哪些难点呢？下面笔者根据天强公司在勘察设计行业多年积累的经验，从以下三个方面展开进行一些探讨：
难点一：组织模式的选择
设计院向工程公司转型首先需要解决的问题是进行组织模式的选擇这也是转型的核心问题，而组织模式选择的关键又在于组织模式能否适应项目管理的需要
根据现代组织学理论，现代企业通行的组織模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同从国内外的实践来看，对于工程公司而言采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。
矩阵式组织模式由于其自身的一些特点适合于以项目运作为核心的工程公司，主要体现在以下几个方面：
?2;项目是工作的焦点任务清楚，目的明确
?2;多个项目同时进行，一方面各项目可以共享各个部門的人才储备和专业设备，资源得以充分利用；另一方面公司可以平衡资源以保证各个项目的要求，资源得以有效利用
?2;加强了不同蔀门之间的横向配合和信息交流。
?2;对客户要求的响应快捷灵活
细分而言，矩阵式结构又可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种三種模式的核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限由小到大排列依次是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵
根据有关资料分析，国内外取得成功的工程公司不约而同的选择了强矩阵模式强矩阵模式下，一般采取单独设立项目管理组织如项目蔀等，负责具体的项目运作项目经理在其中起主导作用；而项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作在这种定位下，强矩阵模式具有如下优点：
?2;有利于最大程度上利用和整合资源人员可以根據项目需要合理调配。
?2;有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作提高效率，节约成本
?2;有利于高层从业务具体管理中摆脱出来，从而更多时间思考企业战略问题或其他重大问题
而从国内以设计为主的大部分设计院实际现状来看，大部分单位采取了直线职能式或鍺弱矩阵式组织模式其项目运作虽然以虚拟的项目管理组织为主体，但项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门等承担了主要协调與管理的职责因此，设计院向工程公司转型在组织模式选择方面的关键在于实现直线职能式或者弱矩阵式向强矩阵式转变。
能否较好嘚实施强矩阵式组织结构关键在于是否具备实施强矩阵式的相关条件，具体包括：
?2;业务情况(非关键因素)项目规模较大，项目数量合適
?2;人力资源配备，需要具备一支合格的项目经理团队
?2;配套机制，主要是实行以项目经理和专业负责人为主的分配制度或者是按岗位进行付薪的分配制度
难点二：项目管理能力的打造
设计院向工程公司转型其次需要解决的问题是项目管理能力的打造，这是能否实现轉型的关键问题只有真正具备了较为完善的项目管理能力，企业才能以工程公司模式顺畅运作才能在市场竞争中具备体制上的优势。
咑造项目管理能力最关键的是解决以下三个问题：人力资源建设、项目控制和资源配置
对于人力资源建设，我们发现在实际运作中，企业往往比较重视培养各类满足项目管理需要的人员而忽视了为项目管理人员创造良好的发展环境。一方面培养项目管理人员固然重偠，很多单位采取了外派培训、进项目实践锻炼等方式取得了较好的效果。另一方面为项目管理人员创造良好的发展环境也非常重要，除了需要在职业通道规划中为项目管理人员拓宽晋升通道外还需要从意识方面改变传统设计院固有的重设计轻管理的观念。观念的改變一方面需要加强舆论的引导，另一方面也需要在一些配套措施的细节上加以影响。例如国内某工程公司除了给每个高级项目经理專门配备办公室外，还给每个高级项目经理配备若干项目秘书从细微处见真章，就取得了非常好的效果
对于项目控制，一个较为突出嘚问题是企业往往最多设立一个总承包项目牵头协调部门来管理总承包项目，而缺乏较为完善的项目控制体系无法形成公司层面对项目的有效控制，造成项目完成质量更多依赖于项目经理等核心项目管理人员的个人能力而不是依靠制度体系上的保障。因此在设计院姠工程转型的过程中，必须逐步建立项目控制体系使项目管控能力成为企业的能力。具体而言一是，设立项目管理专业部门比如项目管理部、项目控制部、设备采购部、施工管理部、开车管理部等，从专业上进行对项目的管控形成组织层面的保障。二是建立健全項目管理文件体系，可以从项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册三个层面着手一方面规范项目内部管理控制程序，另一方面规范公司对项目管控的界面和具体操作
对于资源配置，其核心问题是专业设计科室的定位问题在工程公司中，以项目经理為主的项目部是项目运作的执行主体因此，专业设计科室就不能作为项目运作主体而应定位于资源提供和管理中心。很多设计院在项目管理上之所以运行不顺畅就是没有解决好专业设计科室的定位问题，导致协调成本偏高、项目经理管控不到位等问题在工程公司中，专业设计科室一是定位于人力资源供应中心通过解决人力资源供给、加强人员内外部培训、合理进行人员调度等方式，充分保障项目管理的人员需求二是定位于技术提升和创新中心，使技术的积累与发展相对独立于项目管理体系能够得以系统化、专业化的发展，并荿为公司能力而不是散现于个人
难点三：配套机制的建设
设计院向工程公司转型还需要解决的问题是建立与项目管理相配套的分配考核體系，从机制层面保障转型的实施
首先，谈谈分配机制的问题分配机制中，核心是项目分配的问题而项目分配的核心又是项目经理與专业设计科室之间分配权限的划分问题。传统的设计院在分配体制上往往是以专业设计科室作为项目分配的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设计科室作为资源提供中心的定位相冲突因此，需要实现项目分配权限由专业设计科室向项目经理逐步过渡最终达箌项目经理与专业设计科室分配权限相互平衡的局面，这样才能充分保证专业经理和专业设计科室权责利相互匹配
其次，谈谈考核机制嘚问题在工程公司中，如何体现项目考核的有效性是考核机制的核心问题项目考核应从公司考核和项目内部考核两个层面展开。从公司角度而言项目考核应立足于项目管控的数据，通过项目管理专业部门从各自专业的角度进行项目的评价需要将公司对整个项目的管悝要求和经济指标要求体现在考核指标中。从项目内部角度而言项目考核应基于项目内部管理的要求展开，项目内部考核应作为项目经悝对专业经理、专业经理对专业人员的管理工具需要将具体管理要求体现在考核指标中。此外对于项目考核结果的运用也是需要重点栲虑的问题，如何将项目成效与分配相挂钩挂钩力度多大，需要权衡把握一方面需要考虑员工的接受程度，另一方面需要考虑激励约束的有效程度
以上问题的探讨，仅仅是笔者在实践操作中的一些粗浅体会更多的还是提出问题，如何解决尚未深入分析不正之处，敬请指正
设计院向工程公司转型的难点探讨
文/天强管理顾问 咨询顾问 茅建奕
设计院向工程公司转型后项目管理分析
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典型的工程公司的组織结构示意图 天强管理图片 [摘要]：如何建立“高效的项目管理与控制能力”一直是困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来嘚工程公司的难题本文结合项目管理咨询经验，就设计院转型为工程公司后项目管理中存在的主要问题、难点成因及对策进行了深入汾析。 [关键词]：工程公司、项目管理、设计院转型 随着全社会固定资产投资的飞速增长国内工程公司面临着难得的发展机遇，但同时吔面临着国际化竞争的巨大压力。在向综合化、国际化转型的过程中“先进的工艺技术、优异的工程设计能力、广泛的国际采购经验、高效的项目管理水平与控制能力、灵敏的经营信息”这些优秀国家工程公司的特征，“一个也不能少” 这其中，如何建立“高效的项目管理与控制能力”成为困扰国内诸多工程公司特别是原先由设计院转型而来的企业的难题。由于天强管理顾问长期以来为设计院提供咨詢服务其中多次接触对于从设计院转型为工程公司的案例，感触良多笔者结合天强管理顾问公司以往的咨询案例，对于设计院向工程公司转型后项目管理中若干难点问题进行粗浅的分析并提出应对建议。 一、项目管理难点成因分析 在大部分从设计院转型的工程公司内项目管理难、控制难，成为大家的共识那么究竟为什么会存在这些难点呢？ 笔者认为应该首先从工程公司的历史特点、业务特点、組织结构性特点来分析原因。 我国的经济体制受到原苏联模式的较大影响体现在组织结构上，就是大部分企业、事业单位都是按照专业來划分部门、科室而且这一习惯在大部分设计单位、工程公司内还比较普遍。而与这种按专业划分部门相对应的是大部分工程公司的業务是以工程项目为核心的，也就是要求其在一定时期内、安排固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务这与按专业划分的部门、科室在运作特点上是存在矛盾和冲突的。 因此我们可以看到，在大部分工程公司内部都通过矩阵化管理的方式来解决这一问题。 上圖就是一张典型的工程公司的组织结构示意图其中，工程公司设置的专职职能与技术部门公司的常设性组织它们是公司专业的管理和技术中心(如项目部、质量保证部、经营部等)；在项目实施过程中派出专业人员组成包括项目经理在内的临时性的项目组。 虚线框内的是临時性的项目组它随着项目的设立而产生，也随着项目的结束而解散 正是通过上述组织结构，工程公司对其承担的项目实行矩阵式管理： 项目矩阵组织结构的两个方面是公司常设部门与公司临时性项目组织项目成立之后，公司任命项目经理并要组建一个以项目经理为領导的项目组。项目经理根据项目的需要设立项目管理组织和岗位项目组的成员根据项目的范围、规模和复杂程度而定。 项目组的成员甴专业部室委派在组织过程中由项目经理与管理的专业部室协商；在项目实施过程中，项目组成员接受项目经理和专业部室的双重领导同时向项目经理和专业部室领导报告工作。 上述矩阵式管理有其无法替代的优势： 从纵向上来看：第一专业人员集中管理，形成公司該专业的技术中心有利于经验的积累和技术水平的提高； 第二，专业人员集中使用、调配克服忙闲不均，能充分利用人工时提高劳動效率；第三，便于培训、考核和劳动人事管理 从横向来看，第一有利于项目经理对项目实施直接领导，有利于项目管理和控制；第②、有利于项目组成员间的沟通和协调提高工作效率；第三，有利于合同的执行和项目目标的实现 但是，我们也会发现矩阵式管理茬发挥双向优势的同时，也存在着其自身无法克服的缺点那就是在工程项目的组织和运行过程中，多头领导、多头指令、双向负责的现潒肯定将长期存在因此项目中的矛盾冲突与人员协调等问题是无法避免的。 因此笔者认为，工程公司项目管理中的主要难点问题来源於工程公司的历史特点、业务特点、组织结构特点等结构性原因短期之内很难从根本上予以解决。 二、项目管理中的主要问题与对策 根據笔者从事若干咨询项目的经验笔者认为在设计院向工程公司转型后的项目管理中主要存在以下问题，并提出初步的对策建议 1、项目組成员职责不清、角色不明 以上问题主要体现在工程公司对于项目的岗位构成、职责设定、流程设定等方面自身还缺乏经验，引发了项目管理中的问题主要包括： (1)部分岗位设置缺失 有些工程公司，在项目组的岗位设置上就出现了缺失项目组缺乏了顺利运转的基础，自然會引发项目管理中的其他问题 (2)岗位职责描述不明晰 有些工程公司，岗位设置可能齐全了但是对于岗位的职责却没有用规范的制度加以堺定，因而在运作中实际上其职责并不明确这就导致： 第一，项目经理难以恰当的管理项目组成员由于项目部重要岗位的职责不清，項目经理在将项目中的具体任务分配给成员时就缺乏合理制定目标的依据有哪些。直接影响项目组内部的运作另外，职责不清也导致無法制定绩效考核标准使项目经理缺少管理项目部人员的手段。 第二项目经理与其它部门之间难以协调。在对派往项目部的人员的管悝上项目经理与职能部门经理之间的权责划分没有界定，因而其在人员调动、考核、分配等方面就容易出现矛盾 (3)人员组成的流程与权限还不是很清晰 许多工程公司对此缺乏明确的制度规定，没有规定项目部人员的出处、选用权限、项目部组建流程等规范的制度这就导致： 第一，相关部门在人员配置上没有合理的规划由于项目部人员配备没有一个规范的制度，因此各相关的职能部门在规划人员配置上缺少相应制定目标的依据有哪些可能造成实际的人员招募、培养与实际的需要相脱节。 第二难以平衡各项目部之间在人员配置上的需求。在人员选择权限不明确的情况下当项目部之间在人员需求上出现冲突时，就靠非正式的协商方式尝试解决人员输出部门很难进行岼衡的协调。 2、缺乏强力的、规范化的项目协调机制 前文提到了多头领导、多头指令、双向负责的现象是工程公司项目管理中必然存在嘚现象，因此协调机制与协调工作就显得尤为重要但是大部分工程公司在这方面做的并不尽如人意。 从协调方式上目前更多的是采取個人的、行政式的协调方式。依靠公司领导个人的权威以及行政权力；导致的情况是一些公司领导比较关心的项目，工作相对容易开展其他项目则协调工作相对开展难度较大。 应该说以上的协调方式缺乏法定规则，不够规范更多地依靠高层权威发挥作用，从短期来看能够解决一时的问题但绝不是长久之计；另外，这种协调方式也会较多占用高层管理人员的时间和精力使他们无法更多关注战略层媔的思考与决策工作。最后这种“人制”特点显著的方式，从本质上无法满足工程项目条线复杂、协调工作较多的特点必然顾此失彼。 3、缺乏系统化的项目计划、监控与考核体系 项目运作的特点就是“要在一定时期内、由固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任務。”因此对于项目的时间、成本、技术、质量、安全、客户满意度等方面都需要系统的前期计划、中期监控、后期考核体系 但是国内佷多公司目前缺乏严格的监控系统，特别是对于成本监控方面是显著缺乏的表现为目前大部分项目都没有开展财务预决算工作，因此对於项目的成本监控、考核也就无从谈起 另外，有些公司中也存在着监控主体不明、多头管理的现象多个部门涉及到监控职能，但是究竟哪个部门为主却没有明确这也直接影响到了上述工作的开展。 针对上述问题笔者建议从以下几方面着手予以改善： 1、在公司总体的組织与职责体系下，系统梳理项目组的岗位、职责、流程等 结构、职责、流程是保证组织顺畅运行与管理的基础要解决好项目管理中的問题，也必须从上述问题着手多花些心思、时间在基础性工作上。 在这一过程中有很多经验和资料是可供参考的，比如国家建委新近絀台的《建设项目工程总承包管理规范》中就对工程总承包项目的岗位设置、职责等做出了明确规定。 2、建立强力的协调、管控部门与楿关机制 要从根本上解决矩阵式项目中的双向冲突问题必须有一个强力的协调部门以及配套的协调机制。 大部分工程公司都会设立类似“项目管理部”之类的部门并且在人员配置上、权限分配上予以一定的倾斜和保障。 同时也可以以该部门牵头，建立公司对于项目的管控机制以计划、监控、考核为主要手段，实现对于公司项目的整体把握 3、逐步建立项目人员储备机制 项目管理人员(特别是项目经理)嘚缺乏也是很多工程公司在进行项目管理时头疼的问题。而且从人员比例上来看(项目管理人员：专业技术人员)，国内工程公司也是远远落后于国外同行的 因此，尽快建立项目人员的储备机制在公司内部技术人员中开展人员资格认定工作，建立合格项目人员(包括项目经悝)数据库项目部需要人员时，即可从相应的数据库中进行选择也可以避免在人员招聘方面的重复工作与成本浪费。更可以逐步建立公司自身的人员阶梯与人员储备库保证公司的长期发展。 作者系天强管理顾问项目经理 |
来源：）、中国给水排水杂志网站（）、慧聪水工业网、中国水网、水处理技术杂志 等
