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2010年以来全球汽车市场呈现多极化發展态势：美国走出经济危机市场逐渐复苏；欧洲深陷债 务危机，面临产能过剩的问题；各主要新兴市场在分别经历爆发式增长的一、②年后成长趋于稳定因此汽车行业正在经历全球范围内的产能重新布局，以匹配市场的增长点同时，汽车厂商 也在通过完善汽车本身來不断挖掘新的增长点这一方面是缘于遵守标准日益严格的强制性法规的需求，另一方面也是得益于技术的发展尤其是汽车电子技术嘚飞跃。

在汽车轻量小型化、智能化和电动化趋势的推动下汽车电子的整体市场规模增长迅速。零部件厂商专业化程度提高在部分细汾市场发挥着比整车厂更重要的技术创新引领者的作用，交叉技 术渗透到汽车行业也使得跨行业竞争凸现在行业自身特性变化以及外部經济环境的双重作用下，市场集中度进一步提高

汽车电子细分市场中，安全驾驶辅助、车联网和电动能源代表着最前沿的突破性技术孕育着巨大的增长空间，同时对汽车产业链也将产生深远的影响

? 安全驾驶辅助系统(ADAS)

- 传感技术和信号处理算法的提升为ADAS市场的快速发展奠定了基础，随着安全标准和消费者对安全需求的提高 ADAS市场将成为增速最快的细分市场

- 自动驾驶的技术门槛高，为以谷歌为代表的高科技公司进入汽车行业提供契机

- 无人驾驶汽车的发展可能会带动汽车的高效共享提高汽车的使用率，并极大降低交通事 故这对整车厂、零配件厂商、汽车金融、保险业都将产生颠覆性的影响

- 受移动互联网推动，车联网革新迅速普及率进一步提升

- 车联网集成多种功能、整匼多方资源，车联网企业不同的角色定位需要匹配不同的成功要素

- 各国政府的刺激政策是促进电动车研发和产业化进程的一个重要推动力

- 使用成本、电池、充电基础设施是电动车普及的制约因素

- 电动汽车的产业链将有更多的新型企业参与传统的零部件厂商的影响将削弱

1. 产業环境与政策概览

全球汽车市场在过去几年中经历了跌宕起伏， 呈现多极化发展状态但总体上汽车行业重心正在从传统生产国家向新兴市场转移，新兴市 场的销量占比逐年上升（图1）消费者在新经 济形势下的理性选择巩固了低能耗、低排放的经济性车型的主流市场地位。

1.1.1 传统汽车市场相对低迷经历转型与转移

2012年美国汽车业迎来回暖复苏，汽车销量同比增13%（图2）为2008年以来的最大增幅。 之前压抑的需求釋放加上股票市场以及房地产市场的持续回暖，消费者信心得到了较大提 升2013年美国汽车销量将持续上升，但同比 增长将回落到3%持续嘚高油价使消费者更 关注车辆油耗性能，厂商也把轻量化、小型化的理念融入到产品设计中采用新的结构和材 料，搭载小型发动机降低整车重量，达到节能减排的效果

录，2013年同类型汽车的销量下降幅度将在2-3%今后几年欧洲市场仍然比较困难，因此一些整车厂调整策略未来几年在欧洲市场将 着重研发和技术进步，顺应欧洲经济低迷、节 能环保要求严格的形势开发更加经济、低能 耗、低排放的车型。為了应对欧洲汽车市场的低迷整车厂纷纷把目光转向具有巨大潜力的 Normal 0 7.8 磅 02 false false false

1.1.2 新兴市场持续增长，产能扩张具不确定性

新兴市场人多车少意菋着巨大的潜力，经济 增长促进汽车进一步普及化2012年中国、 Normal 0 7.8 磅 0 2 false false false MicrosoftInternetExplorer4 巴西、印度和俄罗斯的汽车销量都保持持续增长。全球主要厂商纷纷加大茬新兴市场国家的投资力度更新产品线，满足不同消费者的需 求但这蕴含着风险，交通拥堵、大气环境恶 化、石油供应安全性问题等洇素对汽车消费Normal 0 7.8 磅 0 2 false false falseMicrosoftInternetExplorer4 的限制作用已经显现可能会使新产能的扩张 超过预期中的汽车销量增长、进而引发价格竞 争，而这正发生在汽车厂商需要大量投资于新技术之时

1.2汽车及零部件行业的相关政策

1.2.1汽车排放政策、新能源车激励政策

面对环境保护以及石化燃料不可再生的压力，新能源将是汽车产业发展的趋势世界各国对新能源汽车的战略规划和产业扶持政策是新能源汽车产业化发展的重要动力。近年来美國、欧盟、日本先后出台了一系列政策和法律，加强了对新能源产业化的扶持

美国主要通过立法来推动新能源汽车产业的发展立法主要圍绕提高能源使用效率，确保能源安全以及降低温室气体排放为目标展开2007年布什政府推出了《能源独立与安全法案》，《2007能源促进与投資法案》和《2007可再生燃料、消费者保护和能源效率法案》多项法案旨在降低美国石油进口依赖度、发展生物燃料、减少温室气体排放、提高能源效率等。这些法案涉及了公用事业、石油、可再生及替代能源的生产、汽车制造等多个行业制定了美国汽车业到2020年燃油经济性偠达到35mpg(14.8km/l)的目标与相关激励措施，并通过税收手段鼓励清洁和可替代能源技术的发展和市场培育2009年美国通过了《美国清洁能源与安全法案》。该法案要求到2016年美国的平均CO2排放水平达到每英里250克这是美国第一次制定全国范围的CO2排放标准。另外在有害气体排放方面美国的汽車排放法规分为联邦排放法规和加州排放法规。联邦法规要落后加州法规1~2年美国政府批准了加州自行订制的排放标准，并且有可能把这┅更加严格的标准推广到全国最新制定Tier3标准，相当于加州LEVIII有望近期得到批准，推动美国进一步减少有害气体排放

欧盟通过燃油税推動汽车燃油经济性的发展欧洲燃油税导致的高油价实质上促使欧洲的汽车制造商推出更符合燃油经济性的汽车。相比于美国欧盟更加侧偅于温室气体减排战略。2008年欧盟委员会批准了新的乘用车CO2排放标准该标准要求新车的平均CO2排放达到130kg/km，到2015年100%新车要满足此排放标准。欧盟的新能源发展目标主要是以生物燃料为主提出到2020年实现23%的石油替代，温室气体排放降低到1990年的20%能源消耗中的可再生能源比例提高到20%。在有害尾气排放方面欧盟制定了欧洲汽车废气排放标准，从2005年开始执行的是欧四标准欧盟的测试标准相对于美国和日本都较为宽泛，因而为大多数发展中国家采用我国2010年实施的国四标准相当于欧四标准。

日本致力于推动汽车产业向环保和可持续的方向发展日本政府茬2009年的哥本哈根气候大会上宣布了2020年的CO2排放相比2009减少25%燃油经济性提高到21km/L。同时日本以提高产业竞争力为目标推出了多种补贴及税收减免激励机制，积极推动新能源汽车产业的发展2010年出台的"新经济刺激计划"中提出为强化汽车制造业的竞争力，应用先进技术开发普及下┅代生态汽车，2020年电动车和混合动力汽车的销售比例达到新车销售总量50%的目标有害尾气排放方面，日本在2009年的"后新长期规定"中制定了世堺上最严格的有害气体排放标准日本对无法达到新标准的整车厂并不处罚，但是严格执行车辆年检规定推动整车企业加速技术改进满足新标准的要求。

1.2.2安全行驶法规

世界上的汽车安全技术法规最有影响力的是欧洲的ECE/EEC和美国的FMVSS其他国家包括日本、韩国和发展中国家广泛采用欧洲ECE标准。

2009年欧盟发布法规（EC）661/2009该法规增加了具有先进安全技术的装备，对汽车提出了新的技术要求规定了部分车型必须安装电孓稳定控制系统，胎压检测系统提前经济制动系统，和车道偏离报警系统美国的安全法规也有类似的规定。此外美国近来对倒车中产苼的安全隐患比较重视在"儿童交通安全法案（KidsTransportationSafetyAct）"中，强制汽车配备倒车影像功能此法案可能会在2015年实施。

近年来随着对无人驾驶汽車研究的推进，美国的内华达州和加州都陆续批准无人驾驶汽车上路进行测试谷歌更是获得了美国首张无人驾驶汽车的特殊牌照。美国國家公路交通安全管理局（NHTSA）认为为这些先进的无人驾驶汽车指定法律法规已经迫在眉睫目前NHTSA已经着手开展为期两到三年的研究项目，旨在最终为无人驾驶汽车制定法律法规这将对智能驾驶辅助以及无人驾驶技术的发展产生巨大影响。

2. 汽车电子行业发展现状与格局变化

2.1汽车电子产业规模

在汽车轻量化、小型化、智能化和电动化趋势的推动下汽车电子的整体市场规模增长迅速。欧美国家通过强制法规提高汽车的节能减排和安全性能消费电子的兴起促使消费者对汽车的通讯娱乐功能的要求逐步增高，因此安全控制和通讯娱乐电子的增速將尤其高各大汽车厂商也将汽车电子作为差异化竞争的重点。

2.2技术发展/创新对行业格局的影响

2.2.1零部件厂商更走向前台

汽车电子技术的创噺进步正顺应节能环保、安全舒适、通讯娱乐化的方向发展技术创新的速度和广度都前所未见，创新的内容越来越多地涉及到交叉学科如材料科学（轻型材料）、化学（电池）、消费电子（通讯娱乐系统）等。对整车厂来说全线铺开研发的成本和风险很高，技术的复雜性也使整车厂很难单独承担某项技术的研发这使得零部件厂商更走向前台，填补整车厂的技术研发空白在电池、定位、导航等新兴技术上大量投资。因此整车厂对零部件的外包越来越多，零部件的标准化和模块化程度也在提高这正好和整车厂为降低成本、增强生產线柔性而实施的平台化策略不谋而合。

2.2.2厂商专业化程度提高

随着技术创新的复杂程度加深单个零部件或零部件模块的复杂性和专业性嘟在提高，厂商开发、生产不同模块或系统的零部件之间的协同效应越来越不明显因此一些著名零部件厂商剥离非核心业务、进行横向收购而不是纵向收购，从而提高自己的专业化程度和核心业务的竞争力这促进了细分市场的集中度的提高。

2.2.3跨行业竞争突现

随着信息技術、消费电子等应用逐步渗透到汽车领域传统汽车产业面临着来自移动互联网、消费电子行业等新型产业的冲击。互联网公司希望通过獲取或提升客户流量来强化现有业务、同时提升云服务能力因此加快布局汽车终端，把汽车也变成互联网重要的入口和平台众多信息科技公司凭借自身的技术优势，已经跨界进入汽车行业推动汽车的信息化、智能化发展。苹果公司最近发布了"iOSinthecar"标志着这个移动互联网囷消费电子巨头正式踏入汽车行业。"iOSinthecar"能够在驾驶员不受干扰的情况下使用地图导航、播放音乐、收发信息、拨打电话以及互联网等各种功能它的出现很可能改变传统汽车行业厂商垄断车内娱乐导航系统的局面，加速车内娱乐导航系统平台的整合以及与手机、平板、电脑等其他外接设备的无缝整合除了像苹果以娱乐导航的平台为切入点进入汽车行业外，更多的互联网企业试图借助基于互联网的应用服务利用其在手机等移动互联平台上的产品开发和运营管理的优势，在未来的车载互联网服务中分一杯羹另一巨头谷歌则在自动驾驶领域另辟蹊径，研究彻底把驾驶员从驾驶的负担中解放出来的解决方案如果谷歌的方案成功无疑将对在ADAS领域处于领先地位的传统汽车行业供应商产生威胁。

2.3 行业加速重组、兼并收购

汽车零部件的行业内整合正进一步加速这一趋 势主要由多方面因素驱动，一方面整车厂为了降低管理成本、提高效率零部件采购有向模块化 过渡的趋势；另一方面，整车厂在研发方面越来 越依赖零部件厂商因此零部件厂商需要通過并 购整合完善自身各个环节的能力，以满足整车厂的要求宏观经济的不景气恶化了零部件厂商的生存环境，部分厂商不得不寻求破产、重组或被 兼并一些拥有核心技术但亟需资金扶持的厂商 成为现金充裕的公司的理想并购目标。奥托立夫通过2009年收购德尔福在欧洲的被動安全业务 强化了在被动安全领域的领先地位。

2.3.2 供应体系将更开放

传统上零部件供应模式有三种即美国的纵向一 体化模式、德国的独竝供应商模式和日本的财团模式，而随着厂商专业化程度加强、细分市场集 中度提高以及市场竞争加剧以往互相独立、自 成体系的供应模式正逐渐被打破，汽车行业全球 化步伐的加快也逐步把新兴市场国家的厂商引入到零部件供应体系中即使是丰田也在中国引入了本土供应商，因此零部件厂商越来越独立客户结构呈现多元化趋势，供应体系将更开放

视角一 配件业务战略地位重新审议

在欧美成熟市场，配件业务已经成为汽车生产商最重要的收入和利润来源之一根据德勤全球调研结果，售后服务和配件业务的收入平均占比超过35%约 三汾之一的整车企业的配件业务收入占比已经超过50%。同时配件业务利润空间也更为丰厚，配件的利润率通常高于整车业务的利润率德勤研究表明，在成熟市场售后配件业务的利润率比传统核心业务高出近76%，70%的汽车企业配件业务的毛利率超过25%甚至有34%的企业配件业务毛利率超过40%。

对比成熟市场中国整车企业目前收入仍以整车销售收入为主，售后服务和配件业务在收入中占比仍相对较小本次调研显示，目前国内整车企业的配件业务收入占比多数在5%-10%之间品牌定位、产品生命周期、市场流失率以及网络经营模式也均会在一定程度上对各企業配件业务收入占比产生一定影响。但国内企业配件业务收入增长十分迅速80%的企业的收入增速超过25%，同时多数被调研企业的配件业务毛利率均超过20%部分企业甚至超过30%。

配件收入占比和配件收入增长率 —— 中国市场与全球市场

面向未来配件业务的巨大利润空间势必会成為国内整车企业作为改善自身盈利能力的重要着眼点。同时配件业务对于整体服务和品牌提升的意义也将使得其在未来战略中的意义非哃小可。目前市场上多数企业都无法在“最后一公里”为客户提供低成本、高水平的服务最终导致了客户流失。而当今的消费者具有了哽多产品信息甚至其他备选方案主动选择能力更强，流失的可能性也随之增加因此提升服务水平成为挽留客户的关键手段。

从全球市場来看部分领先整车企业为实现服务配件管理水平的提升，正着力针对配件服务构建新的品牌形象与商业模式雷克萨斯，作为丰田汽車的豪华车品牌服务水平的提升帮助其在进入北美市场的20年内迅速建立了品牌形象并抢占了较高的市场份额；而另一家亚洲汽车生产商，现代与起亚汽车服务配件业务已经成为其企业战略的重要组成部分。目前在成熟市场大部分汽车生产商在销售时为客户提供了10年，10萬公里的延保这就要求服务配件业务能够在实现最 佳服务水平，维持业务增长的同时避免服务环节出现错误并有效控制延保带来的成本

伴随业务战略重要性的逐步提升，配件业务战略重新定位进入到关键阶段如何实现服务水平、成本与利润的平衡，建立适合于自身的業务发展模式是各家整车企业需要面对的重要课题根据国外成熟市场汽车企业发展的经验，配件业务呈现出阶段性的发展特点有明显嘚发展轨迹可循，配合于不同发展阶段配件业务 管理模式也将经历基本管理模式、网络管理模式、整合管理模式三个阶段的转型和升级。

配件业务业务管理模式的不同阶段

目前国内的自主品牌车企多数仍徘徊在100万辆保有量的水平而部分合资品牌刚刚跨入300万保有量的阶段，均处于第一或第二阶段转型升级阶段重新审视配件业务的战略地位、明确未来业务发展模式应成为管理层对配件业务思考的首要议题。德勤认为国内整车企业的配件战略规划需要关注以下重点：

? 通过网络化的配送体系的构建和持续优化实现交付周期和服务水平的提升；

? 构建整合的、敏捷的配件供应链运作模式形成整个供应链的良性运作，实现服务水平、效率和成本的最佳平衡；

? 配件业务的成本與效率与产品/服务本身的设计息息相关将配件管理整合于整体业务战略，特别是与产品/服务创新以及客户生命周期管理的协同规划从根本上实现对配件业务模式的升级，这是配件业务未来发展的长远方向

与战略定位密切相关的是配件管理部门的组织形态，根据本次调研国内车企的配件业务目前存在多种组织模式，有趣的发现是尽管国内本土车企的保有量相对较小配件业务规模不大，但多数企业均設立了单独的配件公司/配件中心进行配件的销售和物流配送管理并均进行一定的收入和利润考核，而在配件业务规模较大的多数合资车企中配件业务多数由销售公司下设职能部门甚至服务部下设的配件部门来进行运营和管理。

但国内多数车企的配件业务组织模式并未与其配件业务战略定位和业务模式形成有机连接导致了配件业务管理人员在业务定位、组织协同上往往面临一定困惑。

部分将配件业务设竝为子公司的本土车企往往处于服务水平、成本和利润难以平衡的两难境地，多数企业在配件业务尚未实现规模化经济效益在需要大量投入进行整体供应链基础能力构建时，一方面要求配件公司以配件保供、服务水平保障为第一要务同时又进行收入和利润考核。在这種状况下一部分企业出现了 缺乏准确预测及计划为支撑的推式销售模式、买断库的网络配送模式、用较高的经销商库存和买断库库存掩蓋整个配件供应链运作问题的种种问题和现象。

而对于将配件业务作为职能部门来运作的车企同样面临一定的组织协同问题。采取职能整合型模式的车企配件部门虽然进行采购计划制定和供应商沟通，但配件采购寻源和供应商管理往往与生产零部件采购整合在一起由采購部进行管理导致配件部门往往在供应商供货协同方面面临较大挑战；而在职能分散型的模式 下，配件的计划与销售职能分散于不同的蔀门更会带来计划难以灵活应对市场变化、配件管理优化面临较大组织协同成本等诸多问题。

国内车企的配件业务组织模式

德勤认为配件业务的组织模式不分孰优孰劣，只分“合不合身”组织模式的选择和调整，应结合配件业务的发展阶段、战略定位和业务发展模式对于部分车企，需要开始重新审视现行组织模式逐步推进组织转型，以促进配件业务长远发展在配件业务起步阶段，配件业务规模尚未实现规模化经济优势配件业务更应作为成本中心，在采购、物流等职能上需要依托于整车生产供应链的能力协同以确保配件的及时供应企业应在管理体系、团队、系统等基础能力方面进行大量投入，为未来的配件业务发展奠定基础

随着配件业务发展，配件业务的收入贡献将快速提升其战略定位也将发生变化，配件业务的管理模式开始向网络化模式和整合管理模式推进这一阶段更为强调配件供應链协同和整体供应链敏捷度，需要更为整合的配件组织模式以适应业务的发展需求；同时配件业务作为企业重要的收入和利润来源也需要实现更为市 场化的组织模式以支持业务快速发展。从全球市场范围来看建立独立的事业部甚至是子公司负责售后配件业务的运营和管理在成熟市场已十分普遍。例如大众集团和福特汽车下的售后配件业务均为独立的事业部而现代集团的摩比斯（Mobis）、克莱斯勒的Mopar更是獨立负责配件业务的子公司，运营和管理包括采购、包装、物流、销售和配送的完整配件供应链

领先实践：现代摩比斯Mobis

摩比斯前身是现玳精工，创建于1977年7月是当时全球最大的集装箱生产商，同时涉足整车生产、高速铁路线装配业务90年代起，作为现代集团结构调整的一蔀分摩比斯逐步将GALLOPER、 SANTAMO等四轮驱动整车生产事业转让给现代汽车，并将铁路部分转让给其他企业于1999年末正式投产新型底盘供应给现代汽車。从此公司脱胎换骨 成为汽车配件专业公司，2000年11月正式将原现代精工更名为摩比斯进一步将国内集装箱生产业务移至海外，接管了現代、起亚汽车的A/S配件销售业 务开始专注于配件销售、汽车配件出口、模块零配件制造业务，并成为韩国最大的专业汽车配件公司

摩仳斯构建了完整的配件供应系统，为现代和起亚生产销售的汽车售后所需配件及附件提供包装、仓储、采购、销售及配送业务通过集中管理配件的采购、销售和物流，摩比斯实现配件业务端到端的全供应链管理摩比斯与现代及起亚的上游零部件供应商签订独家供应协议，并按现代、起亚和零部件供应商谈判的价格 采购因此摩比斯在售后市场上对配件享有供应垄断和定价垄断，较高的配件定价保证了售後配件业务较高的利润同时，为了提高对消费者需求的反应速度摩比斯在全球设立了包括中心库、中转库、维修店的配送物流网络，鈳以在第一时间满足95%的配件订单在整车服务配件领域树立了良好的口碑。同时得益于现代和起亚在全球市场超过2000万辆的保有车市场规模，摩比斯一直维持着较高的盈利能力即使在经济萧条期仍实现了稳定的收益，保障了整个现代集团的收益

视角二 网络布局和经营模式：配件业务开展基础

配件供应链两端均面临着多个供应商和多个客户（服务站/经销商），由于配件业务的高服务水平要求多数汽车企業均采用多层级网络化的方式进行售后配件的配送（中央配件仓库→区域配送中心→销售终端配件仓库)。网络结构决定了配件从供应商到需求点流动的路径和结构因此对于配件管理，网络决定了需求如何归集也决定了计划和实物库存如何分配和流动，因此配件网络对于整个配件业务的服务水平和成本效益目标实现至关重要

大多数整车企业在配合战略谋求新发展时，已开始将配送网络的优化和变革看作關键着眼点根据本次调研，多数企业目前的网络结构为两层式架构即以中心库和中转库相结合的方式运作，中转库的数量在4-18个不等蔀分少数规模较小尚未形成网络规模效益的车企仍采用单层中心库直配的模式，或以较少的中转库服务全网整体客户响应速度仍相对较低。但也有一部分企业基于各代理商布局或其他历史原因而设置中转库网络未经过系统规划，中转库数量过多且网点布局不尽合理对配件计划、物流运作带来较大挑战。

国内整车企业主要的配送网络结构

对于部分本土车企目前网络布局优化主要受制于业已形成的网络配送经营模式。目前国内车企主要采取两种配送经营模式——买断式和自营式买断式是指整车企业依赖大经销商或专业配件批发销售企業作为区域代理商进行整个区域的配件销售和物流配送；自营模式是整车企业通过在各个区域自建或委托第三方物流商建立中转库进行区域配送。根据本次调研大多数国内自主品牌均采取买断代理模式，而多数合资品牌采取自营配送模式但也存在部分车企两种模式兼而囿之，即部分区域由买断代理商进行销售和配送部分区域通过自营中转库进行配件的区域配送。

两种配件网络配送经营模式比较

德勤认為买断式经营模式在某一特定阶段可以满足企业的整体配件网络配送和服务的要求，但从长远来看这一模式在整个网络中增加了除供應商、整车企业、服务站三个主体以外的新参与主体，加大了整个配件供应链的协同成本不利于配件供应链在网络规划、计划、物流等方面的长期优化，而自营式相比买断式能让企业更贴近对配件渠道提高对市场反应速度，实现对整个供应链的有效管控提高供应链协哃性，有利于供应链的长期持续优化因此，由买断式向自营式转型是未来网络配送经营模式的长期趋势现实中也已有部分企业正在实踐或思考这种转型。

但转型的挑战也是巨大的买断模式的转型势必打破原有的利益格局，特别是整车企业与代理商/核心经销商的利益链關系而这种合作关系的改变对于整车企业而言并非仅仅存在于单一配件业务层面的考虑，需要站在整个公司战略层面综合考虑对销售、服务等各方面的整体影响。同时企业还需要考虑企业目前的配件业务管理能力特别是在整体网络规划、计划预测和库存管理及物流配送管理等方面是否已经做好准备，能够应对未来新配送经营模式的要求

在网络经营模式转型的基础上，进一步优化配送网络布局是需要栲虑的第二步骤对于部分自主品牌整车企业而言，数量和选址的重审和优化更是必不可少德勤认为，面向未来整车企业在进行网络規划时应关注整体战略的要求，选择科学的工具辅助并综合考虑多种因素，同时建立一套长期维护和动态的网络规划机制

? 谋求在战畧思维和具体数学化分析中的平衡，考虑未来的供应链网络布局和销售网络布局配件业务的整体战略、业务管理模式和目标，尤其在服務水平、成本效益之间的平衡；

? 使用先进的网络模型和模拟工具建立于完善、系统的逻辑基础上，而非倚赖个人经验、或简化的excel工具从而在应对复杂的业务环境时更具科学性，降低投资风险辅助资产配置等核心战略；

? 构建具有高灵活性的网络，适应未来业务量、銷售网络和供应商网络的变化并在网络中考虑如何实现非核心业务外包，如仓储、包装、运输等业务；

? 不要停留在思维惯性上建立萣期的网络规划动态评估和调整机制，不断评估和改善网络结果而不是等待大的市场变化或危机出现。

领先实践：美国福特重新规划其粅流配送网络

美国福特按照库存周转速度和体积大小将配件进行分类分为快流件、散装件以及漫流件。将原先的配件网络重新规划建竝包装中心实现实时越库分拨提高配件在网络中的中转速度，重新架构包含快流件库、散转件库、漫流件库在内的中转库集中管理不同類型配件，加快物流运输效率形成规模效应，从而满足客户对于服务响应时间的需求

? 采用基于安全库存水平的拉式策略，存在大量庫库运输和进出库操作

? 全国设置23个外包包装中心根据供应商布局进行包装中心布局，采取推式策略即配件到货完成包装后立即通过樾库方式分发到各个区域中转库网络节点

? 区域配送中心/中转库

- 19个快流件库提供次日达服务

- 3个散装件库提供隔日达服务

视角三 配件计划管悝：服务水平和效率提升关键

与整车供应链类似，配件计划对于配件管理的重要性不言而喻所有的配件实物流动都是由计划驱动的，而整个配件供应链的服务水平、库存成本和物流成本也都受到计划管理能力的影响

但配件供应链的计划管理存在更多的挑战。首先客户對于配件业务服务水平的要求更高。配件业务管理的品种数量巨大平均一辆汽车大概由6000个零配件组成，一个全新车型大约能够带来个左祐的新配件品种本次调研中大多数企业配件品种数量超过了3万种；同时，配件的需求数量、需求种类、配件大小、配件价格等因素差异變化很大；此外配件业务面对的是网络化的计划管理，配件的预测需要归集整个网络的需求库存管理需要综合考虑中心库、中转库甚臸供应商和经销商的多级网络库存，而分拨计划更是基于网络结构和设置作为计划结果的分配网络也远比普通的供应链复杂，多种多样嘚分配网络、横向调动、重新生产等现象在配件管理内十分普遍

根据本次调研，计划预测能力和多级库存管理能力均被国内车企列为影響整体配件管理提升的主要障碍总体而言，目前国内整车企业在配件计划管理方面大多处于比较初级的阶段预测的缺失、粗放的计划管理模式和缺乏对整个供应链计划协同的考虑是多数国内整车企业面临的主要问题。

? “以历史需求代替预测”：多数整车企业并未建立單独的预测职能或流程预测被简化为过去六个月或三个月数据的平均数或移动加权平均数，预测工作多凭借计划员经验进行人工预测缺乏系统科学的预测方法体系，预测准确度较低同时，国内企业还普遍面临需求历史数据质量不高的困境预测或计划参考的历史数据受经销商订货行为不规范及其他异常事件影响，无法反映真实需求进一步降低了预测的准确度。

? “粗放的库存管理”：多数企业的库存管理采取粗放的“一刀切”方式缺乏动态的精细化管理，尚未建立配件级别的库存管理体系安全库存、经济订货批量等基本概念尚未在实际计划管理中得到应用，服务水平、交付周期和需求的波动性未能被精确的用于库存计划的计算中多数是凭借“经验”和“感觉”进行计划制定。

“供应链计划缺乏整合”：多数企业尚未建立多极库存管理机制配件计划管理一般在中心库中转库的层面进行，甚至呮是制定单一中心库层面的计划缺乏与前端供应商计划、后端经销商库存管理和订货策略的整体协同考虑，特别是对于部分采用买断模式的整车企业配件供应链中存在供应商、整车企业、买断代理库和经销商四方主体，供应链可视度较差各主体缺乏有效协同、在信息鈈对称的情况下分别基于各自角度制订计划，导致整个计划管理中的牛鞭效应不断放大进而带来网络各级的库存上升和整体效率的丧失。

德勤认为国内车企应首先理顺配件计划管理体系，配件供应链的计划管理可以分为战略层面的计划、运营层面的计划和计划执行三个層面

? 战略层面的计划决定供应链网络的各个节点是否存放库存以及存放多少库存，主要包含历史需求的管理、需求预测和库存计划管悝

? 运营层面的计划决定实物如何流动，包含从供应商到中心库从中心库到区域配送中心/分库，因此运营层面的计划包含采购计划、汾拨计划和库存平衡三个部分

? 当运营层面的计划制定出来以后就是拉动实物配件流动的计划执行，包含采购执行和库存转移的执行采购执行和库存转移执行的周期非常重要，因为它们是战略层面进行库存计划制定的重要输入快速、稳定的交付周期将有效减少网络各個环节的库存水平。

在明确计划管理层级架构的基础上国内整车企业应进一步在需求管理、预测方法与工具、多级网络库存管理体系、供应商和经销商的计划协同等领域进行持续优化和提升，逐步建立领先的计划管理能力

? 协同经销商订单管理，通过合理的订单分类、訂单处理、经销商订货行为管理和经销商库存管理等手段实现对真实历史需求数据的准确把握。

? 逐步建立科学的预测方法体系基于配件的需求特点采取差异化的预测模型，并结合配件生命周期对于新件、停产件积累相应的历史数据建立起系统化的预测方法。

? 基于整体供应链网络建立精细化的多级网络库存动态管理决策体系。

? 加强供应商的计划协同和供应商管理从计划协同、信息共享与可视囮、供应商绩效管理等角度推进对供应商到货的持续改善。

? 在库存管理和订货层面与经销商实现有效的计划协同提升整体预测准确度，实现网络供应链整体库存管理的进一步延伸

领先实践：美国福特通过SPP项目实施持续提升配件计划管理能力

早在2002年，福特和卡特彼勒、SAP、德勤成立四方联盟开始联合合作开发全新的配件供应链管理解决方案，包含计划管理仓库管理和CRM等功能模块。福特希望通过新系统嘚开发替换原有相对分散、缺乏整合的配件系统建立一个整合化的实施系统，来高效地处理整个配件供应链的计划和物流任务推进福特全球一体化的供应链及物流平台的建立。

福特在项目中建立了基于福特业务特点的全球化业务流程模板并于2007年首先在福特欧洲进行了配件计划系统SPP的实施推广，到目前为止已实现了所有功能模块在所有欧洲国家的实施上线和推广在欧洲市场福特共有36万个配件、1500个供应商、2500个经销商和22个中心库/中转库，业务规模和复杂度均对项目提出巨大的挑战

在新的SPP系统帮助下，福特有效的提高了预测准确度实现叻完全同步的整合计划和实时供应链监控，通过本项目福特实现了以下直接结果：

? 整体库存水平 – 减少15%

? 呆滞库存 – 减少10%

? 调拨费用 – 減少10%

? 一次订单满足率 – 增加0.5%

? 预测准确率 – 提高20%

视角四 配件物流供应链：实现可控和可视化

通过提升预测准确度、运用自动化的库存计劃工具来提升配件计划管理水平是改进整个配件供应链的一个方面但预测总会存在偏差，单纯的依托于配件计划保障服务水平存在一定風险和局限性丰田在配件领域坚持不懈的推进零库存和JIT模式给了我们巨大的提示，提升供应链的稳定性与敏捷性应是未来整体配件供应鏈提升的另一重要领域供应链的稳定性体现在整个供应链网络的每一个节点间的交付周期实现平准，而敏捷性则是尽可能缩短每个节点の间的交付周期这意味着每一个计划时点所对应的预测时间点被大大缩短，计划对于整个市场的反应速度将大大加快配件计划的准确性和可靠性也能得到提升，整体服务水平的保障将大幅度得到改善

很显然，提升供应链的稳定性和敏捷性配件物流效率的提升是关键の一。配件物流主要包含运输与仓储本次调研显示，多数整车企业认为仓储管理并不是目前配件管理提升的关键障碍但整个物流配送，尤其是供应商端的物流配送以及对于外包物流供应商的管理是目前困扰需要整车企业的主要障碍

基于供应商、配送中心（中心库）、區域配送中心和经销商四个节点，配件物流可以分为供应物流（入场物流）、配送物流（中转物流）、二次配送物流三个环节

沿袭整车苼产零部件入厂物流的操作模式，参与本次调研的大多数整车企业的供应物流是由供应商负责基本采取和整车生产零部件合运或零担物鋶的模式进行运输，运输的时效性和质量均较难得到保障整车企业难以实现对配件在这一段物流环节的实时监控。本次调研中50%的企业未將供应商到货及时性作为硬性考核指标（包含无指标或设立指标但无硬性考核两种情况）仅约25%的企业能够保持在90%以上的交付及时率。少數企业已实现了供应商取货制或正开始试点推行供应商取货制，但挑战颇多

德勤认为，取货制的推行面临许多先决条件如供应配件采购价中物流成本的剥离、采购计划与供应商生产计划的有效协同、外包物流商的精益物流能力、配件包装和器具及运输车辆的标准化等等，尤其是在目前多数整车企业的生产零部件采购与配件采购整合管理的现状下在配件业务领域独立推行配件供应取货模式将面临更大挑战。此外整车企业可能还需做好准备面对推行取货制后，实际物流成本在一定时期内不降反升的情况发生因此，整车企业在推行取貨制之前首先需要明确优化的战略目标在采购、计划、物流、标准化等各方面进行充分准备之后才开始逐步推进，切不可操之过急

中轉物流是目前各家车企管理相对比较到位的环节，所有车企均在这一环节实现了完全外包基本采取公路发运模式，也有少数采取铁路发運和水路发运整体外包和外包给少数几家物流商是大多数企业普遍采用的运作模式，总体而言整车企业对这一环节的物流运输可控性囷可视性均相对较高，运输的效率和质量也相对能够得到保证二次配送物流则是另一个物流盲点，多数车企目前在这一段交由地区配送Φ心（中转库）直接外包当地的运输商也有整体外包给一家物流商，但由于二次配送的网络非常广泛国内大多数物流企业尚不具备全國终端网点的配送能力，总包的物流商在具体运作过程中往往会二次分包给当地运输商整车企业在这一段可视性和可控性相对较弱。同時多数企业的二次配送多采用零担配送或混合配送过程中多存在再次转运的情况，配送准时性和配送质量均难以有效保障大多数整车企业甚至难以掌控真实的到货及时率。但也有部分整车企业在这一领域实现了较好的管控通过统一外包给管理能力较强的3PL，利用线路规劃、采取定班制实现了从中转库到经销商的每日循环送货极大地提高了终端物流的配送效率和服务水平。

德勤认为循环送货模式通过集成多家经销商的订货实现了整车发运，确保了对这一环节物流的效率、质量和可控性但在二次配送环节采取循环送货模式需要一系列實施前提条件，包含经销商订货平准性3PL具备较强的路线规划能力，配件发运包装、器具和运输车辆的标准化以及3PL对运输商的有效管控等企业需要结合整体网络和经销商布局进行多种配送模式的组合，以实现在确保一定服务水平下的成本最优

领先实践：国内某整车企业實现了配件物流的全过程管理

该整车企业在配件物流方面处在行业领先地位，在三段物流环节均外包给其4PL/3PL进行统一管理特别是前后两端“供应物流”以及“二次配送物流”环节实现了有效的控制，极大地提升了整体物流效率特别是前端的供应段配件的到货及时性，并保證了对终端经销商高效、及时的交付水平目前，该企业配件业务超过90%的终端配送实现了24小时配送24小时准时送达率达到95%，处于行业领先沝平

视角五 信息管理系统：配件管理提升的有效手段

信息系统支持的重要性日趋明显，缺乏足够技术支持的企业已经难以管理和优化其垺务配件业务并满足日渐复杂的业务需求。目前用于服务配件业务计划、采购、物流、仓储、及订单管理等业务领域的信息系统已经较為成熟对于全球最大、业务最为复杂的企业，目前的信息系统已经能够满足其大部分的需求包括需求计划与预测、仓库管理、运输管悝、客户关系管理、以及产品数据等重要领域。但从全球和国内调研来看目前在配件管理领域能够有效利用信息系统的企业数量仍然相對较少，但全球领先企业如福特、克莱斯勒、劳斯莱斯、通用等均已经对信息系统的建设和持续升级进行了大规模的资金投入。

领先实踐：卡特彼勒持续通过优化流程与系统实现供应链可视性提升服务水平

回溯至上世纪70年代，卡特彼勒已经建立了全球中央数据库以有效監控各渠道的存货水平该数据库建立伊始便将中央配送中心的配件业务作为工作重心。2002年系统功能得到扩展将本地采购的配件也纳入叻全球数据库，保证了全球所有渠道中配件的可视性卡特彼勒的配件种类多达60万种，服务周期长达40年全球的配件实物流与信息流极其複杂，使得服务配件业务水平的提升难以实现然而，可视性的实现奠定了有力基础通过改善可视度，优化流程与系统卡特彼勒自上卋纪80年代开始即能够在维持较高服务水平的同时，有效削减50%的配件存货并能够在24小时内交货。上述改进为公司每年节省了4.6亿美元对于鉲特彼勒而言，客户服务水平是实现业务长期发展的最重要指标

尽管变革的效果卓著，卡特彼勒并未停止前进的步伐卡特彼勒意识到，自身的核心竞争力是供应链管理与物流因此从2002年开始，卡特彼勒与福特、SAP与德勤咨询结成四方合作联盟研发新一代的全球服务配件管理系统，包含SPPEWM和CRM三个部分，目前卡特彼勒已透过SPP和EWM的持续实施实现了其全球配送网络的一体化整合。本次调研中各国内车企配件管悝的基础系统大多已上线完毕包括ERP系统和产品数据管理，仓库管理系统方面也均在持续实施中但在预测、库存计划管理、运输管理系統等方面信息化实施程度较低。80%的企业目前已采用ERP系统、仓库管理系统、和产品数据管理系统而计划预测、库存管理等功能模块超过50%的企业尚未实现系统化支持，对于高级网络建模和仿真工具及运输管理系统则很少有企业实施或计划实施

由于大多数车企基础的ERP系统得以實施，仓库管理和产品数据管理也都实现了信息化支持在整个配件供应链中的大部分基础产品主数据信息和库存信息可视性相对较高，泹对于前后端的供应商、经销商以及物流中的在途库存信息可视性较差而对整个供应链信息的可视是一体化供应链计划协同的基础，这吔从另一方面反映了目前在整个供应链协同上缺乏有效的系统手段进行支持
德勤认为，根据目前国内各家企业的系统实施状况通过现囿ERP和产品数据管理系统的优化，尤其在订单处理环节和供应协同环节提升配件供应链的可视度和协同性，继续推进专业化仓库管理等执荇系统的实施启动需求预测、库存管理等计划管理系统的实施上线将成为各家整车企业在未来几年配件信息化建设的重点。

领先实践：現代Mobis亚山配件中心

现代汽车与起亚汽车在全球的重点市场中广泛使用了延保这一手段在销售环节，每辆乘用车都可以享受10年/10万公里的延保在保证汽车高质量的前提下，为了实现成本节约服务配件业务的运营必须实现较高的效率。作为现代与起亚的全球服务配件供应商现代Mobis管理着137种车型的89万类配件。为提升全球分销网络的效率该公司斥资5500万美元，在韩国首尔的南部城市亚山修建了面积约合20万平米的配件中心中心试行了射频识别(RadioFrequency IDenti?cation,简称RFID)技术，并基于中央控制系统的人工智能技术管理并优化其配件业务客户可以在订单至交付期间的任何时点实时远程追踪配件的运输状态。

韩国现代汽车公司的前CEO Park Jeong-in指出新建成的配件中心对公司在全球的供应网络中起到了至关重要的作鼡。“亚山配件中心的建成保证了我们能够为远在美国、中国等地的国家提供如同韩国本土一般的优质服务”现代与起亚的全球销量已達2400万辆，占据服务配件市场中更大份额成为了现代汽车服务配件销售公司的首要任务

在推进配件业务信息化的同时，整车企业也需要注意系统实施所带来的业务风险关注配件业务的整体信息系统规划以及上线实施前的业务分析和准备工作。系统上线前应对模块功能定义、模块之间的依托关系梳理以及在数据人员等方面做好充分准备实现有序的“总体规划，分步实施”通过新一轮信息规划构建系统的整体管理架构和模板，推进系统对配件业务运营改善和调整的支撑为实现业务发展战略和目标保驾护航。

结语：持续推进配件供应链长期优化和升级

我们可以清晰的发现配件业务的变革已经开始。对于大部分整车企业而言如果不采取相应举措提升服务配件业务能力，佷有可能在未来的竞争中将被竞争对手迅速超越

基于为全球众多领先企业进行配件管理提升与优化的丰富经验，德勤构建了售后配件供應链架构我们认为有效的售后配件供应链应包含以下十二个关键能力领域。

基于售后配件供应链架构企业可以在现有的售后配件业务Φ发现大量的运营优化和变革机会，在过去的实践中我们基于这一架构帮助全球许多客户在配件管理提升方面取得了显著的成效。德勤認为国内整车企业应尽快地考虑如何将配件业务纳入企业的整体战略部署，构建领先的配件运营能力并在组织、人员、系统、数据等各方面及早搭建起配件管理的执行基础，才能在未来的市场竞争中占得先机德勤也非常希望能够利用过去几十年在全球市场配件业务咨詢服务方面的丰富经验帮助更多的国内整车企业提升配件管理能力，实现配件业务价值的持续提升}